REPUBLICA DE UNIVERSIDAD NACIONAL

GUINEA ECUATORIAL DE GUINEA ECUATORIAL

LTAD DE PEDAGOGÍA Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

EPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

TÍTULO DEL TRABAJO:

“ESTUDIO SOBRE CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES DE
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO DE LOS CENTROS
SECUNDARIOS DE LA ZONA F DEL DISTRITO ESCOLAR DE
MALABO” (2021-2023)
*********

MEMORIA PRESENTADA PARA OPTAR AL TÍTULO DE GRADO II EN

PEDAGOGÍA PURA, CON ESPECIALIDAD EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTORES:

1. ORLANDO NDONGO KUOR AKURU

2. IVO FLORENCIO ASUMU MBA AYEGUA

Malabo, julio de 2023

REPUBLICA DE UNIVERSIDAD NACIONAL DE

GUINEA ECUATORIAL GUINEA ECUATORIAL
LTAD DE PEDAGOGIA Y CIENCIAS DE LA EDUCACION
EPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

TÍTULO DEL TRABAJO:

“ESTUDIO SOBRE CUMPLIMENTO DE LAS FUNCIONES DE LOS

MIEBOROS DEL EQUIPO DIRECTIVO DE LOS CENTROS SECUNDARIOS
DE LA ZONA F DEL DISTRITO ESCOLAR DE MALABO”. (2021-2023)

MEMORIA PRESENTADA PARA OPTAR AL TÍTULO DE GRADO II EN PEDAGOGÍA PURA,

ESPECIALIDAD EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

AUTORES:

1. ORLANDO NDONGO KUOR AKURU

2. IVO FLORENCIO ASUMU MBA AYEGUA

TUTOR: DON ACACIO MBA NDONG ESENG, LISENCIADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

Malabo, julio de 2023

DEDICATORIA

Con toda la emoción dedicamos este trabajo a nuestros progenitores, en primer lugar, a los
padres de Orlando NDONGO KUOR AKURU, que se hacen llamar: Don Timoteo NPFÚN
NDONGO y Dña. Cándida AKUM MIKÓ; y en segundo lugar a los de Ivo Florencio ASUMU
MBÁ AYEGÚA, quienes responden con los nombres de: Don Carmelo NDONG NKARA y Dña.
 Isabel AYEGÚA ASUMU, por su constante apoyo y motivación durante el periodo de nuestra
formación y la preparación del presente trabajo. Por otra parte, dedicamos este trabajo a Don
Acacio MBA NDONG ESENG, por su constante predisposición y apoyo para la mejor elaboración
y culminación de la presente investigación.

AGRADECIMIENTOS

Nos congratula recordar y mencionar a todos los que nos ayudaron a lo largo de esta caminata
hacia la obtención de los títulos de Grado II pedagogía, especialidad de Gestión y Dirección de
Instituciones Educativas, es de especial importancia considerar las aportaciones de todos los que
influyeron de forma directa o indirectamente en este proceso.
Teniendo en cuenta el apoyo económico, las orientaciones, así como las constantes
motivaciones que hemos recibido, nos han servido de utilidad para nuestra firmeza en esta tarea tan
desafiante y muchas veces solitaria.
Es de vital importancia agradecer al Dios Todopoderoso quien es el hacedor y dador de vida, a
nuestros padres por todo el apoyo que siempre nos dieron, y a todas nuestras familias, amigos y
conocidos.
Nuestros agradecimientos van dirigidos de manera especial al profesor Don Fortunato EMANA
NTUTUMU, por sus orientaciones y paciencia en el transcurso de nuestro proceso formativo, al
profesor Don Diosdado ESONO ENZEMA por su celo profesional e implicación en la preparación
de los futuros profesionales; así como a las profesoras Dña. Mardeysi RENOSA y Dña. Andrea
OROBIYI, por el apoyo incondicional y su disponibilidad en la formación de los ecuatoguineanos.
Y, por último, a todos los profesores/as de la Facultad de Pedagogía y Ciencias de la Educación
de la UNGE con quienes hemos tenido contacto, porque todos ellos nos han transmitido orientaciones
significativas que pretendemos incorporar durante el desempeño de nuestra actividad, y a nuestros
compañeros de carrera, que de manera especial nos brindaron su gratitud y soporte moral.

RESUMEN: (PENDIENTE)
ÍNDICE:(PENDIENTE)
 PARTE GENERAL

1. INTRODUCCIÓN

Una tarea importante para fomentar el desarrollo de la educación, es identificar las problemáticas
que aquejan en ella y en la sociedad actual; una vez identificadas, se tiene que estudiar todos los
elementos que abarquen dicho problema para poder realizar un proyecto que pueda ayudar a dar
solución a dicha situación.
Tomando en cuenta el contexto actual, se pueden mencionar una variedad de temas, que son de
suma importancia para que la educación en nuestro país tenga un desarrollo significativo y pertinente
con el contexto globalizado actual. La presente investigación se desarrolla en torno al cumplimiento
de las funciones de los miembros del equipo directivo de los centros secundarios de la zona “F” del
distrito escolar de Malabo, siendo las dos variables de investigación las funciones de los miembros
del equipo directivo y el cumplimento de dichas funciones.
Entendiendo como funciones directivas las maneras de cómo los directivos gestionan y dirigen la
institución como representantes de la misma, y si estas distintas formas y maneras de organización y
gestión son utilizadas para la obtención de resultados eficientes, eficaces y que esté orientada a la
resolución de problemas tanto en los procesos de enseñanza como de los servicios administrativos.
La cuestión educativa en la actualidad ha resultado ser muy compleja, tan compleja que, los retos
de la educación se han vuelto en su caso variados en tanto que, la sociedad espera de las instituciones
educativas para dar soluciones y productividades a los problemas de la humanidad y de la sociedad
en general; nuestra intención es conocer que en esta diversidad de centros educativos que conforman
la zona objeto de nuestra investigación, se cumplen las funciones establecidas para los directivos, de
manera que favorezcan rendimientos y producción de individuos para la sociedad.
Es sustancial saber que hoy en día los modelos de organización de los gobiernos de los centros
educativos son instrumentos con los que se puede lograr resultados en la gestión de las instituciones
educativas, y que son parte de la vida escolar de los que han de tomar decisiones y representar a la
institución, ya que en el día a día de la escuela se puede presenciar los diferentes conflictos a los que
tienen que afrontar y así como las decisiones que acompañan a la resolución de estos conflictos.
Teniendo en cuenta esto, es esencial pensar que estamos ante unos recursos de jerarquía que
establecen el orden de las comunicaciones; el problema se encuentra en conocer si los directivos
cumplen con las funciones que les han sido asignadas en los centros educativos; para ello hemos
dividido nuestro trabajo en dos partes principales: una parte general y la otra parte específica. En la
primera parte se contempla el desarrollo teórico de la investigación, siendo que en la segunda y
última parte se hace mención a todos los materiales, métodos, técnicas de recogida de datos,
resultados y análisis realizados.

