Key Account Management (Sesion 3-4)

Key Account
Management
Sesión 3-4
Profesor: Alonso Marroquin
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OBJETIVOS DEL CURSO & PRESENTACION DEL SYLLABUS
2
Sesiones 1 – 2. (23 de Febrero del 2023)

Venta B2B y la noción de Valor
• Paradigmas de la Venta B2B
• Evolución de la venta transaccional a la relacional
• La noción de Valor y el Precio
• ¿Qué es la Venta B2B?
• El TCO y su importancia en la venta relacional
Lectura.
• Value first, then price: the new paradigm of B2B buying and selling
Sesiones 3 – 4. (01 de Marzo del 2023)

KAM: Rol, Perfil y Funciones Claves
Se realiza el primer acercamiento hacia el nuevo entorno, las funciones y competencias del KAM,
así como su aporte a la creación de valor para la organización.
Lecturas.
• Valor Percibido por el Cliente (VPC), como una herramienta para el análisis competitivo
• 8 Steps to Building a Consistently Winning Sales Process
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Indicadores: Concepto, Desarrollo y Gestión
Los indicadores de gestión han adquirido un importante protagonismo dentro de la caja de herramientas
empresarial. Usarlos bien puede permitir avanzar, mejorar en diferentes frentes, saber en qué grado se están
consiguiendo ciertos resultados, e incluso premiar la buena gestión y castigar la deficiente.
Invitado: Gerente – Empresa de Servicios
Lecturas.
• Caso Telefónica: Propuesta de segmentación de clientes en una industria B2B
• Wakabayashi, J. Alzamora, J. & Guerrero, C. (2018).
La influencia de los objetivos de compra en la efectividad de las acciones de trade marketing
dentro de los supermercados. Estudios Gerenciales, 34(146), 42–51.
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Gestión de compradores en base a sus clientes personales
• Genere confianza con sus clientes desde el 1er momento
• Perfiles de personalidad: ¿Cómo tratarlos?
• Tipo de orientación: ¿Qué decirles?
Identificación de las necesidades del Comprador

• Identificación de necesidades
• ¿Por qué compramos?
• Cómo identificar necesidades
• Modelos secuenciales de identificación de necesidades
Invitado: Gerente – Empresa de Consumo Masivo & Retail
Lecturas.
• The Six Building Blocks of Customer Trust _ TTEC
• Identificar la necesidad del cliente -Su satisfacción como centro de los objetivos de la empresa
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Sesiones 9 – 10 (22 de Marzo del 2023)

Plan de Cuentas Claves
El objetivo de todo KAM es el de maximizar su participación como proveedor de una cuenta
clave y eso se logra alineando las necesidades del cliente con las prioridades de la empresa y
eso se logrará con un plan de cuentas coherente. En esta unidad se analizarán los
prerrequisitos para un plan de cuentas claves, el cual será desplegado a través de un plan
estratégico y un plan operativo diseñados para dicho fin.
• Presentación Ejemplo de un plan estratégico de una empresa de consumo masivo para un
cliente retail (Joint Business Plan)
Lectura.
• Fuerza de ventas determinante de la competitividad empresarial
• Barrientos-Felipa, P. (2019). El concepto de tiendas de conveniencia en Perú. Equidad y
Desarrollo, 34, 157–179.
Sesiones 11 – 12 (29 de Marzo del 2023)

Presentación del trabajo integrador final.
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SESION 3-4: KAM: Rol, Perfil y Funciones Claves
¿Qué aprendimos la
sesión pasada?
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SESION 1-2: Introducción a la Gestión de Cuentas Claves.
¿Qué aprendimos del video?

Caso Practico Individual 1
El ecosistema de asesoramiento de venta de resultados: taller de elementos de valor B2B
https://www.youtube.com/watch?v=fk9g29tLg7k
1.- ¿Qué aprendí del video? Sustentar su respuesta (10 puntos)
2.- Recomendaciones Post covid , como lo pueden aplicar a su empresa/industrial actual (10 puntos)
FECHA DE ENTREGA: 01 DE MARZO

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TRABAJO PRACTICO GRUPAL - TELEFONICA
Desarrollo de caso grupal, sólo un representante sube las

respuestas en ppt.
1.- Antecedentes del caso Telefónica: gestión de cuentas en una

empresa de tecnología integrada (5 puntos)
2.- ¿Qué aprendí del caso? Sustentar su respuesta (15 puntos)

