UPhumama - Tesis Guia para Realizar La Maestria

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
“PROPUESTA DE MANEJO DEL VENDOR MANAGED INVENTORY COMO POLÍTICA

DE GESTIÓN DE INVENTARIOS EN UNA UNIDAD MINERA DEL SUR”
Tesis presentada por el Bachiller:
MIGUEL ANGEL HUALLA MARIÑO
Para optar el grado Académico de Maestro en.

Ciencias: Ingeniería Industrial, con mención en:
Gerencia de Operaciones y Logística
ASESOR:
Mag. Ciro Alipio Villegas Chamorro
AREQUIPA-PERU
2020
DEDICATORIA
A DIOS, que me dio la oportunidad de vivir, y de permitirme llegar

hasta este punto dándome salud para alcanzar mis objetivos.
Este trabajo está dedicado a mis padres Adrián e Isabel por haberme
dado soporte en todo momento, en especial a mi Padre que con su
apoyo y ejemplo desarrollamos cada proyecto de la vida, a todos
ustedes les debo mis logros y agradezco su ayuda en cada momento.
Al Mag. Ciro Alipio Villegas Chamorro, mi tutor de tesis, por
ayudarme en todo momento, brindándome su paciencia y por
asesorarme en el desarrollo de esta Tesis.
A la Universidad Nacional de San Agustín, por ser mi alma mater.
AGRADECIMIENTO
A los estimados ingenieros y docentes que aportaron sus

conocimientos y experiencia para poder desarrollar un profesional
competente en mi persona.
A todas mis amistades que ayudaron a realizar este trabajo de
investigación y a las autoridades de la UNSA, por brindarme
asesoramiento y la oportunidad de llevar esta Maestría.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO 1
ABSTRACT 3
CAPITULO I GENERALIDADES 5
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5
1.1.1 ANTECEDENTES 5
1.1.2 PROPUESTA 7
1.1.3 PROBLEMA A INVESTIGAR 7
1.1.4 JUSTIFICACION 7
1.1.5 OBJETIVO 8
1.1.6 HIPOTESIS 9
1.1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES 9
1.2 MARCO METODOLÓGICO 10
1.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 10
1.2.2 FUENTES DE INFORMACION 11
1.2.3 METODOLOGÍA 12
1.2.4 POBLACION Y MUESTRA 12
1.2.5 REPASANDO LA LITERATURA 13
1.2.6 ENTREVISTA 13
CAPITULO II MARCO TEÓRICO 15

2.1 CADENA DE SUMNISTRO 15
2.1.1 Administración de la relación con el cliente 18
2.1.2 Administración del servicio al cliente 18
2.1.3 Administración de la demanda 19
2.1.4 Cumplimiento de pedidos 19
2.1.5 Administración del flujo de producción 19
2.1.6 Administración de relaciones con los proveedores 20
2.1.7 Desarrollo de productos y comercialización 20
2.1.8 Administración de devoluciones 20
2.2 MODELO DE REFERENCIA SCOR 20
2.3 VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI) 28
2.3.1 ¿Cómo implementar el VMI? 31
2.3.2 Modelos VMI 34
2.4 BULLWHIP EFFECT (EFECTO LÁTIGO) 37
CAPITULO III LA EMPRESA Y DIAGNOSTICO DEL ENTORNO 39

3.1 DESCRIPCION DE LA UNIDAD MINERA DEL SUR 39
3.1.1 ¿Quiénes Somos? 39
3.1.2 Características Operativas 41
3.1.3 El Sector Minero en el Perú 43
3.1.4 Visión de la minería al 2030 44
3.1.5 Descripción del bien o servicio 44
3.2 DESARROLLO DEL ENTORNO 50
3.2.1 Análisis SEPTE 50
3.2.2 Fuerzas competitivas de Porter 57
CAPITULO IV DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 62

4.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA MINERA 62
4.1.1 Descripción de la cadena de suministro 62
4.1.2 Logística de Entrada 64
4.1.3 Análisis estratégico de la cadena de suministro 65
4.1.4 Análisis de la cadena de suministro de acuerdo al modelo de referencia SCOR 65
4.2 PRINCIPALES INDICADORES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN ESTUDIO 92
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS NIVEL UNO DEL MODELO SCOR EN LA PRESENTE
4.3 94
CADENA DE SUMINISTRO
4.3.1 Evaluación del proceso de Planear 94
4.3.2 Evaluación del proceso de abastecer 96
4.3.3 Evaluación del proceso de Distribuir 98
4.3.4 Evaluación del proceso de retornar 100
4.3.5 Evaluación de los 5 procesos nivel 1 del modelo SCOR 101
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA Y ESTRATEGIA DEL VENDOR MANAGED

CAPITULO V 104
INVENTORY
5.1 ANÁLISIS DE INVENTARIOS 104
5.1.1 Análisis para identificar el grupo de investigación 104
5.1.2 Análisis ABC 110
5.2 IMPLEMENTACIÓN DEL VMI 112
5.2.1 ¿Por qué el VMI? 112
5.2.2 Selección de proveedores para implementar el VMI 113
5.2.3 Plan de trabajo para implementación de VMI 115
5.2.4 Planeamiento 119
5.2.5 Ejecución 121
5.2.6 Control 124
5.2.7 Herramienta para la Verificación y Control de Inventarios (ONIQUA MRO-SAP) 126
5.3 CONCLUSIONES DE IMPLEMENTACIÓN DE VMI 126
CAPITULO VI RECONOCIMIENTO EMPÍRICO DE LA PROPUESTA 128

6.1 ENTREVISTAS CON EXPERTOS 128
6.1.1 Resultados Entrevistas 129
6.1.2 CONCLUSIONES 132
6.2 ENCUESTA – CHECKLIST 133
6.2.1 Definición de Criterios a Tomar en cuenta 134
6.2.2 Definir Escala de Valores 134
6.2.3 Creación del Instrumento 135
6.2.4 Análisis e Interpretación de los Resultados 136
CAPITULO VII EVALUACIÓN ECONOMICO FINANCIERA 143

7.1 IMPLEMENTACIÓN DEL VMI 143
7.1.1 Reestructuración del área de planeamiento de abastecimiento de materiales 143
7.1.2 Costo de implementación de Puesto de trabajo VMI y Modulo del ERP-VMI 144
7.1.3 Costo de materiales por implementación del VMI 145
7.1.4 Reducción de costos de Devoluciones 146
7.1.5 Reducción de costos Horas Hombre por Devoluciones 148
7.1.6 Valor Monetario de Activos Inmovilizados 149
EVALUACIÓN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA EN LA CADENA DE
7.2 150
SUMINISTRO
CAPITULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 153

8.1 CONCLUSIONES 153
8.2 RECOMENDACIONES 154
BIBLIOGRAFÍA 156
GLOSARIO DE TÉRMINOS 160
ANEXOS 162
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Variables de Investigación 10
Tabla 1.2 Muestreo 12
Tabla 3.1 Consumo histórico de cobre refinado, 2008-2017 (Mt) 48
Tabla 3.2 Proyección de la demanda del cobre refinado, 2018-2028 (Mt) 49
Tabla 3.3 Conclusiones Variables Entorno Social 51
Tabla 3.4 Conclusiones Variables Entorno Económico 52
Tabla 3.5 Conclusiones Variables Entorno Político 52
Tabla 3.6 Conclusiones Variables Entorno Tecnológico 55
Tabla 3.7 Conclusiones Variables Entorno Ecológico 56
Tabla 3.8 Análisis de las barreras de entrada. 57
Tabla 3.9 Análisis del poder de negociación de los clientes 58
Tabla 3.10 Análisis del poder de negociación de los proveedores 59
Tabla 3.11 Análisis de Sustitutos 59
Tabla 3.12 Rivalidad entre competidores 60
Tabla 3.13 Evaluación general 61
Tabla 4.1 Grupos de Inventario 64
Tabla 4.2 Ejemplo Plan de Conteo Cíclico 88
Tabla 4.3 Retornos de Inventario 91
Tabla 4.4 Indicadores Cadena de suministro Unidad Minera 92
Tabla 4.5 Evaluación de atributos del proceso de planear 94
Tabla 4.6 Evaluación de atributos del proceso de abastecer 96
Tabla 4.7 Evaluación de atributos del proceso de distribuir 98
Tabla 4.8 Evaluación de atributos del proceso de retornar 100
Tabla 4.9 Evaluación de procesos nivel uno del modelo SCOR 101
Tabla 5.1 Valor de Consumo y Valor de Stock 106
Tabla 5.2 Rotación de Inventarios 106
Tabla 5.3 Cantidad de materiales en StockOut Setiembre-Octubre 107
Tabla 5.4 Valor por Grupos de Inventario en Almacenes Mina 107
Tabla 5.5 Cantidad de Materiales por Grupo de Inventario 108
Tabla 5.6 Clasificación ABC según Valor 110
Tabla 5.7 Clasificación ABC por Fabricante 110
Tabla 5.8 Fabricantes a considerar para esta Tesis 111
Tabla 5.9 Posibles Proveedores 114
Tabla 6.1 Datos entrevistados 128
Tabla 6.2 Criterios de Evaluación 134
Tabla 6.3 Valoración de Criterios 134
Tabla 6.4 Instrumento de Validación 135
Tabla 7.1 Costo Planilla Analista de Inventarios 143
Tabla 7.2 Costo Planilla Coordinador de Garantías 144
Tabla 7.3 Valor en Devoluciones por Fabricante 147
Tabla 7.4 Costo HH en Devoluciones 148
Tabla 7.5 Escenario Pesimista Evaluación Financiera 150
Tabla 7.6 Escenario Moderado Evaluación Financiera 151
Tabla 7.7 Escenario Optimista Evaluación Financiera 151
ÍNDICE DE FIGURAS
Integración y gestión de los procesos de negocio a través de la cadena

Figura 2.1 16
de suministro
Figura 2.2 Los Niveles de procesos según modelo SCOR 21
Figura 2.3 Procesos Nivel 2 según el modelo SCOR 23
Figura 2.4 Elementos Flujo de información VMI 32
Figura 2.5 Modelo Colaborativo 34
Figura 2.6 Modelo de Transferencia por Mandato 35
Figura 2.7 Etapas básicas del modelo totalmente automatizado 35
Figura 2.8 Estrategias de Gunasekaran 38
Figura 3.1 Valores de la Empresa 40
Figura 3.2 Procesos de la Empresa 41
Figura 3.3 Operación Minera Procesos 42
Figura 3.4 Productos Semiterminados de Cobre 46
Figura 4.1 Flujo de Materiales 63
Figura 4.2 Cadena de Valor Minera 63
Figura 4.3 Logística de Entrada Eslabones 64
Figura 4.4 Cadena de Logística de Entrada 64
Figura 4.5 Cadena de suministro Unidad Minera del Sur (Adaptado de SCOR, 2011) 66
Figura 4.6 Diagrama de Flujo del proceso de planificación 67
Figura 4.7 Diagrama de Flujo del Procesos de Catalogación 74
Figura 4.8 Plano Almacén Planta Concentradora 78
Figura 4.9 Plano Almacén Surplus 79
Figura 4.10 Plano Almacén Reactivos 79
Figura 4.11 Plano Almacén Spool 80
Figura 4.12 Plano Almacén Mina 80
Figura 4.13 Plano Grifo de Combustible 81
Figura 4.14 Plano Almacenamiento Neumáticos 82
Figura 4.15 Fotografía almacén Planta 82
Figura 4.16 Ciclo de almacenamiento 83
Figura 4.17 Valor de Recepción y Valor de Despacho 89
Figura 4.18 Diagrama de brechas del proceso de planear 95
Figura 4.19 Diagrama de brechas del proceso de abastecer 97
Figura 4.20 Diagrama de brechas del proceso de distribuir 99
Figura 4.21 Diagrama de brechas del proceso de retornar 100
Figura 4.22 Diagrama de brechas de procesos nivel 1 del modelo SCOR 102
Figura 4.23 Cadena de suministro actual 102
Figura 4.24 Cadena de suministro propuesta 103
Figura 5.1 Proceso Planeamiento 120
Figura 5.2 Modelo General Resumido Ejecución 121
Figura 5.3 Diagrama de Proceso de Abastecimiento VMI 123
Figura 5.4 Penalidades 125
Figura 7.1 Valor a 3 años Analista de Inventarios 144
Figura 7.2 Valor a 3 años Coordinador de Garantías 144
Figura 7.3 Gastos referentes a licencias SAP 145
Figura 7.4 Gasto de consignación por consumo estimados 146
Figura 7.5 Gasto en Devoluciones Estimado 147
Figura 7.6 Gasto HH en Devoluciones 149
Figura 7.7 Valor del Activo Inmovilizado 149
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 Exportaciones mineras en el Perú 43
Gráfico 3.2 Porcentaje de consumo del cobre por país, 2017 47
Gráfico 3.3 Consumo histórico de cobre refinado, 2008-2017 (Mt) 48
Gráfico 3.4 Proyección de la demanda del cobre refinado, 2018-2028 (Mt) 49
Gráfico 3.5 Pronóstico del Precio del Cobre 52
Gráfico 4.1 Valor de Inventario/Consumo Histórico a Octubre 2017 69
Gráfico 4.2 Variación del Inventario 69
Gráfico 4.3 Valor de Inventario por el Tipo MRP(Set-2017) 75
Gráfico 4.4 Rotación de Inventario 78
Gráfico 4.5 Balance de Inventario Recepción vs Consumo 90
Gráfico 4.6 Stock de Retorno a Almacén 91
Gráfico 5.1 Turn Over 107
Gráfico 5.2 Valor de Inventario por MRP Group 108
Gráfico 5.3 Gráfica Pareto Fabricantes 111
Gráfico 5.4 Evaluación de proveedores para implementación de VMI 114
Gráfico 6.1 Puntuación Pregunta 1 136
RESUMEN EJECUTIVO
La importancia de la cadena de abastecimiento es un factor clave en la generación de valor

y competitividad sostenible a través del tiempo, las cuales contribuyen al desarrollo de las
organizaciones y del país.
Para ser competitivos las organizaciones cada vez tienen que diseñar sus modelos de
negocios y servicios, para que estos brinden la más alta especialización en su sector, promuevan el
uso en tecnologías limpias, y mejoren el suministro para el control de sus procesos.
Esta tesis tiene como objetivo explorar la capacidad de las adaptaciones de VMI en una
Unidad Minera del Sur. Se realizan entrevistas semiestructuradas para obtener apoyos prácticos
para esta investigación, además de los marcos teóricos relevantes. Los encuestados
pertenecientes a la cadena de suministro son elegidos para obtener reflexiones esenciales y una
mayor credibilidad de los resultados empíricos.
Es así que este trabajo consta de 7 Capítulos:
En el Capítulo I: Se da a conocer las Generalidades de la Tesis. Se describe el objetivo General

y secundarios los cuales enmarcan del desarrollo de la investigación.
En el Capítulo II: Se realiza la elaboración del Marco Teórico recabando información de

conceptos clave del Vendor Managed Inventory, así como definiciones relacionadas con el Sector
Minero y herramientas utilizadas en la presente tesis.
En el Capítulo III: Se detalla la Misión, Visión y Valores de la Empresa en Análisis SEPTE del
Sector, Se describe el entorno en el cual se Desarrolla la minería, la situación actual y evolución
mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter.
En el Capítulo IV: Se describe el bien ofrecido desarrollando un análisis de la cadena de

Suministro; así como el modelo de referencia SCOR aplicado a esta Cadena de Suministro
identificando las brechas entre los Procesos Planificar, Abastecer, Distribuir y Retornar.
PAG. 1
En el Capítulo V: Se desarrolla un Análisis de Inventarios para identificar el grupo de
Investigación y desarrollar la propuesta de mejora la cual está orientada a reducir los inventarios
usando la metodología VMI, reducir los costos modificando el proceso de Logística Inversa sin
afectar el nivel de servicio ofrecido por la empresa en análisis.
En el Capítulo VI: Se reconoce empíricamente la propuesta haciendo uso de las Encuestas a

Personas relacionadas directamente con el Control y Manejo de Inventarios, así como La entrevista
Cara a Cara con personas que conocen el funcionamiento total del área de esta empresa.
En el Capítulo VII: Se desarrolla la evaluación financiera de la propuesta de mejora

identificando los costos de implementación, así como los ahorros, se desarrollan 3 escenarios de
evaluación.
En el Capítulo VIII: se identifican las conclusiones y recomendaciones de la tesis a realizar.
PALABRAS CLAVE: Política de Inventarios, VMI, Cadena de Suministro, Inventario Administrado por
Proveedores.
PAG. 2
ABSTRACT
The importance of the supply chain is a key factor in generating value and sustainable
competitiveness over time, which contribute to the development of organizations and the country.
To be competitive, organizations increasingly have to design their business and service

models, so that they provide the highest specialization in their sector, promote the use of clean
technologies, and improve the supply for the control of their processes.
This thesis aims to explore the capacity of VMI adaptations in a Southern Mining Unit. Semi-
structured interviews are conducted to obtain practical support for this research, in addition to the
relevant theoretical frameworks. Respondents belonging to the supply chain are chosen to obtain
essential reflections and greater credibility of empirical results.
This is how this work consists of 7 Chapters:
In Chapter I: The Generalities of the Thesis are announced. The General and secondary
objectives are described, which frame the research development.
In Chapter II: The Theoretical Framework is prepared by gathering information on key

concepts of the Vendor Manged Inventory as well as definitions related to the Mining Sector and
tools used in this thesis.
In Chapter III: The Mission, Vision and Values of the Company in SEPTE Analysis of the Sector
are detailed, the environment in which mining is developed, the current situation and evolution is
described through the analysis of the 5 forces of Porter.
In Chapter IV: The good offered is described by developing an analysis of the Supply Chain;
as well as the SCOR reference model applied to this Supply Chain identifying the gaps between the
Plan, Supply, Distribute and Return Processes.
In Chapter V: An Inventory Analysis is developed to identify the Research groups and develop
the improvement proposal which is aimed at reducing inventories using the VMI methodology,
PAG. 3
reducing costs by modifying the Reverse Logistics process without affecting the level of service
offered by the company in analysis.
In Chapter VI: The proposal is empirically recognized using the Surveys of People directly
related to Inventory Control and Management, as well as the Face-to-Face interview with people
who know the total operation of the area of this company.
In Chapter VII: The financial evaluation of the improvement proposal is developed identifying
the costs of implementation as well as the savings, 3 evaluation scenarios are developed.
In Chapter VIII: the conclusions and recommendations of the thesis to be carried out are
identified.
KEY WORDS: Inventory Policy, VMI, Supply Chain, Vendor Managed Inventory.
PAG. 4
CAPITULO I:
GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1.1.1 ANTECEDENTES:
La empresa minera de estudio es de gran envergadura, se espera que sea uno de los
activos de cobre más importantes a nivel mundial, en términos de producción. En el sector
minero, los desechos y los problemas relacionados con la logística y la gestión de la cadena de
suministro se encuentran ampliamente, y son algunos de los factores importantes que
interfieren para mejorar la eficiencia y la productividad dentro del sector.
A pesar de que la Logística en la Industria Minera se ha discutido con frecuencia, la
posibilidad de aumentar el rendimiento de las actividades Logísticas es bastante alta. Casi
siempre es rentable estudiar a fondo el sistema operativo actual que tiene la empresa y
desarrollar sus procesos de acuerdo con la logística y los conceptos lean.
Según (1) Cayo Ricardo (2016) Al tener la minería muy pocos clientes externos, la
gestión logística debe estar orientada a los clientes o usuarios internos que se encuentran
en las unidades operativas o instalaciones; proveyéndoles, en el menor tiempo posible,
todo lo que requieren para producir a la capacidad límite de cada mina, pero siempre
pensando en el superávit de la empresa. Algunas empresas ya comienzan a darse cuenta
que el área de Supply Chain Management maneja hasta el 70% de los costos de una
empresa en el abastecimiento de materiales, equipos, repuestos y servicios, lo cual
significa administrar millones de dólares. Por lo tanto, esta área es completamente
estratégica, ya que en minería es muy difícil aumentar las ventas y solo queda reducir los
costos de toda la cadena.
En la mayoría de las minas, toda la gestión de servicios -como mantenimiento, comedores,

hospital, lavandería y transporte en mina, pertenecen al área de Operaciones, por lo tanto, el
Gerente de Operaciones tiene que estar preocupado pensando en la reparación de los equipos,
Componentes, motores, y servicios; en lugar de estar concentrado en la explotación,
planeamiento, producción de mina y reducción de costos operativos.
PAG. 5
En el Sector Logístico Minero quedaría poder reducir los inventarios, aumentar el nivel de
servicio, evitar roturas de stock, reducir costos de transporte, reducir reclamos a proveedores,
reducir devoluciones por tanto la empresa tendrá mayores utilidades.
El Sector minero sufre problemas de Logística relacionados con el Manejo de Materiales
y otros productos utilizados durante las Operaciones. Uno de los problemas más comunes en
esta industria es la incapacidad de los Proveedores de entregar los materiales en el momento
adecuado y tiempo correcto.
El inventario administrado por el proveedor (VMI), comparado con los métodos de
logística de transición y de administración de la cadena de suministro, es simplemente un
enfoque en el que los clientes transfieren trabajos masivos generados por la administración de
inventarios a los proveedores. VMI ofrece abundantes potenciales para minimizar las
actividades logísticas (reducir el tamaño de las cadenas de suministro) y optimizar los
desempeños de las actividades logísticas (transporte, inventario y gestión de almacenes,
productividad y eficiencia, minimizar el efecto de látigo, etc.), lo que conduce a una
minimización el costo de operar todo el sistema logístico, un aumento en la calidad del proceso
logístico y mejores resultados de desempeño logístico (Waller et al.1999). VMI ha sido bien
adaptado y desarrollado en industrias como la industria automotriz. Ayuda a mejorar la
eficiencia de trabajo general de toda la cadena de suministro, que también se desea en la
industria minera, Sin embargo, casi no se realizan investigaciones sobre las adaptaciones de
VMI en el sector minero.
Algunos proyectos a mencionar donde se aplica el VMI son Investigaciones aplicadas a

Sectores Agrícolas Rurales (Evaluación del inventario administrado por el proveedor (VMI) en
entornos no tradicionales mediante simulación, Peter B.Southard- Scott R.Swenseth 2008). Así
como investigaciones en el Sector Hidrocarburos (Propuesta de Aplicación del VMI como
política de gestión de inventarios en una empresa concesionaria de gas natural en el sector
doméstico en lima metropolitana y callao, Flores Luis-Mantilla Henry-Ramiréz Manuel-Sánchez
Henry 2018). El estudio comparó los costos de los sistemas de inventario utilizados en la
práctica por las empresas con los posibles sistemas con tecnología. Los datos se utilizaron para
construir la distribución de la demanda para los modelos de simulación de eventos discretos de
PAG. 6
los sistemas de suministro. El desempeño se midió en costos de inventario, costos de entrega y
desabastecimientos. El estudio descubrió que las alternativas de VMI superaban los métodos
de entrega tradicionales y que el uso de dicha tecnología podría justificarse económicamente
en muchos problemas logísticos relacionados con los patrones de demanda variables a través
del ahorro de costos creado.
Sin embargo, casi no hay proyectos para verificar la capacidad de VMI en el Sector Minero,
explicar los beneficios de las adaptaciones de VMI y proponer recomendaciones para la
implementación de VMI en la industria Minera en general. Con el fin de motivar a la industria
a adaptar el VMI, es crucial presentar los beneficios de las adaptaciones de VMI y el soporte
con recomendaciones prácticas.
1.1.2 PROPUESTA
La presente Tesis tiene como objetivo explorar conceptos relacionados con el

modelamiento de estándares y buenas prácticas a través de herramientas como el modelo de
referencia SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) y conceptos claves como VMI
(Vendor Managed Inventory) con el fin de realizar una propuesta de mejora en la cadena de
suministro para una empresa minera del sur. La propuesta se enfoca en la reducción del valor
de inventario y la optimización del costo en sus operaciones sin afectar el nivel de servicio.
1.1.3 PROBLEMA A INVESTIGAR
¿Es posible que al implementar el Vendor Managed Inventory en una empresa Minera se
reduzca el valor de inventario, días de inventario y costos operativos sin afectar el nivel de
servicio?
1.1.4 JUSTIFICACION
• IMPORTANCIA:
El sector minero en nuestro país está en auge; El Perú posee 49
proyectos mineros valorizados en US$ 58.500 millones, pero solo tres de ellos empujarán el
PAG. 7
crecimiento de la inversión privada para 2019, que se estima en un incremento de entre 7,5%
y 8%. La inversión minera crecerá en un 23 % este año cuatro puntos más que el 2018.
La competitividad en el sector aumentará y no solo será necesario ser eficiente; existirá
la imperiosa necesidad de superarse a sí mismo como empresa. Para mejorar la eficiencia y la
productividad dentro del sector será necesario un enfoque bien desarrollado y adaptado para
la logística y suministro.
• ACTUALIDAD:
Las empresas muestran grandes intereses en el método VMI, ya que VMI podría
potencialmente ayudar a obtener más negocios y asegurar una cooperación a largo plazo de
los proveedores. Además, VMI tiene una gran posibilidad de resolver problemas de logística y
gestión de la cadena de suministro en el sector minero, ya que tiene grandes habilidades para
reducir la carga de trabajo y proyectar gestores, mejorar la previsión de la demanda, reducir
días de inventario, etc.
• FACTIBILIDAD:
o Acceso a la información: La riqueza de la información con que se cuenta está basada

en la experiencia que he ganado a lo largo de 4 años de trabajo dentro del Área de Almacenes,
Planeamiento e inventarios de una Unidad Minera del Sur del País.
También con información bibliográfica sacada de Libros, Internet, datos de la Empresa
Minera, así como entrevistas y reuniones con especialistas del Sector.
o Economía: Para el financiamiento de todo este trabajo de Investigación se cuenta

con recursos propios.
1.1.5 OBJETIVO
• OBJETIVO GENERAL
o Proponer el Manejo del Vendor Managed Inventory como Política de Gestión de

Inventarios para una empresa minera del Sur.
• OBJETIVO ESPECIFICOS
PAG. 8
o Describir las características generales del Estudio.
o Elaborar el Marco Teórico referente a conceptos claves relacionados al Vendor
Managed Inventory.
o Describir la empresa, el bien y realizar el análisis del entorno actual del sector
minero.
o Evaluar y diagnosticar la cadena de suministro de la empresa minera mediante el
modelo SCOR, con lo cual se identificarán oportunidades de mejora.
o Realizar la Propuesta identificando el Grupo de Investigación, así como los
Potenciales Proveedores.
o Conseguir el reconocimiento empírico de la propuesta de Manejo de VMI en la
empresa Minera del Sur mediante entrevistas y encuestas a especialistas del Sector.
o Realizar una Evaluación financiera de la propuesta.
o Realizar las conclusiones y proponer recomendaciones referentes al Estudio.
1.1.6 HIPOTESIS
“DADO QUE actualmente la empresa minera del sur del país presenta altos niveles de
inventario ES POSIBLE QUE al proponer el manejo del Vendor Managed Inventory como política
de gestión de inventarios, reduzca el valor de inventario y los costos operativos sin afectar el
nivel de servicio.”
1.1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES
• La investigación se enfoca en la cadena de suministro de materiales requeridos para la

operatividad y disponibilidad de Equipos para las Operaciones Mineras.
• La evaluación de los procesos nivel uno del modelo SCOR: planificar, abastecer, distribuir y
retornar.
• Acceso a información relacionada a indicadores, estructura de costos y niveles de
inventarios del año 2017.
• No se cuenta con información para realizar el Benchmarking con empresas del rubro en el
país debido a que no existen muchas investigaciones respecto al tema.
PAG. 9
• Hubo un número limitado de entrevistados disponibles para estudios empíricos. Tenemos
varios miembros de la cadena de suministro de esta Unidad Minera que estuvieron
involucrados.
• Además, hubo recursos limitados y tiempo disponible para el proyecto, ya que se trata de
un proyecto de tesis de maestría.
1.2 MARCO METODOLÓGICO

1.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN:
El presente estudio implicaría una investigación de tipo correlacional descriptivo y de
diseño no experimental. Esto nos ayudará a recolectar, analizar y construir elementos que
faciliten la creación de la Propuesta de Manejo de Vendor Managed Inventory como Política
de Gestión de Inventarios, teniendo como objeto de estudios una Empresa Minera del Sur.
La investigación propuesta en esta tesis se divide en 2 fases: la primera de carácter

correlacional en la que se comprueba la hipótesis general. Se busca establecer la relación entre
las variables cuantitativas como cualitativas vistas en la tabla 1.1.
El análisis situacional e identificación de problemas del tipo de empresa materia de
estudio permitirá desarrollar la 2da fase sugiriendo métodos y estrategias para el modelo VMI
como respuesta a los problemas identificados. De esta forma podemos considerar esta
investigación como descriptiva ya que podemos identificar propiedades y características
propias de una comunidad en un espacio y tiempo claramente definido.
• CUALITATIVA:
En consecuencia, encuestas y la entrevista cara a cara que se cree que es la mejor forma
de adquirir datos para la investigación cualitativa, se decidió utilizar como táctica de
investigación para este proyecto.
Tabla 1.1: Variables de Investigación
PAG. 10
VARIABLE VARIEABLE DEFINICION CONCEPTUAL INDICADORES
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
Situación Actual y Levantamiento de información o Análisis Septe
análisis de la empresa y el sector.
o Fuerzas De Porter
o Procesos Nivel 1
Evaluar y diagnosticar Análisis de la Cadena de SCOR.
“Manejo del Vendor la cadena de Suministro de la empresa.
Managed Inventory Suministro o Propuesta de
como Política de
Manejo de VMI al
Gestión de
Plantear la Propuesta ajustada a MRP Group.
Inventarios en una
Unidad Minera del Diseñar la Propuesta la empresa de estudio, así como
Sur” de VMI adecuado el sector. o Evaluación
Financiera -
Escenarios.
Verificar la capacidad Reconocer Empíricamente la

de VMI en Unidad Propuesta de manera cualitativa o Encuestas-Check list
Minera del sur. y cuantitativa
o Entrevista Cara a
Cara
Fuente: Elaboración Propia
1.2.2 FUENTES DE INFORMACION
• Fuentes Primarias:
Hacemos referencia a la información obtenida directamente por el personal de esta

empresa, Funcionarios del Área Planeamiento, Inventario y Almacenes de esta Unidad
Minera. Y mediante información directa por parte del investigador que tiene accesos a
indicadores y niveles de inventario.
• Fuentes Secundarias:
Comprende información relacionada a Libros, Artículos, Tesis relacionadas con el

Vendor Managed Inventory aplicado en distintos rubros que sirven como fundamento para
esta Investigación y el desarrollo de la Propuesta.
PAG. 11
1.2.3 METODOLOGÍA
Es así que se representan las etapas Metodológicas a realizar:
1. Definicion de la Investigación
2. Planteamiento del Problema
3. Recopilación de Información
4. Elaboración del Marco Teórico
5. Formulación de la Hipótesis
6. Análisis de la Información
7. Interpretación de Resultados
8. Desarrollar la Propuesta de Manejo de VMI como Política de Gestión de Inventarios en una

Empresa Minera del Sur
9. Reconocer empíricamente el Modelo VMI para una Empresa
Minera del Sur
10. Evaluar la Propuesta para una Empresa Minera del
Sur
11. Redaccion de Informe Final, Conclusiones
1.2.4 POBLACION Y MUESTRA

La población está compuesta por:
• Teorías a los diferentes temas relacionados a la investigación

• Funcionarios del Área Planeamiento, Inventario y Almacenes de la Unidad Minera, así como
Personal Proveedor relacionado directamente con el Proceso.
Tabla 1.1: Muestreo

Población Cantidad
Personal relacionado al
9
Proceso
TOTAL 9
PAG. 12
• Muestra:
El diseño y cálculo del tamaño muestral permitirán realizar estimaciones en los

resultados totales con un margen de error de +-5% con un nivel de confiabilidad del 95% al
asumir la máxima dispersión en los resultados(p/q=1)
n=_______(1.96)2(0.5)(0.5)(9)______
(0.05)2(9-1)+(1.96)2(0.5)(0.5)
n>8
1.2.5 REPASANDO LA LITERATURA:
Para obtener conocimiento de lo que ya se conoce en el área que le interesa a este proyecto,
se realizó una revisión de la literatura. La revisión de la literatura confirmó la credibilidad de esta
tesis, ya que es el conocimiento aprobado del área de investigación de otros.
La revisión de las literaturas / teorías existentes se realizó para obtener la primera impresión
de la comprensión de la definición de VMI, sus ventajas e inconvenientes, la implementación de
VMI, sus factores sucesivos, etc. en industrias distintas a la industria minera. Los conocimientos
fundamentales de las características de la industria minera, y la logística y la gestión de la cadena
de suministro en la industria minera también se aprendieron durante la revisión. Las palabras clave
se definieron en relación con las áreas de investigación, que se mencionan anteriormente, y se
utilizaron para búsquedas en la literatura. El conocimiento obtenido de investigadores anteriores
se interpretó y se empleó en esta tesis con una cita adecuada y se incluyó en la lista de referencias
con información relevante.
1.2.6 ENTREVISTA:
PAG. 13
La entrevista es uno de los métodos más importantes para los proyectos de investigación,
que es una estrategia esencial de recolección de datos para la investigación cuantitativa y
cualitativa (por ejemplo, Yin, 2004; y Bryman, 2008). Se realizaron entrevistas semiestructuradas
como la técnica principal para obtener información de primera mano de esta Unidad Minera.
Durante este tipo de entrevistas, se predefinieron una serie de puntos a tomar en cuenta antes de
las entrevistas, ya que la orientación general y las secuencias de preguntas podrían variar según la
condición real de las entrevistas. Las preguntas abiertas se diseñaron y formularon durante las
entrevistas, lo que significa que los entrevistados pueden ofrecer opiniones personales sobre
ciertas preguntas e incluso presentar sus propuestas (Yin, 2004).
Toda la cadena de suministro de esta Unidad Minera consta de tres grupos principales de
miembros: fabricantes y / o proveedores, Proveedores de Servicio Mantenimiento o Usuarios y la
empresa Minera. Naturalmente, cada uno de ellos tiene sus propios objetivos e intereses. Dado
que las preguntas de investigación del proyecto cubren toda la cadena de suministro en esta
Unidad Minera; por lo tanto, es importante tener al menos un representante de cada grupo.
Hubo 3 entrevistas en total y todas se realizaron cara a cara; agregamos 9 encuestas a

funcionarios del Área y Personas relacionadas al Proceso.
La información de las entrevistas se registró empleando una grabadora de voz con el permiso
de los entrevistados para utilizarla únicamente en el estudio de investigación del entrevistador. Los
datos / información se recopilaron ingresando respuestas para cada Punto del temario de la
entrevista y se analizaron con el apoyo de las teorías aprendidas de la revisión de la literatura.
PAG. 14
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1 CADENA DE SUMNIISTRO
Atendiendo a la definición del Council of Supply Chain Management Professionals

(CSCMP) por “Cadena de Suministro” entendemos: los diferentes eslabones que suceden en una
compañía, que van desde las materias primas no procesadas hasta los productos terminados que
llegan al consumidor final.
Además, según Antón Raquel (2008) Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los
clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual
que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de
materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.
David Blanchard (2010) define a la cadena de suministro como: “La secuencia de

eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es
concebido hasta que es consumido. La Cadena de Suministro no está limitada a empresas
manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto productos tangibles como
«servicios intangibles que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de
productos y servicios”.1
Abdi Hassan Samireh (2014) afirma que La importancia y trascendencia que tienen
las Cadenas de Suministro en el entorno actual de negocios se ha vuelto fundamental, al
grado en que la competencia en el mundo moderno ya no es entre productos, sino de
Cadena de Suministro contra Cadena de Suministro. Se ha comprobado que las empresas
que destacan en ventas son las que le han apostado a mejorar su cadena de suministro. 2
De acuerdo a la Supply Chain Resource Cooperative (2017), la gestión de la cadena de

suministro es la gestión activa de actividades en la SC para generar una ventaja competitiva
sostenible y maximizar los valores para el cliente. Representa un esfuerzo dentro de los
pensamientos de las organizaciones que trabajan en la SC para desarrollar esta Cadena y ejecutarla
________________________________________________________________________________ PAG. 15
1 Blanchard David(2010). Supply Chain Management Best Practices, 2nd. Edition, John Wiley & Sons,
2 Hassan Samireh Abdi (2014) GESTIOPOLIS - “Gestión de la cadena de suministros”
de una forma eficiente. La actividad de la SC administra todo, desde el desarrollo,
aprovisionamiento, procesos, producción logística asi como los ERP o Sistemas de Información
necesarios para administrar estas actividades.
De acuerdo a American Production and Inventory Control Society (2016), APICS por sus siglas
en inglés, la SC es una red global manejada para entregar servicios o productos desde insumos,
materias primas hasta el cliente final por flujos diseñados de información, distribución monetaria
y física. La Administración de la SC es la planificación, diseño, ejecución y control de las actividades
con el fin de crear valor, crear una infraestructura competitiva, aprovechar la globalización de la
logística, sincronizar la demanda con el abastecimiento y monitorear el desempeño globalmente.
De las cinco definiciones presentadas entendemos que la SC es la unificación de diferentes

fases dentro del proceso por dónde fluye materiales, servicios, información y dinero; desde los
proveedores de insumos o materias primas hasta el usuario final. Su objetivo es maximizar el valor
de todos los actuandos de la SC y varios otros inmersos en estos procesos.
La cadena de suministro tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades del cliente
final de la mejor manera posible. Lo anterior incluye los siguientes subjetivos:
• Entregar los bienes y servicios a tiempo
• Evitar las pérdidas o mermas innecesarias
• Optimizar los tiempos de distribución
• Manejo adecuado de inventarios y almacenes
• Establecer canales de comunicación y coordinación adecuados
• Hacer frente a cambios imprevistos en la demanda, oferta u otras condiciones3
Figura 2.1: Integración y gestión de los procesos de negocio a través de la cadena de suministro
________________________________________________________________________________
PAG. 16
3 Roldán Paula (2010). “Cadena de suministro - Objetivo de la cadena de suministro“
,
Fuente: Integración de la Cadena de Suministro. Martha C. Cooper – Lambert Douglas y
Pagh Janus (1998)
• Administración de las relaciones con los clientes (Customer relationship management)
• Administración del servicio al cliente (Customer service management)
• Administración de la demanda (Demand management)
• Cumplimiento de las órdenes de pedido (Order fulfillment)
• Administración del flujo de manufactura (Manufacturing flow management)
• Administración de las relaciones con los proveedores (Supplier relationship

management)
• Desarrollo de productos y comercialización (Product development and comercialization)
• Administración de las devoluciones (Returns management)
PAG. 17
De acuerdo con Young, R. R. & Esqueda, P. (2005) “La gestión de las cadenas de
suministro globalizadas es un concepto que no se encuentra con facilidad en la literatura
especializada dado que son inherentemente complejas, son con frecuencia inflexibles e
inherentemente vulnerables a interrupciones y perturbaciones. Es esta complejidad y
singularidad de las cadenas de suministro son las que la convierten en un ámbito poco o
vagamente estudiado, es de este modo la literatura actual acerca de su gestión o
administración es bastante generalizada o en varias industrias netamente casuística. 4
Una cadena de suministro con éxito necesita cambiar las funciones individuales a procesos
de integración dentro de los procesos clave de la SC. En varias de las Organizaciones más exitosas
las administración y gestión ha alcanzado la optimización del flujo de materiales implementando
un enfoque referido a los procesos de negocio (Lambert, Cooper y Pagh, 1998).
Estos procesos de negocios referidos por Lambert, Cooper y Pagh se muestran en la figura
2.1, integrados tanto dentro de las organizaciones como entre los clientes y proveedores y se
detallan a continuación:
2.1.1 Administración de la relación con el cliente
Genera la estructura de como se debe desarrollar y mantener las relaciones con los
clientes. Se realizan acuerdos de Productos y Servicios generando cuentas clave. Se podría
medir el impacto de la empresa en los clientes individuales, su impacto financiero y
rentabilidad. Esta gestión señala los principales clientes y grupos de ellos de tal manera que se
podrá segmentar según estrategias corporativas y de mercadeo; Segundo se Identifican los
criterios de clasificación y tercero se dan las directrices para determinar que clientes clasifican
a un Acuerdo o quienes se pueden agrupar para agregar valor al segmento ofreciendo
productos y servicios personalizados. De esta forma se mejora el proceso y disminuimos la
variabilidad de la demanda y demoras que no crean valor.
2.1.2 Administración del servicio al cliente
________________________________________________________________________________
4 Young, R. R. & Esqueda, P. (2005). Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones
PAG. 18
para el caso de América Latina. Academia. Revista Latinoamericana de Administración.
,
Este proceso es la carátula de la organización ofrecida al cliente. Administra el Acuerdo
de Productos o servicios al cliente. El objetico de este proceso es elaborar los medios de
coordinación e infraestructura para implementar estos Acuerdos. Para ello se debe elaborar
procedimientos de respuestas para cada evento, desarrollar el marco de indicadores para cada
empresa en particular. Para terminar, se monitorea constantemente y se reporta la eficiencia
de los procesos asistiendo al cliente.
2.1.3 Administración de la demanda
Este proceso provee el equilibrio entre la demanda del cliente y la disponibilidad de

suministro de la empresa. Este proceso inicia con la recolección de información acerca de los
pronósticos, procesos de abastecimiento, producción, mermas, capacidades de
almacenamiento, etc. Se debe desarrollar un Proceso de sincronización, así como planes de
contingencia para poder entrelazar correctamente la demanda y el suministro incrementando
la flexibilidad y reduciendo las variaciones e incertidumbre a través de la SC. Por último, se
mide el desempeño de este proceso.
2.1.4 Administración de órdenes de Pedido
La clave para este proceso conocer los requerimientos del cliente en base al
cumplimiento de estas órdenes por parte de la organización. Al generarse las órdenes, estas
deben iniciar un ciclo desde los procesos administrativos hasta el picking de los materiales
elaborando un plan de cumplimiento de estas órdenes. Debe desarrollarse indicadores que
sean comunicados a Gestión de relaciones con los clientes para medir el desempeño y analizar
los indicadores.
2.1.5 Administración del flujo de Manufactura
Este proceso abarca toda actividad necesaria para iniciar, mantener y terminar el flujo de
materiales, servicios o productos a través de instalaciones de manufactura estableciendo la
flexibilidad necesaria para servir al mercado. La fabricación flexible refleja la habilidad para
hacer una gran variedad de productos de una forma oportuna con el menor costo posible. Por
PAG. 19
último, debe existir sincronización entre la capacidad, niveles de inventario, abastecimiento y
la demanda.
2.1.6 Administración de relaciones con los proveedores
Este proceso es como actúa la empresa en relación a sus proveedores. Debe revisarse las
estrategias diferenciando a los proveedores clave del estándar; segmentar estos desarrollando
acuerdos personalizados y planes de comunicación. La organización debe estrechar relaciones
a largo plazo con segmentos de sus proveedores.
2.1.7 Desarrollo de productos y comercialización
El desarrollar nuevos productos de forma flexible y colocarlos eficientemente en el

mercado es clave para el éxito de la organización. Debe existir una integración entre los
clientes, la organización y los proveedores para poder agilizar el lanzamiento de los
productos; todo esto para mantener la competitividad.
2.1.8 Administración de devoluciones
Este proceso es esencial en la SC, permite identificar oportunidades de mejora y

descubrir nuevos proyectos. Abarca todas las actividades relacionadas a la logística inversa,
el flujo de estos materiales y el control de mermas. Esta administración mejorar el flujo,
identificar demoras, flaquezas en procesos y controlar los activos sobrantes.
2.2 MODELO DE REFERENCIA SCOR
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una

herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en
1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), como una
Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para representar, analizar y diagnosticar los
procesos de la cadena de suministro de una organización.
El modelo SCOR proporciona un único marco de referencia que conecta procesos de

negocios, métricas, buenas prácticas y tecnología en una estructura unificada para dar soporte a
PAG. 20
la comunicación entre los actores de la cadena de suministro y mejorar la efectividad de la gestión
de la cadena de suministro y proyectos de mejora en cadena de suministro (E2E SCM, 2018). 5
El modelo SCOR está dividido de tres niveles de detalle de procesos los cuales, según
Calderón y Lario (2005), son de nivel uno o superior (tipos de procesos), nivel dos o de
configuración (categoría de procesos) y nivel tres o de elementos de procesos (descomposición de
los procesos).
Existe un cuarto nivel (Implementación), estos procesos se dividen en tareas. En este Nivel 4
las organizaciones incorporan las mejoras en sus sistemas y procesos, este no pertenece al Modelo
SCOR. En este nivel las organizaciones suelen empezar con proyectos nuevos, para evaluarlos y
posteriormente extenderlos a toda la SC, adaptando su procesos, tecnología, organización y
personas para lograr la ventaja competitiva (Calderón y Lario, 2005). En la figura 2.2 se detalla
esquemas de los 4 niveles de procesos del modelo SCOR.
Figura 2.2: Los Niveles de procesos según modelo SCOR
Fuente: Pires, S., y Carretero, D. (2007). Gestión de la cadena de suministros. 1a

ed. España: McGraw-Hill España.
________________________________________________________________________________
PAG. 21
5 Young, R. R. & Esqueda, P. (2005). Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones
para el caso de América Latina. Academia. Revista Latinoamericana de Administración.
,
El modelo SCOR aporta indicadores clave de rendimiento, los cuales se dividen en cinco
atributos de rendimiento:
o Fiabilidad del cumplimiento (Reliability)
o Flexibilidad (flexibility)
o Velocidad de atención (Responsiveness)
o Costo (Cost)
o Activos (Assets)
El modelo SCOR trabaja con los atributos mencionados, los cuales se dividen en indicadores
asociados a los tres niveles de procesos (Spina, C., Rohvein, C., Urrutia, S., Roark, D., Paravié, D. y
Corres, G., 2016):
· Nivel 1: son indicadores del estado general de la SC. Estos son también conocidos como
indicadores estratégicos e indicadores clave de rendimiento (KPI). La evaluación comparativa del
nivel uno de métricas ayuda a generar objetivos reales que brindan apoyo a los KPIs.
· Nivel 2: Sirven para el diagnóstico del nivel uno. Apoya a descubrir las causas que generan
las brechas entre los procesos del Nivel 1.
· Nivel 3: Sirven para el diagnóstico de los indicadores del nivel 2. Según Calderón y Lario
(2005), “los primeros tres atributos (fiabilidad, flexibilidad y velocidad), son puntos de vista
externos y se relacionan con los clientes, mientras que los dos últimos (Costos y activos) son de
punto de vista interno”. 6
En el nivel uno, el modelo de referencia SCOR se divide en procesos, los cuales son:
a) Planificar (P). Estos procesos refieren a las actividades relacionadas con la generación de
planes de abastecimiento para operar la SC Estas actividades incluyen la recolección de
información, análisis de pronósticos, manejo de recursos disponibles, Puntos de
________________________________________________________________________________
6 Calderón, J. y Lario, F. (2005) Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro.
PAG. 22
IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, Valencia.
,
reordenamiento y recursos para obtener las capacidades planificadas y brechas entre el
flujo de esta información y los programas planeados.
b) Abastecer (S). establece el desarrollo y manejo de acciones referidos a los periodos de
tiempo empleados en el abastecimiento de los materiales provenientes del proceso
Planificar. Abarca desde la entrega de los pedidos u órdenes de compra hasta tenernos
en el Punto de requerimiento.
c) Fabricar (M). Los procesos de fabricación refieren a la manufactura o conversión de los
materiales en productos o servicios. Representa en ensamble, transformación,
procesamiento químico, mantenimiento, operación, reprocesamiento, reciclaje, etc.
d) Distribuir (D). Implica las actividades relacionadas desde la llegada del material o servicio
al Punto de recepción hasta la entrega hacia el cliente o usuario para satisfacer los
requerimientos de distribución
e) Retornar (R). Actividades relacionadas a la Logística inversa; son flujos inversos de
materiales desde el punto de fabricación hasta el punto de Distribución o en su defecto
al Proveedor. Abarca la necesidad de retorno, decisión sobre la disposición de materiales,
control de mermas, programación del retorno, despacho y entrega de devoluciones.
f) Apoyar (E). Actividades relacionadas al mantenimiento, control de información,
monitoreo de recursos, activos, conformidades y contratos para la operación de la SC.
De acuerdo a APICS (2017), en los procesos de nivel dos se dividen en 26 categorías de

procesos, los cuales están distribuidos entre los seis procesos del nivel uno, y corresponden cinco
a planificación (P), tres a abastecimiento (S), tres a fabricación o manufactura (M), cuatro a
distribución (D), seis a retorno o devolución (R) y 11 a apoyo (E). A su vez estos procesos están
clasificados en tres tipos:
Planificación con cinco procesos, Ejecución con 16 procesos y Apoyo con 11 procesos.
En la figura 2.3 se detallan los procesos nivel 2 clasificados por tipos de procesos y procesos
nivel uno, en un cuadro de doble entrada.
Figura 2.3: Procesos Nivel 2 según el modelo SCOR
PAG. 23
Procesos Nivel 1
Tipo de Procesos: P S M D R
Planificación Pn P1 P2 P3 P4 P5
SR1
S1 M1 D1 DR1
S2 M2 D2 SR2
Ejecución Ex
S3 M3 D3 DR2
D4 SR3
DR3
Apoyo En E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11
Fuente: APICS (2017) SCOR Supply Chain Operations Reference Model. Quick
Reference Guide. Version 12.0
A continuación, Patiño A.(2008) detalla unas breves definiciones de los tres tipos de
procesos usados para clasificar los procesos del nivel 2.
a) Planning (Pn), Planificar es un proceso que integra los recursos esperados para satisfacer
los requerimientos de la demanda esperada. Procesos de planificación:
- Generan Balance la demanda agregada y el suministro
- Consideran un horizonte de planificación constante
- Ocurren en intervalos periódicamente
- Pueden contribuir en el tiempo de respuesta de la SC
b) Execution (Ex), Ejecutar es un proceso iniciado por la actual planificación o la demanda que
modifica el estado de los materiales. Los procesos de ejecución:
- Generalmente envuelven programación, transformación de productos, y o el movimiento

del producto al siguiente proceso.
- Pueden contribuir al tiempo de ciclo de cumplimiento de pedidos.
c) Enabling (En), Apoyar es un proceso que prepara, mantiene, o administra información o

relaciones en las cuales los Procesos PN y EX dependen. 7
________________________________________________________________________________
PAG. 24
7 Patiño Rodríguez, A. (2008). Análisis del Modelo SCOR y su Aplicación a una Cadena de Suministro
del Sector del Automóvil.
Para entender mejor el desarrollo de los procesos de nivel 2, es necesario brindar una breve
definición de los siguientes términos:
· Fabricar para stock; basado en productos con un altísimo grado de consumo por lo que
necesita inventarios en stock. Los procesos relacionados son S1, M1 y D1.
· Fabricar para pedido; basado en productos obtenidos debido a una Orden en específico. El
proveedor debido a las especificaciones solicitadas atiende el pedido, no es necesario stock de
estos. Los procesos relacionados son S2, M2 y D3.
· Fabricar para diseño; basado en productos que requieren un diseño en particular.