2. JUSTIFICACIÓN

Es importante investigar la relación que hay entre el uso que le dan los órganos de decisión de
las instituciones educativas con las funciones que les son atribuidas por la Ley General de Educación,
esto con el objetivo de identificar el impacto que puedan tener su cumplimento tanto en la vida
escolar de los estudiantes así como de la comunidad colegial en general. En este contexto,
consideramos las funciones de la estructura directiva de los centros como todos los deberes y
obligaciones empleados para la gestión y administración del centro que sirvan a los directivos para
evocar u orientar a la misma a un mejor funcionamiento.
Es por eso que esta investigación tiene como finalidad aportar una información en las bases de
un rediseño de los procesos de gestión directiva de las instituciones educativas, donde pueden surgir
otras prácticas, estrategias, y diversos modos de interacción con el proceso educativo en los centros
escolares.
El cabal cumplimiento de las funciones de los órganos de decisión puede contribuir a mejorar
algunos problemas que se presenten en el seno de una institución, por ejemplo, existen las cuestiones
sobre los bajos rendimientos de los estudiantes y el abandono escolar, cuestiones que en muchas de
las veces son atribuidas el hecho de culpabilidad en la menor proporción a profesores, a la falta de
apoyo de los padres y en mayor proporción a los propios estudiantes por la falta de interés de los
mismos hacia los estudios; y por alguna razón desconocida, nunca nos atrevemos a reprochar a los
directivos; ya que en cierto modo siempre pensamos que ellos no tienen nada que ver con esta
cuestión. Lo cierto es que podríamos pensar que al cumplirse los roles de cada miembro de la
organización la interacción en la comunidad educativa mejoraría, y todos nos veríamos implicados en
los rendimientos que la institución refleje.
Una particularidad de las escuelas, es que las líneas de poder entre el equipo directivo y los
docentes son ambiguas y no tienen un apoyo claro en la autoridad formal, ni en la capacidad de
imponer sanciones u ofrecer recompensas. El incumplimiento de las funciones directivas permite el
carecimiento de un auténtico y decisivos poder para influir sobre los demás profesores al no tener
mecanismos reales y precisos de control en base a su posición institucional, y eso otorga autonomía a
los docentes y los diversos departamentos y equipos constituidos.
En definitiva, un directivo debe detentar la autoridad formal del centro, entendiendo eso como la
capacidad de influencia clara y directa sobre la comunidad colegial; en este sentido, para tener éxito
en la organización, ha de cultivar sus “habilidades políticas” como saber negociar, colaborar,
presionar, establecer alianza, etc.

HIPÓTESIS

“Si los directivos de los centros educativos secundarios de la zona F del distrito escolar de
Malabo cumplieran con sus funciones que les son reconocidas lograrían tanto las metas
institucionales como el éxito académico de los estudiantes”

3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL.
 “conocer el grado de cumplimiento de las funciones de los miembros del equipo directivo de los
centros secundarios de la zona F del distrito escolar de Malabo”

3.2. ESPECIFICOS

1. Identificar las características organizativas de los miembros del equipo directivo de los centros
secundarios de la zona F del distrito escolar de Malabo.
2. conocer la función directiva desde el concepto de liderazgo de los miembros del equipo directivo
de los centros secundarios de la zona F.
3. Analizar las diferentes funciones de los miembros que conforman el equipo directivo de los
centros secundarios de la zona F.
4. Proponer estrategias que ayuden al equipo directivo en el cumplimiento de sus funciones.

4. MARCO TEÓRICO
4.1. RECORRIDO HISTÓRICO EN EL MARCO INTERNACIONAL

En 1251, siglo XIII, apareció el termino mando; derivado de la palabra mandar.

Etimológicamente esta última proviene del latín “mandare”: encargar, dar una misión, confiar (algo),
encomendar. A través del tiempo ha recibido varias denominaciones hasta llamarse dirección,
gestión, gobernar, guía de subordinación, regulación, etc. El mando es el elemento funcional de los
 órganos de gobierno, y trata sobre el ejercicio de la autoridad, sus técnicas y las condiciones que debe
tener un individuo para mandar y hacerse obedecer por sus subordinados.
El concepto de gestión surge de las teorías organizacionales y administrativas en el ambiente
educativo a partir de los años sesenta (60) en Estados Unidos, de los setenta (70) en el Reino Unido,
de los ochenta (80) en América Latina y particularmente en la República Dominicana a partir de la
segunda década de los noventa (90), el concepto de administración de la educación tiende a ser
remplazado por el de gestión educativa.
Puelles en una de sus publicaciones de 1980, considera como primer antecedente histórico de
la figura del director escolar al “prefecto de estudios” que las órdenes religiosas tenían en los
seminarios y que también pusieron al frente de los establecimientos docentes por ellos regentados.
Pero la función directiva y la organización de los gobiernos escolares, tal y como hoy la entendemos,
no aparece en los centros escolares hasta principios del siglo XXI. En su aparición influyen, sin duda,
dos factores muy importantes:
1. Los cambios producidos a nivel social y económico por la revolución industrial.
2. El aumento de personas que trabajan conjuntamente en el ámbito de un centro escolar.

Los modelos de gobierno admiten una variada gama de posibilidades tanto en la integración de la
gestión de uno, varios o todos los grupos que participan en la enseñanza, en cuanto a las competencias o
grado de participación de cada uno de los grupos. Las formas de dirigir una organización existen desde
la antigüedad, pero no es hasta que la producción toma otras formas con el surgimiento del capitalismo
manufacturero y las revoluciones industriales.
En la actualidad no existe un acuerdo universal sobre el uso del término dirección, ya que se
nombra indistintamente como dirección científica, administración, gerencia, etc. En todas sus formas de
denominación se reconoce como el proceso de encausar los esfuerzos de los seres humanos hacia el
logro de un determinado objetivo previamente establecido.
Como todos los elementos de la escuela, la dirección escolar ha sufrido profundas
transformaciones como consecuencia del crecimiento y cambio de la sociedad; la organización y
funcionamiento del centro escolar constituyen el reflejo visible de las ideas que sobre educación
imperan en cada periodo histórico.
En un principio las funciones de la dirección eran de naturaleza educativa y pedagógica, con las
transformaciones de la institución escolar, surge la necesidad de un tipo de función directiva que,
además de ocuparse de las cuestiones específicamente educativas, deba atender otras muchas de carácter
diferente como son las relativas a la administración del centro.

4.2. RECORRIDO HISTÓRICO EN EL MARCO NACIONAL

Hemos dividido el presente recorrido histórico en varias fases:

 4.2.1. Primera fase: 1884-1931. Misiones religiosas

En el año 1884, la congregación claretiana es enviada a Fernando POO, al llegar a la isla

consultan el modelo que estaba llevando a cabo la orden francesa de los espirituanos en Libreville-
Gabón, dicha labor consistía en la creación de instituciones religiosas, educativas y fincas donde
pudieran trabajar los indígenas, así como integrarse en la vida de los locales aprendiendo sus lenguas.
Esta labor misional se extendería a la región continental a partir del año 1900, la cual se vio
enfrentada a los intereses de la administración civil. En el ámbito educativo, a pesar de la
confrontación por el poder que había entre la iglesia y el gobierno colonial, eran los misioneros
quienes se ocupaban de la enseñanza de primeras letras y de artes y oficios. Estas enseñanzas en un
primer momento se regían por el decreto Lopea de Ayala de 1868, considerado como el del
establecimiento de la enseñanza oficial en los territorios hispano africanos del golfo de Guinea. Al
principio solo se hacía hincapié a la educación masculina, pero, a partir de 1885, con la llegada de las
monjas concepcionistas, se empieza a atender la educación de las niñas.
Desde 1914 se decretan leyes educativas que incluyen la atención educativa femenina, como
el Plan de Enseñanza y el reglamento por el que se debían regir las escuelas que exigía la
obligatoriedad de la enseñanza primaria para ambos sexos desde los cinco hasta los quince años, o el
reglamento de 1918, reglamento para el régimen de las escuelas a cargo de maestros indígenas, por el
cual estos maestros auxiliares atendían a niños de cuatro a doce años de edad y a niñas de cuatro a
ocho años. Con la promulgación del Reglamento de enseñanza de 1928, la educación de las niñas es
tenida en cuenta de manera íntegra. Esta nueva legislación, ofrecía una escolarización común para
niños y niñas.

4.2.2. Segunda fase: 1931-1937.

Durante este periodo, se intenta trasladar a la colonia la misma política educativa que se
estaba planificando en España, con unos principios educativos basados en el laicismo y la libertad de
culto, además de la alfabetización y la lucha contra el absentismo escolar.
En lo referente a la alfabetización, sigue en vigor la ley de 1926 que exigía el dominio del
español a todos los funcionarios al servicio de la colonia, se prohíben la emisión de películas en
idiomas distintos al español y se les permite a los mayores de 14 años ir a la escuela (Negrín, 1993).
Todas estas actuaciones hicieron que tanto el número de docentes nativos como el de alumnado
matriculado se elevara, impulsando así la construcción de nuevos centros educativos modernos
inspirados en los principios del movimiento de la “Escuela Nueva” como eran: laicismo escolar,
libertad de enseñanza, gratuidad y obligatoriedad de la misma, la importancia de la implicación
familiar en el proceso de enseñanza aprendizaje de los discentes.

