Conferencia Salud

Organizacional y
Desempeño

Mayo, 2018
Agenda

07:30 – 07:45 ▪ Relación entre desempeño y salud organizacional

07:45 – 10:15
▪ Como gestionar el desempeño y la salud de
forma efectiva

10:15 – 10:30 ▪ Q&A

McKinsey & Company 2

La gran idea: las compañías necesitan gestionar el desempeño y la salud
con el mismo rigor para lograr un desempeño sostenible

Desempeño
▪ Lo que una empresa ofrece
a sus grupos de interés en
términos financieros y
operativos, evaluado a
través de indicadores como:
utilidad neta, rendimiento
sobre el capital, rendimiento
para los accionistas, costo
neto operativo y rotación de
acciones
Salud
▪ Cómo una organización se
alinea a sí misma, ejecuta
con excelencia y se renueva
para alcanzar sus
aspiraciones de desempeño
de forma sostenible

FUENTE: asW McKinsey & Company 3

Nuestra investigación muestra que la salud de una organización está
directamente relacionada con su desempeño en el largo plazo
Nivel macro Nivel micro

Promedio de Retorno Total a Accionistas Correlación de salud organizacional

por cuartil de salud, (promedio de 9 años) y desempeño (compañía global de energía)

Salud Org1 TRS a lo largo del tiempo

Unidad 15 Unidad 16
Unidad 10
Unidad 14

Fuerte
Unidad 9 Unidad 13
CUARTIL

Fuerza de Desempeño
Unidad 8
26 Unidad 7
Unidad 12
SUPERIOR Unidad 11 R2= 0,54
Unidad 6

Unidad 5
CUARTIL Unidad 4
16
MEDIO

Débil
Unidad 2 Unidad 3

CUARTIL
3x Unidad 1

9 Débil Fuerte
INFERIOR
Fuerza de Puntuación de Índice
de Salud Organizacional (OHI)

TRS 3X mayor = ~$1.200M en valor

Dentro de una empresa, la salud explica cerca de
para la empresa promedio en nuestra base de
~50% de desempeño (R21 = 0,54)
datos
1 R2 ajustado

FUENTE: Solución de OHI de McKinsey McKinsey & Company 4

Compañías que han mejorado su salud organizacional
han superado sus objetivos de desempeño

Salud (puntuación de OHI) Desempeño

A lo largo de 3+ años:
Compañía de
automotores
▪ 13% de aumento en volumen
en Europa Bajo Medio ▪ EBIT de negativo a positivo

A lo largo de un año: ▪ Duplicaron el EBITDA en 3

años
Compañía de
Telecom en
▪ 40% de cumplimento de
Bajo Medio objetivos dentro de los
Asia
primeros 9 meses de
implementación
A lo largo de un año:
Compañía de
energía en
▪ Precio por acción aumentó
Bajo Medio de $61 a $74 en 2 años
América

McKinsey & Company 5

McKinsey ha llevado a cabo una investigación exhaustiva desarrollado una
metodologías para gestionar la salud y el desempeño de forma integrada

Se entrevistaron los líderes clave

Se condujo una exhaustiva
dentro de nuestra base de datos
revisión académica
de clientes

+900 +100
libros altos ejecutivos
y artículos entrevistados

+200 +30
hallazgos basados en
líderes funcionales
data

+5 millones
Base de datos +1,700 ~100
de participantes
del OHI organizaciones países
encuestados

McKinsey & Company 6

Agenda

07:30 – 07:45 ▪ Relación entre desempeño y salud organizacional

07:45 – 10:15
▪ Como gestionar el desempeño y la salud de
forma efectiva

10:15 – 10:30 ▪ Q&A

McKinsey & Company 7

Para lograr resultados sostenibles, las compañías deben gestionar el
desempeño y la salud organizacional a través de 5 etapas
Desempeño Salud