Modalidad para desarrollar nuevos productos. Los procesos relacionados son S3, M3 y D3.
A continuación, se detalla una breve definición de los procesos nivel dos del modelo SCOR
(APICS, 2017):
· Planear la cadena de suministro (P1); se establece estrategias para idear eficientemente un

plan que abarque los recursos de la SC y satisfacer todos los requerimientos.
· Planear el abastecimiento (P2); el desarrollo y establecimiento de una estrategia de acción

para una eficiente proyección del abastecimiento en un periodo de tiempo que represente los
materiales proyectados para satisfacer los requerimientos de la SC.
· Planear la fabricación (P3); Permite desarrollar un plan de acción sobre los parámetros que
se requieren para la producción y entrega oportuna de un producto
· Planear la distribución (P4); Permite elaborar un plan de acción necesario para alinear los
recursos necesarios para la entrega o distribución de productos.
· Planear el retorno (P5); Permite elaborar un plan que establezca una estrategia para la
devolución o retorno de productos.
PAG. 25
· Abastecer productos para stock (S1); la obtención, entrega, recepción y transferencia de
materias primas, productos semiensamblados, productos y servicios a partir de estimaciones,
aplicado a demanda independiente.
· Abastecer productos para pedido (S2); la obtención, y entrega de productos que son
producidos bajo diseño o configuración. La orden de Pedido es la información de entrada.
· Abastecer productos para diseño (S3); la negociación, obtención y entrega de productos

especializados o servicios que son diseñados para el desarrollo de nuevos productos.
· Fabricar para stock (M1); el proceso de producción en un ambiente de manufactura para

stock. Estos productos son producidos según el pronóstico de ventas, sin necesidad de tener una
orden de pedido del cliente.
· Fabricar para orden de pedido (M2), el proceso de manufactura se realiza después de recibir
la orden de pedido del cliente. Los productos o servicios son identificables de forma estándar a
través de un pedido específico del cliente.
· Fabricar para diseño (M3); el proceso de producción inicia con el diseño a partir de un
pedido del cliente. Solo se inicia una vez aprobado la fabricación una vez aprobado el diseño.
· Distribuir producto para stock (D1); Consiste en distribuir un producto terminado según una
estimación o pronóstico sin recibir órdenes de pedido del cliente.
· Distribuir para pedido (D2); refiere a la entrega de productos estándar bajo pedidos
programados previamente con el cliente.
· Distribuir productos de diseño (D3); Consiste en la entrega de un producto terminado bajo

diseño específico del cliente.
· Distribuir productos a Retail (D4); entrega de productos para la atención automática al

cliente o sus necesidades.
PAG. 26
· Retornar producto defectuoso al abastecimiento (SR1); Devolución de productos en su caso
defectuosos por términos de garantías, disconformidades, políticas, etc. Incluye el apropiado
reemplazo.
· Retornar producto defectuoso de la distribución (DR1); el retorno de productos defectuosos

del cliente a la empresa, en su caso defectuosos por términos de garantías, disconformidades,
políticas, etc. Incluye el apropiado reemplazo.
· Retornar productos MRO al abastecimiento (SR2); el retorno de productos de

mantenimiento, reparación y revisión (MRO por sus siglas en inglés) aclarado en el Programa de
Mantenimiento hacia sus proveedores.
· Retornar productos MRO de la distribución (DR2); el retorno de productos de la distribución

hacia la empresa por mantenimiento aclarado en el Programa.
· Retornar productos en exceso al abastecimiento (SR3); Refiere a la devolución de productos

al proveedor debido a inactividad, estar obsoletos, sobrantes, etc. Se realiza de acuerdo a lo
establecido en el contrato o políticas de inventarios.
· Retornar productos en exceso de la distribución (DR3); Consiste en la recepción por parte

de la Empresa de productos inactivos, obsoletos según términos o políticas de la empresa.
· Gestionar las reglas de negocio de la cadena de suministro (E1).
· Gestionar el desempeño de la cadena de suministro (E2)
· Gestionar los datos e información de la cadena de suministro (E3)
· Gestionar los recursos humanos de la cadena de suministro (E4)
· Gestionar los activos de la cadena de suministro (E5)
· Gestionar los contratos de la cadena de suministro (E6)
· Gestionar la red de la cadena de suministro (E7)
PAG. 27
· Gestionar la conformidad de la cadena de suministro (E8)
· Gestionar el riesgo de la cadena de suministro (E9)
· Gestionar las compras de la cadena de suministro (E10)
· Gestionar la tecnología de la cadena de suministro (E11) 8
Para Quevedo J. (2010) El modelo SCOR tiene por características alinear, integrar, colaborar
y sincronizar los procesos que constituyen la cadena de suministro. Cada una de estas
características se detalla a continuación:
· Alinear: mediante los procesos de planificación, el modelo SCOR alinea los objetivos
estratégicos con los de cada fase de la cadena.
· Integrar: El modelo SCOR busca integrar todos los procesos de la cadena de suministro, a
través de la simplificación y depuración de procesos.
· Colaborar: Es la cooperación y coordinación entre los diferentes eslabones de la cadena de

suministro. Una vez que los procesos están integrados, es necesario colaborar con clientes y
proveedores de tal forma que se conviertan en aliados dentro de la cadena de suministro.
· Sincronizar: Es la planeación y ejecución de las actividades a lo largo de la cadena de

suministro. Para que la cadena de suministro funcione, todos sus actores deben trabajar al mismo
ritmo. 9
2.3 VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
Blatherwick, (1998 citado en Claassen et al., 2008), y Cachon y Fisher, (1997 citado en
Claassen et al., 2008) explican que el VMI empezó iniciando los años 80s con minoristas masivos
que solicitaban a los proveedores tomar control y responsabilidad de los inventarios, el
reabastecimiento se basaba en las ventas puestas a merced de los minoristas. Harrison y Van Hoek
(2008) definen VMI como un enfoque para el inventario y el cumplimiento de pedidos, por lo que
________________________________________________________________________________
8 American Production and Inventory Control Society (2017). SCOR Supply Chain Operations
Reference Model. Quick Reference Guide. Version 12.0. Chicago PAG. 28
9 Quevedo, J. G. (2010). Análisis, diagnóstico y propuesta de mejora de la cadena logística y de
planeamiento de las compras de una empresa comercializadora de productos químicos.
el proveedor, no el cliente, es responsable de administrar y reponer el inventario.
El VMI es un sistema de gestión de inventarios por el cual los proveedores, en contrato y

coordinación con su cliente, ejerce la gestión de los inventarios del suministro e incluso gestionan
todo el ciclo del abastecimiento desde el requerimiento hasta la entrega al punto solicitado; todo
en nombre del cliente.
VMI es una iniciativa de asociación (Waller et al., 1999). Por lo tanto, se logra la utilización
de las competencias de los socios y un mejor uso de los recursos, lo que permite situaciones en las
que todos ganan para los participantes involucrados. 10
Aparajit (2005) lista los beneficios para cada uno de las partes involucradas en VMI, así como
algunas ventajas combinadas:
a) Beneficios para el comprador
• Minimiza los costos asociados a los pedidos y su gestión, esto debido a que la
responsabilidad la asume el proveedor.
• VMI minimiza los faltantes de productos o roturas de stock, así como los inventarios.
• El proveedor se interesa más en ofrecer un buen servicio al distribuidor, ofrece apoyo

al negocio en conjunto.
• VMI procura ofrecer los materiales en cantidades correctas, en el tiempo correcto y

con la mejor calidad para así ofrecer el mejor servicio al cliente.
b) Beneficios para el proveedor
• Gracias a la información y acceso a esta el proveedor puede generar o acceder a

mejores contratos, promociones las cuales se implementan en los planes de inventario.
• Gracias al acceso al inventario del cliente; el proveedor puede establecer prioridades y

mejorar su plan de producción como reabastecimiento.
________________________________________________________________________________
PAG. 29
10 Yu, D. (2010). Vendor Managed Inventory in the Swedish Construction Industry. (TesisMagistral).
Chalmers University of Technology.
• Se reduce las roturas de Stock debido al trabajo conjunto entre cliente y proveedor el
cual agudiza y precisa mejor los pronósticos.
• Minimiza del Bullwhip Effect (Efecto látigo).
• Los proveedores pueden planear el abastecimiento basados en sus prioridades.
• Minimiza las equivocaciones de distribución.
• Mejora la efectividad del LEAD TIME, hace eficiente los tiempos de abastecimiento del
proveedor.
• Incrementa las ganancias del proveedor y reduce sus costos.
c) Beneficios múltiples
• El manejo de la información en tiempo real y correcta mejora la atención al cliente del

proveedor y el Comprador.
• Se maximiza la eficiencia con respecto al tiempo y costo de la gestión de Pedidos.
• Se reduce los errores con respecto a la distribución, así como la gestión de los
inventarios en general.11
Aparajit (2005) establece que se puede disminuir los niveles de inventario tanto el
proveedor como el comprador al implementar VMI son el 30 % y 10 % respectivamente. Las
reducciones típicas en los costos de almacenamiento son 13% y costos de transporte para el
proveedor son del 10 %, además de tener incremento en el servicio al cliente superior al 10 %.
El comprador puede obtener un incremento en ventas entre 8 y el 10 % y la reducción en los
costos logísticos son de alrededor del 3 %.12
El VMI es un sistema que se puede mejorar el flujo de información para la gestión de

inventarios y de la cadena de suministro, donde el proveedor se responsabiliza por decidir
acerca de los puntos de reposición, cantidad de inventarios y gestión del abastecimiento. Esta
________________________________________________________________________________
11 – 12 Aparajit, S. (2005). Demystifying VMI: Vendor Managed Inventory. PGDIE Class of 2005, PAG. 30
NITIE, Mumbai: https://www.coolavenues.com/know/ops/sarang_vmi_1
herramienta es también conocida como proceso de reabastecimiento continuo y fue
popularizada desde la década de los ochenta por compañías como Wal-Mart, K-Mart y Procter
& Gamble (Taylor, 2008)
En los procesos VMI intervienen prácticamente todos los componentes de la cadena de

suministro: proveedores, clientes, operadores logísticos y consumidores finales. Los
operadores logísticos están relacionados al flujo de mercancías e información.
2.3.1 ¿Cómo implementar el VMI?
VMI se ejecuta de forma que se crea un acuerdo o asociación antes de una

implementación. El proveedor tiene acceso en tiempo real a los inventarios del Cliente, así
como responsabilidad de reabastecer los inventarios. Para mantener un nivel de inventario
suficiente, se debe establecer entre los participantes un sistema integral de comunicación e
intercambio de información. En el Sistema Integral de Comunicación todos los planes de
producción de los participantes y cualquier otra información relacionada con la logística (uso
de materiales, pedidos de inventario y estado de transferencia de productos, etc.) están
disponibles para otros. Además, con el apoyo de un sistema de planificación de recursos /
producción adecuada, como la planificación de recursos empresariales (ERP), todos los
participantes dentro de una relación VMI se benefician de una producción optimizada y un
transporte eficiente. (Yu 2010). 13
Según Iglesias A. (2012), la implementación del VMI requiere como requisito la

colaboración abierta y constante entre proveedores y clientes.
Según Baez D y Muiz M. (2017), VMI es una técnica colaborativa entre cliente y
proveedor, y cuando las empresas inician su colaboración en temas de pronóstico y visibilidad
se observa que:
• Se crea una relación de confianza, apertura y compromiso.
• Se mejoran las tecnologías de información para facilitar la comunicación entre las

organizaciones.
________________________________________________________________________________
PAG. 31
13 Yu, D. (2010). Vendor Managed Inventory in the Swedish Construction Industry. (TesisMagistral).
Chalmers University of Technology.
• Se comparte el conocimiento sobre el comportamiento y demanda del mercado,
situación que permite al proveedor desarrollar soluciones de abastecimiento más efectivas. 14
Lo principal para que el VMI funcione es establecer procedimientos para gestionar el flujo
de información, puesto que el de las mercancías se mantiene igual en funcionamiento.
De acuerdo a Luthman, J. (2014), un flujo correcto de información necesita de estos 3

elementos y su funcionamiento juntos (figura 2.4):
a) Experiencia: Integrar y configurar los sistemas para mantener la información es el

inicio del proceso. Se sigue con un análisis profesional de esta información y poder pronosticar
tendencias, generar planes y todo ello en mejora en conjunto. Esta parte es crucial porque
existe un intercambio de información del Know How de los clientes y los proveedores para el
objetivo de mejorar el rendimiento de la SC.
b) Integración: Tener ERP que permita la unión e integración de los módulos

relacionados con almacenes, inventarios, etc. entre proveedor y cliente generando flexibilidad.
Todo ello para permitir el acceso a la información en tiempo real, así como la modificación para
reducir la variabilidad en los planes de aprovisionamiento.
c) Transparencia: La integración y la experiencia de una SC requieren en su totalidad

de Transparencia todo ello basado en una relación de confianza. Con todo esto el proveedor
podrá ejercer, controlar y monitorear con precisión la demanda del cliente y suministrar
constantemente los inventarios proactivamente.
Figura 2.4: Elementos Flujo de información VMI
________________________________________________________________________________
14 Baez D y Muiz M. (2017). “Análisis de modelos de inventario administrado por elproveedor (VMI)
PAG. 32
con enfoque en artículos perecederos” – Pag. 8
INTEGRACION
EXPERIENCIA
TRANSPARENCIA
Fuente: Luthman, J. (2014) - Barriers and benefits of Vendor-managed Inventory solutions

in life sciences and pahrmaceuticals industry.
Para Iglesias, A. (2012) el proveedor deberá calcular el pronóstico o tendencia de la

demanda por cada ítem y punto de venta en función de la información apoyado en su socio
estratégico. Esta propuesta es presentada en un programa el cual es validado y corregido por
el cliente con sus propias estimaciones y datos. Este proceso se lleva a cabo mediante la
información compartida entre el cliente y el proveedor por un Sistema ERP. 15
El programa debe gestionar los siguientes datos:
o Inventario en tiempo real, en los almacenes del cliente como puntos de venta.
o Inventario en tránsito hacia el cliente.
o Estimación de la demanda por puntos de venta e ítems con sus LEAD TIME.
La estimación se realiza a base de información histórica y ajustes estadístico de

información en conjunto del cliente y el proveedor. El uso de un sistema ERP no es
indispensable, pero mejora mucho este proceso, puede manejarse capturas de datos
automáticas como código de barras, por ejemplo.
________________________________________________________________________________
15 Iglesias, A. (2012) Vendor Managed Inventory. PAG. 33
https://logispyme.wordpress.com/2012/10/31/vendor-managed-inventory-vmi/
Otra herramienta es el intercambio de datos electrónicos; no es indispensable para
la implementación del VMI, pero el uso ayudaría de forma notable la confiabilidad del
sistema.
Se necesita tener la capacidad de importación y exportación de datos compartidos

para hacer de este sistema factible.
Se genera sinergia entre el cliente y el proveedor con el uso del VMI; mejoran los
procesos logísticos y las políticas comerciales.
2.3.2 Modelos VMI
Pan-Pro (2004) indica que la implementación de VMI se lleva a cabo dentro de tres
categorías: colaboración, transferencia por mandato (costo) y totalmente automatizado.
a) Modelo colaborativo
El modelo colaborativo refiere a compartir información constantemente y desarrollar

planes o programas en conjunto entre las empresas que implementan el VMI. Según Pan- Pro
(2004), este proceso sucede en nivel táctico. El cliente colabora activamente con el proveedor
para la elaboración de los planes de consumo/demanda, con ello se estima un pronóstico en
conjunto, este programa o plan será usado por ambos actores para los planes de
reabastecimiento.16
Figura 2.5- Modelo Colaborativo
Fuente: Pan-Pro 2004 Vendor Managed Inventory
________________________________________________________________________________
PAG. 34
16 Arango M. – Zapata J. y Jaimes W. (2011). “APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIO MANEJADO
POR EL VENDEDOR EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTARIO COLOMBIANO” Pag 24
b) Modelo de transferencia por mandato (costo)
Este modelo refiere a transferir los costos y la actividad de gestión de inventarios al

proveedor en un proceso simple. Este modelo implica un esfuerzo mínimo; por ejemplo, se
asigna a una persona al local del cliente para que realice la gestión del reabastecimiento. (Pan-
Pro, 2004). 17
Figura 2.6: Modelo de Transferencia por Mandato
Fuente: Pan-Pro 2004 Vendor Managed Inventory
c) Modelo totalmente automatizado
Este modelo refiere a un nivel estratégico por medio de la colaboración conjunta para
establecer restricciones y objetivos en la aplicación VMI. En el nivel táctico y operativo, se utiliza
la herramienta ERP o informática para la ejecución de las actividades de reabastecimiento y así
alcanzar los objetivos en conjunto con el mejor servicio al cliente como el menor costo. Está
dividido en 4 etapas: colaboración, planificación, ejecución y evaluación (Pan-Pro, 2004). 18
Figura 2.7: Etapas básicas del modelo totalmente automatizado
________________________________________________________________________________
PAG. 35
17-18 Arango M. – Zapata J. y Jaimes W. (2011). “APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIO
MANEJADO POR EL VENDEDOR EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTARIO COLOMBIANO”
Pag 24-25-26
Fuente: Pan-Pro (2004) Vendor Managed Inventory
El VMI es una herramienta que disminuye los costos logísticos entre las empresas
productoras y las empresas distribuidoras al establecer que ambos inventarios sean
gestionados y administrados por solo una empresa, alcanzando la eficiencia en inventarios,
eliminar la dualidad, reducir costos de almacenamiento, costos administrativos y flexibilizar el
abastecimiento.
Se puede referir que el material idóneo para ser considerado apto para ser gestionado
por el VMI necesita 2 condiciones:
• La demanda es relativamente incierta y no pueden ser satisfechas oportunamente

por el proveedor, por lo cual, se pierden ventas y se impacta desfavorablemente el nivel de
servicio.
• Se tiene un alto nivel de inventario obsoleto o de exceso de la parte o su familia o

la rotación de la parte es baja. 19
________________________________________________________________________________
19 Campos, J. (2017). Inventario administrado por el proveedor. Spend Matters Network. 09 PAG. 36
de febrero del 2017
2.4 BULLWHIP EFFECT (EFECTO LÁTIGO)
El efecto látigo en la SC es la distorsión de la información a través de los eslabones de la SC

generando variaciones como sobreestimación de la demanda (Benitez, 2006), el efecto látigo ha
sido estudiado debido a que afecta directamente a los inventarios y al nivel de servicio del cliente.
Las consecuencias del efecto látigo o Bullwhip efect incluyen: niveles de servicio bajos, inversiones
en inventarios para cubrir la variabilidad constante de la demanda en la SC, pero a pesar de tener
altos inventarios generan roturas de stock; falta de capacidad o sobre stock en planta, altos costos
de almacenamiento y transporte (Holström, 2003). 20
Según el investigador Hau Lee (1997) las causas origen de las perturbaciones que puede
experimentar una cadena de suministro son:
1. La utilización indiscriminada de los métodos de predicción por parte de sus agentes.
2. Tamaño de las órdenes cursadas no gestionadas de forma conjunta por la dupla

comprador-vendedor.
3. Alteraciones no planificadas de los precios de mercado.
4. El uso de esquemas de negociación especulativos y/o de sobreprotección. Practicas

logísticas inadecuadas: Colchones creados por el personal a lo largo de la cadena.
5. Alteración de las condiciones de la cadena de distribución: cambios en los costos,

tiempos y funciones actores en la cadena de suministro. 21
Ante el efecto látigo como sus causas Gunasekaran (2003) propuso 4 estrategias con el fin
de mitigarlo:
1. Reducir la incertidumbre. Toda la SC debe recibir constantemente información de

la actual demanda, a pesar de tener la información no se podrá reducir la variabilidad, pero
no será tan pronunciada como cuándo cada eslabón generaba su pronóstico contaminado
por ruido de la SC.
________________________________________________________________________________
LA 37
20-21 Amezquita Ricardo (2014). “EL PAPEL DE LAS TIC’S EN LA GESTIÓN DEL EFECTO LÁTIGO DEPAG.
CADENA DE ABASTECIMIENTO INTERNACIONAL” Pag 8-9
2. Reducir la variabilidad. La idea es suavizar la curva de la demanda mediante
una política de precios, estas políticas deben tomar en cuenta productos estacionales y
nuevos lanzamientos.
3. Reducir el tiempo de entrega. Reducir los Tiempos de entrega hace más eficiente la
SC, reduce los stocks de seguridad no planificados los cuales fueron dados para reducir la
variabilidad del tiempo de ejecución.
4. Alianzas estratégicas. La comunicación y relaciones estrechas entre todos los

miembros de la SC permite que todos realicen una mejor planificación con mejor monitoreo
y control; todo ello con apoyo de Tecnologías de Comunicación y contratos. 22
FIGURA 2.8: Estrategias de Gunasekaran
Reducir la
Reducir la variabilidad
incertidumbre
Reducir el
Alianzas
tiempo de
estratégicas
entrega
Fuente: Gunasekaran, A & Ngai, B. (2003). Information systems in supply chain integration
and management. European Journal of Operational
________________________________________________________________________________
22 Amezquita Ricardo (2014). “EL PAPEL DE LAS TIC’S EN LA GESTIÓN DEL EFECTO LÁTIGO DEPAG.
LA 38
CADENA DE ABASTECIMIENTO INTERNACIONAL” Pag 8-9
CAPITULO III:
LA EMPRESA Y DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
3.1. DESCRIPCION DE LA UNIDAD MINERA DEL SUR
La Unidad Minera se ubica entre los distritos de Challhuahuacho, Tambobamba y Coyllurqui,

provincia de Cotabambas, y el distrito de Progreso, provincia de Grau, en la Región Apurímac, a
una altitud que varía entre los 3.800 y 4.600 m.s.n.m., a aproximadamente 75 km al suroeste de la
ciudad de Cusco. 23
Actualmente, llevan a cabo actividades mineras de explotación del yacimiento Ferrobamba

y, posteriormente, realizaran actividades de extracción de minerales de los yacimientos
Chalcobamba y Sulfobamba. La planta concentradora tiene una capacidad instalada de 145.000
toneladas por día (t/d), y genera concentrado de cobre (Cu) y molibdeno (Mo) como producto.
Durante 2017, la producción superó las 385.000 toneladas de cobre en concentrado. 24
Esta Unidad Minera es una de las operaciones que busca fomentar el diálogo con sus grupos
de interés, y promover un modelo de desarrollo sostenible de la mano del Estado peruano.
3.1.1. ¿Quiénes Somos?
Nuestra mina, es una mina de cobre de gran envergadura ubicada a más de 4.000
m.s.n.m. entre las provincias de Grau y Cotabambas, Región Apurímac, en Perú.
Producimos concentrado de cobre con subproductos de oro, plata y molibdeno. En 2016,
iniciamos nuestra producción comercial, luego de una década de exploración, construcción
y desarrollo. Alcanzar nuestro nivel de producción plena nos ha permitido ser una de las
minas de cobre más grandes a nivel global, y ha contribuido a que el Perú se consolide como
el segundo mayor productor cuprífero del mundo. En diciembre de 2015, iniciamos la
producción de concentrado de cobre y despachamos nuestro primer envío desde el puerto
de Matarani (Arequipa) el 15 de enero de 2016. 25
• Misión:
PAG. 39
Hacemos minería con el fin de generar riqueza para nuestra gente, las comunidades
en las que desarrollamos nuestras operaciones y nuestros accionistas.
• Visión:
Construir la empresa minera más respetada del mundo.
• Objetivo:
Ser valorados como una de las empresas mineras de mediana escala más importantes
del mundo para el año 2020, y a largo plazo como una de las principales mineras del mundo.
• Ejes Estratégicos
o Crecimiento: Adquirimos, descubrimos y desarrollamos activos mineros que

transformen nuestro negocio.
o Transformación de las operaciones: Desarrollamos planes eficaces para
generar oportunidades de crecimiento innovadoras y mejorar la productividad.
o Nuestra gente y organización: Brindamos un lugar de trabajo seguro,
saludable y con la protección necesaria, y fomentamos una cultura que valore la
colaboración, la responsabilidad y el respeto.
o Reputación: Somos valorados por nuestro compromiso con el progreso,
alianzas de largo plazo y gestión internacional. 26
Figura 3.1: Valores de la Empresa
________________________________________________________________________________
PAG. 40
23-24 MLB (2017).”Conociendo Las Bambas” http://www.lasbambas.com/conociendo-las-bambas
25 MLB (2017).”Informe de Sostenibilidad Minera las Bambas”
http://www.lasbambas.com/informe-de-sostenibilidad-2016/pdf/QUIENES_SOMOS.pdf
Fuente: Unidad Minera del Sur
3.1.2. Características Operativas
Nuestra mina es de tajo abierto y cuenta con componentes complejos que incluyen: fajas
transportadoras de gran capacidad y equipos de la planta, como el chancador primario y los
molinos. Hacemos un uso intensivo de procesos de automatización y de alta tecnología para
manejar los equipos de operación y mantenimiento. Asimismo, contamos con equipos mineros
de perforación, carga, acarreo y equipos auxiliares.
Nuestro proceso productivo se inicia con la extracción del mineral de Ferrobamba, uno
de los tres yacimientos de nuestra concesión. Luego, el mineral es triturado y trasladado hacia
un circuito de flotación convencional por medio de una faja transportadora de 5 km, donde
producimos concentrado de cobre y molibdeno. Transportamos el concentrado hacia el
circuito de molibdeno para continuar su procesamiento. 27
Figura 3.2– Procesos de la Empresa
Fuente: Unidad Minera
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
27
26 MLB (2017).”Excelencia
MLB Operativa” http://www.lasbambas.com/excelencia-operativa
(2017).”Informe de Sostenibilidad Minera las PAG. 41
Bambas”
http://www.lasbambas.com/informe-de-sostenibilidad-2016/pdf/QUIENES_SOMOS.pdf
Figura 3.3: Operación Minera Procesos

PAG. 42
3.1.3. El Sector Minero en el Perú
Según el Anuario Minero MINEM (2018). “Perú es uno de los países que goza
de una larga tradición minera. Es el segundo productor de cobre, plata y zinc a nivel
mundial. En América Latina, ocupa el primer lugar en la producción de oro, zinc,
plomo y estaño. Asimismo, posee las mayores reservas de plata del mundo y se ubica
en tercer lugar en reservas de cobre, zinc y molibdeno a nivel mundial. Ello no solo
refleja el vasto potencial que posee el Perú en recursos minerales, sino además la
capacidad de producción de la minería peruana”. 28
Según el Anuario Minero MINEM (2018) Las ventajas competitivas que ofrece
el Perú para invertir en el Subsector Minero, son los bajos costos de operación y
energía, la estabilidad macroeconómica, el nivel de innovación de sus proveedores
locales y los esfuerzos que viene realizando el gobierno peruano para promover una
convergencia entre los sectores productivos, las comunidades y la minería; además
de su enorme potencial geológico minero reconocido internacionalmente. 29
A continuación, presentamos el Grafico 3.1:
Grafico 3.1: Exportaciones mineras en el Perú
EXPORTACIONES MINERAS
35000
28823
30000 27526
27467
27477
25000
23789
21903 20545 21777
US$ MM
20000
18950
16482
15000
10000
5000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Series1 16482 21903 27526 27467 23789 20545 18950 21777 27477 28823
Fuente: Anuario Minero 2018 MINEM Perú
______________________________________________________________________________
PAG. 43
28-29 Dirección de Promoción minera (2018). “Anuario Minero 2018, Ministerio de Energía
y Minas” Pag 14-15
3.1.4. Visión de la minería al 2030
Citamos al Anuario Minero MINEM (2018). El 4 de setiembre del 2018 se llevó

a cabo en Palacio de Gobierno la primera reunión del Grupo Visión Minería 2030
(GVM 2030) con el Presidente de la República, Martín Vizcarra Cornejo. Durante dicha
reunión, líderes provenientes del Estado, de la Sociedad Civil, del Sector Privado y de
la Academia, recibieron el importante encargo de delinear conjuntamente una
propuesta de visión para el futuro de la minería del país. Este proceso de diálogo
multiactor, alineado a la visión país que se construye en el Foro del Acuerdo Nacional,
concluyó con la siguiente visión compartida: “Al 2030, la minería en el Perú es
inclusiva, está integrada social, ambiental y territorialmente, en un marco de buena
gobernanza y desarrollo sostenible. Se ha consolidado como una actividad
competitiva e innovadora y goza de la valoración de toda la sociedad." 30
3.1.5. Descripción del bien o servicio
El cobre destaca por su alta conductividad eléctrica y su facilidad para ser

trabajado como hilos o láminas. Gracias a estas propiedades, sirve para la fabricación
de cables eléctricos, circuitos integrados, transformadores, radiadores, motores,
tuberías y monedas. Los mayores productores del mundo son Chile, Perú, China y
Estados Unidos. Estos dos últimos países son además los mayores consumidores de
cobre del mundo.
A. Situación actual en Perú y potencial de desarrollo
Según Del Águila P.-Martínez M. y Regalado F. (2017). Actualmente, Perú

produce 2,35 millones de toneladas métricas finas (TMF) de cobre (producción del
año 2016) y se encuentra entre los primeros países productores de este mineral en
el mundo, siendo superado solo por Chile (5,5 millones de TMF en 2016). En los
últimos diez años, la extracción de este mineral se duplicó desde 1,0 a 2,3 millones
de TMF con la reciente puesta en marcha de importantes proyectos mineros como
Toromocho, Constancia, Las Bambas y la ampliación de Cerro Verde. En 2016, las
empresas productoras con mayor nivel de extracción fueron Cerro Verde (Arequipa,
473 miles de TMF), de Freeport-McMoRan y Buenaventura; Antamina (Ancash, 444
______________________________________________________________________________
y 44
PAG.
30 Dirección de Promoción minera (2018). “Anuario Minero 2018, Ministerio de Energía
Minas” Pag
miles de TMF), de BHP Billiton y Glencore; Las Bambas (Apurímac, 473 miles de
TMF), de MMG; y Southern (Moquegua y Tacna, 288 miles de TMF), de Southern
Peru Copper Corporation, que concentran cerca del 70 por ciento de la producción
nacional. Los principales destinos de exportación de la extracción de cobre peruano
son China, con poco más del 60 por ciento del total del valor exportado, Japón (7,5
por ciento) y Brasil (4,5 por ciento). 31
Del Águila P.-Martínez M. y Regalado F. (2017) mencionan “De acuerdo al

International Copper Study Group (ICSG), la demanda mundial de cobre refinado ha
superado a la oferta en los últimos seis años. Se espera que esta tendencia continúe
durante 2019 por recortes imprevistos de oferta, como los de la mina La Escondida,
en Chile o en la mina Grasberg, en Indonesia, por huelgas; incluso tomando en
cuenta que la demanda china podría crecer a menor tasa que la esperada al inicio
del año. Ello se refleja en la tendencia reciente al alza del precio del cobre, lo cual
representa una oportunidad para invertir en la producción de este metal Perú es el
tercer país con mayores reservas de cobre a nivel mundial (81,2 millones de TMF),
siendo Moquegua, Arequipa y Tacna las que poseen las mayores reservas del país
(63 por ciento del total), seguidos por Junín, Ancash y Cusco. La cartera de proyectos
estimados del Ministerio de Energía y Minas registra nueve proyectos de cobre en
marcha que podrían iniciar operación hasta 2019, de los cuales tres se encuentran
en los departamentos con mayores reservas. Asimismo, hay nueve proyectos en
etapa de exploración en cobre y tres de ellos también se encuentran en los
departamentos con mayores reservas. 32
B. Demanda de cobre
• Determinantes de la demanda de cobre y usos finales
CRU International Limited (2018) afirma” El cobre refinado se usa para la

producción de una serie de productos semi-terminados, los cuales se utilizan en
distintas industrias. Entre estos productos podemos encontrar la producción de
alambrón, láminas, alambre, tubos y barras & secciones. El consumo total de cobre
refinado en 2017 fue de 22,9 millones de toneladas. Un 73% se destinó a la
_______________________________________________________________________________
y 45
31-32 Del Águila P.-Martínez M. y Regalado F. (2017). “COBRE: Evolución recientePAG.
potencial de Desarrollo” Pag. 30-31
producción de alambrón, cuyo principal uso es la fabricación de conductores
eléctricos mediante trefilación, seguidos por tubos, láminas y barras & secciones,
esta última con sólo un 4% del consumo de cobre refinado. 33
Figura 3.4 Productos Semiterminados de Cobre
Fuente: CRU International Limited (2018). “Caracterización y análisis de mercado

internacional de minerales en el corto, mediano, y largo plazo con vigencia al año
2035”
CRU International Limited (2018) aclara “Dentro de los distintos usos finales
del cobre, la transmisión de energía, construcción y uso en bienes de consumo son
los sectores más relevantes. Los tubos de cobre, por su lado, son usados
principalmente en fontanería y aires acondicionados. El sector electrónico usa
alambre de cobre en distintas aplicaciones, principalmente ligadas a la conducción
de energía. Distintos productos de cobre son también utilizados en ingeniería
estructural, productos domésticos, monedas, aplicaciones biomédicas y en
aleaciones como latón y bronce. Más aún, existe un uso nuevo para el cobre dentro
del ámbito de la generación de energía renovable y de automóviles eléctricos. Un
automóvil convencional contiene 20 kg de cobre, mientras que los vehículos
eléctricos contienen más de tres veces esa cantidad. El principal producto usado en
vehículos eléctricos es el alambre de cobre. La infraestructura necesaria para la
generación de energías renovables, por su lado, también es intensiva en el uso del
cobre, sobre todo cuando se comparan con fuentes de energía tradicionales como
plantas de carbón y gas”. 34
_______________________________________________________________________________
de 46
33-34 CRU International Limited (2018). “Caracterización y análisis de mercado internacionalPAG.
minerales en el corto, mediano, y largo plazo con vigencia al año 2035” Pag. 2-3
CRU International Limited (2018) menciona “Respecto al consumo por país,
China es el principal consumidor de cobre refinado. En 2017, este país consumió
11,1 millones de toneladas en 2017, equivalente a un 49% del consumo mundial.
Estado Unidos es el segundo mayor consumidor, aunque con un consumo bastante
menor que sólo alcanza el 7% de la demanda mundial. Le siguen Alemania y Japón,
con un 6% y 5% del consumo total el año 2017 respectivamente”. 35
Gráfico 3.2: Porcentaje de consumo del cobre por país, 2017
DEMANDA PAÍS
32% China
EEUU
49% Alemania
Japón
Corea del Sur
3% Resto del mundo
4%
5%
7%
Fuente CRU
C. Demanda histórica de cobre
• Principales países y/o regiones consumidoras de cobre
CRU International Limited (2018) presenta los principales países y/o regiones
consumidoras de cobre en los últimos 10 años. Dada la naturaleza global del
consumo, se analizan los países y/o regiones que son efectivamente relevantes para
el estudio del mercado a analizar, con un enfoque en distinguir y separar países y/o
regiones cuyo comportamiento futuro pueda impactar el mercado. El consumo de
cobre de un país es medido por su consumo de cobre refinado para la elaboración
de productos semi-terminados. Por lo tanto, todo el cobre refinado que consume
un país para la producción de alambrón, láminas, etc., es considerado el consumo
de cobre de ese país. Analizándolo desde otra perspectiva, si EEUU fabrica aires
_____________________________________________________________________________
de 47
35 CRU International Limited (2018). “Caracterización y análisis de mercado internacionalPAG.
minerales en el corto, mediano, y largo plazo con vigencia al año 2035” Pag. 4
acondicionados con componentes de cobre, pero los tubos de cobre que utiliza
fueron producidos en China, el consumo de cobre se considera como parte del
consumo de cobre refinado por parte de China y no de EEUU. 36
Tabla 3.1: Consumo histórico de cobre refinado, 2008-2017 (Mt)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
China 5.1 6.5 7.3 7.8 8.2 9.1 9.8 10.2 10.6 11.2
EEUU 1.9 1.5 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
Alemania 1.3 1.1 1.2 1.1 1.0 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1
Japón 1.2 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0 1.1 1.0 1.0 1.0
Corea del Sur 0.9 0.8 0.9 0.8 0.7 0.8 0.7 0.7 0.7 0.8
Resto del
mundo 7.3 6.3 6.9 7.1 7.0 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2
Total 17.7 17.1 18.9 19.4 19.5 20.8 21.5 21.8 22.2 22.9
Fuente: CRU International Limited (2018).
Gráfico 3.3: Consumo histórico de cobre refinado, 2008-2017 (Mt)

25,0
20,0
Resto del Mundo
15,0 Corea del Sur

Japón
10,0 Alemania
EEUU
5,0 China
0,0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fuente: CRU International Limited (2018).
CRU International Limited (2018) afirma “La demanda mundial del cobre tuvo
un crecimiento sostenido iniciando 2008. 2009 hubo una baja por la crisis financiera
mundial, hubo aumento de la demanda sostenidamente entre 2008-2017. En el
mundo el consumo aumentó 5.2 millones de Tn en los últimos 10 años, desde 17.6
en 2008 hasta 22.9 en 2017. Este aumento debido al consumo constante por parte
de China. Mientras en el mundo disminuye en China lo aumenta en 6.1 millones de
Tn entre 2008 y 2017”. 37
_____________________________________________________________________________
de 48
minerales en el corto, mediano, y largo plazo con vigencia al año 2035” Pag. 7-8
D. Proyección de la Demanda del Cobre:
Según CRU International Limited (2018). “Entre 2018 y 2022, se estima que el
consumo mundial se incrementará en 1,8 millones de Tn, llegando a un total de 25,4
millones de Tn al finalizar el año. En el largo plazo, entre 2023 a 2028 se espera un
crecimiento sostenido, con un consumo esperado de 27,6 millones de Tn de cobre
refinado para 2028. Igual que los últimos 10 años China será el principal
consumidor; sin embargo, el consumo será menor alcanzando su mejor nivel con
12.3 millones de Tn al 2024 y bajará a 12 millones de Tn al 2028”. 38
Según CRU International Limited (2018) “Este estancamiento en demanda de

cobre se debe a la estabilización de la demanda china y la disminución en intensidad
de los sectores de construcción y electrificación. Esto se compensará con la venta
de vehículos eléctricos y bienes de consumo. Se espera que EEUU y Alemania
reviertan la tendencia y empiecen a consumir debido al cambio o actualización de
infraestructuras antiguas. Otro factor preponderante será la industrialización y
urbanización de países en vías de desarrollo; el consumo será para las redes
eléctricas. 39
Tabla 3.2: Proyección de la demanda del cobre refinado, 2018-2028 (Mt)
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
China 11.8 12.0 12.2 12.3 12.3 12.3 12.2 12.2 12.1 12.0
EEUU 1.7 1.7 1.7 1.8 1.8 1.8 1.9 2.0 2.0 2.1
Alemania 1.2 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.4 1.4 1.4
Japón 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Corea del Sur 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
Resto del
mundo 7.7 7.9 8.1 8.3 8.7 8.9 9.3 9.6 9.9 10.3
Total 24.2 24.6 25.0 25.4 25.9 26.1 26.5 27.0 27.2 27.6
Fuente: CRU International Limited (2018)
Gráfico 3.4: Proyección de la demanda del cobre refinado, 2018-2028 (Mt)
_____________________________________________________________________________
de 49
minerales en el corto, mediano, y largo plazo con vigencia al año 2035” Pag. 9
30,0
25,0
Resto del Mundo
20,0
Corea del Sur
15,0 Japón
Alemania
10,0
EEUU
5,0 China
0,0
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Fuente: CRU International Limited (2018)
E. Conclusiones
El sector minería en el Perú tiene grandes posibilidades de crecimiento;

actualmente Perú es el tercer país con las mayores reservas de Cobre en el mundo
y el Segundo país con las mayores reservas de Cobre en Latinoamérica, esto significa
que se tiene un abastecimiento asegurado a largo plazo.
Según CRU International Limited (2018) el crecimiento será sostenido y la

demanda de cobre para los siguientes 10 años es 27.6 millones de Tn y continuara
creciendo. Esto quiere decir que hay una gran oportunidad en este sector para el
desarrollo de nuevos proyectos.
3.2. DESARROLLO DEL ENTORNO

3.2.1. Análisis SEPTE
El análisis de los factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos y

ecológicos (SEPTE) se aplica para analizar el Macro entorno del Sector de la empresa
en estudio. Se podrán identificar las condiciones en el contexto actual, se evaluará y
detectará amenazas y oportunidades que se tiene para establecer la SC de la
empresa, se evaluará todos estos Factores Social, Económico, Político, Tecnológico y
Ecológico.
A. Factores Sociales:
PAG. 50
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática, el estado de la
población del Perú es de 31.237.385 habitantes al 2017.
Según INEI (2017) “De acuerdo con el total de la población censada, el

departamento con mayor población es Lima al totalizar 9 millones 485 mil 405
habitantes; del cual, la provincia de Lima (43 distritos) tiene 8 millones 574 mil 974
habitantes; y la Región Lima 910 mil 431. El segundo departamento con mayor
población es Piura con 1 millón 856 mil 809, le siguen La Libertad con 1 millón 778
mil 80, Cuarto Arequipa 1 millón 382 mil 730 y Quinto Lugar Cajamarca 1 millón 341
mil 12. 40
Tabla 3.3: Conclusiones Variables Entorno Social

VARIABLES OPORTUNIDADES AMENAZAS
TASA DE POBLACIÓN • Tendencia Crecimiento de la

Población
• Determina los niveles de
población en las zonas
relacionadas, mayor mercado.
NIVEL DE • Aumento de la PEA (Población
EMPLEABILIDAD Económicamente Activa)
• Mayor cantidad de fuerza laboral
disponible
NIVEL DE • Se ha reducido el nivel de
EDUCACIÓN analfabetismo
• Mejor calidad de la educación
ÍNDICE DE POBREZA • Ha habido un incremento
• Menor poder adquisitivo
• Menor acceso a Educación
superior
ESTILO DE VIDA • Es correlativo al índice de
pobreza
• Menor tendencia al gasto.
B. Factores Económicos:
La economía munida está en recuperación lenta. China, EEUU e India son los
países de mayor crecimiento impulsando el crecimiento del PBI. Para este año que
_____________________________________________________________________________
al 51
40 INEI (2017). Nota de prensa - Población del Perú totalizó 31 millones 237 mil 385 personasPAG.
2017.
viene se espera un crecimiento mundial de 2.9% y 3.2% para el 2018 y 2019,
respectivamente.
Según DailyFX.com (2018) el precio del cobre se recuperará en los siguientes

años. El crecimiento será estable pero lento debido a China que desaceleró el
consumo y EEUU quien recupera lentamente la demanda.
Grafico 3.5: Pronóstico del Precio del Cobre
Pronóstico Precio del Cobre

4,5
4 4,004
3,5 3,612
3,418
3 3,113 2,8 2,85
3,326
2,9
US$XLb
2,5
2,562 2,557 2,654
2
1,5
1
0,5
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Series1 3,418 4,004 3,612 3,326 3,113 2,562 2,557 2,654 2,8 2,85 2,9
Fuente: DailyFX.com
Según DailyFX.com (2018), el precio del cobre ha venido en decremento

desde el año 2010, y ha llegado a su punto más bajo: 2.562 dólares por libra en el
año 2015. Se pronostica para el periodo 2019 una tendencia a recuperarse
lentamente en los próximos años hasta el 2020, en adelante (ver gráfico 3.5).
Tabla 3.4: Conclusiones Variables Entorno Económico

PRODUCTO BRUTO • Determina el nivel de crecimiento

INTERNO del país como tendencia.
• Positivo, favorece la inversión y
continuidad de la Cadena de
Abastecimiento
PAG. 52
MONEDA Y TASA DE • Tiende a mantenerse estable si se
CAMBIO favorece el alza de los precios de
los commodities como tendencia
• Mantiene los costos estables en la
Cadena de Abastecimiento
MERCADO BURSÁTIL • Crecimiento positivo de precios de
los commodities (metales) como
tendencia
• Establece el marco adecuado para
la inversión en los procesos de las
cadenas de abastecimiento.
RIESGO PAÍS • Estable para cumplir con sus
obligaciones financieras, y el
riesgo político implícito.
• Puede ser volátil si existe un
riesgo político o amenazas
sociales
C. Factores Políticos:
En lo que respecta a la situación política actual, el 23 de marzo del 2018 ante

la renuncia de Pedro Pablo Kuczynski; asumió el cargo de presidente Martin
Vizcarra. La sucesión ha promovido la estabilidad política que no existía
anteriormente y plantea un desarrollo para la inversión en el país, lo que favorece
la continuidad del sistema político y lo convierte en una oportunidad.
Según Toledo J. (2018) En cuanto al marco legal las legislaciones del sector de
minería y proveedores en general son:
Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada, Decreto Legislativo Nº

757
Ley de Promoción de la Inversión Privada de las Empresas del Estado, Decreto

Legislativo 674
Ley de Promoción de las Inversiones Extranjeras, Decreto Legislativo Nº 662
Ley General de Minería, Decreto Legislativo Nº 109
Ley de Promoción de las Inversiones en El Sector Minero, Decreto Legislativo

Nº 708
PAG. 53
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Decreto Legislativo Nº 29783 y su
modificatoria, la Ley Nº 30222
Reglamento de seguridad y Salud Ocupacional en Minería, Decreto Supremo

Nº 055-2010-EM
En lo referente al marco jurídico es criticado por falta de credibilidad y

administración de justicia, además si consideramos que entre el 5 y 10% de los
ingresos del PBI de un país se ven afectados si no hay seguridad jurídica 41
En resumen, las conclusiones de las variables del entorno político analizados

se detallan a continuación.
Tabla 3.5: Conclusiones Variables Entorno Político

SISTEMA DE • Establecimiento de una forma de

GOBIERNO gobierno democrático.
• Positivo, favorece la inversión y
continuidad.
SISTEMA • Promueve la legislación de leyes
LEGISLATIVO favorables a las empresas y
relacionadas al Sector Minero.
• Establece el marco legal,
promulgando leyes y decretos
relacionados a la cadena.
SEGURIDAD • Actualmente los procesos
JURÍDICA judiciales y la gestión se
encuentran en un nivel atrasado
y con falta de credibilidad
• Establece el marco jurídico y
aplica las normas.
FOMENTO DEL • Promueve el desarrollo de normas
EMPLEO relacionadas a la estabilidad
laboral y las formas de
contratación de personal para las
empresas
• Norma las condiciones laborales
de los agentes que intervienen en
la cadena.
ESTABILIDAD FISCAL • Estable para cumplir con sus
obligaciones financieras, y el
riesgo político implícito.
_____________________________________________________________________________
DE 54
41 Toledo J (2018). “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTOPAG.
UNA EMPRESA MINERA DE COBRE EN LA REGION SUR DEL PERU” Pag. 11
• Puede ser volátil si existe un
riesgo político o amenazas
sociales
LEGISLACIÓN • Compromete al cuidado del
AMBIENTAL medio ambiente y el entorno de
los agentes relacionados.
• Mayor exigencia en los requisitos
y certificaciones
D. Factores Tecnológicos:
La tecnología en el Perú avanza constantemente y la digitalización tecnológica
también crece, el 1% a 1.5% del PBI se destina a Inversión Tecnológica en Perú, esto
en ambos sectores público y privado. Según el Banco Mundial ocupamos el puesto
69 de 140 en el índice de competitividad.
Por otro lado, según el Instituto de Estadística e Informática (2017), el 71.1%

del país hace uso a diario de internet. El 26.7% de familias tienen acceso a telefonía
fija y el 89.5% de las personas tiene celular con telefonía móvil. En lo referente a TV
por cable el 40% de la población posee este servicio.
Tabla 3.6: Conclusiones Variables Entorno Tecnológico

USO DE INTERNET • Aumento según las

últimas encuestas del
INEI
• Positivo, agiliza las
comunicaciones dentro
de la cadena
USO DE TELEFONÍA • En crecimiento con la
FIJA Y MÓVIL aparición de nuevos
operadores
• Positivo, reduce los
costos de operación
USO DE • En crecimiento, pero aún
TECNOLOGÍAS DE no está a nivel de otros
INFORMACIÓN países de la región según
banco mundial.
• En crecimiento, pero aún
no está a nivel de otros
países de la región según
banco mundial.
PAG. 55
REDES SOCIALES • En crecimiento
• Facilita la difusión de los
objetivos de la cadena
SEGURIDAD • Cada vez se detectan más fallas y
INFORMÁTICA vulnerabilidad en los sistemas
informáticos
• Negativo, puede ocasionar problemas y
riesgos a la operación
E. Factores Ecológicos:
En el Perú el organismo encargado de evaluar, supervisar y fiscalizar lo
relacionado a materia ambiental es la OEFA, para el caso de las empresas mineras
y sus relacionadas. El sector ecológico es importante porque permite sostenibilidad
a lo largo del tiempo, trae beneficios y agrega valor a largo plazo.
Tabla 3.7: Conclusiones Variables Entorno Ecológico

CUIDADO DEL • Hay una tendencia al mayor

MEDIO AMBIENTE cuidado del entorno
• Positivo, definirá la política de
sostenibilidad de la empresa
MANEJO DE • En alza de costos con las nuevas
RESIDUOS SÓLIDOS normas.
• Es un costo que se tiene que
tener en cuenta para los
procesos de logística inversa
PRESERVACIÓN DE • En crecimiento, pero aún no está a
ENERGÍA nivel de otros países.
• Positivo, mejora la adquisición de
nuevas tecnologías para el ahorro
IMPACTO DE LA • En crecimiento el cuidado de las
HUELLA DE emisiones de los vehículos y
CARBONO motores
• Mayor cuidado y costo para la
adquisición de vehículos
RECURSOS • Se utilizan cada vez mas
NATURALES • Se puede utilizar nuevas
tecnologías solar por ejemplo para
algunos procesos
PAG. 56
Para concluir La empresa de estudio opera en un sector que tiene
oportunidades de desarrollo. Se puede observar que el sector Minero tiene las
condiciones para desarrollarse dado que el balance positivo entre las fuerzas
detectadas en el ámbito social, económico y tecnológico. El resultado en el ámbito
político y ecológico es ambiguo y puede afectar también los ámbitos social y
económico, pues a pesar que los últimos gobiernos siguen una política de libre
mercado y respeto por las inversiones, el conflicto entre las fuerzas políticas
sucedido en el año 2018-2019 genera incertidumbre en la estabilidad política y
social, mientras que en el Tema Ecológico hay mucha falta de información sobre los
estudios ambientales y hechos ocurridos en diferentes partes del mundo como en
el Perú sobre Impacto Ambiental por los cuales existe el miedo de que no haya
equilibrio con el Medio Ambiente.
3.2.2. Fuerzas competitivas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico para analizar

la rentabilidad de cualquier tipo de industria. Lo desarrolló Michael Porter (1989) y
menciona que la empresa en medio de 5 Fuerzas competitivas: barreras de entrada,
productos sustitutivos, poder de clientes, poder de los proveedores y competencia y
rivalidad entre empresas.
A. Barreras de entrada o nuevos competidores
Actualmente el sector minero está en aumento o crecimiento, sin embargo,

no existen cadenas de abastecimiento especializadas que ayuden a mejorar los
procesos de la SC, mejorar los productos especializados y brindar apoyo a la SC en
general.
Tabla 3.8: Análisis de las barreras de entrada
PAG. 57
Intermedio
Muy poco
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Poco
Muy
Factores de la Categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor
Capacidad Financiera 0.1 1 1 1 1 1 0.5
Disponiblidad de Productos 0.1 1 1 1 0.3
Complejidad de servicios 0.05 1 1 1 1 1 0.25
Falta de Herramientas para Servicios 0.5 1 1 1 1.5
Condiciones Climatológicas según zona minera 0.05 1 0.05
Demoras en las fábricas para los tiempos de entrega 0.1 1 1 0.2
Tipo de cambio variable 0.1 1 1 1 1 1 0.5
Total/Promedio ponderado 1 3.3
Como podemos observar, el promedio ponderado favorece bastante a la

entrada a este Mercado.
B. Poder de negociación de los compradores (clientes):
La propuesta se orientará a la gestión del abastecimiento del mercado minero

con bienes, productos y servicios especializados en este sector, el cliente principal
son las mineras. A continuación, se detallan y analizan los factores más importantes
para los clientes.
Tabla 3.9: Análisis del poder de negociación de los clientes

Intermedio
Muy poco
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Poco
Muy