4.2.3. Tercera fase: 1936-1968.

 Esta fase es iniciada en la Guinea española con la abolición de la libertad de culto
característica del régimen republicano, tras ser promulgada en el Boletín Oficial de la Colonia una
ley que exigía la enseñanza de la religión católica y la visualización de símbolos religiosos en las
escuelas. Esta ley iba dirigida a todos los habitantes del territorio guineano, a excepción de aquellos
que practicaban otras religiones, como los fernandinos protestantes o los inmigrantes nigerianos que
trabajaban en las plantaciones.

Cuando se habla de la acción educativa colonial franquista en Guinea Ecuatorial, la figura

más representativa es la del maestro Heriberto Ramón Álvarez, quien en 1943 redactó el Estatuto de
Enseñanza para los Territorios del Golfo de Guinea, también conocida como la ‘ley Álvarez’. Esta
ley que entró en vigor en los años cuarenta del siglo XX estuvo vigente hasta 1959, momento en que
los territorios hispano guineanos se convirtieron en provincias españolas y la educación se asemejó a
la metropolitana.
Esta ley Álvarez, segregó la educación dividiendo las instituciones educativas en escuelas
para europeos y escuelas para africanos; en las escuelas metropolitanas de entonces se cursaban los
niveles medio y superior, mientras que la escuela indígena establecía la enseñanza en tres niveles:
elemental, medio o primario y superior.
A pesar del poco apoyo inicial que tuvo la propuesta de H. R. Álvarez, lo cierto es que Guinea
se convirtió en una de las colonias con casi el 90% de la población alfabetizada a nivel elemental.
Para los años cincuenta del siglo XX, en la sociedad nativa guineana ya se podía distinguir tres clases
sociales: inferior (formada por aquellos que no llegaban a la Escuela Superior Indígena), media
(gente formada en la Escuela Superior Indígena) y alta (los formados en Madrid). El alumnado de
esta generación, serán los impulsores de la independencia de Guinea.
4.2.4. Educación postcolonial en Guinea Ecuatorial

Así como durante la época colonial se han podido distinguir tres momentos claves en la
educación de Guinea, tras independizarse esta de España, la acción educativa, pasa por dos periodos
muy diferenciados:

4.2.4.1. Gobierno de Francisco MACÍAS NGUEMA BIYOGO (1968-1979)

Como decía Negrín, (2013) “una de las etapas menos estudiadas en el ámbito educativo y
cultural de Guinea Ecuatorial es la que corresponde al periodo de gobierno de Francisco Macías”. En
lo referente al ámbito educativo, la enseñanza se redujo al adoctrinamiento, es decir, el proceso de
enseñanza y aprendizaje se basó en el conocimiento memorístico de consignas y lemas
anticapitalistas y anti-españolistas, los cuales todo el sistema educativo y toda la nación tenían
obligación de conocer.

4.2.4.2. Gobierno de Teodoro OBIANG NGUEMA MBASSOGO (1979-hasta la actualidad)

 Con el 3 de agosto de 1979 Teodoro OBIANG NGUEMA llega al poder de Guinea
Ecuatorial, tras dar un golpe de Estado contra la dictadura de Francisco Macías.
Como señala Negrín (2011) en su artículo ¿Qué queda en Guinea Ecuatorial de la educación
española?, el nuevo dirigente, le solicita ayuda a España para la reconstrucción del sistema educativo
mediante un plan de cooperación internacional que se recoge en el Tratado básico y de amistad y
cooperación de 1980. Con este acuerdo se consigue que diferentes órdenes religiosas de la FEDE
(federación española de desarrollo educativo) regresen nuevamente a Guinea desde un marco
cooperativo como cualquier otra organización no gubernamental (ONG) de cooperación junto con la
Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), y se encarguen de reconstruir el Sistema
Educativo desde tres Instituciones: el Centro Cultural Hispano-guineano, los Colegios españoles de
Bata y Malabo y la UNED.
En 1981 se crea el Decreto-Ley general sobre Educación, esta ley es sustituida por la Ley de
Educación nº 14/1995, presentada como una reforma de la legislación anterior. A pesar de no haber
tenido mayor éxito el decreto-ley, sirvió para reorganizar el sistema educativo, con la construcción de
instituciones educativas.
La Ley de Educación nº 14/1995, establece y clasifica los órganos de gobierno, competencias,
así como sus diferentes funciones en órganos unipersonales y colegiados y, organiza la enseñanza en
5 niveles: preescolar (que se iniciaba a los 3 años y tenía una duración de dos años), primaria (a partir
de 5 años, constaba de dos ciclos, de tres y dos cursos cada uno), enseñanza media (destinada al
alumnado a partir de 10 años, constaba de dos ciclos, de cuatro y tres años respectivamente).
Sin embargo, en el año 2000, ante la necesidad de adaptar el sistema educativo guineano “a
los estándares de la Comunidad Internacional” y posibilitar una mejor formación a los habitantes del
país, se crea una nueva ley, Ley nº 5/2007, que facilitaría la homologación de los estudios guineanos.

5. POSTULADOS SOBRE: FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

DIRECTIVO
Considerando las teorías organizativas como aquellas formas de concebir la institución
educativa y de disponer convenientemente los elementos que la componen, para que concurran
felizmente en el éxito escolar.
Henry Fayol (1844 –1925) fue el fundador de la escuela clásica de la administración; para este
autor, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo, por
lo tanto, estática y limitada.
El sociólogo alemán Max Weber y los escritores Frederick fueron los principales forjadores
de la llamada teoría clásica del diseño organizacional. Ellos Creían que las organizaciones más
eficientes y efectivas tenían una estructura jerárquica basada en una autoridad legal y formal.
Taylor y Fayol hablan de un modelo productivo, donde la escuela se define como una unidad
racional y está formada por personas productivas, como resultado se busca el máximo beneficio.
 Esta visión revela la importancia de la eficiencia en cuanto a la adecuación de los resultados a
los objetivos propuestos y de la eficacia en cuanto al uso adecuado de los recursos.
De este modelo se extraen las siguientes consecuencias:
 Planificación precisa y ajustada.
 Dirección por objetivos.
 Minucioso control de calidad.
 Selección y promoción del personal directivo y docente.
Según Álvarez (1988) “la dirección escolar aparece en el panorama educativo cuando surge la
necesidad de coordinar a tres o más unidades educativas, lo que implicaba una concentración de grupos
de alumnos de distinto grado, nivel y edad”.
Etkin (1978) considera que las organizaciones son construcciones sociales con modos de
funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro
de ciertos objetivos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptados por el medio ambiente
en el que desenvuelven.
Según Antúnez (1998) la existencia de la función directiva responde tanto a un intento de
racionalización de la división del trabajo con miras a entender la complejidad de la intervención
educativa mediante la estructura jerárquica.
6. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR.

Una de las primeras sistematizaciones de la pedagogía en este siglo XX se debe a Don Rufino
Blanco y Sánchez, quien ya en 1927 definía la organización escolar como “la buena disposición de
los elementos para educar a los niños por medio de la instrucción”. En su obra hablaba ya de los
aspectos materiales, funcionales y elementos personales que años más tarde habrían de repetirse por
otros autores.
Una obra de organización escolar que se difundió mucho hacia la mitad del siglo por los países de
habla hispana, es la de Hernández Ruiz (1954), para quien dicha disciplina se ocupa de “la
disposición de los diferentes elementos que concurren en la vida y la actividad escolar”, que
completa con una precisión de lo que se entiende por organizar: “disponer partes o elementos en
función de una idea preconcebida que implica la reunión de todas esas partes en un todo unitario con
significación propia”.
Una definición que puede considerarse como síntesis del criterio pedagógico de la época es la
de García Hoz: “La organización escolar es la ordenación de los distintos elementos de la escuela
para que todos ellos concurran adecuadamente a la educación de los escolares” (1963).
A comienzos del último cuarto de siglo aparece una obra con una visión nueva de la
organización escolar: “Tiene como objeto ordenar todos los elementos que inciden en la función
educadora hacia un objeto claro y concreto: estimular y facilitar el desarrollo de la personalidad de
todos los elementos de la comunidad en que está localizada”. (Arribas. 1977,). Las novedades
estriban en:
a) Romper el cinturón rígido de la escuela como institución educadora allí donde se ejerza, y
b) Extender los efectos de la organización escolar y su objetivo formativo a todos los
elementos de la comunidad, entendida esta no solo como elemento operante en la escuela, sino
también como beneficiaria de su acción.