Definir aspiraciones
Aspirar Objetivos Fijar las metas de Fundamen- organizacionales explíci-
1 ¿A dónde estratégicos
desempeño globales
tos de salud
tas con el mismo rigor que
queremos llegar?
las de desempeño
Entender cuales son los
Evaluar Plataforma de Determinar las brechas en Proceso de
cambios de mentalidad
2
capacidades
investigación
¿Estamos listos los sistemas técnicos,
necesarios en la
para hacerlo? gerenciales y de conducta
organización
Diseñar Diseñar la implemen-
Cartera de Desarrollar una cartera de
¿Qué debemos Modelo de tación a lo largo de todas
3 hacer para
iniciativas
iniciativas para mejorar el influencia
las palancas que impul-
desempeño
lograrlo? san a la gente a cambiar
Desarrollar un sentido de
Actuar Diseñar un abordaje para
Modelo de Motor del pertenencia amplio, con
4 ¿Cómo manejar ejecución
implementar las iniciativas cambio
un abordaje estructurado
el proceso? en toda la organización
y midiendo el impacto

Avanzar Mejora
Crear mecanismos para Liderazgo
Desarrollar líderes para
5 ¿Cómo seguir continua
impulsar la mejora centrado
permitirles liderar el
avanzando? continua cambio
FUENTE: Scott Keller y Colin Price, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, 2011 McKinsey & Company 8
Particularmente en el aspecto de Salud ("cómo hacemos las cosas aquí"),
hay varios elementos necesarios para el éxito
Herramientas
Salud Componentes necesarios
a aprovechar
Definir aspiraciones
▪ Crear un lenguaje común, medición y base para ▪ Encuesta de OHI
Aspirar

Fundamen- organizacionales
tos de salud la salud
explícitas con el
▪ Elegir receta ganadora ▪ Recetas de salud
mismo rigor que las de
▪ Involucrar una amplia coalición del liderazgo ▪ Talleres de liderazgo
desempeño
▪ Identificar las mentalidades que son causa raíz
Entender cuales son los ▪ Talleres para
Evaluar

Proceso de de los comportamientos actuales

investigación cambios de mentalidad identificar
▪ Priorizar los cambios esenciales de mentalidad
necesarios en la mentalidades
necesarios para desbloquear los
organización ▪ Talleres de liderazgo
comportamientos deseados

▪ Definir una historia de cambio que sea

Diseñar la implemen- entendida por todos lo empleados la empresa
Diseñar

Modelo de ▪ Historia global de

influencia tación a lo largo de todas ▪ Definir iniciativas para hacer frente a los
cambio
las palancas que impul- cambios de mentalidad necesarios,
▪ Modelo de influencia
san a la gente a cambiar utilizando métodos de aprendizaje diseñados
para adultos

Desarrollar un sentido de ▪ Crear energía centrándose en la comunicación ▪ Plan de

Actuar

Motor del
cambio pertenencia amplio, con ▪ Aprovechar los líderes con influencia dentro de comunicación
un abordaje estructurado la empresa ▪ Programa de agentes
y midiendo el impacto de cambio

▪ Desarrollar líderes que puedan guiar a la

Avanzar

Liderazgo Desarrollar líderes para ▪ Programa de

centrado organización a través de la transformación, y
permitirles liderar el liderazgo centrado -
también puedan desarrollar a otros como
cambio campo y foro
líderes
FUENTE: Práctica Organizativa de McKinsey McKinsey & Company 9
El Índice de Salud Organizacional (OHI) mide la salud de manera
cuantitativa, objetiva y estructurada y ha sido ampliamente estudiado

Componentes OHI

PUNTAJE GENERAL DEL OHI

1 ¿Qué tan saludable es la organización en
general?

RESULTADOS – “LO QUE ES” LA ORGANIZACIÓN

2 ¿Cuál es el nivel de efectividad en 9 ejes de
desempeño organizacional?

PRÁCTICAS DE GESTIÓN – “LO QUE HACE”

3 ¿Qué acciones y comportamientos/
conductas se llevan a cabo?