Cantidad de Clientes 0.05 1 1 1 1 1 0.25
Poder de Negociación de los Clientes 0.2 1 1 0.4
Tiempos de entrega exigidos por los clientes 0.1 1 1 1 1 1 0.5
Calidad y Certificaciones exigidas po Clientes 0.2 1 1 1 0.6
Tiempo de Pago promedio de los clientes 0.2 1 0.2
Posibles encadenamiento hacia delante de los clientes 0.05 1 1 0.1
Amenaza de Sustitutos 0.2 1 0.2
C. Poder de negociación de los proveedores:
PAG. 58
A fin de analizar la ventaja competitiva del sector, realizamos un análisis de la
negociación de los proveedores para así evaluar las barreras de entrada.
Tabla 3.10: Análisis del poder de negociación de los proveedores
Intermedio
Muy poco
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Poco
Muy
Cantidad de Proveedores 0.2 1 1 1 1 0.8
Poder de decision de cambio de precios 0.2 1 1 0.4
Calidad de los bienes y servicios 0.1 1 1 1 1 1 0.5
Opción de los proveedores de cambio de productos 0.1 1 0.1
Capacidad de Atención a Proveedores 0.15 1 1 1 1 0.6
Encadenamiento hacia adelante proveedores 0.05 1 0.05
Cambio de Representación 0.2 1 0.2
D. Amenaza de productos sustitutos:
Actualmente existen muchos competidores, pero hay escasez de empresas

que oferten servicios especializados o que atienda varias líneas de productos y
servicios. Este segmento pretende apoyar la cadena de abastecimiento del sector
minero y mejorar los procesos de la SC.
Tabla 3.11: Análisis de Sustitutos

Intermedio
Muy poco
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Poco
Muy

Sustitutos Comerciales 0.25 1 1 1 0.75
Costos de Operación 0.15 1 1 1 0.45
Falta de conocimiento del Mercado 0.2 1 1 1 1 1 1
Falta de Expericencia en Procesos Mineros 0.15 1 1 1 0.45
Contactos comerciales 0.25 1 0.25
PAG. 59
De la tabla anterior se muestra un escenario neutro de los sustitutos que se
diferencian bastante de la propuesta de valor que se pretende.
E. Rivalidad y competencia del sector.
El mercado es bastante segmentado y existe pocas empresas mineras de cobre

en el Sur del País; actualmente las cadenas de abastecimiento ofrecen servicios y
suministros enfocados a una sola logística. Sin embargo, debido a la globalización
los proveedores y fabricantes están mejorando la calidad de sus servicios y sus
cadenas de abastecimiento. En este mercado es importante la capacidad de
respuesta y flexibilidad para atender los pedidos siempre con el servicio y calidad
garantizado.
Tabla 3.12: Rivalidad entre competidores
Intermedio
Muy poco
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Poco
Muy
Cantidad de Competidores 0.2 1 1 0.4
Costos de Operación 0.15 1 1 1 0.45
Agilidad en la Operación 0.2 1 1 1 1 1 1
Desarrollo de nuevos negocios 0.2 1 1 1 1 1 1
Servicios Personalizados y Post Venta 0.25 1 1 1 1 1 1.25
Como se detalla en el cuadro anterior la calificación 4.1, nos muestra un escenario

muy atractivo para este segmento.
F. Conclusiones del análisis de fuerzas competitivas de Porter
La clave del éxito para la propuesta es el conocimiento y experiencia en el

mercado minero, tanto de los inventarios, productos, proveedores y
requerimientos estimables. La ventaja radica en tener un personal altamente
especializado que maneja bien los procesos y mantiene sus conocimientos
actualizados con respecto a la gestión de mantenimiento de equipos pesados;
PAG. 60
todo esto para así ofrecer alternativas de solución a corto plazo, mejores planes
de abastecimiento, capacidad de atención inmediata y ofrecer el valor agregado
a los clientes.
Tabla 3.13: Evaluación general
Intermedio
Muy poco
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Poco
Muy
Barreras de Entrada o Nuevos Competidores 0.2 3.3 0.66
Poder de Negociación de los Compradores 0.15 2.25 0.34
Poder de negociación de los proveedores 0.2 2.65 0.53
Amenaza de productos sustitutos 0.2 2.9 0.58
Rivalidad y competencia del sector 0.25 4.1 1.03
PAG. 61
CAPITULO IV:
DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
4.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA MINERA

4.1.1 Descripción de la cadena de suministro
Correa A. y Gómez R. (2008). “El concepto de cadena de suministro tomó

importancia como medio para el aumento de eficiencia y productividad en el sector
en que desempeña. Dentro del cual tomamos en cuenta el sector minero. Se puede
referir que la SC es un con junto de actividades, funciones, procesos, redes de
distribución que permiten el flujo de un material para su transformación en productos
destinados a clientes para satisfacer la demanda y necesidades. 42
La minería es una industria extractiva de materias primas no renovables. La

materia prima es la piedra extraída de la mina ya sea a tajo abierto o socavón. Los
insumos más importantes que podemos mencionar son:
En mina: Explosivos, Repuestos de flotas móviles; camiones, palas,

perforadoras, elementos de desgaste, etc.
En acarreo: Combustibles, lubricantes, Neumáticos gigantes y equipo auxiliar.
En concentradora: Químicos, bolas de molienda, repuestos de planta y

chancadoras, molinos, polines, fajas, mallas, reactivos, etc.
Logística de inventarios es quien gestiona y administra el abastecimiento de

estos insumos y materiales los cuales pueden afectar la continuidad de la operación
minera; la mina opera las 24 horas los 7 días de la semana y la paralización representa
millones en costos.
Revisando a Yu D. (2010). Podemos sugerir que la Logística Minera se divide en

Logística de Suministro y Logística de Sitio.
o La logística de suministro: es la función relacionada con las actividades de

producción de materiales desde materias primas hasta productos (insumos,
repuestos, consumibles) que podrían usarse en la Operación minera. Las actividades
_____________________________________________________________________________
42 Correa A. y Gómez R. (2008). “CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR MINERO COMO PAG. 62
ESTRATEGIA PARA SU PRODUCTIVIDAD. Boletín de Ciencias de la Tierra” Pag. 96
típicas son, por ejemplo, la especificación de los recursos de suministro, la
planificación del suministro, la entrega y el control de inventario.
o La logística del sitio: se refiere a actividades en el sitio que están relacionadas con
los recursos físicos (por ejemplo, materiales, trabajos, equipos, etc.) planificación,
organización, dirección y control del flujo. La gestión de Operaciones en Minado, así
como Planes de Mantenimiento necesarios para mantener la Disponibilidad de los
Equipos, el plan de Requerimientos de Insumos para la Concentración son algunas de
las actividades típicas dentro de él. 43
Figura 4.1: Imagen Flujo de Materiales
Figura 4.2: Cadena de Valor Minera
La presente tesis analiza la cadena de suministro de materiales de Sitio o en

otras palabras la Actividad Primaria - Logística de Entrada; enfocada en el
Abastecimiento de Repuestos para la Disponibilidad de Equipos de Carga y Acarreo.
_____________________________________________________________________________
PAG. 63
43 Yu, D. (2010). Vendor Managed Inventory in the Swedish Construction Industry.
(TesisMagistral). Chalmers University of Technology. Pag. 9
4.1.2 Logística de Entrada
La misión de esta actividad es brindar el nivel de servicio óptimo al proceso

(Minado, Operaciones, Mantenimiento y Concentración) asegurando la continuidad
de la producción en cantidad, calidad y costo beneficio.
Básicamente se organiza con un Equipo conformado por 4 áreas en general las

cuales interactúan continuamente con proveedores y Clientes Internos.
Figura 4.3: Logística de Entrada Eslabones

SBS- LOGISTICA DE
CONTROL DE
EXPEDITING - TRANSPORTE - ALMACENES
INVENTARIOS
COMPRAS TRAFICO
Fuente: Elaboración Propia:
Según esta premisa, La Empresa Minera clasifica en Grupo todos sus inventarios
y mostramos a Continuación estos denominados MRP Groups los cuales
describiremos en la Propuesta:
Tabla 4.1: Grupos de Inventario

MRP GROUP DESCRIPCION
HE Tyres Neumáticos en General
Spare-Fixed Repuestos Planta
Plant Concentradora
Bulk
Consumibles a Granel
Consumables
Explosives Explosivos
Spare-Mobile
Repuestos Equipos Móviles
Plant
Reparables Área
Repairable
Mantenimiento
Consumables Consumibles en General
Figura 4.4: Cadena de Logística de Entrada
PAG. 64
FABRICANTES- OPERADOR
PUERTO ALMACENES MINA USUARIO FINAL
PROVEEDORES LOGÍSTICO
HE Tyres
Spare-Fixed Plant
Spare-Mobile Plant
Repairable
Consumables
Bulk Consumables
Explosives
4.1.3 Análisis estratégico de la cadena de suministro
La estrategia competitiva de esta Actividad es proporcionar un Programa de

Requerimiento de Insumos y Repuestos para garantizar la Máxima Disponibilidad de
repuestos e insumos tanto para los Equipos, así como las Operaciones.
Logística es un área se servicio (actividad auxiliar) sin la cual no es factible

sostener una operación. Los principales clientes son las Operaciones y
Mantenimiento, que le dan soporte a sus equipos para tenerlos operativos acorde la
con disponibilidad requerida. Esto lo diferencia con la logística convencional de la
industria Manufacturera. La minera está orientada a dar alta disponibilidad y
confiabilidad de los equipos (365 días al año y las 24 horas) debido a que todo lo
producido se vende; mientras que manufacturera está orientada al cumplimiento de
la producción planificada para la venta.
4.1.4 Análisis de la cadena de suministro de acuerdo al modelo de referencia SCOR

Desde el punto de vista del modelo SCOR revisado en el punto 2.2, se han
identificado los procesos que aplican a la presente SC, los cuales se detallan en la
figura 4.5.
PAG. 65
Figura 4.5 Cadena de suministro Unidad Minera del Sur (Adaptado de SCOR, 2011)
Venta de Articulos y Venta de Diversos Artículos Proces o Productivo Cobre Compra de Artículos
Compra del Concentrado de
Materia Prima básica para la Minería Terminados
Cobre y Molibdeno
*Extraer, Procesar, Refinar y

*Producción y *EPPs-utiles Oficina Comercializar metales y minerales como *Dentro de los
*El Concentrado se usa distintos usos finales
Comercialización *Consumibles a Granel el Concentrado de Cobre y Molibdeno.
para la producción de
Masiva de del cobre, la
*Explosivos. *Todo proceso ejecutado para obtener y una serie de productos transmisión de
Insumos y producir Concentrado de Cobre y semi-terminados, los
*Consumibles en general. energía, construcción
Materiales. Molibdeno. cuales se utilizan en y uso en bienes de
*Repuestos Planta y distintas industrias. consumo son los
Equipos Móviles. sectores más
relevantes.
Proveedores de Clientes Externos o Clientes de

Proveedores Internos o Unidad Minera del Sur
Proveedores Externos Internos Clientes
CADENA DE SUMINISTRO SEGÚN MODELO SCOR - UNIDAD MINERA DEL SUR
PAG. 66
Procesos de la cadena de suministro nivel 1 de acuerdo al modelo SCOR.
a) Planificar (P):
Este proceso está liderado por el área de Control de Inventarios en

coordinación con los Usuarios y Áreas Productivas de la Empresa, El control de
inventarios es administrado por los planificadores de almacenes, que basados en su
conocimiento de las operaciones, de los equipos utilizados, de repuestos e insumos,
de técnicas de reposición de materiales, dominio de las herramientas logísticas
disponibles y de sus experiencias, permiten planificar la reposición de los
inventarios. Este proceso se detalla en la figura 4.3. el Cual se analizó del ANEXO 1
(PROCEDIMIENTO GESTION DE MATERIALES PROGRAMADOS)
Figura 4.6: Diagrama de Flujo del proceso de planificación
PAG. 67
ANALISTA DE INVENTARIO USUARIO SBS - COMPRAS
INICIO
Revisa la Definición de Item Programado
Define los Realiza el

Niveles de Programa de
Criticidad del Requerimiento
Item
Genera el Modelo de Administración

de Materiales Programados
Cumple NO
Lineamientos
SI Analiza Costos y
Lead Time
Item con Programa de Cambio
Periodo mínimo de 12 meses de

proyección
Material Crítico afecte el Proceso

SI Costo y
Lead Time
Alto
Genera la
Reposición
Manual
NO
Genera la Orden
De Compra
CONFIRMA
Programas de
Entrega
Genera
Realiza Revisión
Programa de
del Programa y
Fechas de
variaciones
Entrega
FIN
Fuente: Empresa Minera del Sur -Elaboración Propia

La demanda de bienes con reposición de stock se realiza a través de los
pedidos gestionados por los usuarios (Requerimientos), considerando los tiempos
de reposición de stock (Lead Time), por proveedor.
El proceso de planeación considera la medición de la efectividad del programa

de una manera simple definiendo el nivel de servicio en almacén, es decir saber cuál
es el porcentaje de los Ítems entregados a los usuarios respecto del total de los
Ítems solicitados.
A continuación, en el Gráfico 4.1 detallamos el Valor de Inventario en general

y el Consumo hasta el Mes de octubre 2017. ANEXO 2
PAG. 68
Grafico 4.1: Valor de Inventario/Consumo Histórico a octubre 2017
90.000 35.000
31.020 29.521
26.476 29.756 27.803 29.628 28.704
21.732 26.111 27.106 19.558 30.000
80.000
25.000
20.000
70.000
$81.336
$77.762
$77.605 15.000
$73.100
$71.072
$70.424
$70.201
$69.977
$69.213
$69.047
$68.243
10.000
60.000
5.000
50.000 0
Dic-16 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Set Oct
Stock Value Target Inventory Value Consumption
Fuente: Empresa Minera del Sur
En el siguiente Gráfico mostramos las Variaciones en el Valor Total de

Inventario (ANEXO 2):
Grafico 4.2: Variación del Inventario
Variación de Inventario (Miles US$)

80.000
$3.731 $157
75.000
Miles US$
81.336
$4.662
70.000 $2.028 $648
$1.211 $166 $930 $1.907
70.201
$1.683
65.000
60.000
Incremento Reducción
Fuente: empresa Minera del Sur
• Análisis de los factores que influyen en la demanda de los Materiales
PAG. 69
Para el presente análisis se consideran los factores internos y externos, los cuales
pueden influir en la planificación:
o Factores internos:
1. Modificación o Variación del Programa de Cambios o Abastecimiento de
Insumos.
2. Cambio de Proveedores debido a una mejor calidad en el material o un
cambio en las especificaciones de los Equipos; así como cambio de las
condiciones, lluvia, dureza de roca, mejora en la confiabilidad, etc.
3. Falta de comunicación entre las áreas involucradas (Operaciones,
Mantenimiento, Planeamiento)
4. Gestión de Requerimientos sin considerar los Lead Time.
5. Falta de comunicación con los proveedores debido a la disponibilidad de
Materiales e Insumos que pueden afectar los Procesos dentro de la Unidad
Minera.
6. Falta del control oportuno de los Programas debido a la carga laboral.
o Factores Externos:
7. Problemas sociales que retrasan el abastecimiento oportuno y evitan el
cumplimiento del Programa.
8. Modificación de las políticas Medioambientales sobre el uso de algunos
Insumos o materiales.
9. Modificación en las leyes de Adquisición y uso de Explosivos, Insumos
Químicos fiscalizados, etc.
10. Condiciones externas en la Infraestructura de las Principales rutas de
Transporte.
11. Modificación en la Normativa de Transportes relacionadas al Sector
Minero.
Ante una variación en el Programa la respuesta de los proveedores es baja ya

que considera un impacto en el manejo de sus líneas de producción y niveles de
stock, por lo que es de vital importancia el envío oportuno del programa, así como
PAG. 70
la comunicación constante y estrecha con las áreas relacionadas para asegurar la
menor variabilidad en relación a los planes y metas establecidas.
Esto indica la relación entre áreas como: Mantenimiento, Operaciones,

proveedores para mejorar los programas y conseguir un mayor impacto a través de
una visión estratégica del desarrollo colaborativo de todos los integrantes de la SC.
La gerencia de Supply realiza encuentros de abastecimiento para los

proveedores y Áreas relacionadas en los cuales se muestra la visión de crecimiento
futuro.
Los principales indicadores usados en este proceso son:
o Nivel de Servicio.
o Rotación de Inventario.
b) Abastecer (S)
La gestión de abastecer refiere a políticas y procedimientos, principios para

regular y enmarcar las estrategias y contrataciones.
La empresa minera del sur trabaja con un ERP para administrar todos los
procesos operativos (SAP IBM), este parametriza y organiza los procesos de
abastecimiento en niveles para un mejor control y asignación de recursos.
La meta es promover la gestión de competitividad, calidad y cumplimiento

con respecto al proceso de contrataciones. Estos procesos deben ser promovidos
en función al impacto, riesgo y costo en el mercado; consideraremos los siguientes
puntos o parámetros:
o Diseño de un Sistema para clasificar las compras y contrataciones según

parámetros técnicos.
o Crear relaciones estrechas y contratos estratégicos con proveedores.

o Evaluar el desempeño de los proveedores y verificar que cumplan con los
lineamientos y políticas.
PAG. 71
o Asegurar la compra y adquisición de bienes y servicios con calidad, costos bajos
y pretender el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Organización.
o Controlar a los proveedores y sus cumplimientos respecto a las políticas de
sostenibilidad y gobierno Corporativo. Generar procedimientos y estandarizar
el modelo de abastecimiento especializando el área de compras.
o Garantizar la transparencia en los procesos de adquisición y contratación de
acuerdo a los lineamientos y políticas de la empresa.
o Asegurar Las gestiones de calidad, políticas de seguridad, gestión ambiental de
acuerdo a las legislaciones del país e internacionales con respecto a toda la
Cadena de Abastecimiento.
✓ PROCESO DE ADQUISICIÓN
Todos los bienes y servicios deben adquirirse mediante una orden de

compra aprobada, una orden de servicio o un contrato.
El comprador designado (persona que acepta la autoridad para realizar

pedidos de órdenes de compra, órdenes de servicio, contratos, y aprobación de
pagos) también será responsable de;
o Verificar la competitividad de los precios;

o Evaluación de riesgos;
o Recibo del valor total de los bienes y servicios, incluido el
cumplimiento de la calidad / especificación; y
o Asegurar que se sigan los procedimientos correctos de garantía y
seguro cuando sea necesario;
o Identificar si la transacción desencadenará cualquier "Evento"
enumerado en el Cuestionario de cumplimiento.
El área de abastecimiento tiene las siguientes modalidades de contratación;

las cuales se aprueban según los lineamientos y políticas de la empresa en
adquisición de bienes y servicios. Tipos de proceso de abastecimiento:
PAG. 72
o Solicitud de oferta directa. La empresa contrata de forma directa al
Contratista.
o Proceso competitivo cerrado. Se envía una invitación a mínimo 2
ofertantes y mediante la evaluación se determinará la oferta más
favorable.
o Proceso competitivo abierto. La empresa publica la licitación en
general para que participen todos los interesados ya que es un
proceso abierto; se evalúa según criterios y se determina la oferta
más favorable para la empresa.
o Contratación de emergencia. Son contrataciones de emergencia
fundamentada por escrito.
Los criterios deben medir de forma objetiva las ofertas y las especificaciones
técnicas deben evaluarse por el área especializada.
Compras cuenta con el área de homologación de proveedores la cual

mantiene Criterios para selección de empresas a homologar:
o Antigüedad en la prestación de servicios a la Empresa Minera

o Criticidad de los bienes y servicios ofertados.
o Cantidad de ítems e importe ofertados.
o Historial de compra positivo (Oportunidad en la entrega, calidad de
los productos, precios competitivos).
o Como parte del programa de Responsabilidad Social, se prefieren
empresas Locales.
o Potencial de desarrollo de la empresa.
La gestión de proveedores cuenta con una cartera de ofertantes idóneos

para proveer los bienes y servicios a la empresa.
La contratación de materiales inicia con la Catalogación de los Ítems:
✓ CATALOGACIÓN
PAG. 73
El conjunto, almacenamiento y presentación organizada de la información
de uno o más materiales, para el uso de las áreas funcionales del grupo Minero
con el objetivo de dar soporte a las operaciones de producción.
▪ Proceso integral en la cual interactúa Usuario, Compras y demás Áreas

involucradas.
▪ La catalogación de materiales es un proceso Planificado.
▪ Todo Material deberá de ser catalogado con Precio y Tiempo de entrega.
MRP TYPE
▪ V1 : Reposición Normal, tiene Max, Min (PR automática).
▪ PD : A pedido, se solicita a través de Reserva (PR automática).
▪ ND : No tiene activado puntos de reordenamiento, (PR Manual),
abastecimiento obedecen a programas de producción, programas de
cambio, MRP Type ND (Cal, Bolas, Reactivos, Fuel, Explosivos, Neumaticos)
Figura 4.7: Diagrama de Flujo del Procesos de Catalogación
Fuente: Empresa Minera del Sur – Elaboración Propia
PAG. 74
El objetivo de la catalogación de materiales es mantener un maestro de
materiales con todos los repuestos/materiales e insumos necesarios para la
operación de la Unidad Minera. Este Maestro, deberá estar estandarizado en su
identificación técnica, física y operativa, complementada con datos del fabricante
y/o proveedores.
La contratación de materiales considera el plan de entregas (pronóstico),

el cual toma los plazos de entrega según las necesidades de la empresa.
Trabajando al mismo tiempo en el desarrollo de los proveedores, buscando
generar eficiencias considerando políticas de reducción de stocks a lo largo de
toda la cadena.
A continuación, presentamos el Grafico; en el cual se muestra el valor de

Inventario por MRP Type, información obtenida del ANEXO 3:
Grafico 4.3: Valor de Inventario por el Tipo MRP(Set-2017)
Inventory Value By MRP Type

$11.327.901,63
$14.612.766,49
ND - 17%
PD - 62%
V1 - 21%
$42.353.059,85
El tipo de abastecimiento según el modelo SCOR, es pedido (S2) pues

representa el 62% del Total de Valor de Inventario, debido a que es necesario
formalizar los pedidos e incluirlos dentro del Programa para el abastecimiento
de materiales; así mismo se deben mantener Stocks de Seguridad según la
PAG. 75
criticidad de los materiales el cual representa en general el 21% Stock(S1).
Muchos de estos materiales son fabricados en el extranjero con lead time que
pueden llegar a 3 meses, mientras que para atender el Pedido se requiere el
Material para iniciar las Ordenes de Trabajo.
Los indicadores usados en este proceso son:
o % de proveedores homologados
o % de órdenes de compra en tiempo
o % de órdenes de compra en cantidad
o Meses de inventario promedio por familia
o N° OC normales / N° OC urgentes
o N° Compras realizadas según plan / N° compras realizadas fuera del plan
c) Fabricar (M)
En la cadena de suministro analizada el producto a “fabricar” son las Ordenes

de Trabajo para mantener la disponibilidad de los Equipos y los suministros
necesarios para mantener la Operación; las cuales requieren una serie de
materiales de cambio como válvulas, cilindros, medidores, accesorios, etc., en el
lugar; así como del servicio de Mantenimiento que brindan los contratistas para
garantizar la disponibilidad de los Equipos en Operación, en la presente tesis no
analizaremos a profundidad el proceso de Fabricar, ya que es realizado por los
contratistas, además la Unidad Minera cuenta con los mecanismos que aseguran el
cumplimiento de todas las normas requeridas y cuenta con un equipo capacitados
de Supervisores de Campo e Inspectores de Mantenimiento.
El tipo de fabricación según el modelo SCOR es de fabricar bajo Orden de

Pedido (M2), esto debido a que el proceso de fabricación se realiza después de
recibir la orden de pedido.
d) Distribuir (D)
PAG. 76
La configuración actual de la cadena de suministro cuenta con 3 flujos de
distribución física de materiales, la primera es la distribución de los materiales
desde los proveedores locales y extranjeros hacia el Almacén Operador Logístico o
Almacén principal, la segunda es la distribución física de los materiales desde el
Operador Logístico hacia el almacén Principal y por último desde el almacén
principal hacia los Usuarios y/o lugares de utilización, este tercer flujo de
distribución es realizado por el Usuario o contratista, quiere decir que el usuario o
contratista debe coordinar el medio de transporte a utilizar en el traslado de Ítems.
El detalle se muestra en el Punto 4.1.2 Figura 4.4
El requerimiento de los materiales a trasladar(reserva); la Reserva puede

generarse de dos formas.
• Orden de Trabajo Planificada: Se genera con más de un día de planificación en el

Sistema SAP y pertenece al Programa como, por ejemplo; Mantenimientos
preventivos, paradas de planta, programas de producción, etc.
• Interrupt: Se genera debido a un requerimiento imprevisto como, por ejemplo; la
falla de un Equipo no prevista la cual afecta la Operación.
El Usuario solicitará el despacho de materiales en stock al Almacenero mediante
el formato “RESERVA SAP” los cuales deberán incluir obligatoriamente la siguiente
información:
o Número de material SAP
o Descripción de material
o Unidad de Medida
o Cantidad Solicitada
o Locación
o Fecha
o Centro de Costo / Proyecto / Orden de Trabajo
El Almacenero identifica el material y de acuerdo a las dimensiones, ubicación

y lugar donde se encuentre, programa el retiro del material de la ubicación física,
luego define el equipo a utilizar para entregar el material a usuario, elije equipos
móviles tales como carrito de despacho, escalera, stocka, apilador eléctrico,
PAG. 77
montacargas, telehandler, grúa, etc; según la evaluación de las dimensiones de la
carga.
El Usuario es responsable de llevar el equipo adecuado para el recojo y

transporte de material hacia el punto de destino.
La frecuencia de despacho o atención a los usuarios es diaria y como lo vimos

en el ANEXO 2 presentaremos a continuación la Rotación de Inventario.
Gráfico 4.4: Rotación de Inventario
Turn Over
5,00 4,56 4,64
4,41 4,47 4,53 4,46
4,20 4,38
4,50 4,32
3,87 4,11
4,00
3,50
3,00
Monthly Turn Over (HIBE + VHS)
• Organización y gestión operativa del almacén
Las actividades realizadas en el almacén son la recepción de materiales y

recepción de devoluciones (mermas), almacenamiento y finalmente picking de los
pedidos, la gestión del almacén reporta a la Gerencia de Planeamiento, Inventario
y Almacenes.
El almacén cuenta con 7 Zonas de Almacenamiento:
I. ALMACEN PLANTA CONCENTRADORA: Almacenamiento de Repuestos e

Insumos de Planta Concentradora.
Figura 4.8: Plano Almacén Planta Concentradora
PAG. 78
II. ALMACEN SURPLUS: Materiales Sobrantes del Proyecto de Construcción

de la Mina.
Figura 4.9: Plano Almacén Surplus
III. PATIO DE REACTIVOS: Almacenamiento de Reactivos usados en Proceso

de Obtención del Concentrado de Cobre.
Figura 4.10: Plano Almacén Reactivos
PAG. 79
IV. PATIO SPOOL: Materiales de Planta Concentradora de Dimensiones
mayores.
Figura 4.11: Plano Almacén Spool

V. ALMACEN MINA: Materiales de Equipos Móviles y similares al área de
Operaciones Mina.
Figura 4.12: Plano Almacén Mina
PAG. 80
VI. GRIFOS DE COMBUSTIBLE: Almacenamiento de Combustible Diésel B5

o Grifo Pionero: Abastecimiento de Equipo Liviano
o Grifo 1,4 MM: Abastecimiento de Equipo Pesado de Operaciones.
Figura 4.13: Plano Grifo de Combustible
VII. TALLER DE NEUMATICOS: Almacenamiento de Neumáticos Gigantes.
PAG. 81
Figura 4.14: Plano Almacenamiento Neumáticos
Debido a la gran cantidad y variedad de ítems almacenados, el almacén

cuenta con diferentes tipos de arquitectura de almacenamiento como posiciones
pallets (racks hasta un 4to nivel), medio tablado, anaqueles y almacenamiento en
piso, adicional a ello cuenta con medios óptimos de equipos de manipulación
como carretillas hidráulicas, acarreadores eléctricos y montacargas.
Figura 4.15: Fotografía almacén Planta
El almacén cuenta con los mecanismos para evitar cualquier tipo de

desastre como incendios (cuenta con extintores, rociadores de agua, mangueras,
PAG. 82
detectores de humo y foto bines), adicional a ello cuenta con todas las hojas de
seguridad de los productos que almacena (MSDS), de igual forma cuentan con un
seguro a todo riesgo.
Figura 4.16 Ciclo de almacenamiento
Los principales procesos que se desarrollan en el almacén son:
• Recepción: Durante el proceso de recepción se realiza la preparación de

los documentos correspondientes al Procedimiento de Recepción de Materiales;
en campo Detallamos los siguientes pasos:
✓ La unidad de transporte ingresa a la unidad minera y se dirige a la zona de
Parqueo asignada:
i. Almacén Planta Concentradora: Zona “El codo”.
ii. Almacén Mina: Plataforma 5 – Domo Almacén.
✓ El Supervisor de Escolta se asegura que las unidades se estacionen con las

condiciones de seguridad indicadas en el PETS del transportista
(estacionamiento en retroceso y destrincado).
✓ El Supervisor de Escolta del convoy se apersona al Almacén respectivo

(Planta o Mina) para notificar al Supervisor de Almacén o al Almacenero
encargado de Recepción, su llegada, adjuntando los documentos respectivos
(Guía de remisión, Órdenes de Compra, Certificados, Hojas HDS etc.).
PAG. 83
✓ El Almacenero asignado a Recepción debe registrar en la Guía de Remisión
la fecha y hora de entrega de los documentos, información que será considerada
para el inicio del programa de descarga. A partir de las unidades que llegan a las
12 del medio día se considera como llegada el día siguiente.
✓ El Almacenero direcciona al personal de transporte a los puntos de

descarga, verificando de acuerdo a la separación de materiales establecido en
el Procedimiento de Rotulado, aquellos materiales que deben descargarse en
Almacén Planta Concentradora o Almacén Mina.
✓ El Almacenero procede a verificar los siguientes documentos revisando la

carga físicamente y validando la información:
Si la carga proviene de un Almacén de Tránsito:

− Original de GR del Transportista.
− Original de GR de Minera (Manifiesto).
− Copia de la Orden de Compra.
− GR del Proveedor.
− Si la carga es entregada directamente en mina por el proveedor:
− Original de GR del Proveedor.
− Copia de Orden de Compra
− Los materiales se clasifican en: Materiales de stock propio,
Consignación, Cargo Directo y Servicios.
✓ En caso de que no existan observaciones en la Recepción, el Almacenero
procede con la descarga de los materiales utilizando los equipos de acuerdo a la
evaluación de dimensiones realizado previamente. (Montacargas, Telehandler,
Grúa telescópica u otros).
• Almacenamiento: Los productos son almacenados según su familia

siempre respetando las condiciones de apilamiento recomendado por los
proveedores, también se tiene en cuenta las capacidades máximas de peso y
dimensiones que soportan los racks.
PAG. 84
✓ Se contará los materiales por cantidad de bultos en presencia del
conductor de la unidad y/o del Supervisor de operaciones, de ser correcto la
información tanto física como documentaria se sellará la GR en señal de
conformidad.
✓ Está prohibido escribir con lapicero u otros en las GR tachando cantidades

y/o modificando descripción, números de serie. Se debe solicitar el cambio de
la GR de inmediato para poder procesar el ingreso en SAP.
✓ Los materiales se revisan físicamente y se disponen de acuerdo al siguiente

detalle:
• Materiales de Inventario (Stock propio / Consignación): El Almacenero

realiza las siguientes actividades:
✓ Se verifica las locaciones físicas de los materiales relacionados a la OC y se
anota las locaciones en la misma OC (si no tiene locación en SAP, se procede a
generarle una nueva ubicación).
✓ Se desembalan los bultos recibidos, para realizar la revisión a detalle de

los materiales.
✓ La revisión y conteo de los materiales deberá realizarse inmediatamente

recibidos los bultos y en un plazo máximo de 36 horas debe estar ingresado en
el SAP.
✓ Se confronta la información de la OC, las GR del Proveedor, manifiesto (se

verifica si es correcto el ingreso en el operador logístico) y GR del Almacén de
Transito. En este punto, se controla las características o especificaciones de los
materiales solicitado de acuerdo al Procedimiento de Discrepancias.
✓ Los datos básicos a revisar para los materiales de stock/ consignación son:
o Descripción del material.

o Código de material.
o Marca.
PAG. 85
o Modelo.
o Unidad de medida
o Cantidad.
o Número de parte.
o Número de Serie.
o Estado del material.
o Accesorios (si tuviera)
✓ Se deberá imprimir y colocar en la ubicación física la etiqueta del material.
✓ Se verificará fecha de vencimiento de los productos perecibles.
✓ Se asegurará que los MATPEL cuenten con la HDS en la locación física y la

documentación se encuentre vigente.
✓ Los materiales se deben almacenar en los Racks de acuerdo al rótulo que

indica la capacidad por cada espacio.
• Cargo Directo / Servicio. - El Almacenero revisa la información de la OC en

SAP, identificando al usuario que generó el pedido, procediendo a anotar el
nombre en la GR y la OC para su respectivo rotulado durante la verificación física
luego de la descarga. Los usuarios son responsables del recojo de los materiales
de cargo directo o materiales correspondientes a un servicio.
✓ Se comunica y coordina con el usuario mediante un correo electrónico el

recojo del material en un periodo máximo de 2 días. El Asistente de Almacén es
responsable de notificar al Supervisor de Almacén al final del día todos los cargos
directos que no fueron recogidos en el plazo indicado.
✓ Para el Ingreso de Servicios en SAP el usuario realiza la conformidad del

servicio (SES) utilizando el número de movimiento 101 para proceder con el
ingreso al sistema SAP.
PAG. 86
✓ Una vez revisado los materiales y documentos, se procede a archivar la
GR, OC y Hoja de Ingreso con la firma, nombre del Almacenero y el sello de
recibido.
• Control de inventario: Para mantener confiabilidad del registro de

inventario en SAP, se hacen uso de dos procedimientos:
✓ Inventario Anual: este se realiza comunicando a todos los Usuarios de la

Minera sobre la realización del Inventario y la duración; se genera el listado
correspondiente a Mina y Planta Concentradora en el Formato de Conteo Anual
exportando la lista desde el sistema SAP. Se organiza un plan de Conteo y
asignación de recursos para realizarlo. Al culminar se realiza un análisis de las
diferencias y se procede con el reconteo. Posteriormente el Asistente de
almacén genera el reporte de Discrepancias por las diferencias identificadas en
el primer y segundo conteo y notifica al Supervisor la información detallada
quien Elabora un informe general de todo el proceso de Toma de Inventario
Anual explicando y analizando las causas de las diferencias, una vez el informe
es aprobado por la Superintendencia y Gerencia, el Supervisor de Almacén
finaliza el proceso con el Ajuste de Inventario.
✓ Conteo cíclico: El Supervisor de Almacén elaborará semanalmente un

reporte de conteo consolidado e indicará los siguientes datos:
• Artículos contados por almacén

• Valor total de los artículos contados
• Número de discrepancias identificadas
• Valor de las discrepancias identificadas
- ANÁLISIS ABC
Se distinguen tres categorías de materiales en base al valor del

inventario promedio del año en 12 meses.
▪ Categoría A: Se compone de un número reducido de productos

que suelen representar el 80% del valor del inventario.
PAG. 87
▪ Categoría B: Los productos de esta categoría suelen constituir
el 30% de los artículos y representan el 25% del valor total del inventario.
▪ Categoría C: Numerosos productos que suelen constituir el

55% de artículos, pero representan sólo un 5% del costo total del
inventario.
- ANÁLISIS XYZ
El análisis XYZ nos permite distinguir tres categorías de artículos

en función a los movimientos de salida de materiales en 12 meses.
Categoría X: Movimiento continuo, tiene movimiento en todos
los meses.
Mayor a 3 movimientos en 12 meses
Categoría Y: Movimiento periódico, se mueve de manera aleatoria, en
periodos específicos por ser estacional o aleatorios por su baja
demanda.
Entre 1 a 3 movimientos en 12 meses.
Categoría Z: Movimiento nulo, se encuentran dadas de alta en la gama
de la empresa, pero no tienen movimiento de salidas de almacén en
el periodo analizado.
Podemos tomar de ejemplo el siguiente Cuadro:
Tabla 4.2: Ejemplo Plan de Conteo Cíclico
VALOR INVENTARIO CICLOS DE CONTEO

MATRIZ ( USD ) ITEMS (VECES X AÑO)
AX 19,693,991.35 67 6
AY 18,566,209.71 150 3
AZ 28,056,075.49 406 3
BX 1,238,630.20 147 2
BY 2,366,018.56 271 2
BZ 7,860,207.13 933 1
CX 348,047.28 687 1
CY 630,478.25 2,471 1
CZ 3,119,079.12 69,191 1
TOTAL 81,878,737.09 74,323

PAG. 88
• Picking: Los pedidos son registrados en SAP como Reservas, El usuario al
presentarse a Recoger sus reservas solicita el Despacho mediante el Nro. de
Reserva generado en el sistema:
1. El Usuario se apersona a Almacén con el número de reserva generada e

indica al Almacenero dicha información.
2. El Almacenero busca la reserva impresa de acuerdo al número indicado
por el usuario y procede a revisar la información en SAP a fin de verificar que la
solicitud haya sido generada de forma correcta y completa.
3. Una vez validada la reserva, el Almacenero se dirige a la ubicación física
del material (Nave principal, patios) y ubica el material de acuerdo a la locación
detallada en SAP, la cual debe coincidir con lo indicado en físico.
4. El Almacenero identifica el material y de acuerdo a las dimensiones,
ubicación y lugar donde se encuentre, programa el retiro del material de la
ubicación física.
5. El Almacenero define el equipo a utilizar para entregar el material a
usuario, elije equipos móviles tales como carrito de despacho, escalera, stocka,
apilador eléctrico, montacargas, telehandler, grúa, etc. Según la evaluación de
las dimensiones de la carga.
6. Una vez determinado el equipo a utilizar el Almacenero genera el IPERC
continuo previa revisión del PET y coordina la entrega del material al usuario.
7. Cuando el Usuario recibe el material físico, debe registrar en la reserva
impresa su nombre, número de registro y/o No de DNI, firmando en la reserva
como constancia de entrega, en el mismo documento el Almacenero debe
firmar con su Nombre y No de Registro o No de DNI como responsable del
Despacho.
En la siguiente tabla detallamos datos del Anexo 3 los cuales muestran el

valor en dólares de la Recepción y consume por mes; así como el gráfico 4.5.
Figura 4.17: Valor de Recepción y Valor de Consumo

FECHA Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17
Receipts $ 30,613,227 $ 26,025,499 $ 21,889,074 $ 26,357,493 $ 24,029,475 $ 26,457,808 $ 26,591,577 $ 29,461,979 $ 29,633,669 $ 27,786,678
Issues $ 26,476,476 $ 29,756,310 $ 21,731,863 $ 31,019,820 $ 26,086,946 $ 27,106,166 $ 27,802,510 $ 29,627,915 $ 28,703,972 $ 29,520,675
PAG. 89
Gráfico 4.5: Balance de Inventario Recepción vs Consumo
El tipo de distribución según modelo SCOR es el de Distribuir para

pedido (D2), el proceso de entregar un producto que se mantiene en estado
de producto terminado, disponible para su entrega, antes de recibir una orden
de pedido del cliente.
o Ítems recepcionados vs Ítems Despachados

o Materiales sin Locación
o Recepciones Pendientes On Site
o Reservas Pendientes Proceso
o Movimientos Incorrectos en SAP
o Satisfacción Usuario
e) Retornar (R)
En este proceso se detalla la gestión de los materiales no usados en el Pedido del

Usuario por lo cual pueden clasificarse en 3 casos:
PAG. 90
o Necesidad de devolver un material previamente retirado de almacén debido
a que no se utilizó; el cual debe contar con una Reserva respectiva; esta se
realiza con los documentos y Autorizaciones Respectivas.
o Negativa de retirar materiales en su fecha solicitada debido a una mala

Planeación en la Orden de Trabajo o retraso en el Lead Time de entrega.
o Necesidad de Devolver un material al proveedor debido a Mala Calidad, no

corresponde la Cantidad, material dañado, no cumple con las
especificaciones de la Orden de Compra, etc.
Estos tres casos afectan Negativamente al Valor de Inventario dando a relucir

los problemas que se dan en la Cadena de Suministro. A continuación, mostramos
la Tabla 4.4, la cual muestra los retornos cuantificados de los 2 primeros casos;
Información ANEXO 2.
Tabla 4.3: Retornos de Inventario

STOCK RETURNS TO WAREHOUSE
To Cost Center Wrong Unit Total Returns N°
Periodo To Work Order
and WBS Price Value US$ Returns
Ene-17 $2,057,485 $297,516 $0 $2,355,002 1,340
Feb-17 $2,485,185 $173,757 $0 $2,658,942 1,215
Mar-17 $1,525,753 $150,280 $0 $1,676,032 1,081
Abr-17 $4,306,890 $319,569 $0 $4,626,459 1,484
May-17 $2,267,581 $116,443 $2,943,297 $5,327,321 1,420
Jun-17 $2,925,057 $190,461 $0 $3,115,518 1,334
Jul-17 $1,666,303 $361,767 $0 $2,028,070 1,079
Ago-17 $1,527,460 $84,512 $0 $1,611,973 988
Set-17 $2,626,189 $50,603 $0 $2,676,792 981
Oct-17 $1,451,962 $93,940 $0 $1,545,902 943
Gráfico 4.6: Stock de Retorno a Almacén
PAG. 91
Se han identificado dos tipos de procesos de retorno, el primero es el retorno

o devolución de materiales MRO de la Distribución (DR2), que retornan de la
Distribución a la Organización. El otro proceso de retorno es el de devolución de
productos defectuosos al abastecimiento (SR1), que ocurre cuando se identifican
productos defectuosos en la recepción de materiales y se solicita la reposición o
reintegro del valor de productos al proveedor, según sea el caso. No tomaremos en
cuenta el SR1 por no contar con información verídica.
• Valor de Retorno / Valor de Inventario Solicitado.
4.2 PRINCIPALES INDICADORES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN ESTUDIO
En la Tabla 4.4 se muestran los indicadores de desempeño que actualmente utiliza

la Unidad Minera del Sur.
Tabla 4.4: Indicadores Cadena de suministro Unidad Minera
PAG. 92
PROCESO NOMBRE FORMULA PERIODO RANGOS
Items Entregados
Nivel de servicio Mes >95%
Iems Solicitados
PLANEAR
Consumo(12 Meses)
Rotación de Inventario Mes
Promedio Inventario
Nro OC atendidas
% de OC atendidas mes x Proveedor >97%
Total OC
% de OC en Cantidad Nro OC completas en Cant. Mes >97%

Total OC
Nro de OC fuera de
ABASTECER Programación
Eficiencia de solicitud OC Mes >95%
Total OC
Articulos en Stock 0
Rotura de Stock Mes <2%
Total de Artículos
Tiempo de Generacion OC
Tiempo de Respuesta OC Mes --
Tiempo de Atencion OC
--
FABRICAR -- -- --
--
Items Recepcionados Vs Total Valor Recepcionado
Mes --
Items Despachados Total Valor Despachado
Nro Materiales sin
Locacion
Materiales sin Locación Diario .= 0
Total Materiales Recibidos
Nro de Materiales
Recepciones Pendientes Pendientes al Cierre
Mes <5%
On Site Total Materiales
Pendientes al Inicio
Cantidad Reservas
DISTRIBUIR
Reservas Pendientes Pendientes al Cierre
Mes <5%
Proceso Cantidad Total Reservas
Planeadas al Inicio
Cantidad Reservas con
Error al Cierre
Movimiento Incorrectos Mes <2%
Cantidad Reservas al
inicio
Total de Materiales
Despachados
Satisfaccion del Usuario Mes >95%
Total Materiales
Solciitados
Valor de Retorno de
Valor de Retorno de Inventario Cierre
Retornar Mes <5%
Inventario Valor de Inventario
Solicitado Inicio
Fuente: Unidad Minera (Elaboración Propia)
PAG. 93
4.3 EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS NIVEL UNO DEL MODELO SCOR EN LA PRESENTE
CADENA DE SUMINISTRO
La evaluación de hizo mediante la calificación de buenas prácticas de los procesos

del modelo SCOR Planear, Abastecer, Distribuir y Retornar. No se tomó en cuenta los
procesos de Fabricar pues consideramos que este proceso es bien administrado; ni de
apoyo, pues la empresa brinda todo el soporte necesario para la operación de la cadena
de suministro.
De acuerdo al sistema de evaluación propuesto por Avalos, Gómez, Jara, Olórtiga y

Velaquez (2013) referente al Modelo SCOR aplicado a Derco Perú S.A., dentro de cada
proceso, se han considerado una serie de atributos, y por cada atributo 10 premisas
relacionadas al atributo a Calificar. Cada premisa tiene un estado al cual se le puede
asignar con un “sí” o un “no”. En caso el estado sea respondido con un “sí”, la premisa se
califica con un puntaje de rango entre 0.1 a 0.5, según la importancia aplicada. El puntaje
obtenido de la suma de todas las premisas de cada atributo es el puntaje del atributo. A
su vez los atributos por cada proceso se presentan en un diagrama radial para visualizar
las brechas existentes entre el estado actual de cada atributo. 44
Por último, los resultados se promediarán y tendremos un puntaje para cada

Proceso nivel 1.
4.3.1 Evaluación del proceso de Planear

En el ANEXO 4 se evaluaron los atributos del proceso de planear de la Unidad
Minera de acuerdo al modelo SCOR y los resultados se muestran en la tabla 4.5 y
figura 4.18.
Tabla 4.5 Evaluación de atributos del proceso de planear

Proceso nivel 1 Planear
Atributos Puntaje
Pronóstico 3.2
Estrategia 3.5
Ejecución 4.3
Integración 3.6
_____________________________________________________________________________
PAG. 94
44 Avalos, Carlos., Gómez, Sergio., Jara, Herbert., Olórtiga, Miguel., Velasquez, Cinthya. (2013).
Análisis de la cadena de suministro de los repuestos originales de vehículos ligeros y
comerciales livianos de Derco Perú S.A.
Re planeamiento 3
Promedio 3.52
Figura 4.18: Diagrama de brechas del proceso de planear
Planear
Pronóstico
5
4
3
2
Replaneamiento Estrategia
1
0
Integración Ejecución
Conclusiones del análisis de brecha del proceso de planear:
• La gestión del pronóstico no sigue los lineamientos de una operación

estándar en referencia al modelo SCOR. Debido a la variación del pronóstico generan
sobre stock, rupturas de stock y pedidos urgentes.
• No hay una coordinación continua entre el área de Abastecimiento,

Mantenimiento, Operaciones y Producción. La planeación se realiza antes del inicio
del periodo, pero no existe una retroalimentación continua que permitan identificar
cambios en el programa, ante un cambio brusco del programa la comunicación no
fluye rápidamente hacia los proveedores, con lo cual genera demoras en los tiempos
de atención de las OC y sobrecostos de envío.
PAG. 95
• Debido a que el Lead Time puede ser hasta 3 meses en su mayoría; la mala
comunicación entre las áreas genera que el Inventario se Infle, así como retrasos en
las OTs afectando negativamente a todas las áreas involucradas.
• No hay una reacción rápida por parte de la organización en conjunto ante

cambios y se toman acciones cuando estos cambios ya tienen un impacto negativo
en la empresa, así como la disponibilidad de Equipos y continuidad de la Operación.
Recomendaciones:
• Es necesario mejorar la comunicación entre los departamentos de

Abastecimiento, Mantenimiento, Operaciones y Producción de tal forma que exista
un alineamiento entre la demanda y el abastecimiento desde la generación del
Programa y durante su ejecución, de tal forma que se identifiquen los cambios apenas
ocurran y así poder replantear el plan de operaciones de la empresa.
• Es necesario tratar de reducir la cantidad de Ítems pertenecientes al MRP

Type PD; debido a que representan el 62% del total de Valor del Inventario siendo
estos en su mayoría materiales a Pedido para ser utilizados con urgencia.
• Se recomienda la implementación del VMI con proveedores estratégicos

con lo cual se busca aminorar la carga de trabajo, reducir los niveles de inventario,
eliminar las rupturas de stock y reducción del costo financiero.
4.3.2 Evaluación del proceso de abastecer

En el Anexo 4 se evaluaron los atributos del proceso de abastecer de la Unidad
figura 4.19.
Tabla 4.6: Evaluación de atributos del proceso de abastecer

Proceso nivel 1 Abastecer
Atributos Puntaje
Organización Y Fase De Preparación De La Compra 4.3
Fase De Planificación De La Compra, Realización Y Seguimiento De La
Compra 4.8
PAG. 96
Gestión de Proveedores 5
Promedio 4.7
Figura 4.19: Diagrama de brechas del proceso de abastecer
Abastecer
Organización Y Fase De
Preparación De La Compra
5
4,5
3,5
Fase De Planificación De La
Gestión de Proveedores Compra, Realización Y
Seguimiento De La Compra
Conclusiones del análisis de brecha del proceso de abastecer:
• Los procesos de preparación de la Compra suelen tener retrasos debido a

la carga de trabajo acumulada debido a PDs, así como estos son requeridos en Fechas
particulares suele cumplirse según el Lead time, pero no existen controles en
particular para cada uno de ellos generando entregas antes de tiempo o demoras;
inflando el inventario o atrasando la Ejecución de la OT respectivamente.
• Debido al tiempo de entrega fuera de fecha o antes suelen haber cambios

en los precios según contratos alineados a los meses de Facturación y esto genera un
Re-trabajo para la actualización, esto representa seguimiento especial que suele
generar carga de trabajo en el área de SBS y Almacenes.
PAG. 97
• Los requerimientos son atendidos eficazmente, pero no de forma eficiente
(roturas de stock) en su mayoría debido al Lead Time o retrasos relacionados con
factores Externos.
• Los principales materiales utilizados son fabricados en el exterior, se

manejan inventarios de seguridad para cubrir tanto la demanda como el lead time del
producto y al tener una demanda con alta variabilidad se presentan quiebres de stock
y sobre stocks de estos productos.
Recomendaciones:
• Se debe reducir los PDs debido al trato especial que requiere dado que son
requeridos a la brevedad en fechas planificadas según su OT generando una Logística
de Transporte según el Ítem y su fecha, esto no se da.
• Para reducir el riesgo de desabastecimiento por parte de la Unidad Minera

es necesario generar un compromiso para que se pueda cumplir con las cantidades y
fechas programadas haciendo énfasis en la Logística de cada Proveedor o Socio
Estratégico.
• Requiere un mejor análisis de inventarios y abastecimiento, todo ello se

lograría al implementar el VMI debido a la integración del proveedor al proceso.
4.3.3 Evaluación del proceso de Distribuir
En el Anexo 4 se evaluaron los atributos del proceso de distribuir de la Unidad

figura 4.20.
Tabla 4.7: Evaluación de atributos del proceso de distribuir

Proceso nivel 1 Distribuir
Atributos Puntaje
Planificación, Organización Y Control De Transporte 4.6
Proceso De Transporte 4.6
Organización Y Gestión Operativa Del Almacén 4.8
PAG. 98
Control De Inventario Y Tecnología Utilizada En El Proceso De Inventario 4.5
Layout Y Elementos De Manutención Del Almacén 4.9
Promedio 4.68
Figura 4.20: Diagrama de brechas del proceso de distribuir
Distribuir
Planificación, Organización
Y Control De Transporte
5
4,8
Layout Y Elementos De 4,6

Proceso De Transporte
Manutención Del Almacen 4,4
4,2
Control De Inventario Y
Organización Y Gestión
Tecnologia Utilizada En El
Operativa Del Almacén
Proceso De Inventario
Conclusiones del análisis de brecha del proceso de distribuir:
• La distribución física de los materiales, al estar descentralizada en varios

puntos de entrega dentro de Mina, genera un proceso bajo control y enfocado a la
optimización del costo, se cuenta con procedimientos establecidos que garantizar
que los materiales no sufran daños durante su traslado; Los usuarios mantienen sus
procedimientos de traslado actualizados y cuentan con los medios de transporte
Optimo.
• El almacén cuenta con la estructura organizacional en la cual cada persona

cumple sus funciones, medios de manipulación de carga y equipos certificados, zonas
definidas y procedimientos establecidos que garantizar el funcionamiento correcto
del almacén.
Recomendaciones:
PAG. 99
• Al implementar el VMI los inventarios son administrados por los
proveedores, pero la gestión operativa y control se realiza por la Unidad Minera
generando mayor confianza en los controles de la empresa debido al valor monetario
de los materiales consignados.
4.3.4 Evaluación del proceso de retornar