Dieuzeide en 1983, director de división de la UNESCO, plantea la organización escolar a un

doble nivel:

- Nivel de sistema escolar: “Noción técnica y administrativa que trata de reagrupar y

articular los diversos elementos que concurren en el perfeccionamiento interno de un sistema
escolar”.
- Nivel de centro: organizar el trabajo escolar consiste en investigar metódicamente la
coherencia máxima en el funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos fijados
en la institución”.

Y por último Garín en 1987, define la organización escolar como “la disciplina que estudia la
interrelación más adecuada de los elementos que intervienen en una realidad con vistas a conseguir la
realización de un proyecto educativo”.

7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN ESCOLAR.

Toda actividad social en la que interviene una pluralidad de individuos ha de estar

necesariamente organizada, dispuesta u ordenada a la obtención de unos objetivos o finalidades.
Desde esta perspectiva dinámica, las organizaciones están orientadas por una serie de principios
básicos, que son garantizar la unidad, coherencia y eficacia de sus actuaciones, y se dividen en dos
grandes bloques: principios esenciales y principios existenciales.

7.1. LOS PRINCIPIOS ESENCIALES:

Son ingredientes lógicos-formales, consustanciales a toda organización, y son los principios de

unidad, competencia, jerarquía y coordinación.

a) Principios de unidad. - es el principio básico por antonomasia que orienta toda la problemática
organizativa.
b) Principio de competencia. – se refiere a la medida de facultades, derechos y posibilidades que
la institución escolar tiene para el cumplimiento de sus fines.
c) Principio de jerarquía. - corresponde a la distribución de funciones específicas a cada uno de
los órganos que constituyen la estructura organizativa.
 d) Principio de coordinación. – establece la armonía entre todos los actos de una organización, de
manera que se facilite con ello el funcionamiento y el éxito.
7.2. LOS PRINCIPIOS EXISTENCIALES:

Son los que fluctúan a merced de unas circunstancias socio-políticas y técnicas determinadas, y
dependen de los objetivos y funciones que tratan de alcanzarse a través de una organización concreta, y
son los principios de concentración y desconcentración funcional.

a) Principios de concentración. – este principio se ofrece como un cauce que posibilita la

capacidad liberadora o superadora de pequeños núcleos organizativos en una unidad superior.
b) Principios de desconcentración. - este principio es necesario como medio corrector y
depuración de cuantos desequilibrios puede haber en la aplicación del principio de
concentración.
8. ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
En los centros educativos existen una serie de elementos que lo configuran (los objetivos, los
recursos, la cultura, la tecnología, la estructura y el entorno; según Antúnez, 1993). Estos elementos,
siendo comunes a todos, disponen en cada institución la peculiaridad suficiente para otorgarles
identidad a los mismos.

Todos ellos se relacionan entre sí, creando lazos de dependencia y condicionamiento entre unos
y otros; por esto se afirma que los centros educativos son organizaciones complejas, y se manifiesta
que su ordenamiento se hace muy necesario. Cuando se pone orden entre esos elementos,
relacionando, jerarquizando, priorizando… el resultado se conoce con el nombre de estructura
organizativa y sin duda, constituye un instrumento muy útil de que se valen las organizaciones para
que puedan funcionar convenientemente en busca de los objetivos que tengan establecidos.

En la actualidad los centros educativos poseen una estructura que viene determinada por la
legislación y aparece configurada con la existencia de los Órganos, unos llamados de Gobierno, pues
se le atribuyen las mayores responsabilidades en cuanto a su gestión, a decisiones a tomar y otros de
participación, o Coordinación que, sin el poder institucional otorgado a los primeros, contribuyen
eficazmente al desarrollo de las actividades a emprender. Además de los órganos de gobierno y
participación mencionados, existen los órganos de Representación, formados por las madres y padres
del alumnado, incluso los propios alumnos, encargados de colaborar activamente con los demás
órganos.

Representación de la estructura orgánica de los centros educativos

ÓRGANOS DE GOBIERNO
 Órganos colegiados
9. Claustro
 10. Consejo Escolar
 Órganos unipersonales
11. Director
12. Jefe de estudios
13. Secretario

ÓRGANOS DE COORDINACIÓN DOCENTE

14. Tutores
15. Equipos de ciclo
16. Departamentos
17. Comisión Técnica de Coordinación Pedagógica
18. Equipo educativo

ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN: ASOCIACIONES

19. Asociaciones de Madres y Padres de Alumnos

20. Asociaciones de Alumnos

Aun así, es tan compleja la dinámica escolar y está influenciada por tantos factores, que debe
reconocerse que esa estructura formal no siempre consigue dar respuesta satisfactoria a todo lo que
sucede en un centro; por lo tanto, pueden crearse otros equipos, órganos, comisiones o cargos que
habitual o puntualmente vayan aportando las soluciones organizativas que se necesitan.
9. LA DIRECCION Y LA PARTICIPACION EN EL PODER.
Gobernar es controlar, organizar, dirigir un grupo. El concepto de gobierno está relacionado con
el de poder. Quienes asumen el gobierno de un grupo humano ostentan el poder y lo ejercen, apoyados
en la fuerza o en la competencia (capacidad del personal).
En este marco filosófico, la dirección puede interpretarse como una forma de participación en la
acción educativa. De aquí deriva un modelo de dirección participativa, cuya característica esencial es la
distribución de funciones entre los diferentes órganos y personas de la institución escolar (Gairín, 1991).
La participación en el gobierno exige una adecuada estructuración; la cual se presenta en varios
niveles y cuya operativizacion corresponde a los diferentes órganos de gobierno. Los órganos colegiados
representan a un colectivo o varios colectivos; los órganos unipersonales se concretan en una persona.
Los primeros representan el poder legislativo, y el poder ejecutivo correspondería a los órganos
unipersonales, cuya máxima representación corresponde a los miembros del Equipo Directivo: Director,
Jefe de Estudios y Secretario. En este sentido el liderazgo es una característica de los directivos en la
dinámica participativa del grupo; el directivo no actúa de forma individual, autónoma, sino como
animador, moderador, coordinador y guía del grupo.
10. ORGANOS UNIPERSONALES Y SU DINAMICA.
10. EL EQUIPO DIRECTIVO
Del estudio de la legislación se deduce la existencia de dos tipos de órganos unipersonales de
gobierno en los centros:
a) Obligatorios: director, secretario y el jefe de estudios;
b) Potestativos: vicedirector, secretario adjunto y jefe de estudios adjunto o administrador, y
cuantos se determinen en los reglamentos orgánicos (jefes de departamentos, coordinadores de
ciclo.),
A pesar de que la figura del director se perfila como la de un ejecutivo de las decisiones del órgano
colegiado correspondiente, las funciones que debe desempeñar son muchas y complejas. Al menos tres
tipos de funciones pueden establecerse: técnico-pedagógicas, de gestión y administrativas.
El equipo directivo se concibe como un conjunto de personas que se ocupan de distintas áreas de
actividad en el centro y toman las decisiones colegiadamente, aglutinándose en torno a unos objetivos
comunes que se basa en un reparto de tareas, en función de las capacidades de cada uno de sus
miembros (Isaacs. 1987).
Según Álvarez (1988), la existencia del equipo directivo viene determinada por el principio de
diversidad de funciones y unidad de acción.
El funcionamiento del equipo directivo no merma las competencias y responsabilidades de los
órganos unipersonales; cada uno de estos órganos actúa en un ámbito específico, siendo el director el
coordinador y responsable último de todas las actuaciones.
Áreas de actuación del equipo directivo

DIRECTOR

JEFATURA DE ECONOMICA
DIDACTICA
PERSONAL ADMINISTRATIVA
ORGANIZATIVA

JEFE DE ESTUDIOS ALUMNOS SECRETARIO

JEFES DE
DEPARTAMENTOS
PROFESORES

COORDINADORES

PERSONAL DE
SERVICIOS

10.2. LA FUNCION DIRECTIVA

 Según Antúnez (2004) y Abadía (2000), la función directiva se define como la acción de la
dirección que tiene como objetivo influir, a través de sus decisiones y forma de actuar, en el trabajo de
otras personas y con ello generar las condiciones institucionales necesarias para lograr los objetivos de
aprendizaje establecidos.