+5 millones
Base de datos +1,700 ~100
de participantes
del OHI organizaciones países
encuestados
McKinsey & Company 10
 El puntaje general del OHI mide la salud de la organización y se compara
con las otras organizaciones de nuestra base de datos

1 2
Calcular el porcentaje de respuestas en que se Compara los resultados de su organización con los de
seleccionó “de acuerdo" o “muy de acuerdo” o otras organizaciones en nuestra base de datos para
“frecuente" o “casi siempre” para la pregunta que determinar el cuartil en que se encuentra
estaban respondiendo

El color de su resultado denota en cuál de los 4

cuartiles se encuentra. Entre más oscuro, mejor

Benchmark
#% = porcentaje de
Cuartil superior – Mayor al cuartil 75 en la base de

#
respuestas en que se
datos
seleccionó “de
acuerdo/muy de
Segundo cuartil – Mayor al cuartil 50 pero menor al
acuerdo" o
percentil 75
“frecuente/casi
siempre" Tercer cuartil – Mayor al cuartil 25 pero menor al
percentil 50

Cuartil inferior – Menor al cuartil 25 en la base de datos

Fuente: McKinsey & Company McKinsey & Company 11

Las nueve dimensiones de salud impulsan tres misiones principales –
alinear, ejecutar y renovar

Nueve dimensiones Tres misiones

Alineación interna
Dirección ▪ La organización tiene una visión
convincente y una estrategia bien
articulada, que está respaldad por su
Coordinación cultura y valores
Responsa-
y control
bilidad

Orientación Innovación y Calidad en la ejecución

Externa Liderazgo aprendizaje
▪ La organización demuestra excelencia
en la ejecución de su estrategia

Capacidades Motivación

Capacidad para renovarse

Ambiente ▪ La organización efectivamente
laboral
entiende, interactúa, responde y se
adapta a su situación y entorno externo

Liderazgo esta en el centro

FUENTE: Práctica de Organización de McKinsey

McKinsey & Company 12
Cada una de las dimensiones de salud está compuesta por prácticas
Las prácticas miden lo que “usted hace”

Visión compartida
Claridad estratégica
Involucramiento del empleado
Claridad de roles
Evaluación del desempeño de las personas
Contratos de desempeño Gestión operativa
Gestión de consecuencias Dirección Gestión financiera
Sentido de la propiedad Estándares profesionales
Gestión del riesgo
Enfoque en el cliente
Respon- Coordinación
sabilidad y control
Conocimiento de la competencia Innovación de arriba a abajo
Innovación de abajo a arriba
Alianzas comerciales
Orientación Liderazgo Innovación Intercambio de conocimiento
Relaciones con el gobierno y la externa y aprendizaje
comunidad Captura de ideas externas

Valores significativos
Adquisición de talento
Capacidades Motivación Líderes inspiradores
Desarrollo de talento Oportunidades de carrera
Capacidades basadas en procesos Incentivos financieros
Recompensas y premios
Expertise externo
Ambiente
Liderazgo autoritario Laboral Apertura y confianza
Liderazgo consultativo Competencia interna

Liderazgo de apoyo Disciplina operacional

Liderazgo retador Creatividad y espíritu emprendedor

FUENTE: Práctica de Organización de McKinsey; Índice de Salud Organizacional (OHI) McKinsey & Company 13
Las dimensiones y prácticas se evalúan de forma independiente
Las dimensiones de salud ilustran nuestras
percepciones de eficacia
▪ Describa los resultados percibidos que
una organización ha logrado (“¿Qué tan
efectiva es la organización?”)
▪ Ejemplo: “Nuestros empleados están muy
motivados”
Totalmente en Totalmente
desacuerdo de acuerdo
Las calificaciones están estrechamente
correlacionadas con un conjunto de prácticas
de gestión
FUENTE: Práctica de Organización de McKinsey
Las prácticas evalúan la frecuencia con que
tomamos medidas necesarias
▪ Describa lo que hacen los gerentes —
cómo interactúan con los empleados cada
día— para lograr los objetivos
▪ Ejemplo: "Los gerentes elogian, agradecen
y ofrecen otras formas de reconocimiento a
los empleados con alto desempeño"
Casi
nunc Casi
a siempre
Son indicadores importantes que "impulsan" o
contribuyen a un resultado de salud
McKinsey & Company 14
Los resultados granulares del OHI permitirán hacer una evaluación
exhaustiva de los cambios en las prácticas de liderazgo y gestión
EJEMPLO CLIENTE