En el Anexo 4 se detalla la evaluación de los atributos del proceso de retornar de la
Unidad Minera de acuerdo al modelo SCOR y los resultados se muestran en la tabla
4.10 y figura 4.21.
Tabla 4.8: Evaluación de atributos del proceso de retornar

Proceso nivel 1 Retornar
Atributos Puntaje
Recepción Y Almacenamiento 4.8
Transporte 3.2
Reparación 2.3
Comunicación 3.4
Gestión de las Expectativas de los Usuarios 4.3
Promedio 3.6
Fuente: elaboración Propia
Figura 4.21: Diagrama de brechas del proceso de retornar
Retornar
Recepcion Y
Almacenamiento
5
4
3
Gestión de las Espectativas 2 Transporte
de los Usuarios 1
0
Comunicación Reparación
PAG. 100
Conclusiones del análisis de brecha del proceso de retorno (logística inversa):
• Si bien los procedimientos de control de retornos existen, no se están

realizando de manera efectiva, lo cual ocasiona encarecimiento por inventario
almacenado.
• El traslado de las devoluciones o reparaciones a almacén central es por

cuenta del usuario, y aunque está detallado el procedimiento, el usuario no cumple
con la frecuencia de envío y el embalaje, lo cual ocasiona que se dificulte la recepción.
• Los usuarios devuelven a los almacenes de la Unidad Minera con

restricciones las cuales a veces generan retrasos por temas de Gestión y
Aprobaciones; estas devoluciones en su mayoría son originadas debido a una mala
Gestión de Mantenimiento u Operación que inflan el Inventario.
Recomendaciones:
• El Usuario y Contratista deben hacerse responsables de las devoluciones

por una mala Gestión que se generan por la no utilización en la Ordenes de trabajo;
de tal forma que mejoren sus procesos y optimicen el uso de materiales.
4.3.5 Evaluación de los 5 procesos nivel 1 del modelo SCOR
Después de realizado el análisis SCOR se diagnostica que la cadena de

suministro debe reforzar su gestión de planear, abastecer, distribuir y logística
inversa; los cuales se muestran en la tabla 4.9 y figura 4.22; lo cual implica
reestructurar la cadena de suministro enfocándonos a mejorar el nivel de servicio,
reducción de inventarios y la optimización del costo.
Tabla 4.9: Evaluación de procesos nivel uno del modelo SCOR

Proceso nivel 1 Puntaje
Procesos de Planear 3.52
Procesos de Abastecer 4.7
PAG. 101
Procesos de Distribuir 4.68
Procesos de Fabricar 0
Procesos de Retornar 3.6
Promedio 3.3
Figura 4.22: Diagrama de brechas de procesos nivel 1 del modelo SCOR
Procesos Nivel 1
Procesos de Planear
5
4
3
2
Procesos de Retornar Procesos de Abastecer
1
0
Procesos de Fabricar Procesos de Distribuir
En la figura 4.23 se detalla la cadena de suministro actual de la Unidad Minera

con respecto a los Procesos analizados; se sobrecarga de trabajo al área de
Planeamiento, Inventario y Almacenes.
Figura 4.23 Cadena de suministro actual
PAG. 102
En figura 4.24 se detalla la propuesta de cadena de suministros de la Unidad

Minera, en la cual se elimina la logística inversa desde los contratistas hacia la Unidad
Minera y se implementa el VMI a los proveedores claves creando un socio estratégico
con la finalidad de Ganar Ganar.
Figura 4.24 Cadena de suministro propuesta
PAG. 103
CAPITULO V:
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA Y ESTRATEGIA DEL VENDOR MANAGED INVENTORY
Del análisis realizado en el Capítulo IV se evidenció las brechas existentes entre los
procesos de identificados mediante el Modelo SCOR. Por ello se requiere un Modelo de
Gestión de la Cadena de Suministro para reducir o eliminar las debilidades y carencias.
Para plantear la Propuesta se realizará un análisis de Inventarios cuyo objetivo es

identificar el Grupo idóneo revisando la rotación de inventarios, Valor de inventario por
grupos o subgrupos, Roturas de Stock, Clasificación ABC, Fabricantes y Devoluciones. Se
identificará a los Proveedores y se desarrollará la Propuesta de mejora en la Cadena de
Suministro cuyo propósito es reducir los inventarios usando la Metodología VMI, el
modelo estará orientado a reducir costos reestructurando el área de Planeamiento de
Inventarios, reduciendo las devoluciones y Reduciendo las Horas Hombre empleadas en
la gestión operativa de las devoluciones; todo ello sin afectar el nivel de servicio de la
Unidad Minera.
5.1 ANÁLISIS DE INVENTARIOS

5.1.1 Análisis para identificar el grupo de investigación
En la presente Tesis debido a la variedad de Materiales e Ítems dentro del

Inventario total se propuso analizar la Propuesta a un grupo menor; para el cual
decidimos analizar a cuál de estos grupos la aplicamos.
Como mostramos a continuación podemos mencionar que tenemos 2 tipos de

Almacenes Generales, a continuación:
• Almacén Planta: Este viene a ser el Central o Principal; comprende todo lo

respecto a suministros para Planta, así como materiales ubicados en este almacén.
Por ejemplo: EPPs, Materiales de Oficina, Repuestos Equipos estacionarios Planta,
Reactivos, Linners, etc. Este comprende el mayor valor de Inventario.
• Almacén Mina: Comprende los suministros para Operaciones y Equipos

Móviles como, por ejemplo: Combustible, Explosivos, Repuestos Equipos Móviles,
Neumáticos Gigantes, etc.
PAG. 104
• Almacén en Tránsito: Comprende suministros en general para Almacén
Planta y Almacén Mina; este se gestiona por el Operador Logístico encargado de
colocar estos en Mina. Se puede encontrar en Lima y Arequipa dónde se centraliza y
gestiona el traslado.
Conociendo estos conceptos podemos indicar que nuestro análisis se realizará

entre Almacén Mina y Almacén Planta; para ello debemos tomar en cuenta que en
Almacén Mina se encuentra el Consumible a granel Combustible el cual ya se
implementó el Vendor Managed Inventory debido a su alta rotación y criticidad; quien
tomó esta licitación fue Repsol el nuevo socio estratégico de la Unidad Minera.
A continuación, mostramos la Tabla 5.1 la cual se tomó del Anexo 2; muestra el

Valor Total de Inventario y Valor total de Consumo dividido en los puntos
mencionados para poder indicar la Evolución de los Consumos:
PAG. 105
Tabla 5.1 Valor de Consumo y Valor de Stock
Detalle Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17
Mina $ 11,802,082.02 $ 12,194,683.77 $ 13,821,220.39 $ 13,338,520.34 $ 11,236,663.36 $ 10,869,980.16 $ 11,140,016.93 $ 10,722,504.15 $ 10,617,700.36 $ 11,834,087.43 $ 13,625,093.87
Planta $ 54,406,114.68 $ 54,260,586.55 $ 56,125,234.24 $ 53,747,391.26 $ 55,412,295.75 $ 54,654,341.08 $ 54,032,414.25 $ 54,265,019.60 $ 54,679,758.00 $ 53,640,998.54 $ 53,544,000.27
STOCK
Transito $ 11,377,418.70 $ 7,006,869.59 $ 3,678,107.59 $ 2,988,853.37 $ 1,744,394.23 $ 1,861,115.68 $ 1,348,480.45 $ 955,058.78 $ 3,110,968.98 $ 2,818,641.87 $ 3,031,953.19
Mina - Combustible$ 3,750,213.36 $ 4,142,877.47 $ 4,137,666.35 $ 3,025,136.84 $ 2,678,789.27 $ 3,038,355.65 $ 2,691,947.91 $ 3,104,341.72 $ 1,568,194.10 $ 0.13 $ 0.13
Mina $ 7,421,132.08 $ 6,419,917.16 $ 6,619,054.69 $ 8,635,528.75 $ 7,072,908.67 $ 7,349,572.55 $ 6,386,762.41 $ 11,242,091.17 $ 9,335,532.99 $ 8,476,041.35 $ 4,454,834.39
Planta $ 6,790,227.23 $ 11,785,436.91 $ 5,876,239.01 $ 11,580,526.67 $ 9,021,267.68 $ 9,479,961.78 $ 8,667,908.53 $ 8,730,884.94 $ 9,476,314.85 $ 10,426,207.15 $ 6,373,492.15
CONSUMO
Transito $ 4,658,463.83 $ 3,151,936.03 $ 2,361,943.14 $ 3,343,886.34 $ 2,310,129.26 $ 2,264,223.19 $ 4,569,309.73 $ 6,427,571.36 $ 2,426,344.50 $ 3,332,591.37 $ 3,720,470.69
Mina - Combustible$ 7,606,652.48 $ 8,399,020.33 $ 6,874,626.13 $ 7,862,073.24 $ 7,682,640.17 $ 8,012,400.76 $ 8,178,529.38 $ 7,736,008.42 $ 8,081,083.59 $ 7,476,167.31 $ 5,009,515.27

No tomaremos en Cuenta el Almacén de Tránsito debido a que es Inventario situado Fuera de Mina; así que procedemos a Calcular la Rotación de
Inventarios o Turn Over:
TO: Suma Consumo 12 meses

Promedio Inventario
Tabla 5.2: Rotación de Inventarios

Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17
Mina sin Combustible 5.35 5.33 5.62 6.35 6.90 7.45 7.18
Planta 2.21 2.02 2.02 1.96 1.94 1.97 1.81
Combustible 27.96 26.87 28.28 28.05 28.50 31.03 32.44
Como podemos observar la Rotación más alta se da en el combustible por ello como mencionamos se implementó el VMI a este Material dado que solo
representa 1 ítem. Este es Crítico para la operatividad de la Unidad Minera. Siendo la Rotación más alta en Mina debido a la cantidad de Equipos Móviles.
PAG. 106
Gráfico 5.1: Turn Over
40,00
35,00 34,74
33,18
30,00 30,27 30,01 30,48
27,96 28,81
25,00
20,00
15,00
10,00
7,33 7,90 7,63
5,71 6,01 6,76
5,00 5,35
2,21 2,15 2,15 2,09 2,07 2,10 1,94
0,00
abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17
Turn Over Mina Turn Over Planta Turn Over Combustible

Continuamos con el análisis y procedemos a presentar el resumen de los
Stockout o Errores de Procesamiento debido a la Falta de Stock; Data consultada del
Anexo 2:
Tabla 5.3: Cantidad de materiales en StockOut Setiembre-Octubre

DEFICIT
Operación MRP Group Total
MINA Consumables 3
Spare-Mobile
vvvvvvPlant 63
Vendor Held 44
Total MINA 110
PLANTA Consumables 16
Spare-Fixed
mmmPlant 42
Total PLANTA 58
Total general 168
Como vemos la cantidad de StockOuts del Mes consultado concluimos que

debemos realizar esta investigación tomando en cuenta la data de Almacenes Mina.
Para ello como mencionamos en el Punto 4.1.2 Tabla 4.1: Grupos de Inventario.
Tabla 5.4: Valor por Grupos de Inventario en Almacenes Mina
PAG. 107
Almacen Mina Valor US$ % Acum.%
Obsolete $ 21,318.76 0% 100%
Spare-Fixed Plant $ 338,444.06 2% 100%
Rotable $ 594,599.34 4% 97%
Consumables $ 1,092,964.26 8% 93%
Repairable $ 1,300,131.95 9% 85%
Spare-Mobile Plant $ 5,010,118.38 36% 76%
HE Tyres $ 5,494,481.30 40% 40%
TOTAL $ 13,852,058.05 100%
En la Tabla 5.5 mostramos la cantidad de Materiales por Grupo de Inventario

en almacenes Mina y en el Gráfico 5.2 resumimos la tabla 5.4.
En la Tabla 5.5: Cantidad de Materiales por Grupo de Inventario

Etiquetas de fila Cantidad Mat. % Acum.%
Obsolete 7 0% 0%
Rotable 8 0% 1%
Repairable 34 1% 2%
HE Tyres 37 1% 3%
Spare-Fixed Plant 124 4% 7%
Consumables 443 15% 23%
Spare-Mobile Plant 2,247 77% 100%
Total general 2,900 100%

Grafico 5.2: Valor de Inventario por MRP Group
Valor Inventario Alm Mina por MRP Group

$338.444,06 $1.300.131,95
$594.599,34
$21.318,76 $1.092.964,26 Obsolete
Spare-Fixed Plant
Rotable
Consumables
$5.494.481,30 Repairable
Spare-Mobile Plant
HE Tyres
$5.010.118,38
PAG. 108
Para entender los MRP Groups en Almacenes Mina los definimos a
continuación:
A. Obsoleto: Materiales que se han identificado como obsoletos donde ya no

existe un requisito de uso en el sitio. Estos materiales requieren que se complete el
estado del material vegetal (01,02,03) para garantizar que los materiales no se emitan
/ compren según sea necesario. Todo el material Obsoleto debe establecerse en ND
con reordenamiento y los puntos máximos establecidos en 0.
B. Repuesto operativo (planta fija): cualquier material utilizado como

repuesto dentro de la planta de procesamiento. Los materiales consumibles como el
hardware y los filtros deben capturarse como consumibles.
C. Rotable: el valor unitario de los materiales reparables es inferior a $ 200k

USD, donde el valor se captura en el inventario. Los materiales requieren un número
de serie y deben ser rastreados dentro de la planta.
D. Consumibles: Consumibles generales utilizados por usuarios generales o

donde los materiales se consumirán a través de operaciones normales como
hardware y filtros. No se deben capturar piezas de repuesto para la planta dentro del
controlador MRP.
E. Reparable: Reparables de menos de $ 200k USD que no requieren

seguimiento a través del número de serie. El valor se encuentra en el inventario.
F. Funcionamiento de repuesto (móvil): cualquier material de vehículo

pesado utilizado como repuesto. Los materiales consumibles como el hardware y los
filtros deben capturarse como consumibles. Por lo general, los materiales listados
como móviles se alinearán con la clasificación UNSPSC. Los materiales reparables /
rotativos no están incluidos en este controlador MRP.
G. Neumáticos HE: Neumáticos para equipos pesados / vehículos. Las llantas

de vehículos ligeros no se capturan en este controlador y deben configurarse como
consumibles.
PAG. 109
Para la presente tesis procedemos a escoger el MRP Group Spare-Mobile Plant
(Funcionamiento de repuesto móvil) debido a que representa el 36% del Valor de
Inventario; representa el 77% de la cantidad de Materiales y como vimos en la
Tabla 5.3: Cantidad de materiales en StockOut representa el 57% de quiebres de
Stock como referencia.
5.1.2 Análisis ABC
El análisis realizado bajo el principio de Pareto considera un total de 2247

materiales que intervienen en el MRP Group, hemos encontrado que el 8% de los
materiales concentran el 80% del total de inventarios valorizado. La clasificación ABC
por Valor de Inventario realizada se detalla en la Tabla 5.6.
Tabla 5.6: Clasificación ABC según Valor

CLASIF. Cantidad % Valor Stock %
A 186 8% $ 4,032,331.59 80%
B 387 17% $ 700,579.17 14%
C 1,674 74% $ 277,207.62 6%
Total 2,247 100% $ 5,010,118.38 100%
Dentro de este Grupo podemos mencionar que tenemos varios fabricantes; con
información extraída del Anexo 2 podemos realizar el Diagrama de Pareto y
Clasificación ABC según los Fabricantes.
Tabla 5.7: Clasificación ABC por Fabricante

Manufacturer Cant. Valor Inventario Clasif. % Acum.
500625 465 $ 2,237,134.86 A 45%
500102 1275 $ 2,019,924.49 A 85%
500038 231 $ 375,089.82 A 92%
500324 78 $ 211,772.79 B 97%
OTROS 168 $ 89,800.26 B 98%
500025 7 $ 29,302.59 C 99%
500204 13 $ 19,905.67 C 99%
500037 2 $ 18,581.96 C 100%
500870 1 $ 6,947.88 C 100%
500315 5 $ 880.76 C 100%
500488 1 $ 732.28 C 100%
500434 1 $ 45.02 C 100%
Total 2,247 $ 5,010,118.38
PAG. 110
Gráfico 5.3: Gráfica Pareto Fabricantes
Como se observa en tabla 5.7, los 3 Primeros Fabricantes representan el 92%

del valor de Inventario y esto debido a que el Operaciones Mina se encuentran una
gran cantidad de Equipos de Acarreo, Carguío y Flota Auxiliar los cuales requieren
repuestos.
Según los criterios de valor de Inventario, cantidad de materiales, Equipos

críticos, especialidad y costo de oportunidad, se escogió trabajar con 3 Fabricantes.
Tabla 5.8: Fabricantes a considerar para esta Tesis

Manufacturer Fabricante Clasif. % Valor INV.
500625 P&H MINING A
500102 CATERPILLAR A 92%
500038 KOMATSU LTD. A
Se eligió trabajar con estos 3 Fabricantes a 92% del valor de Inventario por
Fabricante, pues por lo general son productos de alta especialización, los productos
representan una alta participación en el volumen monetario de inventarios y se tratan
de productos indispensables para la operatividad de la Unidad Minera. Mostramos en
PAG. 111
el Anexo 5 los ítems correspondientes a estos 3 fabricantes y su clasificación ABC por
Valor Monetario.
5.2 IMPLEMENTACIÓN DEL VMI

5.2.1 ¿Por qué el VMI?
Después del desarrollo del punto 5.1 y tomando en cuenta las conclusiones del
diagnóstico del SCOR, el diagrama de Pareto y el análisis de los MRP Groups; se
concluye que las deficiencias encontradas entre los procesos de Planear, Abastecer,
Distribuir y Retornar correspondiente a este Grupo de Repuestos o materiales se
pueden solucionar en su mayoría trabajando con los 3 fabricantes seleccionados los
cuales concentran el 92% en valor de inventario de este MRP Group y dónde
recomendamos aplicar nuestra propuesta de VMI.
VMI se ejecuta cuando se generan acuerdos y se crea una asociación entre el

proveedor y el cliente. A los proveedores se les da el acceso a inventarios en tiempo
real, así como a módulos relacionados con la gestión del abastecimiento sólo de los
materiales consignados ya acordados en el contrato mediante una lista de
especificaciones, cantidades y precios.
VMI es una gran opción para empezar con modelos que mejoren el pronóstico
y visibilidad; su punto más importante es la disminución del inventario, mejorar el
nivel de servicio, reducir la carga laboral al cliente y mejorar la gestión de la SC.
Como lo mencionamos en el Punto 2.3.2 el material idóneo necesita estas

condiciones:
• La demanda es relativamente incierta y no pueden ser satisfechas

oportunamente por el proveedor, por lo cual, se pierden ventas y se impacta
desfavorablemente el nivel de servicio.
• Se tiene un alto nivel de inventario obsoleto o de exceso de la parte o su

familia o la rotación de la parte es baja. 45
__________________________________________________________________________
PAG. 112
45 Campos, J. (2017). Inventario administrado por el proveedor. Spend Matters Network. 09
de febrero del 2017
El principal sustento de la implementación del VMI radica en la oportunidad de
proponer un acuerdo con los principales proveedores de Servicios Post venta de
Equipos móviles para que estos manejen y gestionen los inventarios, actuando como
socios de la SC más que como socios estratégicos, mejorando el flujo de información,
reduciendo los niveles de inventario y mejorando la eficiencia del proceso de
abastecimiento.
5.2.2 Selección de proveedores para implementar el VMI
Para el análisis se tomó una base de proveedores potenciales bastante reducida

debido a que el proveedor también debe abarcar el rubro de Servicios de
Mantenimiento de Equipos y tener un equipo de gente especializada en el tema.
Se propone un análisis de factores hacia los proveedores. Los factores a evaluar

para cada proveedor son los siguientes:
• Flexibilidad de entrega, capacidad de respuesta a los pedidos, Logística de

Abastecimiento.
• Experiencia Colaborativa, el proveedor mantuvo o mantiene relaciones

con la Unidad Minera.
• Tecnologías de Información, si es que los proveedores cuentan con un ERP,

y si este maneja las mismas prácticas que el ERP de la Unidad Minera.
• Experiencia con VMI, tiene experiencia en este tipo de contrato con otros
clientes.
• Experiencia en Gestión del Mantenimiento, si es que tiene servicios de

Mantenimiento para asegurar la disponibilidad de Equipos.
• Modo de evaluación de proveedores, mantiene los criterios de evaluación

y Homologación de proveedores.
• Confiabilidad del Inventario, nivel de inventarios del Proveedor en sus

bases.
PAG. 113
• Relevancia del contrato con el fabricante; si el proveedor mantiene
acuerdos comerciales con los Fabricantes.
Con el análisis de proveedores propuestos, se evaluaron a 6 proveedores que

pueden abastecer el MRP Group y realizar el Servicio y Gestión de Mantenimiento.
En la Tabla 6.9 presentamos el Nombre de los Proveedores. La evaluación se presenta
en el Anexo 6.
Tabla 5.9: Posibles Proveedores
Proveedor Nombre Proveedor

P1 Ferreyros
P2 Stracon Perú
P3 Komatsu Mining Corp
P4 Komatsu Mitsui Maquinarias Perú
P5 Volvo Perú
P6 Cummins Perú
En el Gráfico 5.4 se detalla el resultado de la evaluación de los proveedores

obtenidos y presentados en el Anexo 6.
Gráfico 5.4 Evaluación de proveedores para implementación de VMI
Evaluación de Proveedores
100
90
80
70
60
Puntaje
50
40
30
20
10
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6
Evaluación Proveedores 95 65 95 90 40 70
Target VMI 85 85 85 85 85 85
PAG. 114
5.2.3 Plan de trabajo para implementación de VMI
Claassen M.-Weele A-Raaij V. y Erik M. (2008) afirman que el intercambio extenso de

información es uno de los factores que influyen para que VMI tenga éxito y, además,
argumentan que las relaciones basadas en la confianza y el compromiso son los
factores dominantes para obtener una implementación exitosa del VMI. Las
actividades en la fase se pueden dividir de la siguiente manera: 46
1. Todos los actuandos aclaran sus expectativas y su información relevante

actual. En esta etapa inicial se informan sobre sus objetivos a alcanzar con el VMI. La
información en tiempo real, condiciones del almacén, accesos a los módulos SAP, y
demás requisitos deben identificarse y discutirse. El Plan para esta implementación
debe proporcionarse para así cada participante sepa su responsabilidad y sea
consiente.
2. La Unidad Minera del Sur debe estar dispuesta a compartir información en

tiempo real. Para esta gestión el proveedor debe tener acceso a información precisa
de los requerimientos, así como el inventario actual y en tránsito a Mina. EL cliente
debe proporcionar información relevante cuándo sea necesario.
3. Los proveedores deben asegurar el uso correcto de la información

brindada por el cliente. El cliente previas coordinaciones con las áreas respectivas
garantiza que los accesos dados al proveedor no causen Conflicto de Intereses. El
proveedor debe demostrar que es capaz de cumplir con las responsabilidades
acordadas.
4. Se debe evaluar e inspeccionar los accesos y sus limitaciones antes de una

implementación Real del VMI. El flujo de información es el único canal a usar para el
VMI por tanto es muy importante asegurar su eficiencia y funcionamiento.
5. La implementación es un proceso que requerirá tiempo y con este

necesitará mejoras y ajustes. Por tanto, los participantes deben ser pacientes al inicio.
a) Implementación de VMI
__________________________________________________________________________
PAG. 115
46 Claassen M.-Weele A-Raaij V. y Erik M. (2008). “Performance outcomes and success factors
of vendor managed inventory (VMI). Supply Chain Management: An International
Journal”. Pag 406-41446
La aplicación de VMI refiere que el proveedor manejará los inventarios por
tanto al inicio se plantean 2 formas de manejar el inventario existente:
- Devolver los materiales a los proveedores.

- El proveedor toma control de los saldos y progresivamente con el
consumo empieza a reabastecer.
Consultando con expertos es más seguro que se tome la segunda opción, por
tanto, el proveedor administrará las existencias del cliente y continuará con las
órdenes de reposición, colocando efectivamente las órdenes de compra en el sistema
de planificación de recursos (SAP) de su cliente. Además, es muy importante el
manejo de información en tiempo real por lo cual se planteó usuarios SAP para los
proveedores.
Los procedimientos en esta etapa podrían resumirse como:
6. Al iniciar la implementación se realizará el inventario general de todos los

saldos a pasar a gestión del proveedor, así como inspeccionar los almacenes y hacerse
cargo de los problemas de gestión si los inventarios ya existen.
7. El proveedor tendrá reuniones mensuales con el cliente dónde mostrarán

los planes de abastecimiento dónde evaluarán los pronósticos, espacios necesarios y
condiciones de almacenaje.
8. Proceso de pedido: los pedidos se inician con requerimientos en las

Ordenes de Trabajo, las cuales se envían a través del Sistema SAP del cliente
directamente; el área de Compras procede a enviar la Orden de Compra nuevamente
al Proveedor. El proveedor revisa las características de la Orden de Compra y procede
a comunicar los tiempos de entrega.
9. Actividades de suministro: El proveedor procede a entregar los materiales

en el Almacén designado por el cliente y registra la información relevante.
10. Consumo de productos: los productos se reciben por el cliente y se realiza

la gestión de almacenamiento por parte del cliente. Cuándo el usuario procede a
PAG. 116
retirar los materiales se realiza mediante el sistema SAP para el control. Los productos
no utilizados se devuelven al proveedor según los acuerdos realizados.
11. El proveedor factura cada cierre de mes solo los productos consumidos;
realiza cada 15 días el inventario de sus materiales en el Almacén del Cliente y
administra los sobrantes o productos no consumidos(mermas).
b) Lineamientos Básicos
Podemos definir algunos alcances críticos sobre el suministro de repuestos:
• Inventario de los Bienes: Para efectos del suministro el cliente y el proveedor

clasifican los bienes en 3 diferentes clases, cada una gozará de un trato distinto y una
política de reposición de acuerdo a su naturaleza.
o Ítems de Stock, Bienes Consumibles o de Reposición Normal: Aquí se

encuentran los ítems con 3 o más pedidos en los últimos 12 meses. Se
mantendrán en Stock hasta su venta; El proveedor está obligado a mantener stock
de seguridad en el Almacén del Cliente como mínimo 2 veces el consumo
promedio mensual registrado durante los últimos 12 meses por cada ítem. Los
parámetros de reposición pueden variar según las campañas de mantenimiento o
necesidades de operación previa coordinación entre cliente y Proveedor. En casos
de Demanda no planificada el proveedor solo garantiza la disponibilidad de estos
ítems si se comunican 30 días calendario de anticipación, se pueden solicitar como
emergencia.
o Ítems Planificables: Ítems no clasificados como stock y que se requieren

para reparaciones mayores. Estos serán requeridos mediante la generación de
pedidos programados a futuro.
o Ítems críticos: Estos estarán en Mina durante hasta su Consumo o término

de contrato VMI; estos son repuestos críticos para la disponibilidad de los Equipos
y cuya demanda es difícil de pronosticar y cuya falta de stock puede ocasionar una
parada prolongada del Equipo Entero. Estos mantendrán un stock de seguridad
validado por Mantenimiento Mina y Aprobado por Logística.
PAG. 117
• Tiempos de Atención de Repuestos (LEAD TIME): Se ofrecen los tiempos estimados
de Reposición Promedio para el Proveedor VMI:
o Marítima: treinta (30) días contados desde que el ítem llega al nivel
mínimo o por debajo de él, hasta que este nuevamente para el consumo.
o Aéreo: quince (15) días aproximados, contados desde que el ítem llega al
nivel mínimo o por debajo de él, hasta que este nuevamente para el consumo.
o Puede existir alguna variación debido a que el ítem a reponer no se

encuentre en stock en fábrica, sin embargo, esta situación será comunicada
oportunamente al usuario.
• De los Precios y Forma de Pago: Los precios están indicados como referencia en
los Anexo 5 y solo podrán ser modificados en estos casos:
o Variación precios del fabricante, de acuerdo a lo establecido por el

fabricante.
o Situaciones de fuerza mayor justificadas por la Minera o el Proveedor.
o Modificación de los aranceles de importación.
o El posible factor a acordar se encuentra entre los rangos de 16%<%>24%

por ítem consumido en contrato VMI debido a que en VHS es de 22% a 24% y
Pequeñas consignaciones almacenadas por la Unidad Minera es 16% a 18%.
Tomaremos el 18% del porcentaje para el estudio previa consulta a los
especialistas.
• Del depósito: La Unidad Minera Gestionará los ítems dentro de su Almacén

General; por tanto, empleará el personal, gestionará los ingresos y salidas, mantendrá
los materiales en buenas condiciones hasta su uso, etc.
• Del Transporte: El Proveedor hará llegar los ítems suministrados a almacenes del
Operador Logístico para su traslado a Mina; se mantendrá las políticas y lineamientos
de Transporte manejados antes del Contrato VMI. De ser necesario transporte de
PAG. 118
urgencia se coordinará con el cliente para tomar las medidas necesarias y el costo se
asumirá según los parámetros del contrato.
• Del Personal: El proveedor toma la responsabilidad sobre su personal en mina, así

como gastos legales relacionados a la contratación. Todos los gastos relacionados a
contrataciones y empleabilidad se verán compensados por el factor acordado sobre
los precios.
La propuesta planteada a la Unidad Minera se inicia con estrategias para el

Planeamiento, la Correcta Ejecución del plan y el Control para mejorar
constantemente.
Este proceso, estará fundamentado en el plan de ventas y operaciones, a través

de este se verá reflejada el funcionamiento del sistema VMI. El control se realizará
con información del cliente y el proveedor para el aporte de ambos mejorando la
gestión y operación. La información mantendrá límites definidos y la acción sobre
ellas también. Presentamos en el ANEXO 7 la Política de Inventarios Repuestos de la
Unidad Minera.
5.2.4 Planeamiento
El área de Logística se encarga de establecer los objetivos y estrategias, una vez

definidos estos objetivos deben especificarse las actividades y operaciones a llevarse
a cabo. Para iniciar la Descripción del Producto a ser suministrado se indican en el
Anexo 5 como referencia en particular los Precios unitarios y cantidades; sin
desestimar lo comentado el cliente no garantiza la compra de ninguna cantidad
específica en estos anexos y en el caso de cifras de consumo vistas son solo
referenciales o indicativas y no deberán ser consideradas como promesa de compra
debido a que se está sujeto a variaciones entre las cuales tenemos la Producción anual
de cobre, Adquisición de Equipos y factores externos.
El planeamiento es una etapa crucial para trazar los objetivos tanto de cliente
como de proveedor, para ello planteamos 3 intervalos de tiempo para la revisión de
metas:
PAG. 119
• Cada 12 meses, se genera el Plan de Ventas y Operaciones en equipo Cliente y
Proveedor estableciendo compromisos, riesgos compartidos, responsabilidad de
inversión, etc.
• Cada 3 meses para un control y toma de acciones para reducir la variabilidad del
Plan, así como buscar mejoras.
• Cada mes para detectar desviaciones y realizar estimaciones que puedan afectar
el Plan, así como comunicar cambios recientes en el Plan.
Figura 5.1: Proceso Planeamiento
MANTENIMIENTO PROVEEDOR
*Realiza o presenta los
requerimientos según los planes *Coordina sobre los parámetros de
de Mantenimientos y campañas. reposición con Logística.
*Muestra las fechas para la LOGÍSTICA
*Intercambia información relevante
realización de las órdenes de para el Programa Integral.
Trabajo. *Muestra las estadísticas de
consumo. *Garantiza ofrecer un producto de
*Realiza la planeación mediante calidad en el tiempo estipulado por
sistema SAP y presenta el *Gestiona los sobrantes o mermas contrato.
Programa mensualmente. en Almacén con el Proveedor.
*Confirma los pedidos previo
análisis de Precios,garantías y
contrato
PROGRAMA INTEGRAL DE CAMBIO DE REPUESTOS
El área de abastecimiento y el área de Mantenimiento son los que aportarán el

conocimiento sobre el alcance y la capacidad de la empresa para cumplir con las
expectativas. Sin embargo, su papel no debe ser el de establecer límites sino el de
aportar su conocimiento a la generación de estrategias efectivas en base a la realidad
de cada proveedor y categoría de artículo, de tal forma que se puedan satisfacer
necesidades identificadas y obtener los resultados esperados.
El resultado debe ser un Programa integral que ya haya considerado la

consecución de recursos para las áreas operativas de mantenimiento como
PAG. 120
operaciones y abastecimiento. Este equipo de trabajo debe tener a su cargo la
planeación a largo, mediano y corto plazo.
5.2.5 Ejecución
La ejecución del Plan tiene como base la disposición de los materiales a tiempo
y en las cantidades solicitadas; para ello se debe tener información en tiempo real;
por lo cual el Proveedor deberá tener una comunicación constante con el Cliente y
accesos al sistema del Cliente SAP mediante usuarios otorgados por el cliente; estos
tendrán limitaciones, en su mayoría ejercerán solo acciones de visualización y en
otros casos licencia para realizar los requerimientos y modificaciones al Programa.
Figura 5.2: Modelo General de Propuesta de VMI
EJECUCION
PROVEEDOR
Flujo Materiales
*Elabora Plan interno de
Abastecimiento.
*Proporciona información sobre
los tiempos de entrega y niveles de Flujo Información
inventario.
*Gestiona el picking y entrega de
los materiales al Almacén Logística Inversa
Designado.
PROGRAMA DE CAMBIO DE REPUESTOS
Administra Administra el INICIO

devoluciones inventario
ALMACEN UNIDAD MINERA USUARIO O CONTRATISTA

Controla el
Facturación de materiales
*Gestión de almacenamiento de *Proporciona información sobre los

Consumo
Materiales Consignados. requerimientos por Plan o Parada de
consumidos
*Control de Ingresos y Salidas de Equipo.

Materiales Consignados. *Solicita los materiales para la realización
*Cierre de Consumos. del Trabajo.
*Coordina las mermas y *Gestiona las devoluciones o mermas a

devoluciones con el Proveedor. Almacen de la Unidad Minera
Cierres de
Consignación
EQUIPO VMI
*Generación del Programa en

conjunto con Logística,
Mantenimiento y Proveedor.
*Gestiona los posibles cambios en
el Programa.
*Gestiona la Facturación de los
consumido con el proveedor VMI
PLANEAMIENTO
PAG. 121
Descripción Modelo de Propuesta de VMI
1. Cliente y Proveedor (Equipo VMI) desarrollan el Plan de requerimientos

estimado, dónde el Proveedor procede a elaborar el plan de Abastecimiento,
administra el inventario y realiza el despacho de los materiales al Almacén de la
Unidad Minera.
2. El Almacén de la Unidad Minera se encarga del almacenamiento, control

del ingreso y salida del material mediante el Sistema SAP; cabe mencionar que el
material figura en inventarios más no afecta el Valor Monetario debido a que ingresa
con Costo “0”.
3. Según el Programa los Usuarios o contratistas proceden a retirar los

materiales para los trabajos Programados; al término de este si tienen mermas o
devoluciones proceden a enviarlos al Almacén de la Unidad Minera previa entrega de
documentos y aprobaciones de las áreas relacionadas.
4. En el almacén de la Unidad Minera se coordina la gestión de mermas y

devoluciones con el Proveedor según los lineamientos en el contrato. Personal del
Almacén mensualmente realiza los cierres de Consignación y comunica al Equipo VMI
dónde el Proveedor procede a Facturar los consumos.
5. En caso de requerimientos fuera del programa se hacen conocimiento en

las reuniones mensuales, trimestrales o en caso sea urgente Reuniones inmediatas;
todo ello inicia con el requerimiento vía SAP al inicio. A continuación, presentamos el
Diagrama de Proceso de abastecimiento de nuestra Propuesta VMI.
PAG. 122
Figura 5.3: Diagrama de Proceso de Abastecimiento VMI
USUARIO SOLICITANTE PERSONAL DE ALMACEN APROBADOR DE SOLICITUD SBS - COMPRAS PROVEEDOR VMI
INICIO
Ingresa al Proceso de Gestiona la solicitud
Salida de Materiales - de acuerdo al contrato
Se generala Atiende la Orden
ANEXO 9 VMI
Requerimiento Reposición de Compra
de Material Automática
Sujeto a Variaciones según operación
Sistema SAP - automático
FIN NO Elabora plan de Abastecimiento
Cumple Revisa niveles de inventario y Lead
Lineamientos FIN
NO Se genera la Time
Es Material Ingresa al Proceso ?
Orden de Compra Gestiona el tipo de envío
Consignado de Solicitud
? Normal-ANEXO 8
SI
SI
FIN Se agrega al
Programa
FIN Realiza Picking y
Pertenece SI Despacha
al Repuestos
Programa?
Ingresa al Proceso de
Genera Reserva Recepción de Materiales
de Salida - ANEXO 10
NO
Genera Solicitud
de Pedido

PAG. 123
5.2.6 Control
El proceso de control, consiste en generar un Procedimiento que incluya los roles

y cargos típicos implicados, así como el Trabajo que desempeñarían. Para ello podemos
detallar un procedimiento en el Anexo 11.
Al finalizar cada periodo se generará indicadores los cuales podrán comparar

resultados y analizar la evolución tanto de consumos como mermas, podremos comparar
los resultados con las expectativas conciliadas en la Planeación con cada una de las áreas
que intervinieron.
En esta última fase debemos tener como objetivo la mejora del proceso; en
especial los primeros meses de implementado para retroalimentar las directrices y
obtener puntos de flaqueo o mejoras para la Planeación periódica. Esta fase de Control
debe considerarse a la par que la Etapa de Ejecución ya que debe existir una supervisión
continua y constante renovación de información como se menciona para las bases de
este Proceso. Un factor crítico es la cantidad óptima de inventario, el objetivo de
consumos, la merma o sobrantes, Quiebres de Stock, Rotación de inventarios y
variaciones del Programa.
Para el Control de la Gestión de las Partes se emplearán los siguientes indicadores:
• Nivel de Servicio Stock (%): Indica el Porcentaje de todas las partes

individuales requeridas y atendidas por el inventario del sitio.
Nivel de Servicio Instantáneo o Stock = Repuestos atendidos 1er Requerimiento *100%

Número Total Repuestos Usados
• Rotación ajustada de Inventario: Expresado en $ dólares americanos, indica
las veces que se mueve el inventario Stock, en un año.
PAG. 124
Índice de Rotación Ajustada = Σ Ventas de Stock últimos 12 meses
Promedio ( inventario Stock últimos 12 meses)
• % Devoluciones: Se calcula el % de devoluciones con respecto al Consumo en
forma mensual.
• % Diferencias Inventario Mensual: Se realiza el inventario y se calcula la

exactitud, este no debe ser menor a 99%.
• Ruptura de Stock: Mide los ítems que llegan 0 en inventario con respecto a al
total de ítems de inventario.
Con respecto a Penalidades podemos mencionar en la Figura 5.4
Figura 5.4: Penalidades
Para finalizar cada mes se debe hacer una reunión de las partes involucradas para
realizar un consenso de las variaciones con respecto al Programa y como afectan los
objetivos planteados al inicio.
Considerando los materiales, debe realizarse periódicamente:
• Revisión de Parámetros de Consignación
PAG. 125
• Seguimiento de Órdenes de Compra de Consignación
• Análisis de Lento movimiento y devolución
A partir de la recopilación de información, debe retroalimentarse la planeación en

las reuniones mensuales para negociar la asignación de los recursos, teniendo en cuenta
el comportamiento de la demanda y el movimiento de un producto, para evitar el
balanceo improvisado de inventarios que implica altos costos logísticos.
5.2.7 Herramienta para la Verificación y Control de Inventarios (ONIQUA MRO-SAP)
El ONIQUA INVENTORY OPTIMIZER es Software inteligente de soporte logístico

utilizado en el análisis y gestión de todos los materiales catalogados en los almacenes de
la Unidad Minera. Su funcionamiento se centra en optimizar los niveles de inventario,
gestionar el lento movimiento, evitar los potenciales obsoletos, gestionar la criticidad de
materiales y colocar los niveles de reaprovisionamiento idóneos. Todo ello, tomando en
cuenta un adecuado nivel de servicio con el mínimo de inversión de capital.
Por parte del Proveedor; se le otorgará accesos restringidos de visualización de los

movimientos y data real de los inventarios por medio de usuarios SAP; con esta
información harán uso de sus ERP que manejan como Empresa con respecto al manejo
de inventarios.
5.3 CONCLUSIONES DE IMPLEMENTACIÓN DE VMI
• La propuesta tiene de base 4 Principios: Principio de colaboración, Manejo de

información, Exactitud en el reabastecimiento, Especialización en el producto. Estos cuatro
elementos funcionan en coordinación, así como independientemente.
• El primer Principio Colaboración se podría entender que los compromisos de la alta

gerencia adaptan VMI en la cadena. Las relaciones entre los socios de VMI influyen
fuertemente en la cooperación. Las partes involucradas deben participar continuamente en
esta puesta en marcha.
PAG. 126
• Como Segundo Principio Información; La calidad y la eficiencia del intercambio de
información y la comunicación es la clave en la implementación de VMI, ya que todos los
trabajos planeados deben ejecutarse con el apoyo de información suficiente y adecuada en
tiempo real. Cualquier falla en el intercambio de información dará como resultado un
pronóstico poco realista de las demandas de materiales y la adaptación de VMI conducirá a
una falla.
• Como tercer Principio Reabastecimiento; El sistema de planificación integrado de

cada parte es esencial. La eficiencia general de las cadenas de suministro no podría
maximizarse si los miembros no pueden obtener una visión general de la producción de toda
la cadena de suministro. Una adaptación sucesiva de VMI requiere una capacidad adecuada
para recibir e interpretar información de otros, pronosticar la demanda de materiales,
producir y entregar materiales de acuerdo con los requisitos de los clientes, etc.
• Para finalizar la propuesta es necesario los procedimientos y formatos estándar; este

es otro factor que contrarresta durante la adaptación de VMI. Sin procedimientos y formatos
estándar, es casi imposible para los participantes en las cadenas de suministro transferir el
conocimiento y las experiencias aprendidas de una implementación de VMI a otra. También
genera dificultades para predecir actividades cuando se adapta VMI. La puesta en marcha
junto con el compromiso de todos los involucrados generará las condiciones necesarias para
reflejar los beneficios del Sistema VMI en los costos de inventario y niveles de consumo.
PAG. 127
CAPITULO VI:
RECONOCIMIENTO EMPÍRICO DE LA PROPUESTA
Para el análisis de cualitativo de la Propuesta, se procedió a obtener información

primaria vía la realización de entrevistas en profundidad a expertos presentes en el Proceso
analizado, así como encuestas de CheckList a un grupo de Personas relacionadas al área de
investigación basándonos en su experiencia y su percepción acerca de la Propuesta.
6.1 ENTREVISTAS CON EXPERTOS
Para Denzin y Lincoln (2005) la entrevista refiere “una conversación, es el arte de

realizar preguntas y escuchar respuestas”. Como técnica de levantamiento de datos, está
fuertemente influenciada por las características personales del entrevistador en el caso un
experto del tema o del área de investigación. 47
La información de las entrevistas se grabó empleando el celular con Grabadora de Voz

con el permiso de los entrevistados para usarla únicamente en el estudio de investigación
del entrevistador en algunos casos se realizó una llamada telefónica.
A fin de contar con información primaria desde la óptica de expertos conocedores del
tema “Procesos de Abastecimiento y Mantenimiento Equipos móviles”, se procedió a realizar
3 entrevistas en profundidad a personal de la Unidad Minera, así como Personal Proveedor
de Materiales y Servicios de Mantenimiento.
Tabla 6.1: Datos entrevistados

Experto Entrevistado Cargo Celular
Ing. Darío Villegas Bellido INGENIERO DE SERVICIOS-KOMATSU MINING CORP 992 743 420
Ing. John Peralta Cárdenas SUPERVISOR CONTROL DE INVENTARIOS - MINERA LAS BAMBAS 982 565 028
Ing. Cesar Pérez Coaguila RECEPCION, TRANSPORTE Y DESPACHO - FERREYROS S.A. 961 742 366
Respecto a los puntos del temario que guió la discusión en cada una de las entrevistas
en profundidad, éste fue el siguiente:
__________________________________________________________________________
PAG. 128
47 Denzin, N. K., y Lincoln, Y. S. (2005). The Sage Handbook of Qualitative Research. London,
Inglaterra: Sage. Pag.643
A. Almacén
B. Lead Time
C. ERP – SAP
D. Planificación
E. Relación Proveedor Cliente.
F. Propuesta VMI.
6.1.1 Resultados Entrevistas
Detallamos las entrevistas en el ANEXO 12. Procedemos a resumir las 3 entrevistas

realizadas:
A. ALMACÉN:
• Al consultar a los entrevistados sobre el tipo de almacenes que

manejan, los proveedores hicieron mayor referencia sobre sus almacenes en el
Distrito de la Joya, el tamaño y su capacidad de respuesta para atender la demanda
de las Unidades Mineras en el Sur del país. El entrevistado de la Unidad Minera
explico los 2 tipos de almacenes según la administración que vienen a ser de Stock
Propio administrado por la Minera y de Consignación, administrado por los
proveedores.
• Acerca de la importancia de tener la cantidad y el material a tiempo

en el almacén todos concluyeron que para poder cumplir al máximo sus servicios
de reparaciones, abastecimiento de insumos y repuestos es crítico este detalle, se
menciona los tipos de controles que llevan como disponibilidad de Equipos,
Tiempos de reparación y nivel de servicio se miden y evalúan siendo estos
dependientes de la planificación correcta de la llegada de estos materiales al Site.
B. LEAD TIME:
PAG. 129
• Los entrevistados conocen muy bien el concepto de Lead time
que viene a ser el tiempo de atención o entrega de materiales a partir de la Orden
de Compra solicitada al proveedor hasta que llegue al punto de requerimiento.
• Acerca de los retrasos en los Lead time se menciona que la eficiencia

se ve muy afectada por estas demoras mencionando la criticidad de los Equipos
en Mina, por ejemplo, que una Pala eléctrica esta parada por un componente
representa miles de cientos de dólares por Hora Máquina para la Minera, así como
penalidades y reducción de la eficiencia por parte de los Mantenedores. Se genera
muchos atrasos, reprogramaciones, re trabajos, atrasos en los mantenimientos,
remanentes en inventarios, costo de almacenaje y manipulación. Se comenta
sobre la importancia de tener la data actualizada en tiempo real sobre el Lead Time
por Material.
• Al consultar la opinión sobre si la administración de abastecimiento

fuera por parte del proveedor; Todos concluyen beneficios como; al proveedor ser
el especialista en los componentes puede manejar mucho mejor la información
con respecto a las programaciones, planificar mejor el transporte así como las
fechas de embarque, se reduciría significativamente el tipo de atención debido a
la eliminación de aprobaciones por parte del cliente, se realizaría el seguimiento
especializado para mejorar la eficiencia del abastecimiento, reduciría los
inventarios de la Unidad Minera, reduciría las Horas Hombre invertidas por el área
de planeamiento y Control de Inventarios.
C. ERP - SAP:
• En general los proveedores y la Unida Minera manejan SAP y cada uno

tiene un ERP de soporte exclusive para su empresa como soporte de sus procesos.
• Sobre tener accesos en tiempo real a Inventarios, requerimientos, así

como las modificaciones de estos, los proveedores indican la importancia de esta
idea y explican los grandes beneficios como: Agilizar las programaciones de
PAG. 130
mantenimiento, reducir el tiempo de atención evitando solicitudes de
información, mejorar la planificación de cambios de componentes y recursos
empleados. Por parte de la Unidad Minera se menciona que por temas de
confidencialidad solo sería acceso a los módulos necesarios, así como a los
materiales consignados.
• Al consultar sobre los beneficios de tener este acceso al ERP se

menciona: La reducción de inventario al cliente, la mejora de la eficiencia con
respecto a la planificación, controles continuos y seguimientos a las variaciones
del programa anual, mejora en las auditorías.
D. PLANIFICACIÓN:
• Sobre la demanda de repuestos a futuro; se menciona que debido a la

antigüedad de la operación los equipos móviles requerirán más a menudo
mayores cambios de componentes, repuestos, insumos. La demanda aumentará
y el consume también.
• Acerca de los beneficios de una cooperación estrecha entre el

Proveedor y el Cliente con respecto a la propuesta; indican la importancia del
manejo de información tiempo real, acerca de crear lazos más directos, reducir los
procesos administrativos, aumentar eficiencia de procesos.
E. PROVEEDOR – CLIENTE
• Al solicitar la opinión sobre una buena relación; se increpa sobre la

importancia del manejo de información, por parte de los proveedores un Nuevo
modelo de negocio(Logística), Evitar retrasos por procesos administrativos,
Reducción de costos, aumento de beneficios tanto para el Cliente como para el
Proveedor.
F. VMI
PAG. 131
• Acerca de la Propuesta VMI; se indica que es una muy Buena
propuesta mencionando beneficios: Reducir el impacto negativo por variaciones
en los Programas, reducción de costos, los controles necesarios para el
funcionamiento, beneficio mutuo entre cliente y proveedor. Se propone manejar
hasta un 1.18 % sobre el precio unitario al material consignado.
• Acerca de la Alianza estratégica a generarse; por parte de los

proveedores comentan la importancia de asegurar contratos y afianzar relaciones
debido a la competencia actual con otros proveedores, la importancia de
estrechar los lazos de comunicación, el aseguramiento de la operación con un
trabajo especializado y calificado que genere beneficios al Cliente y al proveedor.
6.1.2 CONCLUSIONES
• Pocos proveedores de materiales participan en servicios de
mantenimiento, ya que son los que proporcionaron los equipos los que realizan
los servicios post venta y de reparaciones siendo estos proveedores los
representantes de marcas de fabricantes. Los principales materiales que se utilizan
son los repuestos de equipos. Estos materiales son necesarios ser abastecidos o
estar cerca de la operación debido a la criticidad de estos, a falta de estos para
reparaciones el equipo puede estar parado y tener atrasos de entrega a
disponibilidad. Por lo tanto, con las estrechas relaciones entre los participantes en
las cadenas de suministro, se habilitan entornos abiertos para compartir
información de manera efectiva y transparente y así mejorar la eficiencia de estos
procesos.
• Los repuestos son el principal producto y la criticidad de la falta de

estos es muy alta; por ello se debe estar preparado para la atención correcta en el
tiempo estipulado y para ello los proveedores mencionan los complejos adquiridos
en el Distrito de la Joya para atender la demanda en el Sur del País
descentralizándose de Lima. Se mencionó la trayectoria de las empresas como
proveedores, el tipo de contratos que están acostumbrados a manejar y su
PAG. 132
capacidad de atención. Los proveedores están capacitados para cumplir los
lineamientos de un contrato VMI.
• Todos conocían el concepto de Lead time y enumeraron varios

problemas con respecto a los atrasos de estos tiempos de entrega y el grado de
criticidad de tener equipos parados o con atrasos. Se dio gran importancia a la
comunicación, los problemas administrativos debido a varios actuandos en el
proceso y falta de seguimientos a los procesos.
• La demanda que se presentará en estos procesos dentro del horizonte

de 3 años de esta propuesta será cuantiosa, afirmación respaldada debido a que
el tiempo de operación de los equipos aumenta estos necesitarán mayores
cambios de componentes progresivamente.
• En la actualidad se presentan varios problemas como lo son: el costo

de devoluciones, el impacto de las variaciones en el programa, los inventarios
remanentes, las horas hombre empleadas en las devoluciones, la falta de
seguimiento a los requerimientos, etc. Los entrevistados validan la propuesta y
comentan que esto se viene dando en otras unidades mineras y actualmente en
la Unidad Minera del Sur tienen un contrato VHS de materiales en menor cantidad
debido al espacio de sus Almacenes en Mina generando gran expectativa sobre
aumentar la cantidad de estos empleando los espacios y recursos de la Unidad
minera.
• VMI ofrece oportunidades para aliviar las principales causas de los

problemas de SCM, como aislarse de otros miembros en la cadena de suministro
y los controles miopes de las cadenas de suministro, y ayuda a interferir con los
problemas de mejorar la eficiencia en el sector minero, por ejemplo, las demandas
fluctuantes y órdenes urgentes. Por lo tanto, existe una base sólida para motivar
la implementación de VMI en la Unidad Minera del Sur.
6.2 ENCUESTA – CHECKLIST

PAG. 133
Los instrumentos de tipo Lista de Cotejo o Check List se usan con la finalidad de obtener
elementos respecto a la experiencia de reconocer empíricamente el contenido de esta
propuesta, recogimos opiniones que pasarán por una lista de expertos o personas
relacionadas con este proceso. Este instrumento es fácil de usar especialmente cuándo el
encuestado tiene tiempo corto. Los participantes fueron 9 trabajadores pertenecientes a
empresas como: Komatsu Mining Corp, Ferreyros, Minera las Bambas, Minera Cerro Verde y
Compañía Minera Ares; La experiencia laboral de los encuestados se enfoca en Logística de
Abastecimiento, así como Gestión de Mantenimiento de Equipos Pesados.
6.2.1 Definición de Criterios a Tomar en cuenta
Para definir y conceptualizar los parámetros de evaluación de esta encuesta se

escogió criterios los cuales mostramos a continuación en la Tabla 6.2:
Tabla 6.2: Criterios de Evaluación

Criterio Concepto
Circunstancia, momento o medio por el cual podemos realizar o conseguir algo
OPORTUNIDAD
beneficioso
IMPACTO Trascendencia y alcance de la Propuesta
INVERSION Inversión requerida
APLICACIONES Capacidad de Aplicación de la Propuesta en la Empresa y en el Sector
FACTIBILIDAD Grado de uso de la Propuesta dentro de la empresa
INNOVACIÓN Valor agregado de la Propuesta en uso de nuevos métodos y herramientas
6.2.2 Definir Escala de Valores
Ahora procederemos a establecer la escala de valores correspondiente al grado de

importancia que representa. Así tenemos la Tabla 6.3:
Tabla 6.3: Valoración de Criterios
PAG. 134
Puntajes
CRITERIO
5 4 3 2 1
Una Gran Hay Oportunidad Poca No hay
OPORTUNIDAD
oportunidad Oportunidad Moderada Oportunidad Oportunidad
Muy Alto Impacto Muy bajo

IMPACTO Alto Impacto Bajo Impacto
Impacto moderado impacto
Muy Baja Baja Mediana Muy alta

INVERSION Alta Inversión
Inversión Inversión Inversión Inversión
Muy Alta Alta Aplicabilidad Baja

APLICACIONES No se Aplica
Aplicabilidad Aplicabilidad Moderada Aplicabilidad
Altamente Poca
FACTIBILIDAD Muy Posible Posible Imposible
Posible Posibilidad
Muy Alto Mediano Muy Bajo

INNOVACIÓN Alto Nivel Bajo Nivel
Nivel Nivel nivel
6.2.3 Creación del Instrumento
Se procede a crear la Encuesta o Checklist la cual será contestada por personas que
trabajan en el Sector, así como el área de Evaluación que viene a ser Logística,
Inventarios, Almacenes y Mantenimiento de Equipos pesados. En la Tabla 6.4 mostramos
el Instrumento realizado:
Tabla 6.4: Instrumento de Validación
PAG. 135
Escala
CRITERIO Nro PREGUNTAS
5 4 3 2 1
¿Considera usted que existe oportunidad de mejora en la Cadena
1
de Suministro de la Unidad Minera del Sur?
OPORTUNIDAD
¿Sería apropiado aplicar metodologías de Cooperación entre
2
miembros de la Cadena de Suministro Actual?
Al aplicar la Propuesta VMI ¿ Cree usted que produciría un impacto
3 positivo en la mejora de la Cadena de suministro de la Unidad
IMPACTO Minera del Sur?
¿Cree usted que el uso de esta Propuesta sea apropiado en el
4
Sector Minero?
¿Qué nivel de inversión cree usted que estaría dispuesto a asumir el
INVERSION 5 Cliente y Proveedor con los beneficios potenciales de esta
propuesta?
¿Considera que es la Propuesta aplicable a la Unidad Minera del
6
Sur?
APLICACIONES
¿Cree usted que esta Propuesta puede ser aplicable a otros
7
proveedores críticos asi como aplicable en otras empresas Mineras?
8 ¿Cree usted que es factible la Propuesta?