Dos conceptos o metáforas destacan en la interpretación de la función directiva la toma de

decisiones y el liderazgo. La función directiva puede aplicarse, en sentido amplio, a todos los órganos
unipersonales del centro educativo.

a. La toma de decisiones, esencia de la dirección

Aunque para algunos la toma de decisiones es una más de las funciones directivas (Rotger, 1982),
para muchos, esta función se considera el centro y la esencia de toda la acción directiva. La toma de
decisiones surge por la necesidad de dar respuesta a un problema; planteado el problema, el proceso se
desarrolla en cuatro fases:

1. Información: investigación del entorno;

2. Diseño: formulación de estrategias alternativas;
3. Elección de la acción preferida;
4. Ejecución: ajuste de la decisión a las exigencias imprevistas.
b. El proceso de las funciones directivas

Bajo esta denominación se incluyen diversas categorías conceptuales, que pueden concebirse
como sinónimas: funciones, actividades, roles, tareas o campos de actuación del directivo. Para
comprender mejor el perfil profesional del directivo, puede ser útil agrupar en unas pocas categorías las
innumerables actividades y funciones descritas en la literatura pedagógica.

Rotger (1982), de acuerdo con su visión del director como “técnico, líder y ejecutivo”, establece
tres categorías: administrativa, pedagógica y de relaciones humanas pero, más complejas es la
clasificación de las actuaciones pedagógicas, propuesta por Sergiiovanni (1991):

1. Técnicas: planificación, coordinación, y control para asegurar la eficiencia de la escuela.

2. Humanas: habilidad de relaciones públicas: motivación, creación de una moral adecuada, gestión
participativa.
3. Educativas: conocimiento conceptual de la educación.
4. Simbólicas: comportamientos que reflejan a los demás lo que el director cree importante y valioso
para la escuela.
5. Culturales: consolidación de los valores que caracterizan a la escuela.
 Ya desde los autores clásicos (Fayol, Gulick y Urwick) muchos autores han establecido diversas
funciones, concebidas como etapas de un proceso temporal. Todos los autores han coincidido en señalar,
con ligeras modificaciones, las siguientes funciones del equipo directivo:

 Planificación: a partir de ella se siguen los pasos siguientes:

1) Diagnóstico de necesidades.
2) Definición de objetivos.
3) Selección de medios y estrategias de actuación.
 Organización: distribuir el trabajo entre los miembros del equipo y otros miembros de la
comunidad escolar, definiendo tareas y asignando responsabilidades.
 Coordinación: armonizar y sincronizar la actividad de las distintas personas con los planes
previos y los recursos adecuados.
 Ejecución: tomar decisiones, impartir instrucciones, realizar tareas, aplicar recursos disponibles,
solucionar problemas imprevistos.
 Control: evaluar la eficacia del proceso, la consecución de los objetivos, y adoptar nuevas
decisiones, si fuera necesario.

10.3. EL LIDERAZGO, METAFORA DE LA DIRECCION EN PERSPECTIVA PEDAGOGICA

La dirección también puede entenderse desde, la perspectiva humanística, como un servicio en el

que prime el valor de la persona por encima de la función. En esta perspectiva adquiere el sentido el
concepto de liderazgo. La acción directiva se cifra en la coordinación de esfuerzos, asumida como un
trabajo, no como un privilegio ni como disfrute de poder (Fernández Ortero, 1984). El líder asume la
responsabilidad e influye en el trabajo de otros; la figura del líder se opone, así, a la del técnico o
ejecutivo, cuyo centro de atención es la gestión empresarial.

10.3.1. CARACTERIZACION DEL LIDERAZGO

El liderazgo está condicionado en su desarrollo por una serie de variables; las cuales pueden agruparse
en tres factores:

1) Características personales del líder (o metafunciones);

2) Organización (estructuras organizativas);
3) Contexto organizativo (o cultura escolar).

No existe consenso entre los autores acerca del concepto de liderazgo. En una revisión de la literatura
sobre el tema (Morris, 1985), demostró la polisemia del termino; tampoco se han establecido claramente
las relaciones causales. A pesar de ello, a través de la descripción de las características y rasgos
observables de los supuestos líderes y del análisis de sus actuaciones, se pueden establecer algunas
características esenciales del liderazgo.
 Siguiendo este enfoque, Morris (1985) ha establecido tres componentes dimensionales de la figura del
líder:

1. Componente individual: los factores psicológicos son las fuerzas motivadoras primarias que
influyen en la conducta del líder.
2. Visión de futuro: el líder debe ser consciente de las tendencias del cambio, haciendo que otros
tomen conciencia del mismo.
3. Conductas: la conducta orientada a metas será de carácter inductivo-hipotético-deductivo. Las
conductas se centran en tomar decisiones en asuntos organizativos, de acuerdo con las necesidades
y expectativas individuales, sin que el líder se implique emotivamente.

Los rasgos que caracterizan al líder eficaz son: 1) fomentar la participación activa; 2) crear un clima
facilitador; 3) hacer sugerencias; 4) promover la justicia y la lealtad; 5) negarse a las demandas
innecesarias; 6) reconocer el talento; 7) integridad ética; 8) fomentar la creatividad y la conciencia de la
organización; 9) utilizar el equipo humano.

En síntesis, el liderazgo puede describirse como un proceso de estructurar, organizar y guiar una
situación, de manera que todos los miembros del grupo puedan alcanzar metas comunes con la máxima
economía y el mínimo tiempo y esfuerzo.

10.3.2. LIDERAZGO Y EFICACIA DE LA ESCUELA

El concepto de liderazgo se ha asociado recientemente al concepto de escuelas eficaces, asociados

ambos conceptos al de cultura escolar. La calidad de la dirección tiene una influencia omnipresente, para
bien o para mal y ello, porque la dirección es parte del proceso educativo; parece que la buena dirección
es una característica significativa de los mejores colegios, es decir, en cierto modo, la actividad directiva
crea las condiciones para que los profesores mejoren la enseñanza de los alumnos. Por lo tanto, el líder de
una escuela eficaz se caracteriza por los siguientes rasgos:

 Integrar al profesorado y los alumnos en un propósito común y en una cultura que los sostenga;
 Motivar a los profesores para que acepten como propios el ideario del centro y su tecnología;
 Dar al personal una autonomía en sus roles, a la vez que orienta hacia un consenso sobre los
principales objetivos.
 Considerar como individuos a los miembros del equipo directivo, a los profesores y a los alumnos,
tratando a cada uno según su propio modo de interactuar con la organización y la misión del
centro.

En definitiva, la incidencia del liderazgo en la eficacia de la escuela se percibe en varios aspectos o

dimensiones, que se describen a continuación:
 a. Liderazgo instructivo

El proceso de enseñanza aprendizaje es el centro de la escuela y la justificación ultima de la

organización escolar. El termino liderazgo instructivo ha sido definido por Greenfield, parafraseando a
González (1990) como, las acciones iniciadas con la intención de desarrollar un ambiente de trabajo
productivo y satisfactorio para los profesores, condiciones y resultados de aprendizaje deseables para los
alumnos.

b. Liderazgo en los procesos de innovación y cambio

La incidencia real de la acción directiva esta mediatizada por la propia naturaleza de la innovación y
por el significado de la gestión del cambio (Tejada y Montero 1990). La actuación del directivo se
proyecta en dos aspectos:

1) Como soporte técnico: dotando de infraestructuras y ejerciendo cierta presión para que se adopte
el cambio;
2) Como elemento de promoción de la moral en los grupos: promoviendo la satisfacción personal en
el trabajo, el sentido de pertenencia al grupo y el desarrollo personal.
c. Liderazgo y cultura escolar.

Aunque quizá el concepto de cultura engloba todos los aspectos hasta ahora tratados, con este
concepto se quiere insistir en la dimensión comunitaria de la escuela y en las relaciones de comunicación.
La función del director es culturizar la comunidad educativa: ayudar a interiorizar los aspectos esenciales
de la convivencia en participación, teniendo en cuenta que, los valores son los que deben definir una
comunidad educativa que, entre los cuales es esencial la atención a la persona y, por tanto, a las relaciones
humanas, por encima de la organización técnica.