66 Esta es una empresa saludable con resultados superiores a la media y un perfil de liderazgo efectivo

Benchmark: Decil superior Primer cuartil Segundo cuartil Tercer cuartil Cuarto cuartil

Resultados y prácticas

Dirección Visión compartida 63 Responsabi- Claridad del rol 49 Motivación Valores significativos 53
lidad
68 Claridad estratégica 49 65 Contratos de rendimiento 66 79 Líderes inspiradores 58

Involucramiento de personal 43 Gestión de consecuencias 28 Oportunidades de carrera 46

Propiedad personal 61 Incentivos financieros 24

Liderazgo Liderazgo autorizado 63

75 Premios y reconocimientos 37
Liderazgo consultivo 61 Coordinación Revisión de desempeño 54
y control Innovación de arriba
Liderazgo de apoyo 65 Gestión operacional 46 Aprendizaje e 45
hacia abajo
39 innovación Innovación de abajo
Liderazgo desafiante 67 Gestión financiera 46 hacia arriba 37
51
Intercambio de
Estándares profesionales 82 49
conocimientos
Ambiente de Apertura y confianza 65
trabajo Gestión del riesgo 56 Captura de ideas externas 40
Competencia interna 20
82
Capacidades Adquisición de talento 64 Orientación Foco cliente 48
Disciplina operativa 53
externa
80 Desarrollo de talento 51 Perspectivas competitivas 54
Creatividad y emprendimiento 38 56
Capacidades en procesos 36 Asociaciones comerciales 67

Gobierno y relaciones
Experiencia subcontratada 48 61
comunitarias

McKinsey & Company 15

Existen diferentes maneras de ser saludable

Levantamiento
Natación Atletismo Gimnasia de pesas
Resistencia Velocidad Agilidad Fuerza

▪ Todos son igualmente saludables

▪ Fortalezas únicas y rutinas de entrenamiento diferentes
▪ Alineados a sus capacidades y aspiraciones

FUENTE: Práctica de Organización de McKinsey McKinsey & Company 16

Nuestra investigación ha identificado cuatro recetas distintivas de salud
organizacional % Porcentaje de organizaciones en nuestra base de datos alineadas con cada receta

Forjador de Motor de Foco en Talento /

Fábrica de Lideres
Mercado Mejora Continua Conocimiento

24% 30% 35% 11%

▪ Impulsar el ▪ Desarrollar ventajas ▪ Obtener una ventaja ▪ Crear valor

desempeño mediante competitivas a través competitiva mediante atrayendo e
el desarrollo e de la innovación en la participación de inspirando a los
implementación de todos los niveles y todos los empleados mejores talentos
líderes fuertes, una rápida puesta en en la generación de
apoyándolos a través funcionamiento con desempeño e
de coaching, base a un innovación,
capacitación formal y entendimiento recopilando ideas, y
oportunidades de profundo de los compartiendo
crecimiento clientes y los conocimiento
adecuadas competidores

Las recetas enfatizan distintas fortalezas, pero cada una es una receta fuerte
para estar en el cuartil superior de salud organizacional

FUENTE: Práctica de Organización de McKinsey McKinsey & Company 17

Cada receta se basa en una mezcla específica de prácticas

A B C D
Fábrica de Forjador de Motor de mejora Enfoque en talento
liderazgo mercado continua D y conocimiento

1 Gestión del riesgo Captura de ideas externas Competencia interna Oportunidades de carrera
Involucramiento del
2 Responsabilidad personal Alianzas comerciales empleado Adquisición de talento

Creatividad y espíritu
3 Liderazgo retador Claridad de roles
emprendedor
Reconocimientos y premios

4 Oportunidades de carrera Enfoque en el cliente Gestión de consecuencias Responsabilidad personal

5 Contratos de desempeño Innovación de arriba a abajo Captura de ideas externas Intercambio de conocimientos

Conocimiento de la Reconocimientos y
6 Apertura y confianza
competencia premios
Desarrollo de talento