FACTIBILIDAD
¿El proveedor y la Unidad Minera cuentan con los recursos para la
9
adopción de esta Propuesta?
10 ¿Cree usted que metodología VMI es innovador en este Sector?

INNOVACIÓN
¿La propuesta representa un grado de innovación importante para
11
este Sector?
6.2.4 Análisis e Interpretación de los Resultados
Al finalizar esta validación en base al juicio y experiencia técnica de los encuestados

debemos proceder al análisis de los datos arrojados nivel de frecuencia y porcentajes,
hacienda uso de gráficas y tablas.
A. OPORTUNIDAD
• “¿Considera usted que existe oportunidad de mejora en la Cadena de

Suministro de la Unidad Minera del Sur?”
Gráfico 6.1: Puntuación Pregunta 1
PAG. 136
Pregunta 1
56%
60%
40% 33%
20% 11%
0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta representa una gran

oportunidad respaldada por un 56% una gran oportunidad, un 33% que existe
la Oportunidad y un 11% Poca oportunidad.
• “¿Sería apropiado aplicar metodologías de Cooperación entre miembros de la

Cadena de Suministro Actual?”
Pregunta 2
56%
60%
44%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta representa una gran

oportunidad respaldada por un 56% una gran oportunidad y un 44% que existe
la Oportunidad.
B. IMPACTO
• “Al aplicar la Propuesta VMI ¿Cree usted que produciría un impacto positivo
en la mejora de la Cadena de suministro de la Unidad Minera del Sur?”
PAG. 137
Pregunta 3
80% 67%
60%
33%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta produciría un impacto

positivo respaldada por un 33% muy alto impacto y un 67% Alto impacto.
• “¿Cree usted que el uso de esta Propuesta sea apropiado en el Sector

Minero?”
Pregunta 4
56%
60%
44%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta produciría un impacto

positivo respaldada por un 56% muy alto impacto y un 44% Alto impacto.
C. INVERSIÓN
• “¿Qué nivel de inversión cree usted que estaría dispuesto a asumir el Cliente y
Proveedor con los beneficios potenciales de esta propuesta?
PAG. 138
Pregunta 5
100% 78%
50%
11% 11%
0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta requeriría un grado de

inversión Moderado respaldada por un 78% Mediana inversión, un 11% Baja
inversión y 11% muy alta inversión.
D. APLICACIONES
• “¿Considera que es la Propuesta aplicable a la Unidad Minera del Sur?”
Pregunta 6
56%
60%
44%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta representa una alta

aplicabilidad respaldada por un 44% Muy alta aplicabilidad y 56% alta
aplicabilidad.
• “¿Cree usted que esta Propuesta puede ser aplicable a otros proveedores
críticos, así como aplicable en otras empresas Mineras?”
PAG. 139
Pregunta 7
56%
60%
40% 33%
20% 11%
0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta representa una alta

aplicabilidad respaldada por un 56% Muy alta aplicabilidad, 33% alta
aplicabilidad y 11% aplicabilidad moderada.
E. FACTIBILIDAD
• “¿Cree usted que es factible la Propuesta?”
Pregunta 8
56%
60%
44%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta es factible respaldada por

un 44% Altamente posible y 56% muy posible.
• “¿El proveedor y la Unidad Minera cuentan con los recursos para la adopción
de esta Propuesta?”
PAG. 140
Pregunta 9
80% 67%
60%
40% 22%
20% 11%
0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta es factible respaldada por

un 67% Muy posible, 22% altamente posible y 11% Posible.
F. INNOVACIÓN
• “¿Cree usted que metodología VMI es innovador en este Sector?”
Pregunta 10
60%
44%
40% 33%
22%
20%
0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta es moderadamente

innovadora respaldada por un 44% muy alto nivel, 33% alto nivel y 22%
Mediano nivel.
• “¿La propuesta representa un grado de innovación importante para este

Sector?”
PAG. 141
Pregunta 11
60%
44% 44%
40%
20% 11%
0% 0%
0%
5 4 3 2 1
Según los resultados obtenidos, la Propuesta es innovadora respaldada

por un 44% muy alto nivel, 44% alto nivel y 11% Mediano Nivel.
PAG. 142
CAPITULO VII:
EVALUACIÓN ECONOMICO FINANCIERA
En el presente capítulo se cuantifica el impacto económico generado por esta
propuesta al largo de 3 años que duraría el contrato VMI.
7.1 IMPLEMENTACIÓN DEL VMI

7.1.1 Reestructuración del área de planeamiento de abastecimiento de materiales
El proceso de planeamiento de Inventarios considera la gestión de mínimo el 80 %

de Inventarios pertenecientes a los 3 Fabricantes gestionados mediante el Contrato VMI
con los proveedores seleccionados. Un beneficio del VMI es reducir la carga de trabajo
correspondiente al Área de Planeamiento de inventarios debido a que una vez firmados
los contratos la responsabilidad de la gestión de abastecimiento de materiales recaerá
en los Proveedores y el Coordinador de Garantías.
A continuación, se desarrolla la revisión de los costos asociados a esta

implementación:
Comenzamos con la reducción de planilla del área de Planeamiento de Inventarios

de seis a cuatro Analistas de Inventarios, considerando la carga de trabajo que equivale
la gestión de estos materiales por parte de un Analista.
En la tabla 7.1 podemos detallar un aproximado del costo por planilla de un analista
de Inventarios.
Tabla 7.1 Costo Planilla Analista de Inventarios

Concepto de Costo Costo Mes Costo Anual Comentario
Salario Base $ 2,850.00 $ 34,200.00 Salario Base S/. 9500
Beneficios según Ley $ 1,215.00 $ 14,580.00 Gratificación, CTS, vacaciones, Seguro, EPS, Vida.
Beneficios Corporativos $ 1,700.00 $ 20,400.00 Bonos, escolaridad, navidad, utilidades.
Mobiliario $ 20.00 $ 240.00 Costo de Escritorio, sillas, utiles de escritorio
EPPs $ 85.00 $ 1,020.00 Costo de vestimenta, zapatos, casaca, camisa, etc.
Equipos Electronicos $ 100.00 $ 1,200.00 Costo de Laptop, Celular.
Cuenta SAP $ 115.00 $ 1,380.00 Accesos a SAP y correo Electrónico
Total $ 6,085.00 $ 73,020.00
PAG. 143
En la figura 7.1 el flujo del ahorro que se generan por los años en contrato en el
área de planeamiento.
Figura 7.1: Valor a 3 años Analista de Inventarios

Total Costo Año 1Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
$ 146,040.00 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170 12,170
$ 157,723.20 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144 13,144
$ 173,495.52 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458 14,458
7.1.2 Costo de implementación de Puesto de trabajo VMI y Modulo del ERP-VMI
Según Iglesias A. (2012), la implementación del VMI requiere como requisito la

colaboración abierta entre proveedores y clientes. Según lo mencionado como
mecanismo para asegurar la correcta implementación del VMI se plantea crear el Puesto
de Coordinador de Garantías. Podemos revisar en el Anexo 12 Perfil del Puesto.
Esta nueva área reportaría los costos asociados, que se detallan en la tabla 7.2 y
figura 7.2, resume el costo por año.
Tabla 7.2: Costo Planilla Coordinador de Garantías

Concepto de Costo Costo Mes Costo Anual Comentario
Salario Base $ 1,500.00 $ 18,000.00 Salario Base S/. 5000
Beneficios según Ley $ 640.00 $ 7,680.00 Gratificación, CTS, vacaciones, Seguro, EPS, Vida.
Beneficios Corporativos $ 880.00 $ 10,560.00 Bonos, escolaridad, navidad, utilidades.
Mobiliario $ 20.00 $ 240.00 Costo de Escritorio, sillas, utiles de escritorio
EPPs $ 85.00 $ 1,020.00 Costo de vestimenta, zapatos, casaca, camisa, etc.
Equipos Electronicos $ 100.00 $ 1,200.00 Costo de Laptop, Celular.
Cuenta SAP $ 115.00 $ 1,380.00 Accesos a SAP y correo Electrónico
Total $ 3,340.00 $ 40,080.00
Figura 7.2: Valor a 3 años Coordinador de Garantías
PAG. 144
Total Costo Año 1 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
$ 81,162.00 7,682 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680 6,680
$ 86,572.80 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214 7,214
$ 95,230.08 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936 7,936
Con respecto a los Proveedores; el Costo de personal se manejará con respecto al

incremento porcentual en los precios de cada ítem consumido aprovechando que el
Proveedor ya maneja personal en Mina debido al contrato anterior y vigente de Servicios
Post Venta, Mantenimiento y Garantías. La Unidad minera invertirá en los gastos
referentes a los Usuarios y Licencias SAP; asumimos que en capacitaciones se invertirán
$ 2000 los primeros 3 meses a continuación, en la Tabla 7.3 mostramos los gastos
mencionados:
Figura 7.3: Gastos referentes a licencias SAP

$ 22,560.00 3,380 3,380 3,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380
$ 16,560.00 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380
$ 16,560.00 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380
7.1.3 Costo de materiales por implementación del VMI
La implementación del VMI tendrá un costo extra acordado por porcentaje

aplicado a cada ítem agregado a su precio unitario en 18%. Este aumento de precio
corresponde a los costos asumidos por el proveedor en la Gestión de reabastecimiento
de materiales en comparación con el 22% a 24% del Contrato VHS; esta diferencia se
basa en que la operación de Almacenes lo gestionara la Unidad minera debido al espacio
necesario y el control requerido por el Valor monetario que representa, se plantea que
el transporte lo gestione el Operador logístico a costo del cliente y no lo asuma el
proveedor como lo hace en el VHS.
PAG. 145
En el Anexo 2 y Anexo 3 podemos revisar de muestra el consumo realizado a estos
Fabricantes del cual calcularemos un Promedio. Al iniciar la Propuesta se tiene 2
opciones:
• Devolver los materiales al Proveedor.

• Realizar el traspaso de inventarios asumiendo el Porcentaje acordado.
En el escenario real la Segunda opción es la que se podría acordar con más

seguridad; el Proveedor asumirá el 80% de inventario ocasionando que el Cliente Proceda
a adelantar el Costo de 18% por este; siendo la inversión de $ 667 029 al iniciar el
Proyecto. Según nuestros entrevistados asumimos que a partir del 3er mes empezara a
rotar el inventario iniciando con un 15% del consumo, se estima que el inventario
asumido rote en el 1er año iniciándose el ciclo al 80% en el Segundo año. Debido al
continuo uso de los Equipos Móviles los consumos aumentarán 2 puntos porcentuales
por mes en Tendencia constante de incremento por el uso constante de los Equipos.
Figura 7.4: Gasto de consignación por consumo estimados

$ 223,421.32 0 0 0 10,004 10,004 10,004 20,008 20,008 30,012 30,012 40,016 53,354
$ 715,593.27 53,354 54,421 55,510 56,620 57,752 58,908 60,086 61,287 62,513 63,763 65,039 66,339
$ 889,750.29 66,339 67,666 69,020 70,400 71,808 73,244 74,709 76,203 77,727 79,282 80,867 82,485
7.1.4 Reducción de costos de Devoluciones
En la propuesta se plantea reducir las devoluciones al inventario o Logística Inversa

relacionada a la entrega de mermas, devolución de materiales, cancelación de trabajos
programados o anulación de consumos. Como mencionamos se plantea reducir hasta en
un 80% los costos de devolución por mes. De este modo los proveedores buscarán ser
más eficientes al momento de abastecer materiales y planificar las Órdenes de Trabajo
mejorando el proceso a fin de generar valor en la Cadena.
PAG. 146
Las Unidad Minera no tendrá que gestionar estas devoluciones ya que el Proveedor
deberá cumplir con los KPIs correspondientes, así como gestionar según contrato el
destino de estas devoluciones.
Los costos asociados a dicha actividad se analizaron del Anexo 2. Podemos referir
que del promedio obtenido de la Tabla 7.3 dónde buscamos obtener hasta un 80% en
reducción de Costos por devolución.
Tabla 7.3 : Valor en Devoluciones por Fabricante

Meses Manufacturer Cant. Mov. Valor U$D
May 500038 7 $ 4,372.68
500102 90 $ 41,571.24
500625 39 $ 41,797.29
Total May 136 $ 87,741.21
Jun 500038 7 $ 3,875.26
500102 102 $ 16,989.41
500625 29 $ 47,870.90
Total Jun 138 $ 68,735.57
Jul 500038 8 $ 1,659.36
500102 114 $ 41,212.35
500625 8 $ 20,124.12
Total Jul 130 $ 62,995.83
Ago 500038 8 $ 2,850.88
500102 116 $ 41,447.43
500625 26 $ 63,449.23
Total Ago 150 $ 107,747.54
Set 500038 14 $ 3,912.84
500102 140 $ 65,030.58
500625 27 $ 75,971.86
Total Set 181 $ 144,915.28
Total general 745 $ 472,135.43
PROMEDIO $ 94,427.09
Figura 7.5: Gasto en Devoluciones Estimado
PAG. 147
$ 404,021.02 0 0 11,331 11,331 22,663 22,663 45,325 45,325 60,433 60,433 61,642 62,875
$ 843,283.02 62,875 64,132 65,415 66,723 68,058 69,419 70,807 72,223 73,668 75,141 76,644 78,177
$ 1,048,516.44 78,177 79,741 81,335 82,962 84,621 86,314 88,040 89,801 91,597 93,429 95,297 97,203
7.1.5 Reducción de costos Horas Hombre por Devoluciones
En esta propuesta se plantea reducir considerablemente las devoluciones, así como

las horas hombre empleadas en realizar este proceso por parte de los usuarios, así como
personal de almacén. Tomar en cuenta que no se cuantificó el costo de almacenamiento
y costo de transporte a almacén invertidos en la Gestión de devolución.
Actualmente se invierte en recojo de materiales 72 130 H-H al año, la propuesta

ayudaría a reducir considerablemente o hasta eliminar el gasto de Horas Hombre
invertidas en devolver estos materiales para ello consultando se estima que un 15% de
total de Horas Hombre empleadas en recoger materiales se usan para devolver estos,
además al revisar la información de devoluciones en general descubrimos que en
promedio el 50 % pertenecen al MRP Group Spare- Mobile Plant el cual investigamos
estos 3 Proveedores. Tomaremos como referencia que el costo HH es de $ 10.3.
Tabla 7.4: Costo HH en Devoluciones

Mes HH - Recojo HH Devoluciones HH - Cost US$
Ene 7,508 563 5,800
Febr 6,938 520 5,360
Mar 7,353 551 5,680
Abr 7,427 557 5,737
May 6,640 498 5,129
Jun 5,975 448 4,616
Jul 5,624 422 4,345
Agos 5,274 396 4,074
Set 5,342 401 4,127
Oct 5,012 376 3,872
Nov 4,683 351 3,618
PAG. 148
Dic 4,354 327 3,363
Total Anual 72130 5409.75 $ 55,720.43
Figura 7.6: Gasto HH en Devoluciones

Total Cos to Año 1
$ 55,720.43
Total Cos to Año 2
$ 55,720.43
Total Cos to Año 3
$ 55,720.43
7.1.6 Valor Monetario de Activos Inmovilizados
Al realizar las consultas al Supervisor de Planeamiento de Inventarios de la Unidad

Minera sobre el valor monetizado de la reducción de inventarios este aclaró que ellos se
miden con un aproximado del 8% del valor reducido y este lleva un interés de 12% al
paso de los años.
Al calcular el 80% del valor de inventario se obtuvo $ 3 705 719 que se

traspasarían a consignación siendo el 8% de este valor al año 1 y considerándose un
12% de interés en los próximos 2 años.
Figura 7.7: Valor del Activo Inmovilizado
Total Costo Año 1

$ 296,457.55
Total Costo Año 2

$ 332,032.45
Total Costo Año 3

$ 371,876.35
7.2 EVALUACIÓN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
PAG. 149
Para la evaluación económica de la propuesta tomaremos un periodo de análisis de 3
años de contrato en 3 escenarios; los cuales como objetivo buscamos que el 80% del Valor
de Inventario correspondiente a estos 3 Fabricantes.
Según lo mencionado por la Gerencia de Supply al eliminar el costo de devoluciones

aseguraría una buena gestión incurriendo en no tener material inmovilizado generando
ahorros de transporte, almacenamiento y de costo de capital.
Para la Unidad Minera la Tasa de Evaluación de Proyectos es de 20%.
Para el escenario pesimista: Se define un porcentaje de ahorro de entre 45% del Valor
de Inventario como se muestra en la siguiente Tabla:
Tabla 7.5: Escenario Pesimista Evaluación Financiera
Presupuesto de Gastos - Pesimista 45%

AÑOS 0 1 2 3
Gastos de Contrataciones $ 40,581.00 $ 43,286.40 $ 47,615.04
Licencias $ 22,560.00 $ 16,560.00 $ 16,560.00
Costo por Material K $ -375,204.08 $ 125,674.49 $ 402,521.21 $ 500,484.54
Suma Gastos $ 188,815.49 $ 462,367.61 $ 564,659.58
Ahorro Reduccion Personal $ 73,020.00 $ 78,861.60 $ 86,747.76
Ahorro devoluciones $ 227,261.82 $ 474,346.70 $ 589,790.50
Ahorro HH Devolciones $ 25,074.19 $ 25,074.19 $ 25,074.19
Costo Efectivo Inmovilizado $ 166,757.37 $ 186,768.25 $ 209,180.45
Suma Ahorro $ 492,113.38 $ 765,050.74 $ 910,792.89
Total $ -375,204.08 $ 303,297.89 $ 302,683.13 $ 346,133.32
Costo de Capital Unidad Minera 20%
VAN $ 288,049.41 TIR 64%
Para el escenario moderado: Se define un 60% del Valor de Inventario como se muestra
en la tabla siguiente:
Tabla 7.6: Escenario Moderado Evaluación Financiera
PAG. 150
Presupuesto de Gastos - Moderado 60%
AÑOS 0 1 2 3
Licencias $ 22,560.00 $ 16,560.00 $ 16,560.00
Suma Gastos $ 230,706.99 $ 596,541.35 $ 731,487.75
Ahorro devoluciones $ 303,015.76 $ 632,462.26 $ 786,387.33
Suma Ahorro $ 631,811.18 $ 993,780.46 $ 1,185,474.61
Total $ -500,272.11 $ 401,104.19 $ 397,239.11 $ 453,986.85
VAN $ 372,565.74 TIR 63%
Para el escenario optimista: Se define un 80% de Valor de Inventario como se muestra

en la tabla siguiente:
Tabla 7.7: Escenario Optimista Evaluación Financiera

Presupuesto de Gastos - Optimista 80%
AÑOS 0 1 2 3
Licencias $ 22,560.00 $ 16,560.00 $ 16,560.00
Suma Gastos $ 327,143.32 $ 818,726.07 $ 1,001,540.37
Ahorro devoluciones $ 404,021.02 $ 843,283.02 $ 1,048,516.44
Suma Ahorro $ 891,094.90 $ 1,377,615.01 $ 1,638,464.65
Total $ -667,029.48 $ 563,951.58 $ 558,888.94 $ 636,924.28
VAN $ 559,637.94 TIR 68%
PAG. 151
Los resultados de los tres escenarios nos muestran resultados positivos lo que la
Propuesta es económicamente viable y generara ahorros en la compañía que merecen su
implementación.
PAG. 152
CAPITULO VIII:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES
Hay una gran cantidad de proveedores en las cadenas de suministro en la industria

Minera. Cada proveedor tiene sus propios intereses y objetivos que aumentan la complejidad
de las actividades de logística y cadena de suministro. Con respecto a los beneficios de VMI,
VMI facilita la solución de problemas relacionados con la logística y la gestión de la cadena
de suministro.
• Para lograr alcanzar el Objetivo Principal se evaluó y diagnóstico la Cadena de

Suministro de la Empresa Minera, así como el Sector, lo cual nos sirvió como línea base para
el desarrollo de nuestra Propuesta. En efecto se logró proponer el Manejo del Vendor
Managed Inventory como política de Gestión de Inventarios para la Empresa Minera del Sur
corroborando nuestra Hipótesis planteada en el Punto 1.1.6.
“DADO QUE actualmente la empresa minera del sur del país presenta altos niveles de
inventario ES POSIBLE QUE al proponer el manejo del Vendor Managed Inventory como
política de gestión de inventarios, reduzca el valor de inventario y los costos operativos
sin afectar el nivel de servicio.”
• Al describir el Macro Entorno del Sector Minero. Se concluyó que este sector es uno
de los más importantes dentro de la economía del país con mayores oportunidades de
crecimiento. Se observó el balance positivo entre las fuerzas detectadas en el ámbito social,
económico y tecnológico. El resultado en el ámbito político y ecológico es ambiguo.
Mediante las fuerzas competitivas de Porter determinamos que la clave del éxito de la
propuesta es el conocimiento y experiencia en el Sector.
• Al realizar el análisis de la cadena de Suministro Minera es estableció que la principal

estrategia competitiva es garantizar la máxima disponibilidad de repuestos e insumos tanto
para Equipos, así como para la Producción. El uso del modelo SCOR identificó los procesos
PAG. 153
en la Cadena de Suministro de esta Unidad Minera consiguiendo identificar las brechas entre
estos procesos, así como la Oportunidad de mejora al proponer el VMI.
• Mediante un análisis de inventarios se concluyó que el grupo idóneo para la

propuesta representaría 3 Grupos de Fabricantes, así como 3 Proveedores. Concluimos que
nuestra propuesta para la implementación del VMI es la mejor opción siendo una buena
práctica como política de Gestión de Inventarios permitiendo maximizar el beneficio y
reducir costos de la empresa, logrando un mejor desempeño en el proceso de
abastecimiento.
• Mediante las entrevistas con expertos se corroboró las brechas entre los procesos,
así como las oportunidades de mejora implementando el VMI en la Unidad Minera del Sur.
Agregando el resultado de la Encuesta CheckList se reconoció empíricamente la propuesta
en el sector y esta Unidad Minera del Sur.
• Para poder verificar la viabilidad de esta propuesta se realizó un breve análisis

económico por la aplicación durante 3 años en 3 Escenarios. En el escenario Pesimista se
logró unos ahorros de $ 288 049; en el escenario moderado el ahorro fue de $ 372 565 y por
finalizar el escenario Optimista se ahorró $ 559 638 concluyendo que la propuesta si genera
beneficios para la Empresa Minera del Sur.
8.2 RECOMENDACIONES
• Es recomendable implementar la Política de Gestión de Inventarios VMI de forma

progresiva. Es necesario realizar una concientización con respecto a la función logística
dentro de la Organización.
• Es recomendable que los Proveedores VMI al cooperar continuamente con la Unidad

Minera encuentren más negocios y traten de abarcar más materiales debido a las
obligaciones y responsabilidades que adquirieron; motivando también a nuevas
implementaciones de VMI con otros proveedores sea el caso de ítems críticos como No
críticos.
PAG. 154
• Es recomendable diseñar procedimientos estándar sobre la Implementación del VMI
en Minería para evaluarlos y desarrollarlos continuamente durante el proceso. Esto apoyará
a Proyectos futuros relacionados al VMI.
• Es recomendable considerar una planificación integrada con todos los participantes

involucrados en las cadenas de suministro teniendo en cuenta objetivos comunes, un
ambiente de confianza, colaboración y comunicación constante.
• Es recomendable analizar muy bien los lineamientos del contrato para garantizar los
niveles de servicio correctos, grados de responsabilidad, indemnizaciones, penalidades,
confidencialidad, seguros, etc. Todo ello para garantizar beneficios para la Unidad Minera y
el Proveedor VMI.
• La presente propuesta puede servir como herramienta de soporte para empresas

mineras con el fin de incluir el VMI como política de Gestión de inventarios, así como
expandir las investigaciones y abarcar diferentes grupos de materiales en este Sector sea el
Caso, Explosivos, Epps, Reactivos, insumos fiscalizados, etc.
• Se recomienda elaborar mayor cantidad de pruebas y estudios con respecto al

impacto de la propuesta; debido al limitado acceso a información para esta investigación,
todo ello a fin de alcanzar la estandarización de la propuesta y confirmar con mayor certeza
los beneficios del VMI en este Sector.
• Es recomendable implementar la Propuesta en la Unidad Minera del Sur debido a que

generará beneficios económicos a la Compañía y al Proveedor.
PAG. 155
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PAG. 159
GLOSARIO DE TÉRMINOS
TERMINO DEFINICION
VMI ( Vendor Administración de los Inventarios por el Proveedor

Management Inventory)
SC (Supply Chain) Cadena de Sumnistro; Una cadena de suministro es el conjunto de

actividades, redes y medios de distribución necesarios para llevar a
cabo el proceso de venta de un producto en su totalidad. Esto es, desde
el abastecimiento de materias primas, su posterior transformación
hasta la manufactura, distribución y entrega al consumidor final.
Consignación VMI Es un acuerdo comercial (contrato) bajo la modalidad venta sujeta a

confirmación, mediante el cual el proveedor y el usuario establecen
una lista de materiales que el Proveedor debe tener en stock durante
un periodo de tiempo. La función de reposición, recepción y despacho
son asumidas por el Equipo VMI. La transferencia de propiedad se
realiza en el momento en que un vale de despacho es procesado en el
sistema de la Minera, efectuándose el pago por los materiales
despachados y consumidos al final de un periodo determinado.
Inventario Conjunto de bienes o activos dentro de una empresa que sirven para
satisfacer una demanda futura.
Proveedor Es la persona natural o jurídica, nacional o extranjero mencionada

como tal en el Contrato u orden de compra, la cual debe
suministrar materiales en virtud de dichos documentos. Esta
expresión incluirá al personal del proveedor, todos los
subcontratistas, representantes, transportistas y sus empleados,
respectivamente.
Reserva Documento generado en SAP el cual genera un débito automático del

material de inventario que cuenta con la información del material
solicitado por el usuario: Descripción, cantidades, código de material.
Usuario Persona o departamento que solicita la creación, modificación o

cancelación de un material en el maestro de materiales.
Requisición Requerimiento de un usuario para un bien material o servicio
SAP IBM ERP, Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés. Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales, software utilizado para
gestionar la adquisición de bienes.
PAG. 160
Material y/o Repuesto Cualquier material y/o repuesto que cuente con un programa
Programado establecido de cambio, con un periodo mínimo de 12 meses de
proyección.
Material o repuesto critico que a falta de este podría detener el

proceso o detenerlo parcialmente (ejemplo:, Revestimientos de
chancadoras, Liners de molinos, mallas de zaranda, repuestos de
bombas críticas, mallas de zaranda, etc.).
Lead Time Tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y este llega a la
Almacén.
Nivel de Servicio Es un porcentaje de satisfacción para el usuario y, puede considerarse

como el nivel en que queremos que un material se encuentre en
Almacén cada vez que se requiera.
Rotación de Inventario Es un índice de gestión y, está directamente relacionado con las veces
en que se mueve el inventario en términos de valores.
Sobrante Cualquier material y/o equipo no requerido más para la operación

minera que mantenga el suficiente valor económico para su uso.
El sobrante es una cantidad que permanece en exceso de lo

requerido, deseado, necesario o apropiado que puede ser utilizado
por las operaciones en actividades futuras en otras áreas diferentes a
aquella para la cual fue requerida.
El stock excedente es un término que se refiere al inventario, que ya

no es útil ni necesario, que normalmente abarca el stock en exceso y
el stock obsoleto, es necesario distinguir entre estas dos
clasificaciones.
Devolución al proveedor Estrategia de compras que consiste en llegar a un acuerdo con los
proveedores con la finalidad de gestionar la contra-entrega o
devolución de materiales que operaciones no requiere.
Licitación La licitación es un proceso de compra, mediante el cual se invitan a

una serie de proveedores, con la finalidad de obtener propuestas de
negocio a largo plazo
PAG. 161
ANEXO 1
GESTION DE MATERIALES PROGRAMADOS
Propósito
El propósito de este procedimiento es proveer lineamientos, definiciones y responsabilidades para los usuarios
de materiales de MMG en Minera Las Bambas para los materiales Programados bajo un control y gestión de los
mismos.
Alcance
Este procedimiento tiene el alcance a todos los usuarios que gestionen requerimientos de materiales en Minera
Las Bambas.
Cubre los materiales que serán necesitados o requeridos en la operación minera, los cuales tienen una
programa de cambios en los próximos 12 meses.
Historial de Revisión
Versión Fecha Nombre Descripción
1.0 25.06.2017 John Peralta Creación de documento
Historial de Aprobación
Versión Fecha Aprobador Puesto Autorización
1.0 Jorge Posada Superintendente de Logística
1.0 José Portugal Gerente de logística
DEFINICIONES
Material y/o Repuesto Programado
Cualquier material y/o repuesto que cuente con un programa establecido de cambio, con un periodo
mínimo de 12 meses de proyección.
Material o repuesto critico que a falta de este podría detener el proceso o detenerlo parcialmente (ejemplo:,
Revestimientos de chancadoras, Liners de molinos, mallas de zaranda, repuestos de bombas críticas, mallas
de zaranda, etc.).
Material de Seguridad
Son todos aquellos materiales que son considerados como Inactivo, pero debido a que son de alta criticidad
deben mantenerse en existencia suficiente para asegurar la continuidad operacional.
Stock de Seguridad
Nivel de stock que debiese haber siempre en Almacen en base al nivel de servicio deseado.
Lead Time
Tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y este llega a la Almacen.
Material Inactivo
Son todos aquellos materiales que no registran movimiento en los últimos 24 meses.
Material Obsoleto
Corresponde a aquellos materiales que no se usarán nunca más en la producción, ya sea por deterioro,
cambios tecnológicos, equipos fuera de la línea de producción o políticas medioambientales.
Nivel de Servicio
Es un porcentaje de satisfacción para el usuario y, puede considerarse como el nivel en que queremos que
un material se encuentre en Almacen cada vez que se requiera.
Rotación de Inventario
PAG. 162
Es un índice de gestión y, está directamente relacionado con las veces en que se mueve el inventario en
términos de valores.
RESPONSABILIDADES GENERALES
Usuario
• Realizar los requerimientos de materiales teniendo en cuenta la definición de material y/o repuesto
programado.
• Coordinar con los Analistas de Inventario para inclusión de estos repuestos en listados de materiales
programados.
• Enviar periódicamente a Analistas de Inventario los programas de cambio o cada vez que se tenga
modificaciones en este.
• Informar a Analistas de Inventario de cualquier cambio de repuesto debido a un proceso de prueba, cambio
o mejora de diseño o cualquier decisión que impacte en niveles de inventario ya sea por demasía o defecto.
• Antes de generar requerimientos de nuevos repuestos por cambio de diseño, mejoras, etc., se debe
asegurara el uso de los repuestos o minimizar las cantidades de repuestos que quedarían en desuso.
• Los materiales que queden en desuso serán declarados como Obsoletos así como el costo financiero
asumidos por Usuario que lo solicito.
Almacenes
• Coordinar con los usuarios la devolución de materiales sobrantes de acuerdo a los plazos establecidos.
• Asegurar que las cantidades que se muestran en sistema sean iguales en físico, se mantendrá una exactitud
de inventario para estos materiales del 100%.
• Indicar a los usuarios la existencia materiales sobrantes para su potencial uso (Materiales sobrantes de
proyecto).
Planeamiento y Control de Inventarios
• Será responsable de administrar la reposición de los inventarios vía reposición manual de acuerdo a
programa de cambio indicado por Área usuaria.
• Asegurar los stocks de materiales, generado oportunamente los requerimientos de compra así como
confirmando con SBS generación de las Órdenes de compra.
• Mantener actualizado los listados de materiales programados, así verificando el cumplimiento de las
proyecciones de uso.
• Promover reuniones semanales con el fin de informar status actual de repuestos y reconfirmar los
programas de cambios con usuarios.
Gerencia de Logística
• Controlar y velar el cumplimiento del presente documento.
• Cumplir con los objetivos estratégicos de Las Bambas MMG en la administración de los costos de las áreas
usuarias.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

3.1 PROCESO DE GESTION DE ITEMS PROGRAMADOS
Una vez definidos los niveles de criticidad de el Ítem por el usuario e ingresados posteriormente al
sistema, se debe dar un tratamiento integral a la administración del Ítem de acuerdo a su nivel de
criticidad y su programa de cambios (próximos 12 meses). En base a esto se logrará la optimización
de los recursos en base a costos, disponibilidad de los Ítems en Almacen y Nivel de Servicio entregado
a los usuarios. Por lo tanto, el modelo de administración de materiales programados.
El Analista de Inventarios debe realizar el análisis del comportamiento de consumo de los materiales
programados. Dentro de este proceso se deben realizar las siguientes actividades:
1. Mantener actualizado los códigos de criticidad de los Ítems de materiales Programados.
2. Realizar la revisión de al menos 2 veces a la semana los listados de materiales programaos, con
prioridad y especial atención sobre los ítems que han tenido variaciones contra su programa
de cambios.
3. Una vez realizado el de revisión, hacer un análisis para determinar los Ítems que efectivamente
se tienen que comprar.
4. Revisión anual de todos los Ítems identificados como críticos con el propósito de analizar los
siguientes parámetros:
• Puntos de reordenamiento (ROP-MLS-STOCK MINIMO).
PAG. 163
• Demanda anual (Consumo 12 Meses).
• Detalle de compra anual (Compra 12 Meses).
• Rotación en inventario
• Nivel se servicio.
Una de las funciones principales del Analista de Inventarios, es asegurar, que las existencias en
Almacen sea la que ha sido planificada en los programas de uso, es decir, que se cumplan los usos
asociados a cada Ítems.
Una vez que el Ítem ha alcanzado una necesidad de stocks en mina, el Analista debe generar debe
reconfirmar la atención de la misma esto de acuerdo plan de compras establecido.
3.2. NIVEL DE SERVICIO DE BODEGA DE ITEMS PROGRAMADOS

Una manera simple de definir el nivel de servicio en Almacen, es decir saber cuál es el porcentaje de
los Ítems entregados a los usuarios respecto del total de los Ítems solicitados. Dado el nivel de
Criticidad de los Ítems para aquellos que han sido definidos de Alta Criticidad combinaciones ( ), se
ha establecido un nivel de servicio de un 100%.
3.3 PLAN DE COMPRAS DE ITEMS PROGRAMADOS
La responsabilidad del proceso de compra corresponde al Área de Contrataciones Supply y SBS
Compras, quien es el responsable de la compra de los Ítems de stock y cargos directos, debe efectuar
la adquisición de materiales e insumos en forma oportuna y eficiente para la compañía.
Para asegurar el 100% de Nivel de Servicio en los Ítems programados se ha definido el siguiente:
Plan de Compras
1. El comprador recibe a través de Sistema SAP las requisiciones de compra (PR) de Ítems de stocks.
Estas requisiciones de compra (PR) serán transformadas en Órdenes de Compra.
2. Los Analistas de Inventario confirmaran los programas de entrega para el caso de ítems de alto
costo y largo lead time.
3. El cumplimiento de las fechas de entrega deberán serán aseguradas por personal del Área de
Seguimiento SBS.
3.4 PROCESO DE INVENTARIO DE ITEMS CRITICOS
Dado el alto impacto de los Ítems programados en la operación, se debe garantizar la confiabilidad de
la información del sistema; vale decir, lo que se dice que hay en Almacen, se encuentre en el lugar y en
la cantidad definida por sistema. Para esto se ha definido realizar un inventario cíclico de todos los Ítems.
El Supervisor de Almacen, es el responsable de realizar la programación de los inventarios de ítems
programados tomando en consideración la disponibilidad del personal a su cargo.
El inventario de ítems programados debe ceñirse bajo el mismo procedimiento operacional del
Inventario
3.5 AJUSTES DE INVENTARIOS
Una vez realizado el Inventario de Ítems Programados, en caso de que se presente diferencias entre el
stock físico y stock según sistema, almacenista, deberá solicitar el ajustes en el Sistema para que
posteriormente sea elevado por Supervisor de Almacen a Gerencia de Logística.
Una vez autorizado y validado por Gerencia de Logística, el supervisor de Almacen podrá confirmar el
ajuste en sistema.
PAG. 164
ANEXO 2
1.- General Information (Actual Month)
CATALOGUED ITEMS INVENTORY VALUE INVENTORY VARIATION TURN OVER

Total Catalogued Items 112,924 Total Inventory $70,201,047 Inventory Variation (last Month) $1,907,319 Turn Over (HIBE + VHS) 4.46
N° Items with stock value 10,698 Inventory Onsite $67,169,094 Inventory Variation (YTD) -$11,134,781 Turn Over (HIBE ) 4.18
N° Items with stock qty 16,228 Inventory Offsite $3,031,953 T.O. without Fuel 3.57
N° Items without stock qty 96,696 Critical Stock $32,494,075 USAGE
Usage Value Actual Month $19,558,312
Critical Usage Value $13,187,064
Inventory Value and Usage Progresión YTD Inventory Value Variation YTD Turn Over Progresión YTD
90,000 35,000
31,020
27,803 29,628 28,704
29,521 Variación de Inventario (Miles US$) Turn Over
26,476 29,756
21,732 26,11127,106 19,558 30,000 5.00
80,000 4.64
80,000
25,000 4.53 4.56
$3,731 $157
4.50
4.38 4.41 4.47 4.46
75,000 4.20 4.32
Miles US$
20,000
81,336
$4,662 4.11
70,000 3.87
4.25 4.28 4.36
$81,336
70,000 $2,028 $648 $1,907

$77,762
$1,211 $166 $930

$77,605
15,000 4.00 4.19 4.18

4.05 4.10 4.12
70,201
$73,100
$1,683
$71,072
$70,424
$70,201
$69,977
3.87 3.95
$69,213
$69,047
65,000
$68,243
10,000
60,000
3.50
60,000 3.64
5,000
50,000 0 3.00
Dic-16 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Set Oct Dec-16 January February March April May June Jul Aug Sep Oct
Stock Value Target Inventory Value Consumption Incremento Reducción Monthly Turn Over (HIBE + VHS) Monthly Turn Over (HIBE)
2.- Detail Information by MRP Group
Inventory Value By MRP Controller Critical Inventory Value By MRP Controller

$3,247 $2,874 $1,261 $814 $1,791
$5,016 $6,539 $1,750
Bulk Consumables $3,179 Bulk Consumables
$5,494
Spare-Mobile Plant Spare-Mobile Plant
Spare-Fixed Plant Spare-Fixed Plant
HE Tyres HE Tyres
Consumables Consumables
$46,943 $23,699 Others
Others
3.- PO's To Be Receipt - Catalogued Materials

Detail PO's Pending to be Receipt POs to be receipt by Delivery Month
Value US$ N° Lines N° POs Month N° Lines Value US$

(1) Total Pos Pending To Receipt $31,781,445 4,104 1,370 Delayed 1,013 $8,046,004
Oct-17 281 $1,883,755
(1.1) User request $6,377,786 98 Nov-17 1,203 $12,716,856
(1.1.1) To Cost Center $131,469 69 Dic-17 1,181 $4,928,711
(1.1.2) To WBS $6,242,361 27 2018 421 $4,178,373
(1.1.2.a) AFEs $392,339 16 >2018 5 $16,746
(1.1.2.b) Capital Rotable $5,850,022 11
(1.1.3) To Work Order $3,956 2
(1.2) Owned Stock $25,403,659 4,006
(1.2.1) Repairable $989,984 122 Total 4,104 $31,770,445
(1.2.1) Consigment $0 487
(1.2.1) Others $24,413,675 3,397
Detail PO's Pending to be Receipt Future Receipts by Delivey Month

$14,000,000
$989,984 $12,716,856
$12,000,000
$131,469
$6,242,361
(1.1.1) To Cost
Center $10,000,000
(1.1.2) To WBS $8,046,004
(1.1.3) To Work $8,000,000

Order
(1.2.1) Repairable
$6,000,000 $4,928,711
(1.2.1) Consigment
$4,178,373
(1.2.1) Others $4,000,000
$1,883,755
$2,000,000
$28,702,460
$16,746
POs to be Receipt $0
Delayed Oct-17 Nov-17 Dic-17 2018 >2018
PAG. 165
4.- PR's Pending to create Purchase Order and Reservation Pending to Process
N° PRs Pending to Create Purchase Order Reservation Pending to Process
Req. Month Bloqueado No Bloqueado Total Req. Month Nro. Reserv. N° Items Value US$
2016 0 0 0 Delayed 63 81 $344,231
Ene-17 0 0 0 Oct-17 50 103 $218,923
Feb-17 0 0 0 Nov-17 627 2,091 $1,527,286
Mar-17 0 0 0 Dic-17 192 628 $236,614
Abr-17 0 0 0 2018 15 69 $157,710
May-17 0 0 0 >2018 1 1 $449,253
Jun-17 0 0 0
Jul-17 0 0 0
Ago-17 0 0 0
Set-17 17 8 25
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Total 17 8 25 Total 948 2,973 $2,934,018
5.- Stock Returns To Warehouse
Stock Returns to Warehouse
STOCK RETURNS TO WAREHOUSE $6,000,000 1,600
To Cost Center Wrong Unit Total Returns N°

Periodo To Work Order 1,400
and WBS Price Value US$ Returns $5,000,000
Ene-17 $2,057,485 $297,516 $0 $2,355,002 1,340 1,200
Feb-17 $2,485,185 $173,757 $0 $2,658,942 1,215 $4,000,000

1,000
Mar-17 $1,525,753 $150,280 $0 $1,676,032 1,081
Abr-17 $4,306,890 $319,569 $0 $4,626,459 1,484 $3,000,000 800
May-17 $2,267,581 $116,443 $2,943,297 $5,327,321 1,420

600
Jun-17 $2,925,057 $190,461 $0 $3,115,518 1,334 $2,000,000
Jul-17 $1,666,303 $361,767 $0 $2,028,070 1,079 400
Ago-17 $1,527,460 $84,512 $0 $1,611,973 988 $1,000,000

200
Set-17 $2,626,189 $50,603 $0 $2,676,792 981
Oct-17 $1,451,962 $93,940 $0 $1,545,902 943 $0 0
Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17
Returns to Work Order Returns to Cost Center and WBS Wrong Unit Price N° Total Returns
6.- Principales Materiales YTD
10094066 - Diesel Tires 53/80R63

9,000,000 10,000,000
8,000,000 9,000,000
8,000,000
7,000,000
7,000,000
6,000,000
6,000,000
5,000,000
5,000,000
4,000,000
4,000,000
3,000,000 3,000,000
2,000,000 2,000,000
1,000,000 1,000,000
0 0
Dec-16 January February March April May June July Aug Sep Oct Dec-16 January February March April May June July Aug Sep Oct
Inventory Value US$ Usage US$ Inventory Value US$ Usage US$
Emulsión Accesorios
3,000,000 800,000
2,500,000 700,000
2,000,000 600,000
1,500,000 500,000
1,000,000 400,000
500,000 300,000
0 200,000
Dec-16 January February March April May June July Aug Sep Oct Dec-16 January February March April May June July Aug Sep Oct
Emulsión Value US$ Emulsión Usage US$ Accesorios Value US$ Accesorios Usage US$
PAG. 166
ANEXO 3
PAG. 167
ANEXO 4
Evaluación de atributos del proceso de planeamiento
PRONÓSTICO ESTADO PUNTAJE

¿el Usuario tiene acceso a la información relevante, exacta y
actualizada para el mantenimiento y la generación de un Programa
Preciso? SI 0.4
¿La gestión de la demanda actua de manera proactiva? SI 0.3
La titularidad del plan de demanda o Programa reside en las áreas
encargadas de la Planificación de Procesos internos. SI 0.3
¿Se mide la efectividad del pronóstico? SI 0.4
¿cuenta con métodos de pronósticos de demanda basados en análisis
estadísticos, factores ocasionales y datos introducidos por empleados
y socios comerciales? SI 0.3
¿para la reunión de revisión del Programa se tiene definido los nuevos
productos a solicitar? SI 0.3
Las previsiones estadísticas se usan para proyectar líneas de tendencia SI 0.2

¿El plan Programado se revisa para su actualización o modificación
como mínimo una vez al mes? SI 0.3
¿Las variaciones en los Precios de los materiales es responsabilidad de
SBS o Compras? SI 0.3
¿se ha establecido el rol del Usuario que analiza y facilita el proceso de
planificación del Programa? SI 0.4
ESTRATEGIA ESTADO PUNTAJE

¿Existe un departamento de SCM en la empresa? SI 0.2
¿La empresa tiene definidas las competencias de todos los integrantes
del área logística de la empresa? SI 0.4
¿Dispone de un equipo humano con adecuada formación y
experiencia? SI 0.3
Existen programas de desarrollo interno, existiendo planes de carreras
en el área logística SI 0.4
Se dispone de información compartida entre los integrantes de la
cadena de suministro SI 0.4
Interviene el área logística en la planificación estratégica de la
empresa SI 0.3
Existen procedimientos definidos para la gestión operativa de la
logística en la empresa SI 0.3
Se definen programas de trabajo a lo largo de la cadena de suministro SI 0.4
Se conoce y evalúa la eficiencia de los recursos SI 0.5
Se establece planes de acción y objetivos de mejora SI 0.3
PAG. 168
EJECUCIÓN ESTADO PUNTAJE
¿El plan programado de la empresa se cumple en su totalidad? NO
¿Existe reuniones de coordinación entre SC, Mantenimiento,
Operaciones y Producción para el cumplimiento del plan? SI 0.5
¿Se cumple con los objetivos del plan de manera cronológica? SI 0.4
¿El personal de la empresa cuenta con las herramientas y experiencia
necesaria para el cumplimiento del plan? SI 0.5
¿El cumplimiento de cada objetivo es evaluado de manera oportuna
por la gerencia? SI 0.5
¿La información del cumplimiento de objetivos es transmitida de
forma inmediata a los involucrados? SI 0.5
¿Los procedimientos de ejecución del plan están estandarizados y
definidos? SI 0.5
¿Se evalúa constantemente el cumplimiento de los objetivos de la
ejecución? SI 0.5
¿Los proveedores permiten cumplir con la ejecución del plan? SI 0.4
¿Los recursos financieros, tecnológicos y humanos para el
cumplimiento del plan se encuentran asegurados por la gerencia? SI 0.5
INTEGRACION ESTADO PUNTAJE

¿La gestión del producto aporta planes al proceso mensual de
planificación de la demanda? SI 0.3
¿Para la definición de la planificación y abastecimiento de la demanda
existe reuniones de consenso entre SC, Mantenimiento, Operaciones
y Producción ? SI 0.4
¿El plan de la demanda se entrega todos los meses oportunamente a
la cadena de suministro como solicitud formal del suministro? SI 0.4
¿Los planes de Cambios y Abastecimiento cuyo objetivo es generar
Solicitudes se revisan durante el proceso de planificación del
Programa? SI 0.3
Los ajustes realizados de la conciliación integrada se ven respaldados
por acciones de las áreas involucradas. SI 0.3
¿La demanda de nuevos productos y/o productos promocionales es
responsabilidad de todas las áreas involucradas y se incluyen en el
plan general ? SI 0.4
¿Existen una visibilidad fiable sobre los productos imput para la
cadena de suministro? SI 0.4
¿Se mide el nivel de convergencia de los roles del departamento
comercial y SC basado en una buena comunicación? SI 0.3
¿Existe una relación colaborativa con Mantenimiento, Operaciones,
Producción y proveedores para mejorar pronósticos y conseguir un
mayor impacto? SI 0.3
¿Se ofrece la visión de crecimiento futuro a los proveedores? SI 0.5
PAG. 169
REPLANEAMIENTO ESTADO PUNTAJE
¿Existe un plan de replaneamiento? SI 0.1
¿La captación de la información para el cambio de objetivos es de
manera oportuna? SI 0.2
¿Se puede responder a la demanda de nuevas necesidades para el
cumplimiento de objetivos? SI 0.1
¿existe reuniones de emergencia entre SC,Mantenimiento,
Operaciones y Producción por observaciones para responder a un plan
de emergencia? SI 0.4
¿Las diversas áreas cuentan con las competencias suficientes para
responder a un plan de emergencia? SI 0.4
¿Existe una visibilidad de los cambios aplicados al plan? SI 0.3
¿La resistencia a los cambios dentro del plan son tolerables? SI 0.3
¿Existe un presupuesto de emergencia para la ejecución del
replaneamiento? SI 0.4
¿Se evalúa los resultados del plan? SI 0.4
¿Los proveedores están en posibilidad de poder adaptarse a cambios? SI 0.4
PAG. 170
Evaluación de atributos del proceso de abastecimiento.
ORGANIZACIÓN Y FASE DE PREPARACIÓN DE LA COMPRA ESTADO PUNTAJE