10.3.4. TIPOS DE LIDERAZGO

Aceptada la equivalencia entre liderazgo y dirección, cabe distinguir distintos modelos de

dirección o tipologías de liderazgo. Se entiende por estilo de dirección al modo habitual que tiene el
directivo de proceder en su trabajo, en sus relaciones con los demás, al perseguir los resultados deseados
(Isaacs, 1987).

No cabe establecer un estilo ideal, por cuanto la actuación del director debe adaptarse a
situaciones muy diversas; se han descrito diversas tipologías o estilos de liderazgo. Esta diversidad se
explica por la adopción de criterios distintos, que coinciden con el énfasis puesto en una función del
directivo.

Como algunos autores han recogido varias tipologías, remitimos a su obra señalando que desde la
perspectiva política (Ball, 1989), adopta el criterio de ejercicio del poder por parte del director. Según este
criterio, un estilo de liderazgo es una forma de realización social, un modo particular de comprender y
aplicar la autoridad de la dirección.

Los diversos estilos corresponderían a las diversas formas de solucionar el dilema político básico:
conciliar el control de la organización y la adhesión; la estabilidad se relaciona con el control, y la
integración, con la autonomía y la participación.

Este autor ha descrito cuatro estilos de liderazgo:

1. El estilo interpersonal: enfatiza la actitud humana en la organización. Esta actitud se manifiesta en

la interacción personal, en las relaciones informales, en la sensación de confianza mutua. El
director es el centro de la comunicación.
2. El estilo administrativo: el director es el jefe ejecutivo, apoyado por un equipo de administración,
a través del cual se relaciona con el resto del personal.
3. El estilo político-antagónico: el director reconoce la existencia de intereses e ideologías rivales en
la escuela y permite que entre en los procedimientos formales de discusión y toma de decisiones.
4. El estilo político-autoritario: el director se preocupa solo de imponerse y evita, impide o ignora a
la oposición. Se evita la discusión como una amenaza a la autoridad.

11. ORGANOS UNIPERSONALES DE GOBIERNO: FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL

EQUIPO DIRECTIVO.

Las competencias de los órganos unipersonales de gobierno y las normas que regulan los procesos
de elección, cese y sustitución se recogen en el artic 105.1 hasta 111 incisos e) de la ley general de
educación de guinea ecuatorial y en el estatuto del personal docente.

11.1. EL DIRECTOR, ORGANO UNIPERSONAL: FUNCIONES Y COMPETENCIAS

Las funciones y competencias del director en los centros educativos se pueden agrupar en tres categorías:

A. Competencias político-administrativas:
- Ostentar oficialmente la representación del centro.
- Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro.
- Autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del centro y ordenar los pagos.
- Visar las certificaciones y documentos oficiales.
- Proponer el nombramiento de los cargos directivos.
- Elevar una memoria anual a los servicios provinciales del Ministerio sobre las actividades y
situación general del centro.
- Suministrar la información que le sea requerida por las instituciones educativas competentes.
B. Competencias técnico-ejecutivas:
- Cumplir y hacer cumplir las leyes y demás disposiciones vigentes.
- Dirigir y coordinar todas las actividades del centro de acuerdo con las disposiciones vigentes, sin
perjuicio de las competencias del consejo escolar del centro.
- Convocar y presidir los actos académicos y las reuniones de todos los órganos colegiados del
centro.
- Ejecutar los acuerdos de los órganos colegiados en el ámbito de su competencia.
- Garantizar la información sobre la vida del centro a los distintos sectores de la comunidad escolar
y a sus organizaciones representativas.
C. Competencias pedagógicas:
- Coordinar la participación de los distintos sectores de la comunidad escolar, procurando los
medios más precisos para la más eficaz ejecución de sus respectivas atribuciones.
- Elaborar, con el equipo directivo, la propuesta del plan anual de actividades del centro.
- Promover e impulsar las relaciones del centro con las instituciones de su entorno.

11.2. EL JEFE DE ESTUDIOS, ORGANO UNIPERSONAL.

Las funciones y competencias del jefe de estudios como órgano unipersonal se centran en la
coordinación y control de la actividad académica. Pero no hay que olvidar que, como miembro del
equipo directivo, le compete el funcionamiento y coordinación global del centro.

En cuanto que la existencia del equipo directivo supone la distribución de funciones, al jefe de
estudios le corresponde la dirección pedagógica del centro, sin menoscabo de la responsabilidad que
atañe al director. Cuando no existe el cargo de vicedirector, el jefe de estudios sustituye al director,
cuando este se ausenta; el jefe de estudios es, además miembro nato del consejo escolar, con voz y
voto. De tal forma que sus competencias pueden agruparse en tres categorías:

A. Competencias pedagógico-didácticas:
- Programar las actividades docentes del centro junto con el director, el secretario y el claustro.
- Programar las actividades escolares complementarias y de servicios, siguiendo las directrices del
consejo escolar del centro.
- Velar por la coherencia y adecuación en la selección de los libros de texto y material didáctico y
bibliográfica utilizada a lo largo del proceso educativo y tener cuidado de sus conservación.
- Velar por el cumplimiento de los criterios que fije el claustro de profesores sobre la labor de
evaluación y recuperación de los alumnos.
B. Competencias técnico-organizativas:
- Coordinar y velar por la ejecución de las actividades de carácter académico de profesores y
alumnos en relación con el plan anual del centro.
- Confeccionar los horarios académicos en colaboración con los restantes órganos unipersonales.
 - Coordinar las actividades de los órganos unipersonales de carácter académico.
- Coordinar el desarrollo de las actividades complementarias y de servicios.
- Coordinar las actividades de orientación escolar y profesional, así como las actividades de los
equipos de apoyo que incidan en el centro.
- Organizar los actos académicos.
C. Competencias burocrático-administrativas:
- Velar por el estricto cumplimiento de los horarios.
- Custodiar y disponer del material didáctico.
- Garantizar un adecuado cumplimiento de la normativa lingüística.

11.3. EL SECRETARIO Y EL ADMINISTRADOR, ORGANOS UNIPERSONALES

Ambas figuras desempeñan funciones administrativas y burocráticas. Cuando no existe administrador,

asume sus funciones el secretario. La figura del administrador ha sido diseñada con las siguientes
características:

 Es potestativa de las administraciones educativas.

 Asume funciones y competencias, tradicionalmente atribuidas al secretario.
 Pertenece de pleno derecho a la comisión económica.

El secretario no ostenta ninguna función de carácter ejecutivo o de gobierno, excepto la jefatura del
personal de administración y servicios, por delegación del director. Aunque si pertenece al equipo
directivo y es miembro del consejo escolar, con voz, pero sin voto. Sus funciones esenciales son de
carácter administrativo y burocrático.

La necesidad de contar con dos personas, o al menos con una, que desempeñen funciones
administrativas y de gestión económica se apoya en los siguientes argumentos:

1) Garantizar la adecuada cumplimentación y conservación de documentos académicos individuales

y colectivos.
2) Administrar recursos económicos del centro, en apoyo de las necesidades docentes.
3) Aplicar modelos empresariales de gestión al funcionamiento escolar.

Aunque sus funciones son esencialmente burocráticas, se pueden establecer otras:

A. Competencias burocrático-administrativas:
- Ordenar el régimen administrativo del centro, en conformidad con las directrices del director.
- Actuar como secretario de los órganos colegiados del centro, levantar actas de las sesiones y dar fe
de los acuerdos con el visto bueno del director.
- Custodiar los libros y archivos del centro.
 - Expedir las certificaciones que soliciten las autoridades y los interesados o sus representantes.
B. Competencias técnicas y de gestión:
- Formular el inventario general del centro y mantenerlo actualizado.
- Ejercer, por delegación del director y bajo su autoridad, la jefatura del personal de administración
y servicios del centro.
- Elaborar el anteproyecto de presupuesto del centro.

11.4. OTROS ORGANOS UNIPERSONALES

El reglamento ya citado (ley general de educación de guinea ecuatorial), determina que los centros
públicos podrán tener: un subdirector, un jefe de estudios adjunto y un secretario adjunto.