Relaciones con gobierno y

7 Liderazgo de apoyo
comunidad
Incentivos financieros Valores significativos

Intercambio de
8 Gestión financiera Disciplina operacional
conocimientos
Líderes inspiradores

Innovación de abajo a Innovación de abajo a

9 Visión compartida
arriba arriba
Liderazgo retador

Innovación de arriba a Evaluación desempeño

10 Incentivos financieros Gestión operacional
abajo personas

FUENTE: Práctica de Organización de McKinsey McKinsey & Company 18

Una fuerte alineación con una de las cuatro recetas está estrechamente
vinculada con una buena la salud organizacional
Probabilidad de tener salud en el cuartil superior de acuerdo con la alineación
con una receta1 Las organizaciones
% de probabilidad, (proporción de muestra de OHI)
con una Alineación
Muy Fuerte a una
Alineación Débil (0-4,99) (68% de muestra) 14 9X Receta tienen casi
9X más
probabilidad de
Alineación Fuerte (5,00-6,99) (22% de muestra) 41 estar en el cuartil
superior en salud,
que aquellas con
Alineación Muy Fuerte (7,00-10,00) (10% de muestra) 79
Alineación Débil

Puntuación promedio de salud de acuerdo con la alineación con una receta

Puntuación global de salud

76
69
60 Benchmark Mundial
Cuartil superior
2do Cuartil
3er Cuartil
Cuartil Inferior

Alineación Débil Alineación Fuerte Alineación muy fuerte

1. Las organizaciones con más de una alineación a una Receta están codificadas únicamente con su alineación más fuerte
FUENTE: Sólo Encuestas de OHI3 | Análisis realizado en enero de 2016 | n = 501 incluyendo 1,539,047 encuestados McKinsey & Company 19
¿Cómo evaluar si una receta es la más apropiada para su organización?
1 Estrategia competitiva
▪ ¿La receta se ajusta a la aspiración futura
de su empresa?
▪ ¿Está la receta más estrechamente
alineada con su estrategia de negocio?
▪ ¿Serán críticas las prácticas clave de
gestión para poner énfasis en su
estrategia?
3 Alineación de Receta actual
▪ ¿Cuán firme está el perfil de práctica actual
de su empresa alineado con la receta?
▪ Si su empresa ya está firmemente alineada
con otras recetas, ¿es factible cambiar a la
receta deseada?
FUENTE: McKinsey OrgSolutions
2 Contexto de la industria
▪ ¿Es esta receta la Receta más común para
su industria?
▪ ¿La receta estará en consonancia con los
cambios de la industria en los próximos 5
años?
▪ ¿Seguir la receta común en la industria le
proporcionará una ventaja competitiva, o
hay una ganancia al contrariar la
tendencia?
4 Preferencia de liderazgo
▪ ¿Sus principales líderes están de acuerdo
con la elección de receta?
▪ ¿Dónde ven los mayores retos asociados
con la elección de receta?
McKinsey & Company 20
Particularmente en el aspecto de Salud ("cómo hacemos las cosas aquí"),
hay varios elementos necesarios para el éxito
Herramientas
Salud Componentes necesarios
a aprovechar
Definir aspiraciones
▪ Crear un lenguaje común, medición y base para ▪ Encuesta de OHI
Aspirar

Fundamen- organizacionales
tos de salud la salud
explícitas con el
▪ Elegir receta ganadora ▪ Recetas de salud
mismo rigor que las de
▪ Involucrar una amplia coalición del liderazgo ▪ Talleres de liderazgo
desempeño
▪ Identificar las mentalidades que son causa raíz
Entender cuales son los ▪ Talleres para
Evaluar

Proceso de de los comportamientos actuales

investigación cambios de mentalidad identificar
▪ Priorizar los cambios esenciales de mentalidad
necesarios en la mentalidades
necesarios para desbloquear los
organización ▪ Talleres de liderazgo
comportamientos deseados