Existe una estructura organizativa adecuada a las diferentes tareas que
se realizan en el proceso de compra SI 0.4
¿El departamento de compras dispone de una estrategia que integra
las necesidades de todos los que intervienen en la cadena de
suministro? SI 0.5
¿Se encuentran definida políticas y procedimientos de
funcionamiento dentro del departamento de compras? SI 0.5
¿Se participa en grupos o centrales para la reducción de los precios de
compra de productos o servicios? SI 0.4
¿Se elaboran cuadros de mando que recogen indicadores relacionados
con la gestión de compra? SI 0.5
¿Las especificaciones de los materiales a aprovisionar están
claramente definidas para el departamento de compras? SI 0.5
¿se especifican otro tipo de criterios de aprovisionamiento al
departamento de compras? SI 0.5
Interviene el área de compras en el pronóstico del producto NO
Disponen de procedimientos estandarizados de detección de
necesidades de compra SI 0.5
¿Existe una toma de decisiones conjunta en la empresa para asignar
importancia a cada uno de los criterios de compra definidos? SI 0.5
FASE DE PLANIFICACIÓN DE LA COMPRA, REALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DE

ESTADO
LA COMPRAPUNTAJE
Búsqueda de proveedores: se tienen sistemas de búsqueda de proveedores (no
se realza ningún tipo de sistema para la búsqueda de proveedores=0. Se
dispone de catálogos online de sus necesidades de compra=0.2, uso de
buscadores especializados=0.3, directorios industriales=0.4, información de
comunicaciones electrónicas, marketplaces=0.5) SI 0.5
Se dispone de un procedimiento de solicitud de ofertas a proveedores SI 0.4

¿se seleccionan a los proveedores de acuerdo con alguna
metodología? SI 0.5
Se realizan procesos de negociación con los proveedores estructurado
y periódicos SI 0.5
Se realizan los procesos de compra siempre con documentos
estandarizados SI 0.5
Se realiza la evaluación de ofertas de acuerdo con alguna metodología
conocida por toda la organización. SI 0.5
Qué variables se analizan en el proceso de evaluación de ofertas
(condiciones económicas=0.1, calidad del producto, capacidad de
cumplir las necesidades y condiciones económicas=0.2, calidad del
producto, capacidad de cumplir las necesidades, plazos de entrega,
condiciones económicas y logisticas 0.4, todas las condiciones
anteriores y además se controla su cumplimiento=0.5) SI 0.5
Los plazos de entrega de los proveedores son adecuados a las
necesidades de la empresa SI 0.4
Conoce el costo de materiales por producto/servicio SI 0.5
Se dispone de una ampliación de gestión por el proceso de compra. SI 0.5PAG. 171
GESTIÓN DE PROVEEDORES ESTADO PUNTAJE
Mide a los proveedores contra objetivos publicados de desempeño SI 0.5
Se realiza la puntuación de proveedores vinculados a acuerdos de
nivel de servicio, en los que se incluye disponibilidad, calidad y otro
criterios SI 0.5
Tiene iniciativas de mejoramiento conjunto con los proveedores más
importantes, para mejorar el desempeño del suministro contra
objetivos SI 0.5
Se realizan reuniones regulares(por ejemplo revisión trimestral) para
evaluar usando conjuntamente determinados criterios de costo y
servicio SI 0.5
La calidad del proveedor está asegurando efectivamente los
procedimientos en el lugar de operaciones SI 0.5
Mantienen una relación positiva usando la filosofía de ganar - ganar SI 0.5
Los estándares de trabajo son utilizados para los Proveedores en
General SI 0.5
El intercambio de información está debidamente automatizado vía
interfaces electrónicas(SAP) SI 0.5
Los tamaños de lote y los ciclos de tiempo son optimizados tomando
en cuenta el espacio de almacén y la eficiencia del transporte SI 0.5
Los despachos de los proveedores están conformes a lo acordado en:
tiempo, tamaño de lote, embalaje, condiciones de ventas, modo de
transporte y un adecuado transportador
SI 0.5
PAG. 172
Evaluación de atributos del proceso de distribución
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE TRANSPORTE ESTADO PUNTAJE

¿Se realiza un proceso de planificación de los recursos necesarios en
las operaciones de transporte? SI 0.4
¿Existen políticas y lineamientos para el transporte de Mercancías a
Mina? SI 0.5
¿Se dispone de un conjunto de procedimientos que cubren los
procesos operativos del transporte de distribución tanto a Mina como
al Usuario Final ? SI 0.5
Se realiza un análisis del tipo de vehículo que mejor se adecua al
proceso de transporte SI 0.4
Se implica a las empresas que realizan el transporte o a los
transportistas del Operador Logístico en la consecución de los
objetivos pactados como socios Comerciales. SI 0.4
Fiabilidad: el transporte se realiza en plazo y sin errores en la
entrega SI 0.4
Deterioro del producto: el producto se deteriora en el
transporte SI 0.5
Se conoce el costo de transporte SI 0.5
Aprovechamiento de la capacidad de transporte de Mercancías a Mina SI 0.5

Se conoce el lead time de transporte por rutas. SI 0.5
PROCESO DE TRANSPORTE ESTADO PUNTAJE

¿Se efectúa acuerdos logísticos con el Operador para maximizar el
Ganar Ganar SI 0.5
¿El operador de transporte conoce las condiciones de entrega,
políticas de Seguridad y estandares de la Empresa Minera? SI 0.4
¿Se utilizan sistemas de intercambio de datos con proveedores sobre
las características de las mercancías y asi la planificación de los
recursos? SI 0.5
Flexibilidad: se dispone de la capacidad de distribuir cualquier
Mercancia gracias a la aignaciín de Recursos SI 0.4
¿Cuál es la frecuencia de distribución? (entrega/recogidas) SI 0.5
Control de las incidencias en el Transporte por ejemplo los Conflictos
Sociales SI 0.4
El sistema de planificación de rutas es satisfactorio SI 0.4
Constancia de mercancía entregada. Documentación controlada SI 0.5
Plazo de disposición de constancia de entrega mediante sistema SAP SI 0.5
Existe un sistema eficiente de seguimiento de mercancías en curso,
control GPS, Gestión de Flota, Locaclización en Tiempo Real SI 0.5
PAG. 173
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN OPERATIVA DEL ALMACÉN ESTADO PUNTAJE
¿Se incluye la planificación de almacén dentro de la planificación
estratégica de la empresa? SI 0.4
¿Se dispone de una metodología que permite analizar la
situación y rendimiento de almacén? SI 0.5
Se encuentran definidas las funciones de cada persona dentro del
Almacen SI 0.5
¿Se dispone de un sistema de control de riesgos en almacén? SI 0.4
Gestión de productos: se dispone de la capacidad de gestionar los
productos de acuerdo con diversos criterios y diferentes por producto
(FIFO, LIFO, FEFO) SI 0.5
¿Cuál es el criterio de gestión de las ubicaciones en el almacén? SI 0.5
Identificación de mercancías: las mercancías ubicadas en los
almacenes están claramente identificadas. SI 0.5
Ubicaciones: se conoce la ubicación de las existencias en su totalidad. SI 0.5

Procedimientos de almacenamiento: existen procedimientos y
normas para el almacenamiento SI 0.5
Gestión de almacenes: optimización de la eficiencia en la gestión
de almacén. SI 0.5
CONTROL DE INVENTARIO Y TECNOLOGIA UTILIZADA EN EL PROCESO DE

INVENTARIO ESTADO PUNTAJE
Se control la rotación por artículos SI 0.5
Los proveedores cumplen con la entrega de las cantidades solicitadas
en los pedidos SI 0.5
Los proveedores cumplen los plazos de entrega SI 0.3
¿Existe un Plan de Conteo dentro de los almacenes para controlar el
movimiento de Mercancías? SI 0.5
El control de inventario coincide con las existencias físicas. SI 0.4
La rotación de inventarios es adecuada SI 0.3
Se dispone de una aplicación de gestión para el proceso de
Distribución SI 0.5
Se utilizan herramientas de trabajo on line con los proveedores SI 0.5
Existe un sistema de gestión de inventarios SI 0.5
¿La disposición de la información de los artículos es inmediata? SI 0.5
PAG. 174
LAYOUT Y ELEMENTOS DE MANUTENCIÓN DEL ALMACEN ESTADO PUNTAJE
Se tiene controlada la Capacidad de almacenes SI 0.5
Zonificación de almacenes: están claramente definidas las diferentes
áreas (área de entrada, salida, almacenamiento y preparación) SI 0.5
Distribución en planta: la distribución minimiza los recorridos SI 0.5
Sistema de almacenamiento adecuados al tipo de producto y permite
un máximo aprovechamiento de la capacidad de almacenamiento
(almacenamiento caótico, sin pasillos, en altura, diseño óptimo de
almacén) SI 0.4
Acceso a mercancías: el acceso a la mercancía almacenada es rápido SI 0.5
Los productos peligrosos o perecederos se almacenan adecuadamente
a su naturaleza SI 0.5
Existe Control de almacenamiento por altura y peso SI 0.5
Área de carga/descarga: las áreas de carga y descarga están equipadas
para la realización eficiente de dichos procesos SI 0.5
Los Equipos utilizados en el almacén son los óptimos para la estructura
de almacén y las operaciones que en él se realizan. SI 0.5
Se dispone de los elementos de manutención adecuados para la
realización del picking. SI 0.5
PAG. 175
Evaluación de atributos del proceso de retorno
RECEPCION Y ALMACENAMIENTO ESTADO PUNTAJE

¿Existe un área determinado para efectuar la recepción de los
repuestos que requieren devolución? SI 0.5
¿Existe un espacio asignado para efectuar el almacenamiento de los
¿Existen reglas para identificar los repuestos que requieren
devolución? SI 0.5
¿Utiliza herramienta informática para la gestión en el almacén de los
¿Tiene determinado una política de gestión de stock para los
¿En la empresa, las políticas y consideraciones para la devolución se
encuentran definidas y documentadas? SI 0.5
¿Existen reglas definidas con los talleres de la empresa, para efectuar
la devolución de los repuestos defectuosos? SI 0.5
¿Administran el rendimiento de los procesos de devolución? SI 0.4
¿Gestionan el inventario de productos devueltos? SI 0.5
¿Tienen identificado y valorizado los repuestos que requieren
devolución? SI 0.5
TRANSPORTE ESTADO PUNTAJE

¿Se ha determinado la Gestión del envío con el Operador de
Transporte? SI 0.3
¿Se tiene identificado los costos totales cuando se efectúa la
devolución de los repuestos a los proveedores? SI 0.4
¿Se tiene identificado el lead time de la devolución SI 0.3
¿Se tiene identificado las rutas óptimas de transporte de la red de
devoluciones de los talleres a nivel nacional? SI 0.4
¿Se tiene una política identificada de periodos para la reposición o
Envio? NO
¿Se tiene una clasificación ABC de los repuestos que generan mayores
ganancias, y por lo que es necesario atender con el plazo adecuado? SI 0.4
¿Se optimiza el transporte, mediante el uso controles internos? SI 0.4
¿Se utiliza una herramienta informática para optimizar las rutas de
transporte en la devolución de los repuestos defectuosos? NO
¿Se cuenta con vehículos identificados para efectuar el recojo de los
repuestos defectuosos y/o a devolver? SI 0.5
¿Se tiene identificado con el proveedor el transporte intermodal a
utilizar en la devolución de los repuestos defectuosos? SI 0.5
PAG. 176
REPARACIÓN ESTADO PUNTAJE
¿Tiene establecido procedimientos para identificar repuestos que
requieren ser devueltos al proveedor y aquellos que se pueden
reparar sin necesitar de la devolución? SI 0.4
¿Se cuenta con personal especializado para efectuar la reparación y
acondicionamiento de los repuestos defectuosos? NO
¿Se cuenta con herramientas y tecnología para efectuar la reparación? NO
¿Se tiene identificado los repuestos que pueden reparar en la misma

empresa y aquellos que requieren ser devueltas al proveedor? SI 0.3
¿Se mide el tiempo de la reparación? NO
¿Se mide los costos totales que implica hacer reparaciones de los
repuestos defectuosos? SI 0.4
¿Se cuenta con parámetros de calidad en los repuestos reparados? SI 0.4
¿Existen canales de comunicación abiertas con el proveedor, para la
coordinación del envió de los repuestos? SI 0.4
¿Se cuenta con área especial para efectuar la reparación de los
repuestos defectuosos? NO
¿Se tiene un registro de los repuestos que con frecuencia son
devueltos para reparación por tener defectos? SI 0.4
COMUNICACIÓN ESTADO PUNTAJE

¿Existe una comunicación permanente con el proveedor, para la
coordinación de la devolución de los repuestos con defectos? NO
¿Existen Canales de comunicación con los talleres para la coordinación
de la devolución de los repuestos con defectos? SI 0.3
¿Se utilizan herramientas de trabajo on line con los proveedores para
la devolución de los repuestos con defectos? SI 0.5
¿Se utilizan sistemas de intercambio de datos con el proveedor? SI 0.3
¿Se comunica al proveedor el costo de tener repuestos con defectos? SI 0.3

¿Se comunica al personal involucrado en las operaciones, sobre la
importancia del manejo adecuado de los repuestos para evitar la
devolución por mala manipulación? SI 0.4
¿Existen reuniones de coordinación con el personal involucrado en el
proceso de logística inversa? SI 0.3
¿Existen canales de comunicación con los usuarios, en el caso de que
ellos detecten los repuestos con defectos? SI 0.5
¿se tiene establecido un plan de comunicación y trabajo con el resto
de las áreas de la empresa? SI 0.4
¿La alta dirección, ha comunicado al personal involucrado sobre la
forma de cómo deben organizarse para gestionar el proceso de
logística inversa? SI 0.4
PAG. 177
GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS
USUARIOS ESTADO PUNTAJE
¿Se ha establecido objetivos estratégicos para la mejora del servicio al
cliente mediante el desarrollo de la logística inversa? SI 0.5
¿Se ha establecido un sistema de comunicación continuado con el
usuario? SI 0.5
¿La empresa facilita la recogida de sugerencias del personal para
mejorar la calidad del servicio ofrecido al usuario? SI 0.5
¿Se tiene establecido un plan de comunicación y trabajo con el resto
de las áreas de la empresa, relacionado con el servicio y requisitos de
los usuarios? SI 0.5
¿Existe control y seguimiento del grado de satisfacción del usuario en
el cumplimiento de plazos de entrega? SI 0.4
¿Existe control y seguimiento sobre el nivel competitivo en el
mercado, sobre el plazo de entrega? NO
¿Existe control y seguimiento sobre las entregas que se realizan en la
fecha informada al usuario? SI 0.4
¿El plazo de resolución de incidencias es adecuado? SI 0.5
¿Se realizan acciones para la reducción de incidencias? SI 0.5
¿Se registran las incidencias relacionadas con la calidad del servicio? SI 0.5
PAG. 178
ANEXO 5
PRECIO
STORAG MANUFACTURE Stock_Qt Acum. Clasif
Material Stock_Value UNITARI Descripción MRP_Group %
E R y % .
O
10241088 1001 500102 300,317 19 15,806 BOTTOM,ROLLER,4658420,CAT Spare-Mobile Plant 6% 6% A