El subdirector sustituye oficialmente al director, en caso de ausencia o enfermedad de este,

ejerciendo plenamente sus funciones. En general, ejercerá las funciones que el director le encomiende. El
jefe de estudio adjunto sustituye al jefe de estudios titular en caso de ausencia o enfermedad de este y hará
las veces del jefe de estudios titular. El secretario adjunto sustituye al secretario en caso de ausencia o
enfermedad de este. En general, desempeñara las funciones que el director le encomiende expresamente
en relación con la gestión económica y administrativa del centro.
 PARTE ESPECÍFICA

12. MATERIALES Y METODOS

12.1. MATERIALES

Para llevar a cabo la investigación se utilizaron varios materiales que sirvieron de utilidad para la
consecución de los objetivos propuestos en la investigación, dichos materiales se señalan a continuación:

Libros de textos: estos contribuyeron en la obtención de registros bibliográficos sobre el tema de

estudio.
Computadoras: su uso se hizo viral para el almacenamiento, redacción de información y
documentos ya que en ellas se disponían de aplicativos Word, Excel; y también se utilizaron las
computadoras para tener acceso a internet para la búsqueda de libros, revistas y documentos
electrónicos que orientasen y proporcionaran información sobre el tema objeto de estudio.
Impresoras: se utilizaron para imprimir y obtener formatos físicos de la memoria redactada.
Cuadernos: se utilizaron para la toma de apuntes y almacenamiento de teorías y datos obtenidos.
Bolígrafos, lápices y folios: su utilización fue consecuente en la toma de apuntes e información
puntual.
Memorias USB: consecuentes de la transferencia y almacenamiento de archivos electrónicos.
Automóvil: vivió de ayuda para facilitar el desplazamiento a los diferentes centros que conforman
la zona del distrito escolar de Malabo.
Recursos financieros: para costear los gastos del automóvil, alimentación, impresiones, compra
de materiales utilizados durante la investigación.

12.2. METODOS

Los métodos que se emplearon fueron:

 Método Revisión Bibliográfica: consistió en la consulta y revisión de los diferentes libros de

textos, artículos y revistas, así como las modalidades de documentos y archivos publicados por
diversos autores y escritores en relación con el cumplimiento de las funciones de los miembros del
equipo directivo.
 Método Matemático-estadístico: consistente en la obtención y cálculo de datos cuantitativos
expresados en porcentajes.
 Método Analítico: se utilizó en la selección adecuada de las variables, y herramientas necesarias
para el procesamiento de los datos e información recogida, facilitando el análisis de los resultados
obtenidos.
 Las técnicas utilizadas son: la observación directa y la encuesta.

13. METODOLOGIA

La presente investigación sigue esencialmente la metodología descriptiva, para lo cual partimos de una
formulación del problema claramente delimitado; cuya planificación se diseñó conforme a unas pautas de
actuación fundamentadas en objetivos de la investigación. La fundamentación teórica se obtuvo mediante
la revisión bibliográfica de libros de textos, documentos, revistas y artículos publicados por diversos
autores etc.
Para la obtención de los resultados se elaboró varios cuestionarios de recopilación de datos, los cuales
estaban constituidos por un sistema de tabulación configurados por indicadores positivos y negativos, así
como los niveles o grados de medición de cumplimiento de las funciones de los miembros de los equipos
directivos en: bajo, medio y alto; los cuales conducirían a establecer el análisis, las conclusiones, las
recomendaciones y estrategias de mejoramiento.
13.1. DEFINICION DE LA POBLACION Y MUESTRA

13.1.1. La población

La zona “f” del distrito escolar de Malabo está constituida por un total de 18 centros
educativos, entre los cuales: 1de ellos imparten solo la secundaria, 5 imparten preescolar y
primaria, 12 imparten preescolar, primaria y secundaria como se indica en el siguiente
cuadro:

Centros con preescolar y Centros con preescolar, primaria y

primaria secundaria Centros solo con secundaria
5 12 1

1. INES REPÚBLICA
1. CENTRO NACIONAL 1. CENTRO PRIVADO PABLO LABRADO
ARGENTINA
CUARTEL MILIVIA 2. COLEGIO ESPAÑOL
2. COLEGIO NACIONAL 3. CENTRO PRIVADO AMIGOS DE JESÚS
ENRIQUE NVO 4. SAGRADA FAMILIA MBA NSO CENTRO
3. COLEGIO NACIONAL LA PRIVADO
TORTUGA RÁPIDA 5. COLEGIO EMANUEL
4. CENTRO PRIVADO VIDA 6. CENTRO PRIVADO ANDRES MAKOLI
BILINGÜE 7. COLEGIO ADVENTISTA
5. COLEGIO MARIA 8. CENTRO PRIVADO JAMIS
AUXILIADORA 9. CENTRO NIGERIANO INGLIS SCHOOL
N.E.G.I.S
10.CENTRO PRIVADO SAN SEBASTIAN
11.CENTRO PRIVADO MAMA ISABEL
12.CENTRO PRIVADO JULIA MARÍA JESÚS

La población encuestada para la elaboración del presente trabajo la constituyen los miembros de los
equipos directivos, docentes y estudiantes del ciclo de educación secundaria, es decir, los grados de
primero, segundo, tercero y cuarto de ESBA, así como de primero y segundo de bachillerato de ocho
centros de la zona. La cantidad de población de los centros encuestados es de 2.576 sujetos; de los cuales:
2.321 son estudiantes, 205 docentes y 50 directivos.

Tabla 1: características de la población

Nº CENTRO ESTUDIANTES DOCENTES DIRECTIVOS

1 Centro privado Emanuel 152 11 4
2 Centro privado Amigos de Jesús 178 20 6
3 Centro privado pablo labrado 122 24 4
4 Centro privado Andrés Makoli 67 10 6
5 INES República Argentina 1098 64 5
6 Centro educativo Jamis 116 20 5
7 Sagrada familia Mba Nso 230 14 4
8 Colegio Adventista (Ela-Nguema) 358 42 16
TOTALES 2.321 205 50
Total general 2.576

13.2. La muestra:

Para efectos de esta investigación se utilizó el criterio estadístico del 30 a 31% de los miembros de los
equipos directivos, docentes y estudiantes de la población de los centros encuestados. La técnica de
muestreo de los estudiantes es el no probabilístico. El total de la muestra fue de 64 docentes, 24 miembros
de los equipos directivos y 696 estudiantes, haciendo un total de 784 personas encuestas.

Tabla 2: características de la muestra:

Nº CENTRO ESTUDIANTES 30% DOCENTES 30% DIRECTIVOS

1 Centro privado Emanuel 152 46 11 4 3
2 Centro privado Amigos de Jesús 178 54 20 6 3
3 Centro privado pablo labrado 122 37 24 8 3
4 Centro privado Andrés Makoli 67 20 10 3 3
5 INES República Argentina 1098 330 64 20 3
6 Centro educativo Jamis 116 35 20 6 3
7 Sagrada familia Mba Nso 230 69 14 4 3
8 Colegio Adventista (Ela- 358 108 42 13 3
Nguema)
 TOTALES 2321 699 205 64 24
TOTALES ENCUESTADOS 787

13.3. Los instrumentos

Por tratarse de una investigación no experimental descriptiva, se aplicó la técnica de la encuesta,

utilizando un número de 10 ítems con respuestas del tipo cerradas y abiertas para estudiantes, docentes y
miembros de los equipos directivos, empleando términos lingüísticos entendidos por la población
encuestada.

Para facilitar el proceso de tabulación, procesamiento de datos y el análisis estadístico se emplearon

cuadros de tabulación de resultados por centro educativo. El instrumento se estructuró según los objetivos
de la investigación.

Se realizaron dos encuestas, una para los miembros de los equipos directivos y docentes, y otra para
estudiantes de la enseñanza secundaria.

Los instrumentos utilizados se describen de la siguiente manera:

 Encuesta para los miembros de los equipos directivos y docentes. -

El formulario de la encuesta de recopilación de datos para los miembros de los equipos directivos fue
rellenado en sus respectivos centros y tenía la cantidad de 10 ítems. Para facilitar el relleno del formulario
de la encuesta, los sujetos marcaban en una X las opciones que crean conveniente en los indicadores.