▪ Definir una historia de cambio que sea

Diseñar la implemen- entendida por todos lo empleados la empresa
Diseñar

Modelo de ▪ Historia global de

influencia tación a lo largo de todas ▪ Definir iniciativas para hacer frente a los
cambio
las palancas que impul- cambios de mentalidad necesarios,
▪ Modelo de influencia
san a la gente a cambiar utilizando métodos de aprendizaje diseñados
para adultos

Desarrollar un sentido de ▪ Crear energía centrándose en la comunicación ▪ Plan de

Actuar

Motor del
cambio pertenencia amplio, con ▪ Aprovechar los líderes con influencia dentro de comunicación
un abordaje estructurado la empresa ▪ Programa de agentes
y midiendo el impacto de cambio

▪ Desarrollar líderes que puedan guiar a la

Avanzar

Liderazgo Desarrollar líderes para ▪ Programa de

centrado organización a través de la transformación, y
permitirles liderar el liderazgo centrado -
también puedan desarrollar a otros como
cambio campo y foro
líderes
FUENTE: Práctica Organizativa de McKinsey McKinsey & Company 21
El modelo del Iceberg ayuda a descubrir mentalidades subyacentes que
limitan el desempeño en la organización

Ejemplo de auto reflexión

"No doy a mis colegas o

Lo que vemos empleados feedback
Comportamientos
e intentamos honesto de su desempeño".
individuales
abordar
Finalidad del ¿Por qué?
modelo iceberg
▪ Explorar e
identificar las "A menudo siento duda de
Mentalidades dar un feedback real"
razones y creencias
subyacentes de
¿Por qué?
comportamiento
▪ Identificar la Lo que no
técnica eficaces a vemos y no "Creo que la gente tiende a
Valores
utilizar al intentar sabemos cómo tomar la crítica
convencer a la abordar personalmente, y dirán que
gente soy malo/tonto si hago algo
que no les gusta"
Necesidades
(satisfechas o no satisfechas) ¿Por qué?

Posibles formas de descubrir necesidades:

"Quiero tener buenas
▪ Autoevaluación relaciones con mis colegas"
▪ Entrevistas
▪ Feedback
▪ Discusión en equipo
Tres tipos de perspectivas en la raíz de las mentalidades

¿Cuál es el verdadero problema?

Rol
No se me permite
Historia

Tiempo

No puedo Recursos

Capacidades

Poder

Influencia
No quiero
Relaciones

Identidad

McKinsey & Company 23

Ejemplo de Iceberg
De
▪ Los gerentes de ventas están
dando a los clientes
únicamente lo que piden
específicamente, en lugar de
discutir sus necesidades y
ofrecer productos alternativos
De
▪ "Mi trabajo es dar al cliente
únicamente lo que pide
específicamente"
▪ "Hacer preguntas es una
carga para los demás y
para mí"
Enfoque en el cliente en un banco mayorista:
A
▪ Los gerentes de ventas están
teniendo conversaciones
significativas con los clientes
para comprender sus
necesidades específicas y
Comportamientos ofrecer un conjunto de
observables productos que
Mentalidades
subyacentes
A
▪ "Mi trabajo es ayudar al
cliente a entender lo que
realmente necesita"
▪ "La gente no sabe lo que no
sabe, y yo puedo ayudar"
McKinsey & Company 24
Particularmente en el aspecto de Salud ("cómo hacemos las cosas aquí"),
hay varios elementos necesarios para el éxito
Herramientas
Salud Componentes necesarios
a aprovechar
Definir aspiraciones
▪ Crear un lenguaje común, medición y base para ▪ Encuesta de OHI
Aspirar

Fundamen- organizacionales
tos de salud la salud
explícitas con el
▪ Elegir receta ganadora ▪ Recetas de salud
mismo rigor que las de
▪ Involucrar una amplia coalición del liderazgo ▪ Talleres de liderazgo
desempeño
▪ Identificar las mentalidades que son causa raíz
Entender cuales son los ▪ Talleres para
Evaluar

Proceso de de los comportamientos actuales

investigación cambios de mentalidad identificar
▪ Priorizar los cambios esenciales de mentalidad
necesarios en la mentalidades
necesarios para desbloquear los
organización ▪ Talleres de liderazgo
comportamientos deseados