10197012 1001 500625 259,634 8 32,454 ROLLER ASSY,LOWER,CRAWLER,R73848F1,P&H Spare-Mobile Plant 5% 11% A
10295013 1001 500102 197,348 2 98,674 MODULE AS,4723618,CAT Spare-Mobile Plant 4% 15% A
10198832 1001 500625 182,943 1 182,943 IDLER ASSEMBLY,CRAWLER,R41233F1,P&H Spare-Mobile Plant 4% 19% A
10195587 1001 500625 121,980 1 121,980 BUCKET,CYLINDER,HIGH,LIFT,R4278414,P&H Spare-Mobile Plant 2% 21% A
10197013 1001 500625 106,423 5 21,285 SHOE CRAWLER,76IN,R54587D3,P&H Spare-Mobile Plant 2% 23% A
10303828 1001 500102 106,232 9 11,804 ROLLER,UPPER,1469064,CAT Spare-Mobile Plant 2% 25% A
10229542 1001 500625 101,049 4 25,262 WIRE,SUSPENS,4100XPC,4DIA,30U254D5,P&H Spare-Mobile Plant 2% 27% A
10229541 1001 500102 95,683 4 23,921 WIRE,SUSPENSION,3.25X62FT,128-9253,CAT Spare-Mobile Plant 2% 29% A
10196574 1001 500625 90,248 1 90,248 AUX,HYDRAULIC,OIL,COOLER,R4271230,P&H Spare-Mobile Plant 2% 31% A
10195588 1001 500625 63,997 2 31,998 CONVERTER,ASSY,INFINEON,R4272140,P&H Spare-Mobile Plant 1% 32% A
10200320 1001 500038 61,469 18 3,415 INJECTORS,4326639,KOMATSU Spare-Mobile Plant 1% 34% A
10241041 1001 500102 56,333 3 18,778 DISPLAY,MOTOR,4689831,CAT Spare-Mobile Plant 1% 35% A
10239352 1001 500625 55,692 2 27,846 BREAKER,CIRCUIT,R60492D1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 36% A
10295017 1001 500625 55,458 1 55,458 DRUM TRIP,ASSY,R92960F2,P&H Spare-Mobile Plant 1% 37% A
10239149 1001 500625 42,527 2 21,263 PIVOT,STEERING,12IN,R4247949,P&H Spare-Mobile Plant 1% 38% A
10278801 1001 500102 41,284 2 20,642 PUMP,PISTON,GP,3849437,CAT Spare-Mobile Plant 1% 39% A
10239002 1001 500625 41,244 3 13,748 REACTOR,975E644F1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 40% A
10195531 1001 500102 40,728 1 40,728 CONTROL,BLOCK,4026062,CAT Spare-Mobile Plant 1% 40% A
10239451 1001 500625 39,879 1 39,879 PLATE,WEAR,R74434D1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 41% A
10241386 1001 500102 38,643 5 7,729 FAN,MOTOR,4480095,CAT Spare-Mobile Plant 1% 42% A
10198397 1001 500038 38,271 1 38,271 EQUALIZERBAR,1985000114,KOMATSU Spare-Mobile Plant 1% 43% A
10199614 1001 500102 37,708 1 37,708 CHAIN WHEEL,1459143,CAT Spare-Mobile Plant 1% 43% A
10239036 1001 500625 36,704 2 18,352 SWIVEL,AIR,R10834D1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 44% A
10295018 1001 500625 36,622 1 36,622 ARM,UPPER LINK,ASSY,R88787F1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 45% A
10197434 1001 500625 35,814 5 7,163 PLATE,RETAINER,18N2470,P&H Spare-Mobile Plant 1% 46% A
PAG. 179
10241182 1001 500102 35,461 3 11,820 SPACER,4239709,CAT Spare-Mobile Plant 1% 46% A
10283643 1001 500625 34,688 2 17,344 ROLLER ASSY,R53948F1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 47% A
10239249 1001 500625 31,918 2 15,959 COLLAR,ADJUSTING,R53872D1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 48% A
10300841 1001 500038 30,452 3 10,151 EYE,PIVOT,XB2449,KOMATSU Spare-Mobile Plant 1% 48% A
10241697 1001 500102 29,307 7 4,187 ROLLER,4492945,CAT Spare-Mobile Plant 1% 49% A
10230034 1001 500625 27,974 3 9,325 REACTOR,975E601-1,P&H Spare-Mobile Plant 1% 50% A
10300088 1001 500625 27,939 1 27,939 COUPLING,R82940D2,P&H Spare-Mobile Plant 1% 51% A
10317460 1001 500102 26,877 2 13,439 RIM GP,205-0162,CAT Spare-Mobile Plant 1% 51% A
10239108 1001 500625 23,698 2 11,849 PIVOT,AXLE,BALL&BASE,9IN,R4168156,P&H Spare-Mobile Plant 0% 52% A
10297147 1001 500625 23,533 1 23,533 WINDOW,FRAME,R29474D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 52% A
10195945 1001 500625 23,195 1 23,195 ASSYLEVELLINK,R4258356,P&H Spare-Mobile Plant 0% 52% A
10240977 1001 500102 23,183 1 23,183 SUPPORT,4453875,CAT Spare-Mobile Plant 0% 53% A
10240978 1001 500102 23,183 1 23,183 SUPPORT,4453880,CAT Spare-Mobile Plant 0% 53% A
10239492 1001 500625 22,925 1 22,925 COUPLING,R82943D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 54% A
10241529 1001 500102 22,545 4 5,636 PIN,1460456,CAT Spare-Mobile Plant 0% 54% A
10301523 1001 500038 21,326 8 2,666 JOINT,1987262121,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 55% A
10297099 1001 500625 20,955 1 20,955 PULLEY,UPPER,CAP,R81277F1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 56% A
10241231 1001 500102 20,948 2 10,474 PUMP,COOLING,4480066,CAT Spare-Mobile Plant 0% 56% A
10299491 1001 500102 19,897 6 3,316 SEGMENT,1408466,CAT Spare-Mobile Plant 0% 56% A
10308887 1001 500625 18,128 1 18,128 LEVER,DOOR,R98970F1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 57% A
10300089 1001 500625 17,325 2 8,663 INSERT,NP1000Z13629,P&H Spare-Mobile Plant 0% 57% A
10239392 1001 500625 17,223 1 17,223 SADDLE,BLOCK,LH,R64908F2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 57% A
10200202 1001 500625 16,942 1 16,942 LUBE PUMP ASSY,SWING XMSN,R68795F1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 58% A
10241863 1001 500102 16,583 5 3,317 BRACKET,4026025,CAT Spare-Mobile Plant 0% 59% A
10242894 1001 500102 16,173 16 1,011 PLATE,1X7.00X18.00,4629819,CAT Spare-Mobile Plant 0% 59% A
10295015 1001 500625 15,904 1 15,904 LEVER,ROLLER LATCH,ASSY,R88292F1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 60% A
10200374 1001 500625 15,617 1 15,617 PUMP,GREASE,R63643D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 60% A
10239129 1001 500625 15,497 1 15,497 BOLT,R4239340,P&H Spare-Mobile Plant 0% 60% A
10298160 1001 500102 14,283 1 14,283 COMPUTER,448-3422,CAT Spare-Mobile Plant 0% 61% A
PAG. 180
10242026 1001 500102 13,445 5 2,689 HUB,1456883,CAT Spare-Mobile Plant 0% 62% A
10230166 1001 500625 13,166 2 6,583 PUMP,R75992D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 62% A
10298519 1001 500625 13,120 2 6,560 GLASS WIND SHIELD,R63513D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 62% A
10298513 1001 500625 12,862 1 12,862 WINDOW PANE,R79049D7,P&H Spare-Mobile Plant 0% 63% A
10241904 1001 500102 12,679 4 3,170 TANK,LINE,1455513,CAT Spare-Mobile Plant 0% 63% A
10230610 1001 500625 12,172 4 3,043 BLOCK,SHEAR,R63375D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 63% A
10305105 1001 500102 11,964 1 11,964 VALVE,GP-TES,2701612,CAT Spare-Mobile Plant 0% 63% A
10295021 1001 500625 11,700 3 3,900 ASSY,PIN,SNUBBER,MTG,R95312F6,P&H Spare-Mobile Plant 0% 64% A
10241968 1001 500102 11,641 4 2,910 HOSE,HYDRAULIC,4369935,CAT Spare-Mobile Plant 0% 64% A
10298129 1001 500102 11,630 1 11,630 DISPLAY,450-4253,CAT Spare-Mobile Plant 0% 64% A
10301522 1001 500038 11,596 1 11,596 BRACKET,1987251121,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 65% A
10230173 1001 500625 11,539 2 5,769 PIPE,SET,R54194F1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 65% A
10297021 1001 500625 11,356 1 11,356 CIRCUIT BREAKER,R79728D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 65% A
10272257 1001 500038 11,342 2 5,671 BRACKET,WELDED,1987-51380,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 65% A
10299488 1001 500102 11,332 6 1,889 CORE,ASSY,4649051,CAT Spare-Mobile Plant 0% 66% A
10242564 1001 500102 11,254 8 1,407 DISTRIBUTOR,4027950,CAT Spare-Mobile Plant 0% 66% A
10230247 1001 500625 10,896 2 5,448 GLASS,R70011D7,P&H Spare-Mobile Plant 0% 66% A
10271611 1001 500038 10,621 1 10,621 BAR,ANTI-SWAY,EH7813,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 66% A
10241263 1001 500102 9,925 1 9,925 LUBRICATOR,1104803,CAT Spare-Mobile Plant 0% 67% A
10241266 1001 500102 9,803 1 9,803 SENSOR,4703869,CAT Spare-Mobile Plant 0% 67% A
10242094 1001 500102 9,736 4 2,434 BUSHING,1468677,CAT Spare-Mobile Plant 0% 67% A
10230011 1001 500625 9,704 1 9,704 VALVE,R69340D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 67% A
10307053 1001 500625 9,618 1 9,618 PINION,DRIVE,R67852D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 68% A
10274552 1001 500038 9,616 1 9,616 PISTON,ACCUMULATOR,KM58C6000030,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 68% A
10230017 1001 500625 9,599 1 9,599 HEAT SINK,979E308-6,P&H Spare-Mobile Plant 0% 68% A
10230583 1001 500625 9,579 3 3,193 INTERRUPTER,1079Z2320,P&H Spare-Mobile Plant 0% 68% A
10304663 1001 500625 9,545 2 4,772 PIN,DOOR,R97660D9,P&H Spare-Mobile Plant 0% 68% A
10241278 1001 500102 9,465 1 9,465 IDLER,ASSY,3408250,CAT Spare-Mobile Plant 0% 69% A
PAG. 181
10230339 1001 500625 9,314 2 4,657 CAPACITOR,84Q10D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 69% A
10195978 1001 500102 9,274 2 4,637 BAR,HYDRALLIC HAMMER,2633861,CAT Spare-Mobile Plant 0% 69% A
10230040 1001 500625 9,174 1 9,174 BEARING,R1686D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 70% A
10241305 1001 500102 9,042 1 9,042 CYLINDER,4717555,CAT Spare-Mobile Plant 0% 70% A
10300123 1001 500102 9,006 2 4,503 JOINT,GROUP,1681914,CAT Spare-Mobile Plant 0% 70% A
10309366 1001 500625 8,800 4 2,200 MODULE,COM,LO,2.0,R100540D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 70% A
10230408 1001 500625 8,464 2 4,232 HEAT SINK,979E308-5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 71% A
10241711 1001 500102 8,289 2 4,145 GUIDE,4805793,CAT Spare-Mobile Plant 0% 71% A
10241712 1001 500102 8,289 2 4,145 GUIDE,4805794,CAT Spare-Mobile Plant 0% 71% A
10297146 1001 500625 8,279 1 8,279 WINDOW PANEL,LH,DOOR,R79049D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 71% A
10300956 1001 500038 8,224 1 8,224 PUMP,LUBE,XA4126,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 71% A
10230082 1001 500625 8,190 1 8,190 VALVE,R28934D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 71% A
10272005 1001 500038 8,150 2 4,075 BOX,AUTOMATIC TANK,BF3361,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 72% A
10200301 1001 500625 8,055 1 8,055 CYLINDERSWING,R69377D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 72% A
10274434 1001 500038 7,937 1 7,937 PANEL,DIAGNOSTIC,58B-06-00110,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 72% A
10241371 1001 500102 7,923 1 7,923 SEAT,OPERATOR,1522344,CAT Spare-Mobile Plant 0% 72% A
10241379 1001 500102 7,851 1 7,851 PUMP,FEED,4370151,CAT Spare-Mobile Plant 0% 72% A
10230447 1001 500625 7,830 2 3,915 VALVE,36Z879D6,P&H Spare-Mobile Plant 0% 73% A
10241760 1001 500102 7,790 2 3,895 DECAL,3850706,CAT Spare-Mobile Plant 0% 73% A
10295016 1001 500625 7,725 1 7,725 TIE ROD,ASSY,R95860F5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 73% A
10230465 1001 500625 7,640 2 3,820 PUMP,LUBRICATION,NP1000Z10824,P&H Spare-Mobile Plant 0% 73% A
10307399 1001 500625 7,600 8 950 LUMINARY,HDL2-LED,R93471D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 73% A
10274933 1001 500038 7,595 6 1,266 RADIO,58E0620500,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 73% A
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PAG. 182
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PAG. 183
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PAG. 184
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10299596 1001 500102 3,147 2 1,574 TUBE,ASSY,1480149,CAT Spare-Mobile Plant 0% 84% B
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PAG. 185
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PAG. 186
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10299498 1001 500102 2,278 1 2,278 GEAR,ASSY,PUMP,3847539,CAT Spare-Mobile Plant 0% 87% B
10307202 1001 500102 2,270 3 757 CONE-SPL,124-9537,CAT Spare-Mobile Plant 0% 87% B
10311415 1001 500102 2,262 4 565 COVER,5347481,CAT Spare-Mobile Plant 0% 87% B
10233350 1001 500625 2,250 10 225 SPRING,1017Z1261,P&H Spare-Mobile Plant 0% 87% B
10242158 1001 500102 2,248 1 2,248 SWITCH,4717560,CAT Spare-Mobile Plant 0% 87% B
10231457 1001 500625 2,230 2 1,115 HOSE,R4261645,P&H Spare-Mobile Plant 0% 87% B
10020515 1001 500102 2,223 1 2,223 PUMP,GREASE,COMPLETE,343-1849,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10243233 1001 500102 2,201 3 734 STRIKE,3961572,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10297069 1001 500625 2,200 1 2,200 LUMINARY,LED,R77957D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10299519 1001 500102 2,198 2 1,099 PINION,4505244,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10243257 1001 500102 2,147 3 716 WASHER,1629012,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10242831 1001 500102 2,128 2 1,064 HOSE,HYDRAULIC,4369905,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10272016 1001 500038 2,082 2 1,041 BOX,XA3903,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10198443 1001 500038 2,080 1 2,080 PIN,1987821180,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10304579 1001 500038 2,061 1 2,061 NOZZLE,SHANK,HL1987821430HX,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10242227 1001 500102 2,045 1 2,045 LID,4024486,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10305114 1001 500102 2,039 1 2,039 HOSE,ASSY,3824910,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10198454 1001 500625 2,029 10 203 RETAINER,PLATE,18T9273D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10297106 1001 500625 2,012 4 503 SHIM,LATCH,R88812D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10242914 1001 500102 1,991 2 995 PLATE,4454618,CAT Spare-Mobile Plant 0% 88% B
10197201 1001 500625 1,973 8 247 WASHER,1018Z11985,P&H Spare-Mobile Plant 0% 88% B
PAG. 187
10231610 1001 500625 1,919 2 960 ARM,WIPER,R79277D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10234463 1001 500625 1,899 18 106 SCREW,R4267007,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10200557 1001 500038 1,892 2 946 ACUMULATOR,20Y6011430,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10233300 1001 500625 1,864 8 233 RETAINER,BOLT,R64029D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10299483 1001 500102 1,856 1 1,856 RESEVOIR,ASSY,4309682,CAT Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10232427 1001 500625 1,851 4 463 PLATE,6Q572D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10242314 1001 500102 1,834 1 1,834 DEVICE,4784021,CAT Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10272281 1001 500038 1,834 2 917 BUSHING,07137-06010,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10275382 1001 500038 1,814 1 1,814 SEAT,ASSY,PASSENGER,58F-54-01600,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10231676 1001 500625 1,810 2 905 HOSE,R4244714,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10028542 1001 500102 1,801 2 901 SEAT GP,MOUNTING,327-6512,CAT Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10231684 1001 500625 1,799 2 899 RELAY,BOARD,MN50-16-000,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10232463 1001 500625 1,795 4 449 CABLE,R58879D13,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10243023 1001 500102 1,787 2 893 HOSE,1515223,CAT Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10300133 1001 500102 1,787 1 1,787 PUMP,VANE,CLAMP, 4228154,CAT Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10313280 1001 500625 1,748 1 1,748 RELAY,X00036463,MTU Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10233431 1001 500625 1,725 8 216 SHIM,20P1759D8,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10297327 1001 500102 1,715 4 429 BEARING,4441441,CAT Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10231749 1001 500625 1,696 2 848 RETAINER,BEARING,R27506D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10250613 1001 500038 1,689 2 845 REGULATOR,VOLTAGE,ONE000234121P,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 89% B
10234413 1001 500625 1,660 15 111 SHIM,R4164561,P&H Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10300090 1001 500625 1,659 5 332 BOLT,NP1000Z11855,P&H Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10199190 1001 500625 1,640 1 1,640 PUMP,ASSEMBLY,LUBE,R4241140,P&H Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10243113 1001 500102 1,635 2 817 DECAL,3850709,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10233523 1001 500625 1,634 8 204 SHIM,20P1759D7,P&H Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10272953 1001 500038 1,614 1 1,614 CRADLE,LH,EH7713,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10259192 1001 500102 1,613 44 37 DISC,FRICTION,6Y7953,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10243956 1001 500102 1,613 4 403 PLATE,1591745,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
PAG. 188
10300093 1001 500102 1,610 7 230 CAP-BEARING,1606303,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10232269 1001 500625 1,609 3 536 RECTIFIER,1075Z889,P&H Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10243604 1001 500102 1,609 3 536 WASHER,1629013,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10254040 1001 500102 1,604 14 115 MOUNT,2270172,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10304552 1001 500038 1,600 4 400 GRIP,1985479331,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10308957 1001 500102 1,595 1 1,595 CONTROL GP-ENGINE MONITORING,2341645,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10272764 1001 500038 1,580 1 1,580 COVER,1983069860,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10272305 1001 500038 1,569 4 392 BUSHING,562-40-11561,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10100460 1001 500102 1,569 1 1,569 STARTER,MOTOR,338-3454,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10273504 1001 500038 1,568 1 1,568 HANDRAIL,RH,XB4562,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10246480 1001 500102 1,551 22 70 BRUSH,4671014,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10194793 1001 500102 1,544 18 86 MOUNTA,6Y9980,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10244306 1001 500102 1,534 5 307 ADAPTER,4490414,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10243204 1001 500102 1,518 2 759 HOLDER,BRUSH,1410080,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10198985 1001 500038 1,506 1 1,506 PIN,1987821190,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10237336 1001 500625 1,503 224 7 WASHER,FLAT,R4210349,P&H Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10317457 1001 500102 1,490 1 1,490 VALVE,8X-2320,CAT Spare-Mobile Plant 0% 90% B
10250588 1001 500102 1,482 16 93 SEPARATOR,FUEL,02250125.372,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10307363 1001 500102 1,461 10 146 BLOCK,STOP,3912885,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10247443 1001 500102 1,453 52 28 SCREW,12POINT,1520724,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10244640 1001 500102 1,450 6 242 STRIP,1522242,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10231938 1001 500625 1,450 2 725 INJECTOR,R4271145,P&H Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10195050 1001 500038 1,450 4 362 COVER,1980375640,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10242534 1001 500102 1,449 1 1,449 PIN,ROUND,1270957,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10274971 1001 500038 1,448 1 1,448 RETAINER,198-12-41123,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10244402 1001 500102 1,438 5 288 AXLE,SUPPORT,1459180,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10272807 1001 500038 1,416 1 1,416 COVER,198-71-62211,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10309129 1001 500038 1,396 2 698 PIN,EF4283;KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10237335 1001 500625 1,396 208 7 BOLT,R0827222,P&H Spare-Mobile Plant 0% 91% B
PAG. 189
10273567 1001 500038 1,386 2 693 HARNESS,WIRING,195-06-73990,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10233318 1001 500625 1,384 6 231 BUMPER,R53892D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10243316 1001 500102 1,370 2 685 TUBE,1270771,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10236158 1001 500625 1,354 48 28 SCREW,R4157321,P&H Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10274792 1001 500038 1,348 3 449 PLATE,POLE,58E-43-00310,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10273117 1001 500038 1,337 1 1,337 DUCT,FLEXIBLE,58F5407490,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10271981 1001 500038 1,324 4 331 BOOT,EF2240,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10272398 1001 500038 1,320 1 1,320 CABLE,SPEED SENSOR,LH,EK6756,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10243370 1001 500102 1,311 2 655 PIPE,4025347,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10272399 1001 500038 1,309 1 1,309 CABLE,SPEED SENSOR,RH,EK6757,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10318697 1001 500038 1,304 1 1,304 BOGIE,1983069140,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10256428 1001 500102 1,304 20 65 BEARING,8E6752,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10243381 1001 500102 1,296 2 648 HOSE,1515224,CAT Spare-Mobile Plant 0% 91% B
10272758 1001 500038 1,295 2 648 COVER,198-30-69460,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10232076 1001 500625 1,291 2 646 RETAINER,SHAFT,GH5001100,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10234711 1001 500625 1,291 15 86 STRAP,R64791D6,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10245265 1001 500102 1,277 8 160 COLLAR,4517095,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10234054 1001 500625 1,275 9 142 ADHESIVE,21Z772D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10255360 1001 500102 1,264 16 79 TOOTH,1358203,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10200323 1001 500625 1,253 1 1,253 INSERT,COUPLING,NP1000Z11806,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10232922 1001 500625 1,240 4 310 FUSE,1079Z2321,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10300623 1001 500102 1,238 1 1,238 CYLINDER,GRP-0090,1690776,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10199366 1001 500102 1,222 2 611 GUARDAS,1541923,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10232586 1001 500625 1,220 3 407 CONTACTOR,MN40-15-001,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10244319 1001 500102 1,219 4 305 FLANGE,1465837,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10231363 1001 500625 1,219 1 1,219 BUSHING,PIN,R50790D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
PAG. 190
10244344 1001 500102 1,203 4 301 BRACKET,4211509,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10198879 1001 500625 1,192 1 1,192 ADAPTERSPLINE,R61258D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10252894 1001 500102 1,186 9 132 PIN,1387426,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10198881 1001 500625 1,179 12 98 WASHER,18H3892D314,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10242753 1001 500102 1,171 1 1,171 HEADLIGHT,4130808,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10235566 1001 500625 1,165 24 49 BOLT,20Q324D625,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10231417 1001 500625 1,163 1 1,163 VALVE,RELIEF,R64853D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10243528 1001 500102 1,146 2 573 TUBE,HYDRAULIC,4497827,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10233035 1001 500625 1,137 4 284 SPACER,R28248D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10257125 1001 500102 1,135 20 57 PLATE,2G0478,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10198442 1001 500038 1,134 2 567 PIN,1987121561,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10233647 1001 500625 1,127 6 188 ELEMENT,HEATER,MN40-15-048,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10244432 1001 500102 1,123 4 281 BAR,1414926,CAT Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10233791 1001 500625 1,112 3 371 CABLE,R4266253,P&H Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10301590 1001 500038 1,111 1 1,111 COVER,1987131611,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 92% B
10232241 1001 500625 1,102 2 551 JOINT,FLEX TUBE,3IN,44Q1381D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10299499 1001 500102 1,101 2 551 ADAPTER,ASSY,P,2461112,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10244469 1001 500102 1,101 4 275 FLANGE,SPLIT,4849425,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10244472 1001 500102 1,100 4 275 BRACKET,4117617,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10234544 1001 500625 1,090 11 99 NUT,HEX,20Q306D64,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10233099 1001 500625 1,085 4 271 CLEVIS,ROD,6Q573D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10298523 1001 500625 1,078 1 1,078 GLASS,R26412D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10300153 1001 500102 1,077 2 538 CAGE,BRG,8E5066,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10274074 1001 500038 1,069 2 535 LADDER,ACCESS LH SIDE,EM1328,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10311141 1001 500102 1,064 16 66 COUPLING,1086703,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10298517 1001 500625 1,053 1 1,053 GLASS,27U416D10,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
PAG. 191
10232295 1001 500625 1,042 2 521 HOSE,RADIATOR,R36580D22,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10236421 1001 500625 1,030 48 21 WASHER,FLAT,R4210348,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10242875 1001 500102 1,028 1 1,028 PIN,1465768,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10231545 1001 500625 1,027 1 1,027 CABLE,EXTENSION,R4266243,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10232308 1001 500625 1,023 2 512 CABLE,EXTENSION,R4266251,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10234732 1001 500625 1,019 12 85 CONNECTOR,R75815D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10253995 1001 500102 1,013 10 101 SEAL,5K5288,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10197490 1001 500038 1,012 6 169 SPACER,1980131220,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10306918 1001 500102 1,011 1 1,011 HOLDER,5K-7748,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10231572 1001 500625 998 1 998 GLASS,R26412D5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10253029 1001 500102 993 8 124 BLOCK,3302174,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10259877 1001 500102 985 32 31 SPACER,1483111,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10232369 1001 500625 978 2 489 RECTIFIER,75Z954D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10247965 1001 500102 967 64 15 SCREW,12POINT,4179568,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10245713 1001 500102 964 8 120 HOSE,4014881,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10233875 1001 500625 951 6 159 BRUSH,1073Z149,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10244261 1001 500102 943 3 314 DISTRIBUTOR,4418293,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10247457 1001 500102 941 34 28 SLEEVE,4768805,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10231638 1001 500625 939 1 939 GLASS,SAFETY,27Z1032D21,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10298516 1001 500625 932 1 932 GLASS,27U416D9,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10031739 1001 500102 931 120 8 FLANGE,HALF,1P-4576,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10234498 1001 500625 924 9 103 CONNECTOR,R75816D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10264573 1001 500102 918 108 9 BOLT,7X2577,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10297148 1001 500625 918 1 918 WIRE ROPE,DIPPER,TRIP,R23244D2, P&H Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10242994 1001 500102 916 1 916 DISTRIBUTOR,1515231,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10130904 1001 500102 913 1 913 VALVE,GP-ACT,471-7935,CAT Spare-Mobile Plant 0% 93% B
10242999 1001 500102 913 1 913 CURTAIN,RUBBER,4799271,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10274118 1001 500038 912 2 456 LIGHT,LED,AMBER,XB3719,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 94% B
PAG. 192
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10308883 1001 500102 907 4 227 BEARING,SLV,135-4299,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10317474 1001 500102 904 1 904 SHEET,ASSY,266-6790,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10254510 1001 500102 904 10 90 BEARING,9J5284,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10307203 1001 500102 902 3 301 CONE-SPL,124-9536,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10232453 1001 500625 902 2 451 GLASS,27U416D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10243807 1001 500102 901 2 450 HINGE,4102756,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10271725 1001 500038 899 1 899 BLANKET,EXHAUST,XB8806,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10299601 1001 500102 894 3 298 BAFFLE,2784725,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10244792 1001 500102 894 4 223 HOSE,HYDRAULIC,4369919,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10261209 1001 500102 881 36 24 BOLT,1695792,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10243060 1001 500102 868 1 868 FLANGE,4027599,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10244396 1001 500102 868 3 289 DIPSTICK,4595602,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10267523 1001 500102 866 305 3 SHIM,4T9470,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10233425 1001 500625 865 4 216 BLOCK,TAPPED,718P993D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10318521 1001 500102 862 3 287 LOUVER,533-6829,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10275683 1001 500038 859 3 286 SPRING,SET,58F-00-00260,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10309315 1001 500102 853 1 853 GUARD,ASSY,358-0752,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10246921 1001 500102 848 17 50 BRUSH,4671017,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10252425 1001 500102 845 6 141 RETAINER,7T2654,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10233474 1001 500625 844 4 211 CLAMP,R4142031,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10311431 1001 500102 842 4 211 SHIM,501-6811,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10250478 1001 500102 840 6 140 BATTERY,2500490,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10271986 1001 500038 838 3 279 BOSS,198-57-61140,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10246500 1001 500102 833 12 69 PLATE,1522243,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10308924 1001 500625 832 2 416 HANDLE,DOOR,R4268511,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10235965 1001 500625 827 24 34 SHIM,R47454D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10250763 1001 500102 819 4 205 PIN,3K8510,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10280023 1001 500102 817 1 817 ALTERNATOR G,3662756,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
PAG. 193
10243116 1001 500102 816 1 816 SEAT,FRONT,4328006,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10274218 1001 500038 803 2 402 MUDFLAP,XB5625,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10198453 1001 500625 796 3 265 RETAINERDIPPERTRIP,18P8638D21,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10245999 1001 500102 795 8 99 HOSE,HYDRAULIC,4474797,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10245280 1001 500102 790 5 158 FLANGE,4023575,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10275938 1001 500038 788 2 394 TUBE,KM6219717480,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10318878 1001 500102 786 1 786 BRACKET,ASSY,315-3460,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10243158 1001 500102 783 1 783 MOUNTING,4610859,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10231849 1001 500625 783 1 783 JUNCTION BOX,14Q266D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
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10243169 1001 500102 777 1 777 VALVE,4712891,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10244010 1001 500102 776 2 388 BUMPER,1521142,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10234710 1001 500625 775 9 86 STRAP,R64791D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10232652 1001 500625 765 2 383 RETAINER,DISC BRAKE,R42134D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10232654 1001 500625 764 2 382 GLASS,27Z826D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10236879 1001 500625 763 60 13 SCREW,0630V120,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10231873 1001 500625 763 1 763 VALVE,1036Z2364,P&H Spare-Mobile Plant 0% 94% B
10243201 1001 500102 759 1 759 SHEET,4453028,CAT Spare-Mobile Plant 0% 94% C
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10243206 1001 500102 757 1 757 TUBE,HYDRAULIC,4485125,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10246070 1001 500102 753 8 94 CLIP,4523713,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10299599 1001 500102 750 4 187 GRAB,IRON,1480157,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10275814 1001 500038 749 1 749 SWITCH,PRESSURE ASSY,58B0001200,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10243225 1001 500102 745 1 745 HOSE,HYDRAULIC,4369907,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10234922 1001 500625 745 10 74 WASHER,18T17664,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10231906 1001 500625 743 1 743 SENSOR,R4267540,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10308827 1001 500102 736 9 82 CLAMP,4780930,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10320306 1001 500102 733 2 367 HOLDER,477-6173,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10247177 1001 500102 729 19 38 CLAMP,HOSE,4820931,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
PAG. 194
10245418 1001 500102 725 5 145 SLEEVE,1519963,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10233701 1001 500625 725 4 181 BAR,TAPPED,16T9481D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10075730 1001 500102 722 24 30 FILTER ELEMENT,FUEL SEC,1R-0755,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10299561 1001 500102 718 1 718 BAND,A,8W9590,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10197474 1001 500625 718 30 24 SHIM,14GA,R43681D5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10234226 1001 500625 717 12 60 BRUSH,73Q2D27,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
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10244106 1001 500102 716 2 358 HOSE,1643649,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
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10235923 1001 500625 713 20 36 CLAMP,R79132D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
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10231959 1001 500625 711 1 711 VALVE,SET,45Q78D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10232754 1001 500625 697 2 349 VARISTOR,1080Z490,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10235948 1001 500625 696 20 35 SHIM,R47454D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
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10232760 1001 500625 693 2 347 TUBE,R4182641,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10275857 1001 500038 692 4 173 TREAD,XB5314,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10234704 1001 500625 691 8 86 CONNECTOR,R75814D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10304624 1001 500625 691 13 53 WASHER,FLAT,R4269249,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
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10307049 1001 500102 687 58 12 NUT,HEXAGONAL,3E9864,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10245161 1001 500102 679 4 170 FITTING,1522059,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10232811 1001 500625 666 2 333 CAPACITOR,1084Z47,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10243354 1001 500102 664 1 664 ROPE,4851099,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10274799 1001 500038 645 2 323 PLATE,RETAINER,EF4836,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 95% C
PAG. 195
10244226 1001 500102 645 2 322 MIRROR,4411239,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10299560 1001 500102 644 2 322 FLANGE,3F9194,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10256460 1001 500102 639 10 64 PLATE,IDENTIFICATION,2C9259,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10197337 1001 500625 636 6 106 DRILLEDPIN,19F69D15,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10257449 1001 500102 634 12 53 CLAMP,6I0213,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10245629 1001 500102 633 5 127 SCREW,12POINT,1458367,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10232102 1001 500625 631 1 631 VALVE,SAFETY,R4270858,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10259790 1001 500102 630 20 31 BOLT,1D4649,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10232907 1001 500625 626 2 313 CAP,R44833D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10255462 1001 500102 623 8 78 BEARING,3G9598,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10198508 1001 500102 620 2 310 TOPE,1520463,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10254066 1001 500102 618 6 103 MOUNT,FLEXIBLE,1476982,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10253950 1001 500102 615 6 103 MOUNT,FLEXIBLE,1476983,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10273510 1001 500038 613 2 307 HANDRAIL,XB2912,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10260657 1001 500102 612 24 26 DOWEL,1047006,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10233937 1001 500625 612 4 153 LINK,6P2864D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10252809 1001 500102 610 6 102 KEY,DRIVER,8X5271,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10245344 1001 500102 610 4 152 ROD,4453889,CAT Spare-Mobile Plant 0% 95% C
10262804 1001 500102 608 42 14 BOLT,7X0395,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10300164 1001 500102 605 2 302 CAP,7T2450,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10308927 1001 500102 603 2 301 BRACKET,470-3888,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10263056 1001 500102 600 44 14 BOLT,SOCKET,7Y5221,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243478 1001 500102 598 1 598 RETAINER,1283168,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10304275 1001 500102 597 2 299 SWITCH,440-1415,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10233572 1001 500625 593 3 198 ADHESIVE,21Z772D12,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243499 1001 500102 589 1 589 TUBE,1270770,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10273499 1001 500038 589 1 589 HANDRAIL,LH,XB3783,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10273503 1001 500038 589 1 589 HANDRAIL,RH,XB3784,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10236557 1001 500625 585 32 18 BOLT,R4222260,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
PAG. 196
10200274 1001 500102 583 6 97 BOLT,LATERAL,MOTOR,1458560,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10232185 1001 500625 581 1 581 ADAPTER,SEAL,R4241145,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10234760 1001 500625 581 7 83 STRAP,R61199D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10195056 1001 500102 580 100 6 LOCKNUT,9X6620,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10197397 1001 500038 574 2 287 LOCK,0925709014,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10233022 1001 500625 574 2 287 CHANNEL,27Z1356,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10246876 1001 500102 573 11 52 SHIM,4399485,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10272992 1001 500038 563 1 563 CYLINDER,REBUILD SET,58FCAAK020,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10311136 1001 500102 561 1 561 ALTERNATOR,399-1485,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10257594 1001 500102 561 11 51 SEAL,6I2431,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10251071 1001 500102 557 3 186 BEARING,2094232,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10235955 1001 500625 556 16 35 SCREW,HEX,20Q324D542,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10232242 1001 500625 551 1 551 HOSE,R4243527,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10295019 1001 500625 550 2 275 PIN,BOOM,BUMPER,19T6066D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10275493 1001 500038 550 4 138 SHEET,XB3296,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243570 1001 500102 549 1 549 BOX,1469726,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10232246 1001 500625 548 1 548 PIN,R43718D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10245853 1001 500102 548 5 110 BUSHING,1468420,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243576 1001 500102 547 1 547 GASKET,SET,1457951,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10246524 1001 500102 544 8 68 SLEEVE,RUBBER,1523870,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10246832 1001 500102 541 10 54 BOLT,6D7422,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10247395 1001 500102 539 18 30 SCREW,HEX,1K9418,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10307333 1001 500102 539 1 539 VALVE,ASSY,2525806,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10272732 1001 500038 533 1 533 COVER,198-04-45130,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10301589 1001 500038 533 16 33 PLUG,0278900628,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
PAG. 197
10280628 1001 500038 531 10 53 FAN,BELT,3911560,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10252608 1001 500102 531 4 133 BLOCK,2862126,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10251279 1001 500102 531 3 177 BEARING,5P7843,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10273498 1001 500038 529 1 529 HANDRAIL,LH,XB3418,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243625 1001 500102 529 1 529 BRACKET,4025425,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10023403 1001 500102 527 14 38 SHROUD,HEEL,CURVED,280-4079,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10232290 1001 500625 526 1 526 COVER,514F1409,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243637 1001 500102 523 1 523 STRAP,4027997,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10272414 1001 500038 514 2 257 CAGE,198-57-61120,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10244572 1001 500102 511 2 255 PLATE,4602544,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10274055 1001 500038 505 2 253 JOINT,EYE,198-04-61121,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10198834 1001 500102 498 12 42 HEAD HEX SCREW,1469282,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10200385 1001 500625 496 4 124 SCREW,HDCAP,20Q259D741,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10233209 1001 500625 496 2 248 VALVE,DIRECTIONAL,R41452D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10251637 1001 500102 492 3 164 SEAL,9G5319,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10259884 1001 500102 490 16 31 SLEEVE,9W7385,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10232372 1001 500625 488 1 488 BRACKET,R74730D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10246027 1001 500102 488 5 98 COUPLING,HOSE,4115428,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10232374 1001 500625 487 1 487 PIN,GH5001180,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10248763 1001 500102 487 96 5 BOLT,SOCKET,8T9515,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243725 1001 500102 484 1 484 SENSOR,4851091,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10254227 1001 500102 481 5 96 ELBOW,3411416,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10253208 1001 500102 477 4 119 COVER,3452009,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10275431 1001 500038 470 1 470 SHAFT,1983032950,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10244732 1001 500102 459 2 229 BOLT,1412243,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
PAG. 198
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10200331 1001 500625 458 13 35 NUT,20H1617D23,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10233327 1001 500625 457 2 228 CABLE,EXTENSION,R4264188,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10283710 1001 500102 453 16 28 FILTER,ELMT,COMBUSTIBLE,2998229,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10273552 1001 500038 451 2 226 HARNESS,PANEL,XA3904,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10299591 1001 500102 449 1 449 BRACKET,ASSY,3742613,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10252074 1001 500102 449 4 112 ELBOW,ASSY,9N0720,CAT Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10198505 1001 500625 447 8 56 STUD,20T5486D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 96% C
10243832 1001 500102 442 1 442 SEAL,4105231,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10301586 1001 500038 441 2 221 FLANGE,1987162111,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10197238 1001 500102 440 6 73 BOLTSPACER,4025338,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10309141 1001 500038 439 1 439 HOSE,HK0430,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10196406 1001 500038 437 8 55 FAN BELT,178509,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10197403 1001 500102 435 8 54 NUTLOCK,2786425,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10245861 1001 500102 434 4 108 BAND,1081240,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10267907 1001 500102 433 196 2 SHIM,7T2425,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250615 1001 500038 433 2 216 CHARGER,BATTERY,ONC2500009,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10235435 1001 500625 432 8 54 SCREW,R4002144,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10247681 1001 500102 432 20 22 BUSHING,2P9089,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10247164 1001 500102 429 11 39 FLANGE,SPLIT,1523521,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10274780 1001 500038 427 1 427 PLATE,MOUNTING,XC3451,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10235931 1001 500625 425 12 35 SCREW,HEX,20H3531D265,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10319489 1001 500102 424 1 424 CONVERSION KIT,452-3341,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10236599 1001 500625 422 24 18 SCREW,20P1858D330,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10243904 1001 500102 421 1 421 PLATE,CONNECTING,4538262,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232550 1001 500625 421 1 421 GLASS,27U416D7,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
PAG. 199
10232559 1001 500625 418 1 418 CAP,R44830D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10316254 1001 500102 418 1 418 VALVE,GP,MDL,468-3266,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250716 1001 500102 417 2 208 PIN,ASSY,1946555,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10200204 1001 500102 415 4 104 HEAD HEX SCREW,1464878,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10253885 1001 500102 415 4 104 PIN,ASSY,2669714,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10280629 1001 500038 414 10 41 BELT,PUMP,WATER,CU217638,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10026124 1001 500102 414 6 69 COUPLING,ASSY,305-6922,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10233507 1001 500625 414 2 207 HOSE,RADIATOR,R36580D10,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10305140 1001 500102 410 1 410 GLASS,4534794,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10315982 1001 500102 410 1 410 GLASS,453-4794,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10198999 1001 500625 410 24 17 SCREW,HEXHDCAP,20P1858D446,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10234506 1001 500625 408 4 102 SHIM,20N426D40,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250769 1001 500102 402 2 201 PIN,ASSY,8G0876,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10245981 1001 500102 402 4 100 BOX,ASSY,4858683,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232603 1001 500625 401 1 401 GLASS,R4268521,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10273433 1001 500038 400 1 400 GRIP,198-54-79341,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10200350 1001 500102 399 32 12 BOLT,HEX,1521541,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10313594 1001 500102 399 4 100 CLAMP,HALF,4996550,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10254077 1001 500102 398 4 100 SPRING,2758085,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10233571 1001 500625 395 2 198 PIN,19P624D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10254143 1001 500102 392 4 98 SPRING,DISC,6G6122,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250813 1001 500102 392 2 196 JOINT,UNIVERSAL,1730888,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
PAG. 200
10247075 1001 500102 389 9 43 BOLT,9M4021,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10294611 1001 500102 388 2 194 EDGE CUTTING,9W8215,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250867 1001 500102 387 2 194 GLASS,156-6471,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10263382 1001 500102 387 30 13 STUD,2264346,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10248117 1001 500102 387 32 12 SCREW,HEX HEAD,1520013,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10233604 1001 500625 386 2 193 CABLE,EXTENSION,R4266246,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10233615 1001 500625 385 2 192 SCREEN,SET,R47385D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10196407 1001 500038 385 6 64 BELT,FAN,3288497,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10254254 1001 500102 382 4 96 COVER,8P1438,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250586 1001 500102 381 12 32 FILTER,00233-9856,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10198462 1001 500625 379 8 47 SCREW,HEXHDCAP,20Q259D690,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10273883 1001 500038 378 2 189 HOSE,HA7918,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232665 1001 500625 376 1 376 SWITCH,ROCKER,R30198D63,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232668 1001 500625 375 1 375 FITTING,R77051D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10273492 1001 500038 373 1 373 HANDRAIL,EM0326,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10198886 1001 500102 372 4 93 CAPSULE,1524062,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10198956 1001 500625 372 24 15 NUT,HEX,20Q271D80,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232707 1001 500625 365 1 365 SHIM,20T10027D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10260857 1001 500102 363 15 24 RELAY,1469439,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10251194 1001 500102 362 2 181 HOSE,ASSY,2984746,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10197191 1001 500038 358 150 2 WASHER,0164332060,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
PAG. 201
10247145 1001 500102 357 9 40 EXTENSION,1466441,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10313627 1001 500102 356 1 356 PLUG,4954347,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10248110 1001 500102 355 29 12 COVER,PLATE,4356716,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10200383 1001 500625 354 8 44 SCREW,DRILLEDHDCAP,20P1858D448,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10260051 1001 500102 354 12 30 CLAMP,6L3005,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10244125 1001 500102 354 1 354 O,RING,1515138,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232745 1001 500625 352 1 352 LAMP,R4264984,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10246177 1001 500102 350 4 87 VALVE,BALL,1455319,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10247241 1001 500102 349 10 35 SCREW,HEX,7X0437,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10245778 1001 500102 346 3 115 WASHER,1522364,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10235546 1001 500625 345 7 49 TAPE,R63553D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10298520 1001 500625 344 1 344 SEAL,RBR,FRONT,GLASS,R4279016,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10198362 1001 500102 343 8 43 CAPSULE,1520683,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10096121 1001 500102 343 2 171 LAMP,HEADLIGHT,H.I.D,290-8160,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10232785 1001 500625 339 1 339 O-RING,R44764D21,P&H Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10254978 1001 500102 336 4 84 LEVER,3052281,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10251536 1001 500102 334 2 167 SEAT,BELT,2061750,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10271946 1001 500038 330 1 330 BOLT,SHOULDER,EM8111,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10268756 1001 500102 326 200 2 WASHER,5P6604,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10199381 1001 500038 324 8 41 BELT,F/PUMP,217638,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10247132 1001 500102 321 8 40 CONNECTION,1519414,CAT Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10250616 1001 500038 321 5 64 BELT,TENSION,CU3288497,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 97% C
10275254 1001 500038 319 2 160 SEAL,198-54-73590,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
PAG. 202
10248021 1001 500102 319 23 14 ORING,6V4590,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10316378 1001 500102 318 1 318 TUBE,ASSY,477-1212,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10247150 1001 500102 316 8 40 SLEEVE,RUBBER,1523873,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10234831 1001 500625 315 4 79 WASHER,PLAIN,3645V060,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10313629 1001 500102 312 4 78 HINGE,4863314,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10258311 1001 500102 311 7 44 GROMMET,6V1875,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10200324 1001 500625 311 1 311 KIT,VALVEBLOCKSEAL,1045Z3864,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10226195 1001 500038 303 4 76 MOUNT,RBR,A/C,VY9850,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10076174 1001 500102 300 48 6 SCREW,HEX,8T-9311,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10100056 1001 500102 299 1 299 MOTOR ASSY,326-4465,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10320139 1001 500102 295 1 295 ADAPTER-FAN,443-8147,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10246411 1001 500102 294 4 74 LID,1467381,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10197427 1001 500625 293 2 146 PIN,DRILLED,19F66D44,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257855 1001 500102 291 6 49 CLAMP,1M6298,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10297103 1001 500625 290 1 290 RUBBER,DOOR,GLASS,R4279019,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10275784 1001 500038 286 2 143 SUPPORT,HANDRAIL,EM1489,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10235919 1001 500625 286 8 36 ELBOW,R4017400,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
PAG. 203
10297061 1001 500625 286 2 143 KIT,INSTALL,R76558D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10317473 1001 500102 285 1 285 PLATE,ASSY,281-8987,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10018272 1001 500102 284 16 18 BOLT,7X-2568,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10244422 1001 500102 283 1 283 SPACER,4211243,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10246772 1001 500102 283 5 57 NUT,1519973,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10250151 1001 500102 283 48 6 WASHER,7X0537,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10245461 1001 500102 281 2 140 SHIM,PACK,4799341,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10274213 1001 500038 280 1 280 MUDFLAP,XB5487,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10271716 1001 500038 278 1 278 BLANKET,EXHAUST,XB7659,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10318705 1001 500038 278 1 278 BARANDA,1985471211,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10233068 1001 500625 278 1 278 VALVE,DIRECTIONAL,R32449D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10194697 1001 500038 273 61 4 ORING,343923R1,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10233092 1001 500625 273 1 273 FOAM,R78855Y7,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10307165 1001 500102 272 1 272 VALVE ,4N3411,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257328 1001 500102 272 5 54 RETAINER,6J5179,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10248033 1001 500102 272 20 14 BOLT,9F6936,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10250563 1001 500102 270 3 90 REPLACEMENT,KIT,406480,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10198493 1001 500625 270 8 34 SHIM,20P1905D5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10198894 1001 500102 270 21 13 BOLT,MOTORINSTALLATION,4026099,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10233110 1001 500625 269 1 269 BRACKET,R52021D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10255581 1001 500102 268 2 134 BEARING,CONE,6I8849,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10276015 1001 500038 268 2 134 TUBE,INJECTION,6219-71-4161,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
PAG. 204
10261195 1001 500102 267 12 22 PIN,2685759,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10298522 1001 500625 266 1 266 SEAL,RBR,REAR,GLASS,R4279018,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10308889 1001 500625 265 4 66 SHIM,LATCH BAR,R88812D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257610 1001 500102 263 5 53 MOUNT,ASSY,9W9930,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10244538 1001 500102 263 1 263 SPACER,ROUND,1283169,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10198432 1001 500625 262 2 131 ORING,NP1000Z15610,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10244544 1001 500102 261 1 261 GASKET,SET,1465454,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10252808 1001 500102 260 2 130 PIN,TRACK,2943062,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10250176 1001 500102 259 74 3 BOLT,8T8924,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10262390 1001 500102 258 16 16 SPRING,GUIDE,7V8346,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10244559 1001 500102 258 1 258 ELEMENT,COCK,4432347,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10298521 1001 500625 254 1 254 SEAL,RBR,SIDE,GLASS,R4279017,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10244579 1001 500102 253 1 253 CURTAIN,HATCH,4849306,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10318668 1001 500038 251 1 251 SUPPORT,XB8409,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10307361 1001 500038 251 6 42 WING SCREW, M10X1.50,EL3987,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10253167 1001 500102 250 2 125 DEFLECTOR,2106917,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10248591 1001 500102 248 40 6 SCREW,CYLINDER,4259025,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10261480 1001 500102 247 12 21 O-RING,6V6353,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10089046 1001 500102 247 1 247 RECEIVER,471-8198,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
PAG. 205
10233223 1001 500625 246 1 246 ELBOW,1018Z7627,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10273955 1001 500038 243 2 122 HOSE,XB9060,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10273135 1001 500038 243 2 122 ELBOW,EK4612,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10197482 1001 500625 241 4 60 SHIM,20Q400D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10259958 1001 500102 241 8 30 TUBE,9R6014,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10320888 1001 500038 240 1 240 ACCES HOLE,4007033,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10253224 1001 500102 239 2 119 LATCH ASSY,326-0610,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10198363 1001 500038 237 2 118 ELBOW,1987919310,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10299538 1001 500102 235 1 235 PLATE,ASSY,3124453,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10253301 1001 500102 235 2 118 HOUSING,1664731,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10304553 1001 500038 235 2 118 PLATE,1985479371,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10275390 1001 500038 234 1 234 SEAT,CUSHION ASSY,XA4467,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10273181 1001 500038 233 2 117 FITTING,BULK HEAD,WB1186,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10233304 1001 500625 233 1 233 BRACKET,CLAMP,R35700D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10198835 1001 500102 231 12 19 DISC,4021294,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10235338 1001 500625 231 4 58 PIN,19Q35D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10273251 1001 500038 231 1 231 FLANGE,198-04-66111,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10317475 1001 500102 230 1 230 PLATEA,ASSY,281-8988,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10247773 1001 500102 229 12 19 NUT,HEX,2H3793,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257108 1001 500102 228 4 57 SEAL,LIP,1177127,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10236777 1001 500625 227 16 14 SCREW,0630V129,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
PAG. 206
10259096 1001 500102 225 6 38 SUPPORT,1398873,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257181 1001 500102 225 4 56 WASHER,8W6179,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10218751 1001 500102 224 40 6 HARD WASHER,5D-0764,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10246407 1001 500102 223 3 74 BRUSH,4671015,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10307352 1001 500038 222 18 12 CLIP,6156719730,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10275133 1001 500038 222 2 111 ROD,THREADED,EK9487,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10234411 1001 500625 221 2 111 RING,SNAP,18Z2D72,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10274943 1001 500038 221 1 221 RECEIVER,PB2154,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10265731 1001 500102 216 36 6 BOLT,6V9667,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10244868 1001 500102 213 1 213 VALVE,4027212,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10233457 1001 500625 213 1 213 POWER SUPPLY,MN50-14-009,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10195281 1001 500038 211 8 26 V-BELT,3040307,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10236741 1001 500625 211 14 15 WASHER,R0264174,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10272724 1001 500038 210 1 210 COVER,14X4334341,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10304554 1001 500038 208 6 35 SCREW,1985475730,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10247406 1001 500102 207 7 30 PIPE,1456982,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10253888 1001 500102 207 2 104 PLATE,SEAL,1523732,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10275362 1001 500038 207 1 207 SEAL,SHAFT,VE9532,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257458 1001 500102 207 4 52 BOLT,7Y1275,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10319513 1001 500102 207 2 103 KIT CAP,8G-1735F,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10319762 1001 500038 207 2 103 COVER,1985478290,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
PAG. 207
10257527 1001 500102 206 4 52 RACE,2749256,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10307172 1001 500102 206 1 206 ADAPTER,4559488,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10307350 1001 500038 206 4 52 CLAMP,6217716660,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10247526 1001 500102 206 8 26 SCREW,HEX,7X0433,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10087255 1001 500102 206 1 206 GLASS,FRONT,RH,173-2143,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10257655 1001 500102 205 4 51 BAR,2106916,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10233516 1001 500625 205 1 205 CONNECTOR,R75811D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10199382 1001 500038 204 3 68 FAN BELT,3911571,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10317278 1001 500102 202 2 101 FLANGE,124-4289,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10200395 1001 500625 201 16 13 SCREW,20Q260D541,P&H Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10247746 1001 500102 200 10 20 CUSHION,CLAMP ASSY,8C1020,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10248098 1001 500102 200 16 12 SCREW,HEX,1D4643,CAT Spare-Mobile Plant 0% 98% C
10236776 1001 500625 199 14 14 WASHER,18Z3431D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10250784 1001 500102 197 1 197 COVER,ASSY,2323657,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10017694 1001 500102 197 1 197 BELT,SEAT,222-0345,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10250797 1001 500102 197 1 197 HANDLE,3366672,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10297023 1001 500625 196 4 49 CLAMP,T-BOLT,R84807D25,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300847 1001 500038 196 3 65 WASHER,15B5414220,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10313285 1001 500102 195 4 49 GUARD,5349500,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10244991 1001 500102 195 1 195 HORN,1244870,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10236275 1001 500625 194 8 24 TEE,R4177038,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10275280 1001 500038 192 1 192 SEAL,BF5207,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 208
10301576 1001 500038 189 4 47 TRIM,198Z113530,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10263557 1001 500102 186 16 12 PLATE,9R-8760,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198618 1001 500102 186 8 23 CAPSCREW,03286200,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10233679 1001 500625 183 1 183 COVER,R4261545,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10273594 1001 500038 183 1 183 HARNESS,WIRING,198-06-73841,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10247038 1001 500102 181 4 45 SOCKET,1523286,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10256118 1001 500102 180 1,000 0 SEAL,3641427,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10235911 1001 500625 180 5 36 SEALING,COMPOUND,R62619D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10234653 1001 500625 179 2 89 CABLE,R4266254,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10235680 1001 500625 177 4 44 TAPE,R63553D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254623 1001 500102 177 2 88 HOSE,6N3356,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10245105 1001 500102 176 1 176 RAIL,1522332,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10200373 1001 500102 175 2 88 PULLEY,2287391,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309072 1001 500102 174 1 174 SEAL,334-6469,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10251396 1001 500102 172 1 172 ARM,ASSY,3081249,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 209
10197404 1001 500625 172 4 43 NUT,HEXHEAVY,20Q279D112,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10196357 1001 500102 172 4 43 SEAL,2G9491,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10233772 1001 500625 171 1 171 TEE,1044Z847,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10251435 1001 500102 171 1 171 CHANNEL,2089408,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10235747 1001 500625 169 4 42 BAND,MOUNTING,16Z264D13,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300040 1001 500038 166 2 83 BOLT,JOINT,1950411280,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10255098 1001 500102 165 2 83 CUSHION,ASSY,1700971,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10255100 1001 500102 165 2 83 LINK,3015180,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10255103 1001 500102 165 2 82 LOUVER,8Y6388,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10199057 1001 500625 165 40 4 WASHER,LOCKCONICAL,18Z1732D10,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10274910 1001 500038 165 1 165 PROTECTOR,VALVE,TV9940,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10023544 1001 500102 164 4 41 SHROUD,HEEL,STRAIGHT,280-4078,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10245217 1001 500102 164 1 164 SQUARE,4405685,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10272462 1001 500038 164 1 164 CAP,PIPE,D5576,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10273746 1001 500038 161 1 161 HOSE,58F-60-40240,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198518 1001 500625 160 90 2 WASHER,HARDENEDFLAT,18Z694D10,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10273554 1001 500038 160 1 160 HARNESS,PC1965,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10263472 1001 500102 159 13 12 LOCKNUT,2J5997,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10233871 1001 500625 159 1 159 CONNECTOR,REDUCER,44Z2243D5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10258898 1001 500102 158 4 39 BEARING,CONE,8D3984,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 210
10247863 1001 500102 156 9 17 VALVE,CHECK,1455221,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10251938 1001 500102 155 1 155 BAFFLE,2050035,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10319108 1001 500102 154 1 154 HARNESS,ASSY,268-7756,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10273720 1001 500038 153 1 153 HOSE,198-61-61790,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10199193 1001 500102 152 2 76 HOSE,7E8630,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10299487 1001 500102 152 1 152 ADAPTER,STR,4322045,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10234905 1001 500625 151 2 75 ROD END,720T1D55,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10274087 1001 500038 150 1 150 LATCH,SPRING,58E-43-00240,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10272002 1001 500038 148 1 148 BOX,ASSY,08044-01000,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252269 1001 500102 148 1 148 GUARD,4E4887,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252197 1001 500102 148 1 148 PLATE,252-1805,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252204 1001 500102 148 1 148 CABLE,2613855,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10247410 1001 500102 147 5 29 PLATE,LOCK,1519971,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10255946 1001 500102 147 2 73 MOUNT,ASSY,9W9940,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309412 1001 500102 147 4 37 NUT,1B-4155,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10236924 1001 500625 146 12 12 BEARING,BALL,25Z246D8,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10021075 1001 500102 146 1 146 HOSE,RADIATOR,LWR,171-9016,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10317478 1001 500102 146 1 146 SHEET,ASSY,388-6615,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10248233 1001 500102 146 14 10 TAPE,1245664,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 211
10266900 1001 500102 145 36 4 WASHER,3S7023,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10245420 1001 500102 145 1 145 COVER,WIRE,4399481,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10071906 1001 500102 145 4 36 WASHER,9W-6584,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10257896 1001 500102 145 3 48 PLATE,5T1625,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10257909 1001 500102 144 3 48 SEAL,VALVE,2429537,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10267394 1001 500102 143 46 3 WASHER,8T5439,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10319690 1001 500102 142 1 142 BRACKE,ASSY,3048349,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252400 1001 500102 142 1 142 PANEL,2124998,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10209220 1001 500102 141 6 23 SLEEVE,277-5067,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10259353 1001 500102 141 4 35 BEARING,8D3986,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10263534 1001 500102 141 12 12 O-RING,1662904,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10320321 1001 500102 139 1 139 BRACKET,ASSY,372-9498,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309124 1001 500038 139 2 69 BEARING,0630406014,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10275255 1001 500038 137 1 137 SEAL,198-54-73850,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10256155 1001 500102 137 2 69 BREATHER,2276221,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10320894 1001 500038 136 1 136 BRACKET,CU4006842,CUMMINS Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 212
10236644 1001 500625 135 8 17 CLAMP,HOSE,R0857001,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10029864 1001 500102 134 1 134 LAMP,334-8049,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10265039 1001 500102 134 18 7 FASTENER,2431159,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10253076 1001 500102 134 1 134 PUMP,1375541,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10017842 1001 500102 133 1 133 GASKET,359-0908,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252905 1001 500102 132 1 132 GASKET,2759884,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300845 1001 500038 131 3 44 RADIO,ANTENNA,PB9985,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10017413 1001 500102 131 1 131 FILTER,ELMT,AS,142-1340,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10273710 1001 500038 131 1 131 HOSE,09483-47210,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10308929 1001 500102 131 1 131 PLATE,515-9961,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10235179 1001 500625 130 2 65 FUSE,MN40-02-012,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198888 1001 500625 130 2 65 GASKET,1020Z13433,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252848 1001 500102 129 1 129 COVER,ASSY,6I4465,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10245643 1001 500102 126 1 126 REDUCER,4420751,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252973 1001 500102 126 1 126 EDGE,2199484,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10252994 1001 500102 125 1 125 SHIM,PACK,8E7132,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10018249 1001 500102 125 32 4 WASHER,HARD,7X-0533,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10307179 1001 500102 125 3 42 CONNECTOR,3028496,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 213
10219909 1001 500038 124 2 62 MOUNT,RBR,TG6760,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10200317 1001 500102 123 24 5 HEXBOLTFLANGECLUTCH,4026688,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10253096 1001 500102 123 1 123 HINGE,2770759,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10247377 1001 500102 122 4 31 BOLT,7Y-5215,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10236469 1001 500625 122 6 20 NUT,HEX,20H1617D8,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10305165 1001 500038 122 3 41 CLAMP,EK5668,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10253126 1001 500102 122 1 122 HANDGRIP,2595750,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10248348 1001 500102 122 14 9 COVER,PLATE,4350693,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10019957 1001 500102 120 5 24 GROMMET,6V-7359,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10253223 1001 500102 119 1 119 LATCH,ASSY,2942382,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10234309 1001 500625 119 1 119 SLEEVE,18P4989D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10318706 1001 500038 118 2 59 CLEAT,EJ1121,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10256901 1001 500102 118 2 59 PLUG,1U1799,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10234319 1001 500625 118 1 118 COVER,R40736D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10200562 1001 500038 118 1 118 ELEMENT,0110D005BN4HC,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300045 1001 500038 118 1 118 HOSE,0726021480,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10299486 1001 500102 118 2 59 ADAPTER,9X2474,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10253302 1001 500102 118 1 118 HOUSING,1664732,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 214
10319097 1001 500102 117 1 117 LAMP,GP,311-6609 ,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10271509 1001 500038 117 1 117 ADAPTER,XA3130,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10274713 1001 500038 116 1 116 PLATE,BENT,EF6665,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10085835 1001 500102 116 14 8 CLAMP,HOSE,TBOLT,208-7448,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198293 1001 500102 115 4 29 DISC DISTANCER,1521894,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10119298 1001 500102 115 10 12 FILTER,OIL,1R-0734,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10126637 1001 500102 115 20 6 RETAINER,201-1239,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10076594 1001 500102 114 29 4 WASHER,30MM,9X-8399,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10221908 1001 500038 114 3 38 HOSE ASSY,BF5073,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10261780 1001 500102 114 6 19 BOLT,8C3290,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10260269 1001 500102 112 4 28 VALVE,5T9797,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10259208 1001 500102 110 3 37 PIN,8K-0530,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309135 1001 500038 109 1 109 ELBOW,20D6811780,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10199020 1001 500102 109 10 11 CIRCLIP,1468097,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10236183 1001 500625 109 4 27 SHIM,R4161483,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10317280 1001 500102 108 2 54 ELBOW,125-0425,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10317472 1001 500102 107 3 36 SPACER- ROUND,353-4984,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 215
10253816 1001 500102 105 1 105 SWITCH,PRESSURE,1496371,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198291 1001 500625 105 8 13 HEX NUT,1.3/4IN,20Z1081D15,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10315218 1001 500102 104 1 104 ORIFICE,FIT,432-2046,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10076660 1001 500102 103 12 9 BOLT,16H FRT AXLE,8T-0667,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10253936 1001 500102 103 1 103 SWITCH,7N0719,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10022702 1001 500102 102 8 13 ORING,2R-0098,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10021077 1001 500102 102 186 1 HOSE,BULK,CM,371-8113,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10248370 1001 500102 102 12 9 O,RING,8U2522,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10255139 1001 500102 102 2 51 GUARD,9U4986,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10200335 1001 500625 102 40 3 NUT,SELFLOCKING,20H1617D34,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10234519 1001 500625 101 1 101 SEAL,R44764D22,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10197445 1001 500102 100 1 100 RING,7T4083,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198883 1001 500625 100 12 8 WASHER,3645V044,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10262282 1001 500102 100 6 17 CLAMP,HOSE,8T4988,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10195049 1001 500038 100 24 4 ORING,0700221423,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10259593 1001 500102 99 3 33 SEAL,5P7211,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10257762 1001 500102 99 2 50 BOSS,2K6279,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 216
10254096 1001 500102 99 1 99 SEAL,VALVE,2720390,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10246007 1001 500102 99 1 99 UNION,4899309,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10304626 1001 500625 98 12 8 BOLT,16MMX100X2,R4272129,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254154 1001 500102 98 1 98 VALVE,RELIEF,1572017,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10237405 1001 500625 97 16 6 LOCKNUT,20H1617D33,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10319687 1001 500102 96 2 48 LENS,AS-FLOO,3600187,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10250134 1001 500102 96 13 7 NUT,8C8722,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10257915 1001 500102 96 2 48 SPACER,6G5542,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10033122 1001 500102 96 4 24 GROMMET,6V-7359,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10304625 1001 500625 95 2 48 BOLT,20MMX2.5X130,R4272032,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309125 1001 500038 95 3 32 RING,SNAP,0406501104,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10263533 1001 500102 94 8 12 SPACER,4E1303,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254369 1001 500102 93 1 93 FLAP,1712826,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10235632 1001 500625 93 2 46 CONNECTOR,44Q1555D10,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198899 1001 500625 93 36 3 CAPSCREW,20Q260D452,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10319689 1001 500102 93 1 93 ADAPTER-RING,4226885,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10304238 1001 500038 92 1 92 MUD FLAP, XC3465, KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 217
10273933 1001 500038 91 1 91 HOSE,58E6011260,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10306947 1001 500102 91 1 91 TEE,3E2343,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254536 1001 500102 90 1 90 FLOAT,ASSY,3E7753,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300094 1001 500102 89 2 44 TUBE ASSY,1893681,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309413 1001 500102 89 1 89 SCREW PLUG,145-8329,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300042 1001 500038 89 1 89 HOSE,FACE,SEAL TYPE,0276200507,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10198012 1001 500102 88 8 11 BOLT,8T-6381,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300048 1001 500038 88 1 88 JOINT,EYE,1950431210, KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10234678 1001 500625 87 1 87 GASKET,1020Z13359,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254952 1001 500102 87 1 87 PULLEY,1903635,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10259074 1001 500102 87 2 44 BEARING,6H3568,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10300041 1001 500038 87 1 87 HOSE,FACE,SEAL TYPE,0276300511,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10237716 1001 500625 87 24 4 NUT,20Q272D64,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10266088 1001 500102 87 16 5 O-RING,7L9061,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10199372 1001 500102 87 4 22 LOCKNUT,5M6667,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10272558 1001 500038 87 6 14 CLAMP,VW0821 ,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10235719 1001 500625 86 2 43 RING,18Z2D73,P&H Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10307207 1001 500102 86 1 86 SUPPORT,ASSY,366-6373,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10309137 1001 500038 86 1 86 CAP,VW6420,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10306041 1001 500102 85 1 85 FILTER,HYDRAULIC,4656505,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10076537 1001 500102 85 2 42 CLAMP,9N-1941,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
PAG. 218
10248281 1001 500102 84 14 6 BOLT,SOCKET,1083819,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254976 1001 500102 84 1 84 HARNESS,WIRING,2337977,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10254982 1001 500102 84 1 84 PIN,6W8401,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10304705 1001 500038 84 1 84 BRACKET,XB2396,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10255009 1001 500102 84 1 84 BREATHER,4N4668,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10227403 1001 500102 82 2 41 SEAL,6V-5141,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10304550 1001 500038 82 4 21 BOLT,58E4300300,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10199018 1001 500102 81 6 14 SEALORING,6V4368,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10261555 1001 500102 81 4 20 RING,SNAP,9M2076,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10307359 1001 500038 80 1 80 BRACKET,ISOLATOR,3643386,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 99% C
10262440 1001 500102 80 5 16 O-RING,8T0568,CAT Spare-Mobile Plant 0% 99% C
Spare-Mobile
1001 13 SEAL,1459494,CAT
10248052 500102 79 6 Plant 0% 99% C
10266359 1001 500102 78 16 5 PIN,6M9155,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10258938 1001 500102 78 2 39 WASHER,8D7343,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10255484 1001 500102 78 1 78 RING,LOCK,3D5852,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10221791 1001 500102 77 1 77 RETAINER,8R-8513,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10255515 1001 500102 77 1 77 HARNESS,2257988,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198373 1001 500102 77 6 13 BOLT,LATERAL,MOTOR,1521544,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 219
10082313 1001 500102 76 40 2 BOLT,WASH HD,3/8UNC,1-3/4,2P-3205,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10255632 1001 500102 75 1 75 SEAT,8J7466,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10300924 1001 500038 75 24 3 WASHER,P6,0164332460,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259156 1001 500102 74 2 37 SPACER,6G1536,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10199054 1001 500625 74 46 2 WASHERCONICAL,18Z1732D8,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10120551 1001 500102 74 1 74 FILTER,AIR,OUTER,293-4053,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247812 1001 500102 73 4 18 ADAPTER,6B9081,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10199195 1001 500038 73 6 12 ELEMENT,4216035170,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197510 1001 500625 73 18 4 WASHER,HARDENED,18Z694D14,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10255965 1001 500102 73 1 73 PLUG,OIL DRAIN,1095839,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10017470 1001 500102 73 1 73 FILTER,ELMT,AS,142-1403,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197246 1001 500038 73 22 3 BOLT,0101082050,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10255848 1001 500102 72 1 72 HARNESS,SENSOR,2848868,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
Spare-Mobile
10228336 1001 72 1 72 DRYER ASSY,283-4236,CAT
500102 Plant 0% 100% C
10259261 1001 500102 72 2 36 TEE,6V8782,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247826 1001 500102 72 4 18 RING,SUPPORT,1456326,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10073274 1001 500102 71 4 18 SLEEVE,9W-6582,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 220
10256041 1001 500102 71 1 71 LATCH,SET,1739971,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10235938 1001 500625 70 2 35 PIN,19Z270D5,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256243 1001 500102 70 1 70 RING,1690774,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256099 1001 500102 69 1 69 STEP,2949830,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10306977 1001 500102 68 2 34 GASKET,SELF RESTRAINED,3P1796,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256222 1001 500102 68 1 68 HOSE,RADIATOR,2302800,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236643 1001 500625 68 4 17 PLUG,2422V008,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10086401 1001 500102 67 1 67 BELT,SERPENTINE,219-3303,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256274 1001 500102 67 1 67 TEE,O-RING,8T6356,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259866 1001 500102 67 3 22 GROMMET,3G8047,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10313282 1001 500102 66 1 66 GROMMET,4870856,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10273321 1001 500038 66 3 22 GASKET,BF3500,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10315799 1001 500102 66 8 8 SCREW,HEX,103-7456,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247303 1001 500102 66 2 33 BAR,4403713,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256411 1001 500102 65 1 65 BOOT,2061695,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256415 1001 500102 65 1 65 SWITCH,2061486,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307166 1001 500102 65 1 65 ELBOW,8B9913,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10318702 1001 500038 64 1 64 FLANGE,PC2914,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262512 1001 500102 64 4 16 BAR,2K0703,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 221
10247920 1001 500102 64 4 16 CLAMP,8T4606,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10235207 1001 500625 64 1 64 GASKET,GH300963,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248415 1001 500102 63 8 8 CLIP,HOSE,1467808,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248405 1001 500102 63 12 5 NUT,8T4131,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259765 1001 500102 63 2 32 NUT,3G8165,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10300196 1001 500102 63 1 63 TUBE,ASSY,1893681,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198401 1001 500625 63 20 3 FITTING,GREASE,44Z1D14,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309182 1001 500102 62 1 62 INDICATOR,CX003763,SANDVIK Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256652 1001 500102 62 1 62 PANEL,ASSY,2061681,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307075 1001 500102 62 8 8 SCREW,SOCKET,3E8007,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10256799 1001 500102 62 1 62 SEAL,LIP,9X7743,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10017241 1001 500102 62 12 5 BOLT,434-0776,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10299482 1001 500102 61 2 31 NIPPLE,8X3316,CAT8X3316,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262590 1001 500102 61 4 15 FLANGE,HALF,1P4582,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309189 1001 500102 61 1 61 MOUNTING,ASSY,430-9694,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10238125 1001 500625 60 40 2 NUT,HEX,20Z1081D10,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264149 1001 500102 59 6 10 CLAMP,SINGLE,5P7470,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309286 1001 500102 59 1 59 HOSE,372-8221,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 222
10261729 1001 500102 58 3 19 MOUNT,ASSY,3H8726,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237431 1001 500625 57 10 6 FLANGE,20Z1703D95,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263620 1001 500102 57 5 11 BOLT,LOCKING,5P7782,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10235358 1001 500625 57 1 57 RING,RETAINING,R4006444,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264342 1001 500102 57 6 9 PLATE,RETAINER,1172190,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309410 1001 500102 57 1 57 VALVE,GP,486-3460,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236539 1001 500625 56 3 19 RELAY,OVERLOAD,R47655D15,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10272566 1001 500038 55 2 28 CLAMP,WB1055,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198461 1001 500625 54 8 7 SCREW,HEXHDCAP,1020Z12258,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236200 1001 500625 53 2 27 BEARING,25Z246D11,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309138 1001 500038 53 1 53 FITTING,STRAIGHT,WB0479,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10257410 1001 500102 53 1 53 INDICATOR,1505030,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237353 1001 500625 52 8 7 SHIM,R4161482,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198466 1001 500625 52 12 4 SCREW,HEXHD,20Q260D450,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237356 1001 500625 52 8 7 NUT,R0812921,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262105 1001 500102 52 3 17 CLAMP,DOUBLE,3G8057,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10317471 1001 500102 52 2 26 SPACER,397-7849,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10318667 1001 500038 52 1 52 SUPPORT,XB8469,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 223
10196083 1001 500102 51 4 13 SPACER,9V4924,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10033514 1001 500102 51 6 9 CLAMP,SINGLE,5P-7471,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263367 1001 500102 51 4 13 SPACER,6I1418,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10257845 1001 500102 50 1 50 SEAL,LIP,2160273,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10020139 1001 500102 50 2 25 CLAMP,MUFFLER,241-9265,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10257740 1001 500102 50 1 50 BLADE,2487990,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10246928 1001 500102 50 1 50 VALVE,BALL,4437114,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10320320 1001 500102 49 1 49 HOSE-HUMP,325-9616,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10235544 1001 500625 49 1 49 ADAPTER,R4243980,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10196062 1001 500038 49 4 12 ORING,07000F3032,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10240360 1001 500102 48 2 24 LATCH ASSY,6C-8379,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10066547 1001 500102 48 17 3 WASHER,FLAT,1IN BOLT,HARD,8T-5361,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261280 1001 500102 48 2 24 TEE,0307955,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10033550 1001 500102 48 3 16 CLAMP,HOSE,8T-4985,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263457 1001 500102 48 4 12 FLANGE,HALF,1973295,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10032325 1001 500102 48 2 24 SHIM,PACK,9M-5874,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10019773 1001 500102 47 16 3 SCREW,HEXAGONAL,7X0349,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250140 1001 500102 47 6 8 RING,THRUST,2453808,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263539 1001 500102 47 4 12 CLAMP,HOSE,9X6654,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10260981 1001 500102 47 2 23 BELT,1W2934,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 224
10077980 1001 500102 47 7 7 CONNECTOR,148-8325,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10317477 1001 500102 47 1 47 PLATE,ASSY,389-7558,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236958 1001 500625 46 4 12 RING,18Z2D13,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10031385 1001 500102 46 4 12 FLANGE,HALF,1P-4578,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10020556 1001 500102 46 1 46 VALVE,TYRE INFLATION,2G-6595,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10304561 1001 500038 45 2 23 CLAMP,CUSHIONED,2-3/16IN,WB1307,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10066555 1001 500102 45 2 23 ORING,BS250,VITON,75 DURO,9X-7371,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261133 1001 500102 45 2 23 SEAL,LIP,7K9218,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269105 1001 500102 45 36 1 WASHER,8T2561,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10120549 1001 500102 45 1 45 FILTER,AIR,OUTER,227-7449,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197409 1001 500625 45 4 11 NUT,SELFLOCKING,20H1617D36,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236991 1001 500625 45 4 11 RING,RETAINING,18Z2D20,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10258352 1001 500102 44 1 44 ADAPTER,3E5276,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10083444 1001 500102 44 4 11 CLIP,44.45MM ID,5P-2369,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10258372 1001 500102 44 1 44 ANGLE,4E2289,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 225
10270389 1001 500102 43 289 0 SEAL,3E3000,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10274328 1001 500038 43 4 11 O-RING,07000-52060,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237606 1001 500625 43 10 4 SCREW,FLANGE,20Z1703D100,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262889 1001 500102 42 3 14 LAMP,0844277,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261349 1001 500102 42 2 21 SCREW,ADJUSTMENT,3G8163,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10073180 1001 500102 42 3 14 FLANGE,1P-5767,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237037 1001 500625 42 4 11 O-RING,R4105004,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10033365 1001 500102 41 1 41 GASKET,COVER,317-3064,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10319771 1001 500102 41 1 41 GAGE,1W-7811,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266870 1001 500102 41 10 4 CLIP,6V3265,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10304279 1001 500102 41 2 20 SEAL,RING,444-9643,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264001 1001 500102 41 4 10 CLAMP,HOSE,3E7447,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248255 1001 500102 40 4 10 FLANGE,1100995,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236822 1001 500625 40 3 13 REDUCER,R4057053,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 226
10261684 1001 500102 39 2 20 SPACER,9C6034,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247764 1001 500102 39 2 20 VALVE,CHECK,1468135,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10258981 1001 500102 39 1 39 O-RING,3P0658,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250164 1001 500102 38 8 5 ELBOW,4M8973,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264226 1001 500102 38 4 10 NUT,1A1415,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259033 1001 500102 38 1 38 STRIP,1712827,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261796 1001 500102 38 2 19 NUT,3G8164,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10320322 1001 500102 38 1 38 BRACKET,487-6057,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10249755 1001 500102 38 198 0 STRAP,CABLE,1030238,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259088 1001 500102 38 1 38 HOUSING,ASSY,2061678,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265010 1001 500102 38 5 8 O-RING,2D6533,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268485 1001 500102 37 19 2 RIVET,1745807,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248313 1001 500102 36 4 9 SCREW,2395804,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197438 1001 500102 36 4 9 PLUG,PIPE,SQHD,20769650,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267806 1001 500102 36 12 3 BOLT,8H3127,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10194797 1001 500102 36 7 5 CLIP,6D3479,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267147 1001 500102 36 10 4 BOLT,SOCKET,6V8337,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 227
10261993 1001 500102 36 2 18 LOUVER,1714047,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10018030 1001 500102 36 24 1 SHIM,307-1959,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10199017 1001 500102 35 1 35 SEALLIP,5P5520,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259384 1001 500102 35 1 35 TEE,SWIVEL,6V9837,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259392 1001 500102 35 1 35 BOOT,1414852,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198955 1001 500625 34 16 2 NUT,FLANGELOCKING,20Z1704D9,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259446 1001 500102 34 1 34 PANEL,ASSY,2061679,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266755 1001 500102 34 8 4 CLIP,4D6466,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259477 1001 500102 34 1 34 HINGE,1V8284,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10224062 1001 500038 34 2 17 WASHER,TK6566,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10305164 1001 500038 34 1 34 ROD,56106A4160,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10319754 1001 500038 34 1 34 CABLE, CH3423,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250162 1001 500102 34 8 4 ELBOW,7K9197,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259537 1001 500102 34 1 34 SEAT,8J7462,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236659 1001 500625 33 2 17 CLAMP,HOSE,R0983442,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259600 1001 500102 33 1 33 ELBOW,6V8988,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 228
10248191 1001 500102 33 3 11 NUT,HEX,1520474,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10023025 1001 500102 33 16 2 SHIM,0.5MM,307-1962,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307200 1001 500102 32 1 32 FITTING,ASSY,264-1440,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248704 1001 500102 32 6 5 CLAMP,HOSE,5W9943,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10084246 1001 500102 32 1 32 PLUG,ORING,11/16,12THD,9S-4183,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10249380 1001 500102 32 25 1 WASHER,LOCK,3B4516,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10315964 1001 500102 32 4 8 BOLT,HEX,HEA,453-2843,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259921 1001 500102 32 1 32 VALVE,WATER,2688769,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259796 1001 500102 31 1 31 GASKET,TURBOCHARGER,3571752,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307163 1001 500102 31 1 31 PLATE,ASSY,3433303,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10259851 1001 500102 31 1 31 HOSE,ASSY,8D5529,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265682 1001 500102 31 5 6 NUT,6V9169,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269077 1001 500102 30 24 1 WASHER,5H1504,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10317476 1001 500102 30 1 30 SPACER,397-7846,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10026955 1001 500102 30 2 15 FLANGE,HALF,1.5IN,1P4579,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266788 1001 500102 30 7 4 CLIP,5P9299,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 229
10072489 1001 500102 29 2 14 CLAMP,HOSE,8T-4983,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10240656 1001 500102 29 80 0 WIRE,BULK,4641443,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198294 1001 500102 29 12 2 RING BOARD,1522952,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262888 1001 500102 28 2 14 END,YOKE ROD,8T4742,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248023 1001 500102 28 2 14 CLAMP,8C0370,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266582 1001 500102 28 6 5 O-RING,9X7430,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265333 1001 500102 27 4 7 O-RING,5P7593,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10260382 1001 500102 27 1 27 SCREEN,2396640,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10119234 1001 500102 27 1 27 FILTER,FUEL,156-1200,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263015 1001 500102 27 2 14 STRIP,2114338,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268682 1001 500102 27 16 2 SCREW,8T9405,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263362 1001 500102 27 2 13 BOLT,8C8478,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307062 1001 500102 27 4 7 SCREW,HEXAGONAL,7X0375,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250236 1001 500102 27 140 0 BOLT,5K0906,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264475 1001 500102 26 3 9 BLOCK,1514841,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10249074 1001 500102 26 9 3 LOCKNUT,CONDUIT,0625388,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264485 1001 500102 26 3 9 PLUG,PIPE,7X7731,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236832 1001 500625 26 2 13 TEE,R4043032,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265569 1001 500102 26 4 7 CLAMP,HOSE,5P4868,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 230
10267308 1001 500102 26 8 3 ELBOW,7D2746,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197511 1001 500625 26 80 0 WASHER,LOCK,3616V011,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236227 1001 500625 26 1 26 ELBOW,R17123D4,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248081 1001 500102 26 2 13 COVER,KNOCKOUT,1257861,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263268 1001 500102 26 2 13 LOUVER,4222152,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266214 1001 500102 25 5 5 MOUNT,SWIVEL,2006345,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267490 1001 500102 25 8 3 NUT,7X0851,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10260719 1001 500102 25 1 25 CAP,1809900,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263295 1001 500102 25 2 13 WASHER,8S1069,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10213062 1001 500102 25 1 25 ORING,6V-7681,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309123 1001 500038 25 1 25 SPRING,1544412460,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10273196 1001 500038 25 1 25 FITTING,WB0045,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10086471 1001 500102 25 8 3 BOLT,M20X2.5X30MM,8T-4780,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10260810 1001 500102 24 1 24 COVER,RH,2550849,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10082855 1001 500102 24 16 2 NUT,M10X1.5,8T-0389,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10083475 1001 500102 24 8 3 CLIP,8T-1887,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10260855 1001 500102 24 1 24 ELBOW,8T3491,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 231
10300047 1001 500038 24 1 24 CUSHION,0709520523,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268463 1001 500102 24 12 2 NUT,WELD,8T-3597,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10238451 1001 500625 24 48 1 SCREW,20Z1703D68,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261056 1001 500102 24 1 24 STRIKE,1104463,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307175 1001 500102 24 2 12 SEAL,O-RING,2343544,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248142 1001 500102 24 2 12 BALL,SOCKET,4418092,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10219769 1001 500038 23 1 23 COVER,BF1495,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267844 1001 500102 23 10 2 WASHER,3E9411,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10195005 1001 500102 23 2 11 CLAMP,6V3582,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248936 1001 500102 23 6 4 SCREW,HEX HEAD,7X2549,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198998 1001 500625 23 6 4 SCREW,FLANGELOCKING,20Z1703D99,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267520 1001 500102 23 8 3 LOCKNUT,FLANGE,3752467,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198396 1001 500102 23 18 1 ELASTICRING,1522072,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237441 1001 500625 22 4 6 PIN,19Z8D175,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265964 1001 500102 22 4 6 LOCKNUT,5T9866,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247691 1001 500102 22 1 22 CUSHION,CLAMP ASSY,1358549,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10318701 1001 500038 22 1 22 U-BOLT,ASSY,BF4201,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 232
10072868 1001 500102 22 1 22 SEAL,HYD,8T-9527,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266025 1001 500102 22 4 5 BOLT,SOCKET,6V8200,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236408 1001 500625 22 1 22 TEE,44Z505D8,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309409 1001 500102 22 2 11 SOCKET,533-7662,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264056 1001 500102 21 2 11 WASHER,6C9149,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261332 1001 500102 21 1 21 SPACER,7M5717,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263906 1001 500102 21 2 11 BOLT,SOCKET,8C8729,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267646 1001 500102 21 8 3 SHIM,8D4522,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10200262 1001 500625 21 16 1 WASHER,3645V059,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267734 1001 500102 21 8 3 BOLT,0L1178,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266305 1001 500102 20 4 5 CLAMP,7V6089,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10018494 1001 500102 20 16 1 BOLT,8T-4835,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10202557 1001 500102 20 8 3 BOLT,HEX HD,4471707,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266295 1001 500102 20 4 5 RECEPTACLE,SET,1028803,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261634 1001 500102 20 1 20 ADAPTER,7C6514,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266365 1001 500102 19 4 5 CLIP,3S8664,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266369 1001 500102 19 4 5 CONNECTOR,9J7600,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10305101 1001 500102 19 1 19 FILTER,ELMT,FUEL,467-1181,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237116 1001 500625 19 2 10 ELBOW,44Z473D6,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 233
10198974 1001 500102 19 6 3 ORING,MOTORROTATION,1521235,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197014 1001 500625 19 9 2 FLAT WASHER 1-3/4IN,3645V080,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10299553 1001 500102 19 3 6 SEAL,O-RING,4161498,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237565 1001 500625 19 4 5 WASHER,LOCK,18Q363D6,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10261851 1001 500102 19 1 19 ELBOW,8C8408,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10304237 1001 500038 19 1 19 BOLT, 4006339, KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250218 1001 500102 19 32 1 BOLT,5S7382,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10083476 1001 500102 19 8 2 CLIP,8T-1888,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10209222 1001 500102 18 3 6 CLIP,277-5065,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264371 1001 500102 18 2 9 CLEANER,SET,8N4617,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264458 1001 500102 18 2 9 O-RING,2N3350,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10209221 1001 500102 18 3 6 ORING,277-5064,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266617 1001 500102 18 4 5 GROMMET,5P8524,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10034491 1001 500102 18 4 4 PLUG,KIT,ELEC,3PIN,155-2260,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10072608 1001 500102 18 4 4 PLUG,C3447,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10319096 1001 500102 18 1 18 PLATE,270-2795,CATERPILLAR Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250211 1001 500102 18 23 1 LOCKNUT,3K6060,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264482 1001 500102 18 2 9 PLUG,PIPE,1B5174,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10066531 1001 500102 18 11 2 SCREW,HEX,ZP,8T-8919,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250185 1001 500102 18 8 2 NUT,7X0449,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248350 1001 500102 17 2 9 NIPPLE,PIPE,3B7747,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 234
10269196 1001 500102 17 15 1 HOSE,5P1291,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10318524 1001 500102 17 4 4 SEAL,O-RING,6V-6707,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307174 1001 500102 17 4 4 CAPSCREW,5F8807,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264589 1001 500102 17 2 8 O-RING,3E6788,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307076 1001 500102 17 3 6 SCREW,SOCKET,3F7147,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198896 1001 500625 16 4 4 BOLT,HEXHD,NP1000Z15601,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262324 1001 500102 16 1 16 COVER,FUSE,2061687,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10238005 1001 500625 16 8 2 SCREW,HEX,0630V103,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10086793 1001 500102 16 2 8 CLAMP,209-4579,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266882 1001 500102 16 4 4 CAP,VALVE,9K7951,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10275364 1001 500038 16 2 8 SEAL,VE1979,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268681 1001 500102 16 9 2 PLATE,7V5628,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264792 1001 500102 16 2 8 SPRING,2J6089,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10031812 1001 500102 16 1 16 O-RING,9H-6832,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10294714 1001 500102 16 8 2 BOLT,3F5108,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10275650 1001 500038 16 4 4 SPRING,175-54-27350,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 235
10262539 1001 500102 15 1 15 BLADE,2926567,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264909 1001 500102 15 2 8 RING,RETAINER,8K2692,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247954 1001 500102 15 1 15 SCRAPER,4303700,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262616 1001 500102 15 1 15 ELBOW,SWIVEL,6V9850,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262626 1001 500102 15 1 15 KNOB,4I4286,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267042 1001 500102 15 4 4 SHIM,8D4523,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309128 1001 500038 15 2 8 CLAMP,WB3855, KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10247970 1001 500102 15 1 15 BILB,1468812,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268600 1001 500102 15 8 2 SCREW,5A3604,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266329 1001 500102 15 3 5 ADAPTER,6K6967,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267086 1001 500102 15 4 4 GROMMET,2D2508,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237549 1001 500625 15 3 5 NIPPLE,PIPE,R4032312,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262920 1001 500102 15 1 15 RING,RETAINER,5P6414,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10309414 1001 500102 15 6 2 SEAL,RING, 473-1716,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236768 1001 500625 14 1 14 FITTING,44Z341D2,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 236
10265063 1001 500102 14 2 7 DOWEL,1A2223,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269362 1001 500102 14 15 1 FUSE,1138492,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10082753 1001 500102 14 80 0 WASHER,3B4508,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10219184 1001 500102 14 4 4 ORING,8L-2779,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262863 1001 500102 14 1 14 CONNECTOR,9X8408,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10067097 1001 500102 14 1 14 CLAMP,HOSE,70-92MM,144-0367,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10262880 1001 500102 14 1 14 SPRING,9D1058,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269675 1001 500102 14 20 1 BOLT,LOCKING,8T4201,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10022063 1001 500102 14 1 14 ORING,9H-0846,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265334 1001 500102 14 2 7 SPACER,8D7424,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263014 1001 500102 14 1 14 CONNECTOR,151-1975,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263073 1001 500102 13 1 13 PLUG,9J7031,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263100 1001 500102 13 1 13 O-RING,8D4771,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248531 1001 500102 13 2 7 RING,RETAINER,3794816,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10207573 1001 500102 13 16 1 WASHER,HARD,451-2175,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263185 1001 500102 13 1 13 NOZZLE,2355763,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 237
10266741 1001 500102 13 4 3 VALVE,CORE,6F3930,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10066480 1001 500102 13 1 13 ORING,NBR,75 DURO,367.89MM,6D-0692,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10238378 1001 500625 13 20 1 NUT,WELD,20Z972D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10304704 1001 500038 13 1 13 CLAMP,ASSY, EK2226, KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198433 1001 500625 13 1 13 ORING,NP1045Z4010,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10313286 1001 500102 13 10 1 SCREW,FLAT,M6X1,1458510,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10249038 1001 500102 13 4 3 NUT,HEX,9F4364,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248579 1001 500102 12 2 6 CLIP,HOSE,1523592,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250147 1001 500102 12 2 6 LOCKNUT,3E9862,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269142 1001 500102 12 10 1 BOLT,LOCKING,7X7478,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248604 1001 500102 12 2 6 NIPPLE,3B7745,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265714 1001 500102 12 2 6 GROMMET,7X4780,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10304706 1001 500038 12 5 2 CAPSCREW.3/8IN,16NCX7/8IN,VN6450,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265738 1001 500102 12 2 6 LOCKNUT,7Y0623,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10317305 1001 500102 12 2 6 NIPPLE,441-1659,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236945 1001 500625 12 1 12 SEAL,18Z2127D8,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 238
10266992 1001 500102 12 3 4 PLUG,O-RING,9S8007,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266983 1001 500102 12 3 4 SEAL,RECTANGULAR,1P3709,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307170 1001 500102 12 2 6 ELBOW,90,7X5331,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10082561 1001 500102 12 4 3 BOLT,HEX,M16-2.0,45MM,ZP,8T-7338,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236956 1001 500625 12 1 12 BUSHING,REDUCER,44Z826D11,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10274420 1001 500038 12 4 3 O-RING,WA3207,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198460 1001 500625 12 10 1 SCREW,FLANGELOCKING,20Z1703D67,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10082571 1001 500102 12 20 1 SCREW,HEXAGONAL,8T9383,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10304650 1001 500625 12 96 0 WIRE,TIE,017960051,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263621 1001 500102 11 1 11 CONNECTOR,6V8713,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10300046 1001 500038 11 1 11 CLIP,0443453212,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10071937 1001 500102 11 1 11 BOLT,12PT,5/8UNC,1-3/4IN,8S-2332,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268925 1001 500102 11 8 1 LAMP,2108754,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10066880 1001 500102 11 2 6 O-RING,BS259,NBR,75 DURO,2K-4472,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10236989 1001 500625 11 1 11 GRIP,CORD,85Z24D1,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10265949 1001 500102 11 2 6 GROMMET,9X7344,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263831 1001 500102 11 1 11 PLATE,4V9804,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269558 1001 500102 11 14 1 O-RING,3E4297,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10018348 1001 500102 11 2 5 BOLT,MASTER TRACK,6V-1724,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 239
10268417 1001 500102 11 4 3 BOLT,SOCKET,9X6155,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268982 1001 500102 11 8 1 BOLT,0S0484,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10207981 1001 500102 11 1 11 ELBOW,6V-9200,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10263829 1001 500102 11 1 11 PAWL,2953839,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266071 1001 500102 11 2 5 O-RING,5H3252,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10318703 1001 500038 11 1 11 FITTING,WB0594,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10066708 1001 500102 10 8 1 BOLT,HEX,8T-4956,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237898 1001 500625 10 4 3 NUT,20Z1403D3,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267218 1001 500102 10 3 3 CLIP,4P-7581,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266180 1001 500102 10 2 5 ELBOW,8B4884,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10249579 1001 500102 10 11 1 SCREW,8C8514,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10198296 1001 500102 10 8 1 STOPPER,1522957,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10218595 1001 500102 10 1 10 ORING,4S-5898,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266282 1001 500102 10 2 5 O-RING,5F3144,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10067051 1001 500102 10 1 10 LAMP,HEADLIGHT,9X-3465,IT28G,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269508 1001 500102 10 12 1 FASTENER,1641368,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10319757 1001 500038 10 4 2 RING,1955478790,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 240
10221673 1001 500038 10 2 5 GROMMET,VE3999,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264207 1001 500102 10 1 10 TERMINAL,3S6049,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10031384 1001 500102 10 2 5 ORING,1H-6227,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10067034 1001 500102 9 22 0 BOLT,HEX,3/8UNC,STL,ZP,5M-3062,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264262 1001 500102 9 1 9 CAP,2W6225,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10195640 1001 500038 9 6 2 ORING,343909R1,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267866 1001 500102 9 4 2 FITTING,GREASE,1K6853,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307194 1001 500102 9 1 9 COUPLING,0444101,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268843 1001 500102 9 6 2 RING,RETAINER,1704735,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10082517 1001 500102 9 8 1 BOLT,HEX,M12-1.75,30MM,ZP,8T-4139,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10237161 1001 500625 9 1 9 REDUCER,R4103836,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10267908 1001 500102 9 4 2 FITTING,8T0336,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10299550 1001 500102 9 5 2 BOLT,CARRIAGE,1D4689,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10084161 1001 500102 9 1 9 BUSHING,REDUCER,6B-4661,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268408 1001 500102 9 4 2 RIVET,6V2370,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10275012 1001 500038 9 2 4 RING,175-54-28770,KOMATSU Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10269648 1001 500102 9 12 1 WASHER,8D5054,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264502 1001 500102 9 1 9 KNOB,0962320,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266692 1001 500102 9 2 4 RING,RETAINER,3J8500,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 241
10264510 1001 500102 9 1 9 REDUCER,6V8941,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10268910 1001 500102 9 6 1 INSERT,THREADED,3E4304,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10249219 1001 500102 9 4 2 O,RING,3H1461,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10074614 1001 500102 8 1 8 GASKET,SUMP,AD55 DUMP TRUCK,7E-4342,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248876 1001 500102 8 2 4 CONNECTING LINE,1691131,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10250252 1001 500102 8 140 0 WASHER,3B-4505,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10197426 1001 500625 8 12 1 PIN,COTTER,2203V120,P&H Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10248386 1001 500102 8 1 8 COUPLING,PIPE,3B6489,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266823 1001 500102 8 2 4 O-RING,8L2777,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10264645 1001 500102 8 1 8 BRACE,6L2479,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266826 1001 500102 8 2 4 WASHER,2G0339,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10317463 1001 500102 8 1 8 SEAL,O-RING,339-3586,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10266880 1001 500102 8 2 4 ELBOW,PIPE,3B6552,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10083461 1001 500102 8 2 4 CLIP,38.1MM ID,7D-7233,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
10307183 1001 500102 8 1 8 STUD,TAPERLOCK,2597140,CAT Spare-Mobile Plant 0% 100% C
PAG. 242
ANEXO 6
EVALUACIÓN GENERAL CRITERIOS P1 P2 P3 P4 P5 P6
Puntaje
FACTOR CRITERIO Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación
Cumplimiento
FLEXIBILIDAD DE LA ENTREGA Capacidad de Abastecimiento y respuesta a los pedidos 5 < 10 < 20 20 10 20 20 5 10
EXPERIENCIA Se evalúa si se tuvo o se mantiene relaciones