 Encuesta para los discentes. -

El formulario de la encuesta de recopilación de datos para los discentes se diseñó para ser trabajado en las
aulas, tenía diez ítems con un mínimo de dos opciones de respuesta cerrada. Para facilitar el relleno del
formulario de la encuesta, los encuestadores marcaban con una X las opciones según respuestas de los
encuestados.

14. RESULTADOS Y ANÁLISIS

En cuanto a los resultados y su posterior análisis, la investigación se orientó en tres aspectos:

1. el grado de cumplimiento de las funciones de los miembros del equipo directivo

2. las características organizativas de los miembros del equipo directivo

3. la función directiva desde el concepto de liderazgo de los miembros del equipo directivo
El procesamiento de los datos se realizó en base a los resultados obtenidos de la aplicación de las
encuestas, para lo cual, se ordenaron en forma descendente, es decir, directivos, docentes y discentes. Se
utilizó una hoja con formato de tabulación para cada tipo de encuesta, posteriormente los datos fueron
contabilizados, analizados y diseñados en la hoja de trabajo del programa Excel. En el proceso de la
ordenación y estructuración de los datos obtenidos, el formato diseñado recogió número de alumnos,
número de encuestados, número de profesores, directivos, etc.

Finalmente, después de consolidar los resultados, estos fueron representados en diferentes gráficas de
forma resumida para su análisis e interpretación, con el propósito de redactar las conclusiones,
recomendaciones y las propuestas de mejora.

CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

En el diseño de las cuestiones para los directivos, se analizó las funciones académicas y administrativas
que les otorga la Ley General de Educación, así como la valoración y sometimiento a las mismas, las
respuestas de los mismos estaban recogidas según las opciones de los indicadores del formulario en:
negativo o afirmativo; y según tipo de pregunta las respuestas podían ser: bajo, medio o alto. El resumen
de las respuestas obtenidas se encuentra reflejado en el siguiente gráfico.

GRAFICO 1

Ilustración porcentual de directivos que valoran el cumplimiento de las funciones establecidas por Ley
General de Educación y su grado de realización.

120%

100%

80% 46%

60%

40% 37%
20%
17%
0%
AFIRMACIONES POSITIVAS AFIRMACIONES NEGATIVAS NIVELES

SI NO BAJO MEDIO ALTO

Como era de esperar, la gran mayoría de los directivos (46%) manifiesta llevar a cabo todas las funciones
en un grado máximo, puesto que son normativas. Independientemente del modelo de dirección con el que
se autodefinan, no hay grandes diferencias. Hay que destacar que el 87% de los directores señalan que la
función más ejercida es la referida a la organización y funcionamiento del centro, con más prevalencia en
aquellos que definen su modelo de dirección basado en la gestión. Alrededor de un 37% señalan el
cumplimiento de las funciones en un grado medio, siendo las funciones menos realizadas las referentes a
la confección horarios y otras cuestiones en materia de personal.

TABLA 3

Este cuadro ilustra las funciones que más se realizan, así como las que menos se realizan en los centros
educativos por los directivos.

GRADO DE
REALIZACIÓN O FUNCIONES BAJO MEDIO ALTO OTRAS
CUMPLIMIENTO
- Representación del centro
- Jefatura del personal
Mas realizadas - Reclutamiento del personal 18% 29% 45% 8%
- Organizar actos académicos
- Confeccionar horarios
- Custodiar archivos del centro
- Autorizar los gastos
- Elaborar la propuesta del plan anual
- Cumplimiento de los criterios de
Menos realizadas evaluación
- El cumplimiento de los horarios 8% 23% 55% 14%
- Ordenamiento del régimen
administrativo
- Realizar el inventario y mantenerlo
actualizado.

Como se observa, las funciones más realizadas de los directivos son cumplidas a un 45 % mediante la
gestión que ellos llevan a cabo, mientras las menos realizadas ascienden a un 55 %, para ello, se considera
un grado alto de incumplimiento de determinadas funciones que les son asignadas por Ley a los directivos
de los centros escolares.

GRAFICO 2

De acuerdo a las encuestas realizadas a los docentes el 23 % de ellos afirmó que los directivos cumplían
con sus funciones en un grado alto, el 41% afirmó que los directivos cumplían con sus funciones en un
grado medio; mientras que un 36 % de los mismos sostuvo que los miembros del equipo directivo no
cumplían con sus funciones.

DOCENTES
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
GRADO DE CUMPLIMIENTO

ALTO MEDIO BAJO

ENCUESTA REALIZADA A ESTUDIANTES
Se elaboró un cuestionario con un sistema de tabulación que contenía varias funciones de los miembros
del equipo directivo, de donde los encuestadores marcaban con una X las diferentes respuestas de los
estudiantes según los indicadores BAJO, MEDIO y ALTO, sobre el cumplimiento de las funciones
atribuidas a los miembros de los equipos directivos, siendo las respuestas obtenidas las siguientes:

TABLA 4
INDICADORES SI NO % BAJO % MEDIO % ALT %
O
Afirmaciones positivas 421 60´2 %
(cumplimiento)
Afirmaciones negativas 278 39´7 %
(incumplimiento
Niveles o grados de 228 32´6% 290 41´4% 181 25´8%
cumplimiento de las
funciones

Tras haber encuestado a un total de 699 estudiantes de ocho centros secundarios, estas fueron las
respuestas obtenidas: un 32´6 % sostenían que los miembros del equipo directivo cumplen con sus
funciones en un grado bajo, un 41´4 % afirmó que la realización era en un grado medio, y un 25´8 %
sostenían que los miembros del esquipo directivo cumplían con sus funciones en un grado alto.

GRAFICA 3

CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS

Centros con tres miembros

25% 38% Centros con cuatro miembros
Centros con cinco miembros
Centros con seis miembros

38%

Los órganos que conforman las estructuras organizativas de los centros educativos pueden ser
unipersonales y colegiados. La presente gráfica circular muestra el número de personas que conforman las
estructuras directivitas de los centros encuestados, siete de ellos tienen turno de la mañana y turno de la
tarde, mientras que uno solo tiene turno de la mañana; ninguno de los centros tiene tres miembros en su
equipo directivo, tres centros tienen en su directiva a 4 miembros, constituyendo el 37% de la muestra,
tres tienen 5 miembros en si directiva, constituyendo el 38%, mientras que los dos restantes tienen en su
estructura a 6 miembros, constituyendo una muestra de 25 %, la gran mayoría de los centros de la zona
tienen características organizativas propias.
TABLA 5

Análisis de las funciones y actuaciones de los miembros del equipo directivo.

FUNCIONES ACTUACIONES
1. A partir de ella se siguen los pasos siguientes: diagnóstico de necesidades,
Planificación definición de objetivos, selección de medios y estrategias de actuación
2. Distribuir el trabajo entre los miembros del equipo y otros miembros de la
Organización comunidad escolar, definiendo tareas y asignando responsabilidades
3. Armonizar y sincronizar la actividad de las distintas personas con los
Coordinación planes previos y los recursos adecuados.
4. Tomar decisiones, impartir instrucciones, realizar tareas, aplicar recursos
Ejecución disponibles, solucionar problemas imprevistos.
5. Evaluar la eficacia del proceso, la consecución de los objetivos, y adoptar
Control nuevas decisiones, si fuera necesario.

Si analizamos las actuaciones que dicen realizar los directivos en relación a las encuestas, sobresale el
ALTO grado de realización (el 87% de los directivos), ya que son funciones que la Ley General de
Educación atribuye a los directivos de los centros educativos realizar y desarrollar. Sin embargo, si
analizamos el desarrollo de estas actuaciones atendiendo a las características organizativas de dichos
centros educativos, se observa que la gran mayoría, es decir, el 64% experimenta una gran confusión en
la separación de los órganos unipersonales y colegiados; y en un porcentaje medio sobre las actuaciones
que se han de desarrollar.
Entre tanto, todos coinciden en la realización o no de unas actuaciones determinadas como la
organización y funcionamiento del centro, así como el incumplimiento de los horarios, un 30%
solucionan los problemas imprevistos, el 20% no confiere responsabilidades.
15. DISCUSION DE LOS RESULTADOS