▪ Definir iniciativas para hacer frente a los

Diseñar la implemen- cambios de mentalidad necesarios,
Diseñar

Modelo de ▪ Historia global de

influencia tación a lo largo de todas utilizando métodos de aprendizaje diseñados
cambio
las palancas que impul- para adultos
▪ Modelo de influencia
san a la gente a cambiar ▪ Definir una historia de cambio que sea
entendida por todos los empleados la empresa

Desarrollar un sentido de ▪ Crear energía centrándose en la comunicación ▪ Plan de

Actuar

Motor del
cambio pertenencia amplio, con ▪ Aprovechar los líderes con influencia dentro de comunicación
un abordaje estructurado la empresa ▪ Programa de agentes
y midiendo el impacto de cambio

▪ Desarrollar líderes que puedan guiar a la

Avanzar

Liderazgo Desarrollar líderes para ▪ Programa de

centrado organización a través de la transformación, y
permitirles liderar el liderazgo centrado -
también puedan desarrollar a otros como
cambio campo y foro
líderes
FUENTE: Práctica Organizativa de McKinsey McKinsey & Company 25
El Modelo de Influencia

Generación de entendimiento
Role-modeling y liderazgo
y convicción
▪ Historia de
▪ Role modeling “Veo que mis líderes, colegas y “Sé lo que se espera de mí - cambio
de líder sénior/ personal se comportan de forma estoy de acuerdo con ello,
diferente” y es significativo”
▪ Comunicación
equipo sénior continua
▪ Actos simbólicos de dos vías
▪ Agentes de ▪ Lenguaje y
cambio rituales
"Elijo cambiar
mi mentalidad y
▪ Habilidades comportamiento
técnicas “Tengo las habilidades si …"
▪ Estructura y
y relacionales y oportunidades para
“Las barreras están Sistemas
comportarme de una nueva
▪ Programas de siendo eliminadas y estoy ▪ Procesos
manera”
“field and fórum” siendo recompensado por hacer
los cambios que se me ▪ Incentivos
• Reclutamiento
de talento nuevo pide hacer”

Desarrollo de talento y
Mecanismos de refuerzo
habilidades

McKinsey & Company 26

El Modelo de Influencia: Lo que los datos dicen
% de transformaciones que fueron muy o % de transformaciones que fueron muy o
extremadamente exitosas, extremadamente exitosas,
N = 5881 N = 7741

Transformaciones
Transformaciones
donde los líderes
66 con una "historia de 68
hicieron role-modeling
cambio" convincente
del cambio

Role-modeling y Generación de
liderazgo entendimiento
Transformaciones
y convicción Transformaciones
donde los líderes
16 x 4,1 sin "historia de 18
no hicieron role-
cambio" x 3,7
modeling del cambio

% de transformaciones que fueron muy o % de transformaciones que fueron muy o

extremadamente exitosas, extremadamente exitosas,
N = 7211 N = 6481

Desarrollo de
Transformaciones donde talento Mecanismos Transformaciones donde
la empresa invirtió y habilidades de refuerzo el cambio fue reforzado
mucho en el desarrollo 63 77
usando metas e
de líderes durante
incentivos
la transformación

Transformaciones
Transformaciones donde donde no se usaron
la empresa no invirtió 26 metas o incentivos 18
en el desarrollo de líderes Las transformaciones exitosas son 8 veces más para reforzar
x 2,4 x 4,2
propensas a usar los 4 cuadrantes del Modelo de el cambio
Influencia que sólo 1

FUENTE: Encuesta de Cambio Transformacional Trimestral de McKinsey, enero de 2010; La Ciencia de Transformaciones Organizacionales, 2015 McKinsey & Company 27
Particularmente en el aspecto de Salud ("cómo hacemos las cosas aquí"),
hay varios elementos necesarios para el éxito
Herramientas
Salud Componentes necesarios
a aprovechar
Definir aspiraciones
▪ Crear un lenguaje común, medición y base para ▪ Encuesta de OHI
Aspirar