0 < 5 < 10 10 10 10 10 0 5
COLABORATIVA comerciales con la Unidad Minera
TECNOLOGIAS DE Se evalúa si Tiene ERP y si este es similar al de la Unidad

0 < 5 < 10 5 10 5 5 5 5
INFORMACION Minera
EXPERIENCIA EN VMI Tiene experiencia en VMI con otros clientes 0<5 5 5 5 5 5 5
EXPERIENCIA EN GESTIÓN Ofrece servicios de mantenimiento de Equipos Móviles

5 < 10 < 20 20 10 20 20 10 20
DEL MANTENIMIENTO Gigantes
EVALUACION DE Aplica los criterios de evaluación y Homologación de

0<5 5 5 5 5 0 5
PROVEEDORES proveedores
Nivel de exactitud de inventarios ( A = 100%-80% ; B =

NIVEL DE INVENTARIO 0 < 5 < 10 10 5 10 5 5 10
80%-60% ; C <59% )
ACUERDOS CON EL Se evalúa el Acuerdo Comercial del Proveedor con el

5 < 10 < 20 20 10 20 20 10 10
FABRICANTE Fabricante
Puntaje 95 65 95 90 40 70
Target VMI 85 85 85 85 85 85
PAG. 243
ANEXO 7
PAG. 244
PAG. 245
PAG. 246
ANEXO 8
LOGISTICA : Solicitud de Materiales y Servicios (MM)
Proceso Automático
Usuario solicitante Aprobador de Solicitudes Comprador Asistente de Almacén Lima Asistente de Almacén Planta
SAP
INICIO
MM
Requerimiento
de Material / Servicio
MM
MM Genera Reserva Se genera Vale
¿Es material ¿Hay stock
SI (MATERIAL DE STOCK) SI de Salida de material
de stock? suficiente?
ZM00 MIGO
NO
MM
Genera Solicitud
NO de Traslado
(MATERIAL DE STOCK)
MD01
MM MM Aprobación de MM
Genera Solic. MM Genera Pedidos
¿Es material de Traslado Imputada Genera Solic.
Solicitud de Traslado de Compra ¿Es activo fijo
SI de Pedido
De No Stock? (CARGO DIRECTO) Imputada a proveedores o servicio?
ZM00 MD01
ME55 ME21N
NO
MM Genera Solic. MM Aprobación de

de Pedido Imputada
Solicitud de Pedido No Fin
(ACTIVO FIJO /
Imputada
SERVICIO)
ME55
ME51N SI
MM
Hoja de Entrada MM Recepción de
de SERVICIO ¿Es Servicio? mercaderías en Lima
ML81N MIGO
MM Aprobación de MM Genera Pedidos

Hoja de Entrada de de Traslado a Minas
Servicio (STOCK / CARGO DIRECTO)
ML85 ME21N
NO
MM Genera entrega e MM Recepción de

impresión de Guía de mercadería en
Fin
remisión Centros Mina
VL10B /IDCP MIGO
Módulo MM Nombre del Archivo : NYR01-DFP-Requisitioning.vsd
Subproceso: Solicitud de Materiales y Servicios Fecha:

K-User : Marco Torres
Flujograma 19/04/11
PAG. 247
ANEXO 9
Salida de Materiales de Almacén
PROCEDIMIENTO DE DESPACHO DE MATERIALES-GENERAL
USUARIO ALMACEN
Inicio
Ingresar a MIGO, Seleccionar Good
issue, Seleccionar Reservation, Colocar
numero de reserva.
Consultar Stock en SAP

(MMBE) Registrar el nombre de el usuario que
se apersono para recoger la reserva.
Generar OT/Reserva en Verificar Storage Location, colocar

SAP Check en los ítems a ser despachados
en la casilla “OK”.
Verificar Materiales
Presionar Guardar (se realiza el debito
requeridos de la OT /
de los ítems marcados en SAP), se
Reserva
imprime la reserva.
No Reserva OK..? Si
No Reserva OK..?
Si
Eliminar OT y/o solicitar Coordinar los recursos

Cancelación de el o los necesarios para el recojo Informar a Supervisor de
materiales a Almacén de los materiales Almacén y Revisar errores
de la reserva en el COGI,
si el problema es error en
Ir a la locación para
el storage location, se
retirar el material.
Dirigirse hacia Almacén proceder a cancelar la
para recojo de material, reserva y se informa a
indicar el numero de usuario que genere otra
Reserva a Personal de reserva. Recolectar material,
FIN
Almacén contar el saldo y registrar
la información de conteo
en la reserva impresa
FIN
Revisar materiales de la
Entregar Materiales a
reserva, Firmar, colocar DNI,
Usuario, firmar la reserva
Nombre, registro SAP en la
colocar Nombre y DNI.
reserva impresa
Requiere
Si FIN
material..?
No
Cumplir con el
Procedimiento de
Devoluciones a inventario
PAG. 248
ANEXO 10
Ingreso de Materiales a Almacén:
Proceso de Devolución de Materiales a proveedor - Discrepancias
Operador Logístico
Proveedor Trafico Almacen
(OL)
Revision Status
Vehiculo, recepcion
de GR y
Inicio documentos
NO
Verifica Material Cantidad de
Entrega materiales
fisico compara con Bultos OK
de OC de compra
GR y OC
SI
NO Dar Conformidad a
Hay
la GR, Liberar
Discrepancia
unidad
SI Para Materiales de
Se termina la
Se rechaza los Stock Comunica a
revision del 100%
materiales a Control de
de bultos, se
Proveedor y se Inventarios sobre el
detiene la unidad.
comunica a Trafico rechazo de
materiales
Se consolida la Se reporta a Trafico

carga y se despacha y OL, solo se libera
material a las la unidad Luego de
Bambas Fin un informe emitido
por OL
Transporte de
Materiales hacia las Se apertura los
Bambas bultos y revisa el
Fisico del material,
NO comparado con GR,
Incidente en OC
Se comunica a
ruta trafico información
de las incidencias
Revision de OC, GR,
SI
Manifiesto, ingresos
OFFsite
Revisar estado de la
carga Investigacion del
incidente en ruta,
Procedimiento de NO
Hay discrepancia
Llegada a Bambas, Perdidas y Robos
entrega de
documentos GR a
Almacen SI
Ingresar OC a SAP
Realizar el retorno a
Coordina con proveedor mov 122
Trafico la corrección
del ingreso Off site
Generar Reporte de
Discrepancia
Enviar la
Discrepancia a
Trafico
Si hay materiales
observados
almacenar el zona
de cuarentena
Ingresar OC a SAP
Fin
PAG. 249
ANEXO 11
PROCEDIMIENTO DE ADMINISRACION Y CONTROL DE MATERIALES VMI

A. OBJETIVO
Establecer pautas y directivas generales para la reposición, almacenamiento, despacho, facturación

y control de los ítems que se encuentran dentro de los contratos de VMI, con el fin de asegurar el
correcto aprovisionamiento de los ítems solicitados por La Unidad Minera a través de sus áreas
respectivas.
B. ALCANCE
Área de Almacenes, Planeamiento y Control de Inventarios, Contratos, Áreas usuarias y empresas

contratistas que gestionen contratos VMI .
C. ÍNDICE
1. OBJETIVO .......................................................................................................................................................................250
2. ALCANCE ........................................................................................................................................................................250
3. ÍNDICE .............................................................................................................................................................................250
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES .............................................................................................................................250
5. DESARROLLO DEL PROCESO: ...............................................................................................................................252
D. ROLES Y RESPONSABILIDADES
A continuación se muestran los roles y cargos típicos implicados en el procedimiento, así como el
trabajo que desempeñan:
Quién Es responsable de
1.- Usuario Generar Órdenes de Trabajo y reservas de acuerdo a la
necesidad Operativa de las operaciones de Minera.
Revisar de forma permanente los consumos registrados en
SAP.
Generar reserva en SAP.
Registrar la firma como constancia de recepción en la Reserva.
PAG. 250
2.- Almacenero Custodia de los materiales consignados manteniendo orden y
limpieza en la zona asignada.
Actualizar las locaciones de los materiales y validar que todos
los materiales bajo Contrato VMI.
Realizar el despacho de los materiales de contratos VMI a
usuario.
3.- Coordinador de Garantías Generar los pedidos de reposición de los materiales de
Consignación.
Coordinar y asegurar las fechas de cierres de facturación con
Contrataciones y Los Proveedores, y las fechas de conteo en
mina.
Emitir de forma oportuna los reportes del sistema SAP.
Reportar las diferencias identificadas al realizar el conteo físico
de los materiales de contratos de Consignación.
Participar en los conteos cíclicos de los materiales del
Proveedor de Contrato VMI.
Validar los Reportes registrados en el sistema SAP y los
enviados por el Proveedor.
Para materiales VMI, revisar el consumo de los materiales en
SAP y verificar que el Proveedor mantenga los niveles de
stock acorde a lo estipulado en el contrato.
Monitorear de forma continua las reservas generadas por la
atención de materiales en VMI y reportar a la Supervisión
de Almacén en caso de detectar discrepancias y/o
diferencias.
Generar reporte de anulaciones de reservas de materiales en
VMI, las cuales los Usuarios deberán de revisar y sustentar
de forma semanal.
4.- Supervisor de Almacén de Proveedor Enviar Reporte de Consumos firmado del mes.
de Contrato Coordinar mensualmente el personal de su equipo que debe
realizar los conteos cíclicos y emitir un Reporte de lo
identificado (Sobrantes / Faltantes).
Mantener el nivel inventario de acuerdo al contrato establecido
para el soporte de Operaciones de Minera.
5.- Supervisor de Almacén de Contrato Administración general de los ítems VHS.
VMI Enviar el Reporte de Indicadores de Gestión diario y mensual.
Enviar Reporte de Consumos firmado del mes.
Presentar oportunamente las Guías de Remisión sin
enmendaduras y/o borrones.
Despachar a usuarios cantidades de material acorde a lo
indicado en la reserva generada en SAP por el usuario.
PAG. 251
6.- Analista de Contratos Informar sobre la actualización de precios reportado en el
último contrato.
Enviar información oportuna del vencimiento de los contratos
existentes.
Notificar cambios en los contratos, nuevas negociaciones y
actualizaciones de listas de VMI.
Actualización de precios en forma Oportuna
7.- Supervisor de Almacén de Minera Supervisar el cumplimiento del presente procedimiento.
Autorizar el Reporte de Cierre de mes del conteo físico
realizado por Proveedor.
Autorizar el reporte de Consumos al cierre de cada periodo de
acuerdo a lo validado según contrato VMI.
8.- Gerente/Superintendente de Autorizar las actualizaciones y/o variaciones del presente
Logística procedimiento.
E. DESARROLLO DEL PROCESO:
1. CONTROL DE ITEMS EN CONSIGNACION (VMI):

1.1. Reposición de Inventario:
▪ El proveedor es responsable de definir las cantidades a reponer de acuerdo a las
condiciones definidas en el contrato de abastecimiento referidas a los niveles de stocks y
niveles de servicio. Dichas cantidades serán informadas según la frecuencia definida en el
contrato al Coordinador de Garantías de Minera para la generación de la Orden de Compra
correspondiente.
▪ El Coordinador de Garantías a cargo del ítem es el responsable de generar los
requerimientos de compra que correspondan, de acuerdo a la información recibida del
proveedor
1.2. Generación y envío de orden de Compra:
▪ El Comprador es responsable de la creación de las órdenes de compra por los ítems
requeridos.
▪ El Comprador imprimirá la Orden de compra y la enviará al proveedor.
1.3. Recepción de la Orden de Compra:
▪ La orden de compra será recibida por el Almacenero en las instalaciones del Almacén
indicado en la orden de compra, de acuerdo al procedimiento existente para recepción de
materiales. La recepción de esta orden no incrementa el monto del inventario propio.
1.4. Despacho de Ítems:
▪ El Planificador de Mantenimiento de Minera genera una reserva en el SAP con los ítems en
VMI que necesita. Dicha reserva debe estar aprobada.
▪ El Planificador de Mantenimiento debe apersonarse al almacén de Minera con el número
de reserva generado en el sistema.
▪ El despacho de ítems será realizado por el Almacenero en base a un Vale de Despacho
debidamente aprobado, y de acuerdo al procedimiento vigente para el despacho de
materiales.
PAG. 252
▪ Se debe tener especial cuidado durante el retiro de los materiales de la locación, en el caso
que se tengan materiales de stock propio y VMI, SAP da preferencia al débito del stock propio.
1.5. Facturación de Ítems Despachados:
▪ El Proveedor del contrato de Consignación enviará una persona de su empresa para la
realización del conteo físico de los materiales entre los días 20 a 23 de cada mes,
haciendo uso del formato de conteo de materiales VMI. En caso se identifiquen
diferencias de inventario se coordinará con el Supervisor de almacén y el Usuario el ajuste
respectivo o la generación de la reserva correspondiente.
▪ El Coordinador de Garantías extraerá la información del sistema SAP de forma quincenal
y reportará mediante un correo electrónico al Supervisor de almacén del proveedor del
contrato de Consignación los consumos realizados en el periodo, con copia al Supervisor
de almacén de Minera.
▪ El Supervisor de almacén del proveedor del Contrato de VMI deberá enviar el reporte
firmado mediante un correo electrónico en señal de conformidad de la información
enviada, validando adicionalmente los precios de los materiales listados de acuerdo al
contrato los días 27 de cada mes.
▪ El Coordinador de Garantías en un plazo no mayor a 2 días deberá confirmar la
liquidación con la revisión finalizada al Supervisor de almacén, Coordinador de garantías,
Supervisor de Almacén del proveedor y al Analista de Finanzas confirmando el reporte
final a considerar.
▪ El Proveedor facturará el consumo de sus productos de acuerdo al reporte recibido. Esta
factura será presentada al área de Contabilidad de Minera.
1.6. Mantenimiento de Información de Ítems VMI.
1.6.1. Configuración de Ítems.
▪ El Coordinador de Garantías que corresponda crea un almacén con la planta PE01 a la
cual se asignarán los ítems materia del contrato de abastecimiento.
▪ El Coordinador de Garantías correspondiente configura los parámetros de reposición a
nivel planta. Los ítems VMI serán asignados a un almacén definido para tal efecto.
▪ El Analista de Contrataciones/ Comprador BI&S asignado configura la información de
precios de los ítems materia del contrato a nivel planta, creando un acuerdo de compra
en el sistema para tal efecto.
1.6.2. Actualización de Precios.
▪ El área de Contrataciones y BI&S son las áreas responsables de mantener los precios de
compra de los ítems en consignación en el acuerdo de compra creado, a efectos de
registrar una adecuada contabilización de pagos al realizar los despachos, se debe
considerar la fecha de entrada en vigencia de los mismos.
1.6.3. Adición de Ítems.
▪ La inclusión de ítems en los acuerdos de abastecimiento de consignación será indicada
por el usuario al Coordinador de Garantías asignado para su reposición.
▪ El Coordinador de Garantías revisará la sugerencia del usuario y enviará la información
de consumos esperados al Analista de Contrataciones.
▪ El Analista de Contrataciones confirmará al Analista de Inventarios la inclusión de los
ítems.
▪ El Coordinador de Garantías coordinará la Catalogación del ítem (de ser el caso)
confirmado por el Analista de Contrataciones y procederá con la configuración de
reposición para el ítem en el sistema.
▪ El Analista de Contrataciones completará la configuración de precios para el ítem en el
sistema.
1.6.4. Eliminación de Ítems.
PAG. 253
▪ La eliminación de ítems de los acuerdos de abastecimiento de consignación será
requerida por el Usuario al Coordinador de Garantías, indicando las razones para tal
decisión.
▪ El Coordinador de Garantías coordinará con el Analista de Contrataciones el
requerimiento recibido proporcionando información adicional de consumos, cantidades
por recibir y adicionales que se requieran.
▪ El Analista de Contrataciones confirmará al Coordinador de Garantías la eliminación del
ítem del acuerdo, reflejando tal decisión en la configuración de compra del ítem en el
sistema.
▪ El Coordinador de Garantías reflejará la decisión comunicada por el Comprador en la
configuración de reposición para el ítem en el sistema e informará al Catalogador para
el archivo de información del ítem de ser el caso.
1.7. Conteo Cíclicos en VMI:
▪ Los conteos cíclicos de materiales en consignación seguirán el programa anual de
inventario según el procedimiento aprobado de Conteo Cíclico e Inventario Anual de
Minera.
1.8. Devolución de Repuestos VMI Retirados de Almacén:
1.8.1.El Planificador de Mantenimiento prepara y revisa el listado de materiales a devolver,
sustentando dicha devolución. Estas devoluciones deben ser efectuadas antes del cierre
de mes en curso en el que fueron retirados los materiales VMI.
1.8.2.En caso la devolución se haga después del cierre del mes en curso, esta devolución
deberá ser coordinada con el área de Planeamiento y Control de Inventarios.
1.8.3.El Supervisor de Logística del Proveedor revisa el listado y determina si es aceptable la
devolución de los ítems.
1.8.4.En caso de que la devolución no sea aceptable El Supervisor de Logística del Proveedor
comunica al Planificador de Mantenimiento de Minera la no aceptación de la devolución
por correo electrónico sustentado su respuesta.
1.8.5.Si la devolución es aceptable, el Planificar del Mantenimiento envía los ítems VMI al
almacén.
1.8.6.El personal del Almacén recibe los materiales, los inspecciona y acepta, verificando que
estas estén en óptimas condiciones y presenten la documentación requerida como las
aprobaciones respectivas.
1.8.7.El personal del Almacén confirma la devolución de los ítems en el sistema contrastando
con la reserva de devolución generada por el usuario.
2. REPORTE DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTION DE CONTRATO VMI.
2.1. El Supervisor de Almacén del proveedor de VMI será responsable de enviar al Supervisor de Almacén
de Minera con copia al Coordinador de Garantías de Minera de forma semanal y mensual los Reportes de
Indicadores que detallen:
▪ Reporte de stock de cierre semanal.

▪ Reportes de Conteo cíclico diario y mensual mediante un análisis ABC ( hora de extracción
10 am)
▪ Reporte de Despacho detallando cantidad de ítems y valorizado total de los movimientos
(quincenal).
▪ Reporte de Recepción detallando cantidad de ítems y valorizado total (quincenal).
PAG. 254
2.2. El Coordinador de Garantías deberá reportar los siguientes Indicadores de Gestión:
NIVEL DE SERVICIO: % Nivel de servicio

a. % de Nivel de Servicio – VMI: Ítems atendidos por el contrato VMI/ Total ítems VMI
solicitados por el usuario.
CONTEO CICLICO: % Exactitud de Inventario

a. Conteo Cíclico reportado por el proveedor VMI y el Coordinador de Garantías.
RECEPCION Y DESPACHO:
a. Total de ítems en Despacho diario y mensual reportado por el Contrato de VMI.
b. Total de Ítems en Recepción y Despacho diario y mensual reportado por el
Coordinador de Garantías
GUIAS DE REMISION:
a. Total de Errores identificados en la GR
b. Tiempos de atención de entrega de Grs sellados.
3. NO CONFORMIDADES EN INFORMACION DE REPORTES - CONTRATO VMI.
3.1. En caso el Supervisor de almacén/ Coordinador de Garantías identifique no conformidades en los

reportes durante la revisión con el proveedor, el proveedor debe levantar las observaciones en un
periodo máximo 2 días para poder incluirlo en la liquidación de pago de dicho periodo.
3.2. El Coordinador de Garantías validará que los precios reportados se cumplan de acuerdo a lo indicado
en el contrato, en caso de existir diferencias deberá reportar al Supervisor de Almacén.
3.3. El Supervisor de Almacén enviará la comunicación con el detalle de la variación de precio al Analista
de Contratos para confirmar en caso existiera una actualización de precios.
PAG. 255
ANEXO 12
Entrevistado A: Ing. Darío Villegas Bellido
El entrevistado trabaja como Ingeniero de Servicios en la Empresa Komatsu Mining Corp actual Proveedor
de Servicios de Mantenimiento y Garantías de la Flota de Palas y Perforadoras de la Unidad Minera del Sur.
El entrevistado tiene ciertas experiencias y conocimiento de las actividades de Mantenimiento de Equipos
por lo cual pertenece al Grupo de Usuarios o Contratista que realiza los requerimientos de Materiales asi
como elabora el Programa de Cambios.
1. ALMACÉN
- ¿Qué tipos de almacenes manejan ustedes?
- En la Joya tenemos el almacén principal del Perú; aproximadamente 55 200 metros cuadrados;
mientras que en la Unidad Minera el almacén otorgado no cuenta con la capacidad para sustentar
todos los componentes críticos que implica la Flota de Palas Perforadores y Cargadores; deberíamos
llegar a un trato con el cliente sea almacenar los repuestos en sus almacenes o que den un área de
almacenaje más grande.
- ¿Qué tan importante es tener el Material y cantidad a tiempo para cualquier parada imprevista o
planificada del Equipo?
- Es muy importante eso; también manejamos almacenes en Chile, México, Colombia y Brasil que
pueden sustentar alguna parada, pero lo más importante es tener lo más cerca posible los materiales,
por ello solicitamos en cada Site Minero un almacén para estos materiales.
2. LEAD TIME:
- ¿Conoce usted el Lead Time?
- Son los tiempos de Entrega de los diferentes repuestos.
- ¿Qué problemas abarcaría si hubiera retrasos en los Tiempos de Entrega planificados?
- Tendríamos demasiados problemas; dependiendo del contrato podríamos tener sanciones y ni hablar
de los cientos de miles de dólares de pérdida por hora que representa la parada de una Pala Eléctrica
que viene a ser un Equipo crítico.
- ¿Qué opina de los atrasos del proceso debido a la falta de aprobaciones debido a varios actuando en
el proceso? ¿Qué opinaría si el Proveedor sería dueño del proceso de Abastecimiento?
- Sería una buena idea; es más tenemos un programa CTS en el cual el Cliente comparte su cronograma
de cambio de componentes y nosotros podemos ya ir movilizando los componentes desde meses
antes que lo necesiten para evitar los tiempos muertos en paradas de Equipos.
3. ERP-SAP
- ¿Qué sistema usa su empresa?
- Utiliza SAP
- Al ser el mismo Sistema que la Unidad Minera adaptado a su modelo de Negocio ¿Qué pensaría sobre
tener accesos en tiempo real a los inventarios, así como lo requerimientos?
- Sería muy buena idea ya que agilizaría todo el trámite burocrático de las Mineras y los agilizaría la
llegada de los repuestos.
- ¿Usted cree que se generaría ahorros significativos el acceso en tiempo real a las modificaciones o
variaciones en el Programa en cuanto a fechas, requerimientos y cantidades?
- Si generaría beneficios más que todo a la Unidad Minera; ya que reduciría los inventarios el tener el
material justo en el momento necesario.
4. Planificación
- ¿Qué opina sobre la planificación a futuro a darse en la Flota de Palas, Perforadoras y Cargadores?
- Un crecimiento continuo debido a que los equipos superan las 20 000 horas y necesitan ciertos
componentes estructurales pidiéndose agilizar la llegada de estos componentes y así aumentar la
PAG. 256
confiabilidad de los equipos y disminuir el Tiempo de Espera y almacenaje de los componentes en
mina.
- ¿Usted cree que una cooperación estrecha entre el Proveedor y la Minera pueda generar beneficios
tomando en cuenta las variaciones del programa?
- Si claro, obtendría muchos beneficios para el cliente ya que se tendría el día exacto para realizarse el
cambio y se contaría con los repuestos necesarios reduciendo las devoluciones y repuestos en
inventario.
5. Proveedor – Cliente
- ¿Qué opina de la relación entre el Proveedor y Cliente?
- Siempre tiene que existir una buena relación para que exista un buen trabajo en equipo llevando a
una mejor comunicación y manejar esta información de manera horizontal. Agregando mejores
tomas de decisiones para el beneficio de ambos ambos. Esto también ampliaría nuestro negocio ya
que también nos avocaríamos al tema logístico y no solo al de Mantenimiento.
6. VMI
- ¿Qué opinaría usted acerca de la Propuesta expuesta del VMI?
- Si me parece una muy buena propuesta ya que se involucran tanto el cliente como el proveedor con
el fin de reducir los impactos negativos de las variaciones en la Programación ayudando a corregir
los planes de abastecimiento los antes posible con el fin de reducir costos. Esto ayuda también a
incurrir en nuevos campos de Negocios como es el apoyo logístico al cliente.
- ¿Qué opina usted sobre la competencia y la alianza que se generaría entre proveedor y cliente?
- Si debido a que también en el negocio tenemos competencia de empresa que están surgiendo que
quieren entrar al negocio de Palas Eléctricas P&H y con esto ayudaría a abarcar el negocio y afianzar
relaciones con los clientes actuales.
Entrevistado B: Ing. Cesar Pérez Coaguila

El entrevistado trabaja como Ingeniero en el área de Recepción, Transporte y despacho en la Empresa
Ferreyros S.A. actual Proveedor de Repuestos y Garantías de la Flota de Camiones Mineros 797 así como
Flota Auxiliar de la Unidad Minera del Sur. El entrevistado mantiene experiencia y conocimientos en el
servicio de reparación de componentes y actualmente su centro laboral se encuentra en la Joya; este
complejo de operaciones se encuentra como punto de Consolidación de cargas así como brindar soporte de
reparaciones a componentes de Equipos mineros en el Sur.
1. ALMACÉN
- Nosotros hacemos la reparación de componentes que llegan de mina y vienen separados de los
camiones o flotas; nuestro almacenamiento es mínimo, como máximo podemos esperar 1 día o 2
para que ingresen a taller; no tenemos almacenes espaciosos por que no los necesitamos.
- ¿Qué tan importante es tener el Material y cantidad a tiempo para cualquier trabajo planificado en tu
Complejo?
- Es muy importante, nosotros nos medimos a través de un TAD el cual es el tiempo de atención a
nuestros clientes; entonces tenemos un tiempo de reparación para componentes como ejemplo 40
días para motores y otros componentes como Mandos finales menor a 30 días- 20 días. Bajo ese
rango que manejamos es muy importante que los componentes, piezas o repuestos que tenemos en
el almacén sean los correctos, además el tiempo de atención de Almacenes Lima en dónde tenemos
todos los repuestos es muy importante; a tiempo, completos y en perfecto estado, por que debido al
PAG. 257
corto tiempo de atención si un repuesto falla en llegada a tiempo o error de fábrica, paraliza la
reparación y alarga el tiempo de atención del componente alejándonos de nuestro objetivo.
2. LEAD TIME:
- Es el tiempo de demora en la atención de nuestros componentes o tiempo de llegada de los
repuestos a nuestros CRC.
- Es bastante crítico, nuestros indicadores a lo largo de los años por planteamiento de objetivos van
siendo más ajustados, al aumentar el Lead Time como por ejemplo aprobaciones, procesos
administrativos agranden el tiempo de reparación al cual nos dirigimos, es bastante crítico porque
afecta la imagen de la Empresa siendo puntos clave para obtener un contrato.
- ¿Qué opina de los atrasos del proceso debido a la falta de aprobaciones debido a varios actuando en
el proceso? ¿Qué opinaría si el Proveedor sería dueño del proceso de Abastecimiento?
- Muy importante, actualmente tenemos muchos problemas con este procesos administrativo de las
aprobación es por parte del Cliente, tenemos componentes que no pueden ingresar a reparación por
1 o 2 semanas un tiempo el cual ya debería el componente debería estar reparado. Esto aumenta el
tiempo de reparación también da una mala imagen al extender el tiempo de reparación. Por otro
lado se tienen muchas observaciones por parte de operaciones son bastante constante, en medio de
una reparación de componentes se tiene que parar para hacer preguntas, pedir aprobaciones, alguna
modificación; podríamos cambiar esto con políticas claras de repente reasignando recursos o
distribuyendo el trabajo en la propia empresa y tomar decisiones sin tener muchas cuestiones al
cliente agilizaría enormemente el tiempo de atención de la reparación de estos componentes .
3. ERP-SAP
- ¿Qué sistema usa su empresa?
- Tenemos varios, por el momento queremos para el siguiente año unificarlo en SAP. Actualmente
utilizamos SAP para módulos de Costos, Requisiciones, Compras y un ERP interno para reparaciones
de Ferreyros además de la Base de información de Caterpillar.
- Al ser el mismo Sistema que la Unidad Minera adaptado a su modelo de Negocio ¿Qué pensaría sobre
tener accesos en tiempo real a los inventarios, así como lo requerimientos?
- Bastante importante, puede ayudarnos como CRC para planificar de mejor manera las Reparaciones
las cuales reducirían los tiempos de atención siendo un ahorro considerable para nuestros clientes.
Por ejemplo si sabemos los horómetros en tiempo real podemos saber en que momento realizar la
reparación, si necesita un overhaul, reparación parcial o general, sabiendo esta información con
antelación podemos planificar el trabajo, los recursos y siendo más eficiente.
- ¿Usted cree que se generaría beneficios significativos el acceso en tiempo real con respecto a la
Planificación?
- Si por supuesto, los beneficios parten por la disminución de los recursos o el uso eficiente a través
de una buena planificación además de disminuir los tiempos de reparación.
4. Planificación
- ¿Qué opina sobre la planificación a futuro a darse con la Unidad Minera del Sur?
- Tengo entendido que ya van varios años los equipos en operación, es lógico que a medida que el
tiempo aumente se requieren más cambios de componentes, reparaciones más a menudo,
deberíamos estar preparados y tener la capacidad, flexibilidad para poder atender este tipo de
componentes en el menor tiempo posible.
- ¿Usted cree que una cooperación estrecha entre el Proveedor y la Minera pueda generar beneficios
tomando en cuenta las variaciones del programa?
- Considero que es muy importante, se vienen realizando trabajos conjuntos; pero aún no es muy
eficiente, deberían trabajarse lazos mucho más cercanos para hacer continuos estos procesos, un
objetivo de CRC. A través de estos lazos más cercanos con procesos más directos y continuos ayudan
PAG. 258
a reducir los tiempos de reparación evitando que se estanquen en temas administrativos, temas de
transporte, logísticos y así solo enfocarnos en el tiempo meta de reparación de componentes.
- ¿Qué opina de la relación entre el Proveedor y el su Personal en Mina?
- Debe ser una relación bastante estrecha, bastante comunicación debido a la cantidad de
componentes que ingresan a reparación, generalmente temas administrativos, técnicos. Por ejemplo,
nos pueden enviar un motor pero no tiene solicitud de servicio firmada y aprobada por el cliente
digamos por no estar de acuerdo, quizás a Operaciones se le paso y no comunico a tiempo, entonces
este componente queda paralizado por n días hasta que llegue la SES. Para nosotros lo más
importante es el tiempo de Reparación así demostramos el trabajo realiza, por ello no debe
permitirse que por temas administrativos el componente no entre al taller para lo cual justamente se
realizan las comunicaciones diarias en ambos centros de operación.
7. VMI
- Bastante interesante, ayuda a volver eficiente los procesos consignando los recursos. Sin embargo
hay que considerar controles a tener en cuenta para que esta consignación funcione realmente. Es
cierto que para el cliente disminuye los costos que puede generar la administración de este servicio,
evaluar cuanto reduce los costos, también considerar si es un proceso crítico que tanto debería
controlarse al generarse una paralización que tanto podría afectar la operación. Ayudaría a reducir
los tiempos muertos por temas administrativos los cuales representan bastante cantidad de dinero
en si para ahorro del cliente y propiciar la eficiencia de los recursos.
- ¿Qué opina usted sobre la competencia y la alianza que se generaría entre proveedor y cliente?
- Es un paso bastante importante para terminar de unir estas dos áreas, empresas, genera lazos para
que el cliente confíe sus recursos en un proveedor para que este sea si o si eficiente. El servicio
nuestro es bastante calificado y en lo eficiente que podemos llegar a ser, considero que los lazos
deberían ser más estrechos por eso es una muy buena idea que nosotros como proveedores
podamos administrar estos cambios de hecho nos impulsa a ser más eficiente para nosotros mismos
y así generar utilidad para el cliente tanto como para nosotros y nuestros accionistas
Entrevistado C: Ing. John Peralta Cárdenas

El entrevistado trabaja como Supervisor de Planeamiento y Control de Inventarios en La Unidad Minera del
Sur. Este mantiene experiencia y conocimientos dentro del área de Planeamiento y Control de Inventarios
así como Gestión de almacenes, compras en Varias Unidades Mineras.
1. ALMACÉN
- Actualmente nosotros manejamos 2 tipos de almacenes, Uno para Materiales de stock propio a costo
de la empresa y una parte materiales consignados en 2 tipos, administrado ya sea por nosotros o por
los proveedores
- ¿Qué tan importante es tener el Material y cantidad a tiempo para cualquier trabajo planificado en tu
Almacén?
- Es lo más importante poder contar con los materiales a tiempo; significa mantener un inventario
adecuado, bajo y a la vez mantener un nivel de servicio elevado mayor al 95%.
2. LEAD TIME:
PAG. 259
- Es el tiempo en que el proveedor atiende a la minera; el nuestro es un Lead Time total digamos el
tiempo de atención del proveedor más el tiempo de consolidación de carga más el tiempo de
traslado hacia mina, prácticamente desde la entrega de la Orden de Compra al proveedor hasta que
el material este en mina.
- Normalmente cuándo tenemos este tipo de problemas genera reprogramaciones de las OTs de los
usuarios, genera que se quede en el inventario digamos cuando estos materiales no llegan a mina
en el tiempo adecuado se reemplazan por otros y el Inventario que debió llegar queda como
remanente, no tendrá salida hasta otro mantenimiento o posiblemente no se vuelve a usar, esto
genera no tener un Lead Time correcto o bien planificado, nosotros solicitamos a los proveedores
actualizar estos Lead Time y tratamos de mantenerlos actualizados en el sistema para también
nuestras OTs y requerimientos estén alineados a esto.
- ¿Qué opinaría si el Proveedor sería dueño del proceso de Abastecimiento? VHS
- En realidad nos ayuda bastante siempre y cuándo el nivel de servicio este sobre el 95%, nos ayuda a
reducir Horas hombre, mantener un inventario bajo debido a que este es a costo del Proveedor, otro
tema también es la planificación, el proveedor planifica y aseguran el stock de estos materiales.
3. ERP-SAP
- ¿Qué sistema ERP usa su empresa?
- SAP
- ¿Qué pensaría si el proveedor pueda tener accesos en tiempo real a los inventarios, así como poder
modificar los requerimientos, fechas, etc?
- Puede facilitarles los accesos, pero solo a los módulos necesarios para que administren sus
inventarios, normalmente no se permite el acceso debido al tema de confidencialidad. Si estoy de
acuerdo nos muestra cuál es el inventario o cantidad, repuestos que manejan, etc.
- ¿Usted cree que se generaría beneficios significativos el acceso en tiempo real con respecto a la
Planificación?
- Claro que si, nos ayuda como digamos administrador de Contrato se puede auditar con esta
información en tiempo real que inventarios se manejan como se están administrando, reponiendo y
manteniendo.
4. Planificación
- ¿Qué opina sobre la planificación a futuro a darse con la Unidad Minera del Sur?
- Normalmente nosotros generamos un plan anual sobre la compra o planificación de reposición de
los materiales sobre todo los de alto costo, así como los críticos para la operación, solicitamos el plan
de uso de cada insumo a los usuarios. Tomando en cuenta el uso constante vendría a ser planificado
según un contrato.
- ¿Usted cree que una cooperación estrecha entre el Proveedor y la Minera pueda generar beneficios al
cliente y proveedor?
- Claro que sí, esta información es compartida entre el usuario, Inventarios y el Proveedor. Se puede
mantener un inventario adecuado sin generar roturas de stock o sobre stock de estos materiales,
tener un inventario con el imput actualizado del Usuario nos ayuda a mantener el inventario tanto
nuestro como del proveedor. Si fuese administrado por el proveedor, este cumpliría sus Kpis de nivel
de Servicio y mantener un inventario bajo reduciendo costos.
- ¿Qué opina de la relación entre el Proveedor y el cliente?
- El beneficio lo mencione en la pregunta anterior, este al final es llevado a costos, estos serán bajos
siempre y cuándo la información que se proporcione este actualizada y se obtenga de manera
periódica. El proveedor podrá mantener un inventario adecuado sin excesos ni faltantes, nos ayuda
a que la inversión sea adecuada y el proveedor también obtenga su retorno de inversión
dependiendo de los planes de uso. Lo ideal es que se estipule bien el contrato las cantidades y
PAG. 260
actualizarlo adecuadamente según los requerimientos de los equipos debido a que es variable
evitando rotura de stock y beneficios para ambos
6. VMI
- Si nos ayuda bastante ya que beneficia a ambas partes, al estar administrado por el proveedor ayuda
a mantener un inventario bajo, reducir Horas hombre, normalmente estas propuestas están llevadas
a costos, deben ser bien competitivos debido a que los costos entre stock propio y Consignación se
diferencia por un factor que normalmente deba tener un margen bajo para que pueda ser aceptado
quizás un 1.22 para este caso.
- ¿Qué opina usted sobre la alianza que se generaría entre proveedor y cliente?
- En este tiempo nos ayuda bastante debido a que este proveedor te asegura un stock para la empresa,
el mismo contrato te asegura una cantidad de repuestos, ayuda que hayga un stock fuera del
inventario de mina un stock cerca para que, a cualquier eventualidad, sobre consumo, demanda
mayor, se usará este inventario generando las mayores disponibilidades posibles de los equipos.
Definitivamente te ayuda asegurando un stock disponible y en el menor tiempo posible acordado.
PAG. 261
ANEXO 13
PUESTO COORDINADOR DE GARANTÍAS
Requisitos • Personal Licenciado o titulado de carreras de

administración, Ing. Industrial y/o afines.
• 2 Años de experiencia en funciones afines
• Experiencia realizando valorizaciones / costeo / curvas S
• Excel intermedio, Macros.
• Manejo de Sistema SAP.
• Inglés intermedio
Funciones Generar los pedidos de reposición de los materiales de

Consignación.
Coordinar y asegurar las fechas de cierres de facturación
con Contrataciones y Los Proveedores, y las fechas de
conteo en mina.
Emitir de forma oportuna los reportes del sistema SAP.
Reportar las diferencias identificadas al realizar el conteo
físico de los materiales de contratos de Consignación.
Participar en los conteos cíclicos de los materiales del
Proveedor de Contrato VMI.
Validar los Reportes registrados en el sistema SAP y los
enviados por el Proveedor.
Para materiales VMI, revisar el consumo de los materiales
en SAP y verificar que el Proveedor mantenga los niveles
de stock acorde a lo estipulado en el contrato.
Monitorear de forma continua las reservas generadas por la
atención de materiales en VMI y reportar a la Supervisión
de Almacén en caso de detectar discrepancias y/o
diferencias.
Generar reporte de anulaciones de reservas de materiales
en VMI, las cuales los Usuarios deberán de revisar y
sustentar de forma semanal.
PAG. 262

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

“PROPUESTA DE MANEJO DEL VENDOR MANAGED INVENTORY COMO POLÍTICA

Tesis presentada por el Bachiller:

MIGUEL ANGEL HUALLA MARIÑO

Para optar el grado Académico de Maestro en.

A DIOS, que me dio la oportunidad de vivir, y de permitirme llegar

A los estimados ingenieros y docentes que aportaron sus

CAPITULO II MARCO TEÓRICO 15

CAPITULO III LA EMPRESA Y DIAGNOSTICO DEL ENTORNO 39

CAPITULO IV DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 62

PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA Y ESTRATEGIA DEL VENDOR MANAGED

CAPITULO VI RECONOCIMIENTO EMPÍRICO DE LA PROPUESTA 128

CAPITULO VII EVALUACIÓN ECONOMICO FINANCIERA 143

CAPITULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 153

Integración y gestión de los procesos de negocio a través de la cadena

La importancia de la cadena de abastecimiento es un factor clave en la generación de valor

Es así que este trabajo consta de 7 Capítulos:

En el Capítulo I: Se da a conocer las Generalidades de la Tesis. Se describe el objetivo General

En el Capítulo II: Se realiza la elaboración del Marco Teórico recabando información de

En el Capítulo IV: Se describe el bien ofrecido desarrollando un análisis de la cadena de

En el Capítulo VI: Se reconoce empíricamente la propuesta haciendo uso de las Encuestas a

En el Capítulo VII: Se desarrolla la evaluación financiera de la propuesta de mejora

En el Capítulo VIII: se identifican las conclusiones y recomendaciones de la tesis a realizar.

To be competitive, organizations increasingly have to design their business and service

This is how this work consists of 7 Chapters:

In Chapter II: The Theoretical Framework is prepared by gathering information on key

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

En la mayoría de las minas, toda la gestión de servicios -como mantenimiento, comedores,

Algunos proyectos a mencionar donde se aplica el VMI son Investigaciones aplicadas a

La presente Tesis tiene como objetivo explorar conceptos relacionados con el

1.1.3 PROBLEMA A INVESTIGAR

o Acceso a la información: La riqueza de la información con que se cuenta está basada

o Economía: Para el financiamiento de todo este trabajo de Investigación se cuenta

o Proponer el Manejo del Vendor Managed Inventory como Política de Gestión de

1.1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES

• La investigación se enfoca en la cadena de suministro de materiales requeridos para la

1.2 MARCO METODOLÓGICO

La investigación propuesta en esta tesis se divide en 2 fases: la primera de carácter

Tabla 1.1: Variables de Investigación

Verificar la capacidad Reconocer Empíricamente la

1.2.2 FUENTES DE INFORMACION

Hacemos referencia a la información obtenida directamente por el personal de esta

Comprende información relacionada a Libros, Artículos, Tesis relacionadas con el

Es así que se representan las etapas Metodológicas a realizar:

2. Planteamiento del Problema

4. Elaboración del Marco Teórico

8. Desarrollar la Propuesta de Manejo de VMI como Política de Gestión de Inventarios en una

11. Redaccion de Informe Final, Conclusiones

1.2.4 POBLACION Y MUESTRA

• Teorías a los diferentes temas relacionados a la investigación

Tabla 1.1: Muestreo

El diseño y cálculo del tamaño muestral permitirán realizar estimaciones en los

1.2.5 REPASANDO LA LITERATURA:

Hubo 3 entrevistas en total y todas se realizaron cara a cara; agregamos 9 encuestas a

Atendiendo a la definición del Council of Supply Chain Management Professionals

David Blanchard (2010) define a la cadena de suministro como: “La secuencia de

De acuerdo a la Supply Chain Resource Cooperative (2017), la gestión de la cadena de

De las cinco definiciones presentadas entendemos que la SC es la unificación de diferentes

• Entregar los bienes y servicios a tiempo

• Evitar las pérdidas o mermas innecesarias

• Optimizar los tiempos de distribución

• Manejo adecuado de inventarios y almacenes

• Establecer canales de comunicación y coordinación adecuados