Fundamen- organizacionales
tos de salud la salud
explícitas con el
▪ Elegir receta ganadora ▪ Recetas de salud
mismo rigor que las de
▪ Involucrar una amplia coalición del liderazgo ▪ Talleres de liderazgo
desempeño
▪ Identificar las mentalidades que son causa raíz
Entender cuales son los ▪ Talleres para
Evaluar

Proceso de de los comportamientos actuales

investigación cambios de mentalidad identificar
▪ Priorizar los cambios esenciales de mentalidad
necesarios en la mentalidades
necesarios para desbloquear los
organización ▪ Talleres de liderazgo
comportamientos deseados

▪ Definir una historia de cambio que sea

Diseñar la implemen- entendida por todos lo empleados la empresa
Diseñar

Modelo de ▪ Historia global de

influencia tación a lo largo de todas ▪ Definir iniciativas para hacer frente a los
cambio
las palancas que impul- cambios de mentalidad necesarios,
▪ Modelo de influencia
san a la gente a cambiar utilizando métodos de aprendizaje diseñados
para adultos

Desarrollar un sentido de ▪ Crear energía centrándose en la comunicación ▪ Plan de

Actuar

Motor del
cambio pertenencia amplio, con ▪ Aprovechar los líderes con influencia dentro de comunicación
un abordaje estructurado la empresa ▪ Programa de agentes
y midiendo el impacto de cambio

▪ Desarrollar líderes que puedan guiar a la

Avanzar

Liderazgo Desarrollar líderes para ▪ Programa de

centrado organización a través de la transformación, y
permitirles liderar el liderazgo centrado -
también puedan desarrollar a otros como
cambio campo y foro
líderes
FUENTE: Práctica Organizativa de McKinsey McKinsey & Company 28
Particularmente en el aspecto de Salud ("cómo hacemos las cosas aquí"),
hay varios elementos necesarios para el éxito
Herramientas
Salud Componentes necesarios
a aprovechar
Definir aspiraciones
▪ Crear un lenguaje común, medición y base para ▪ Encuesta de OHI
Aspirar

Fundamen- organizacionales
tos de salud la salud
explícitas con el
▪ Elegir receta ganadora ▪ Recetas de salud
mismo rigor que las de
▪ Involucrar una amplia coalición del liderazgo ▪ Talleres de liderazgo
desempeño
▪ Identificar las mentalidades que son causa raíz
Entender cuales son los ▪ Talleres para
Evaluar

Proceso de de los comportamientos actuales

investigación cambios de mentalidad identificar
▪ Priorizar los cambios esenciales de mentalidad
necesarios en la mentalidades
necesarios para desbloquear los
organización ▪ Talleres de liderazgo
comportamientos deseados

▪ Definir una historia de cambio que sea

Diseñar la implemen- entendida por todos lo empleados la empresa
Diseñar

Modelo de ▪ Historia global de

influencia tación a lo largo de todas ▪ Definir iniciativas para hacer frente a los
cambio
las palancas que impul- cambios de mentalidad necesarios,
▪ Modelo de influencia
san a la gente a cambiar utilizando métodos de aprendizaje diseñados
para adultos

Desarrollar un sentido de ▪ Crear energía centrándose en la comunicación ▪ Plan de

Actuar

Motor del
cambio pertenencia amplio, con ▪ Aprovechar los líderes con influencia dentro de comunicación
un abordaje estructurado la empresa ▪ Programa de agentes
y midiendo el impacto de cambio

▪ Desarrollar líderes que puedan guiar a la

Avanzar

Liderazgo Desarrollar líderes para ▪ Programa de

centrado organización a través de la transformación, y
permitirles liderar el liderazgo centrado -
también puedan desarrollar a otros como
cambio campo y foro
líderes
FUENTE: Práctica Organizativa de McKinsey McKinsey & Company 29
Agenda

07:30 – 07:45 ▪ Relación entre desempeño y salud organizacional

07:45 – 10:15
▪ Como gestionar el desempeño y la salud de
forma efectiva

10:15 – 10:30 ▪ Q&A

McKinsey & Company 30