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Pregunta: ¿Qué es la venta?
• La venta es el MOTOR de la empresa
• Hoy en día TODAS las organizaciones se orientan

en proveer servicios al cliente (Service Profit Chain)
• Por ende TODOS los empleados son “vendedores”

en mayor o menor grado
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• La venta se basa en el manejo de objeciones y en las técnicas de cierre de ventas
Foco: presionar el cierre para

lograr la venta
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• Clientes B2B compran por precio
15
SESION 1.2: VENTA B2B Y NOCIÓN DE VALOR
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PARADIGMAS DE LA VENTA B2B
• Cuando compran por precio??
¿Bajaría el costo para que le salga más barato?
Pagará más por mayor calidad (tangible o no)
Si opciones son de igual calidad, elegirá el más barato
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Si el Cliente quiere precio, probablemente no tiene claro los beneficios
(tangibles e intangibles)
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LA ECUACION VALOR POR ESFUERZO DEL CLIENTE
VALOR ELEMENTOS ELEMENTOS

PERCIBIDO TANGIBLE INTANGIBLES
VALOR POR
ESFUERZO
PRECIO INCOMODIDADES INSEGURIDADES
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Como resultado de esta ecuación, obtenemos que:
El valor superior para el cliente se crea incrementando los beneficios o disminuyendo

los costes.
Ahora bien, para fines prácticos y para tener la posibilidad de gestionarlos con un cierto
nivel de eficacia práctica, lo importante es responder a las preguntas:
•¿Cuáles son los tipos de beneficios que puede recibir un consumidor?
•¿Cuáles son las clases de costes a los que debe hacer frente?
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Actualmente la mayoría de industrias tanto proveedores como compradores están

demasiado obsesionadas con precio y no lo suficiente con valor
La importancia de la creación de valor conjunto en el

centro de la relación con clientes y proveedores.
CREACION
CLIENTE VALOR CONJUNTO PROVEEDORES
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Con respecto a los clientes/compradores, la capacidad de cuantificación de valor es la

competencia mas importante de la función de ventas, es decir, la capacidad de traducir las
ventajas competitivas de una empresa en una ventaja cuantificada, valor monetario que refleja
los beneficios para el cliente tanto cualitativos como cuantitativos
Con respecto a los proveedores, es importante la creación de nuevas métricas, como el valor total
de propiedad, que refleja la innovación, las capacidades de gestión, la sostenibilidad y otros
elementos más allá de la calidad, el precio y la entrega
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Como conclusión el
objetivo de la venta
B2B es hacer que nos
compren ofreciendo
soluciones a sus
necesidades
Quedando ambas
37
parte satisfechas
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¿Qué es un Key Account Manager?
El Key Account Manager es un profesional

que se encarga de gestionar las cuentas
claves de la organización, o sea, aquellas
que suponen un nivel de facturación
elevado y aportan un flujo de ingresos
constante.
Su principal objetivo consiste en

mantener la relación entre esos clientes y
la empresa a largo plazo.
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Funciones del key Account management
• Establece relaciones ejecutivas productivas con contactos clave en las grandes cuentas que se le
asignan
• Coordina la participación del equipo de la empresa al objeto de alcanzar el rendimiento de la cuenta y

las expectativas de los clientes.
• Cumple los objetivos de volumen de ventas rentables y los estratégicos
• Lidera proactivamente una planificación estratégica de la cuenta a medio plazo y largo plazo
• Conoce y atiende proactivamente las necesidades de los clientes de forma continua
• Lidera internamente los esfuerzos en generar soluciones ajustadas a su cliente
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¿Qué hace un KAM exitoso?
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MARKETING Y
COMERCIAL
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¿Cómo estructurar un equipo de ventas?
GEOGRAFICA PRODUCTO/UNIDAD
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MERCADO/CLIENTE MIXTA
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PROCESO DE COMPRA
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RECESO
30 MINUTOS – 9:00 PM
66
Segmentación de mercado potencial
Al segmentar los consumidores la organización se beneficia en grandes maneras, tales

como:
• La organización se enfoca: la segmentación es un método efectivo para incrementar el

enfoque en los segmentos del mercado. Si se tiene un mejor enfoque, obviamente se
tendrán mejores resultados.
• Incremento en la competitividad: naturalmente, cuando se incrementa el enfoque, la

competitividad con el mercado segmentado aumenta.
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Definir una estrategia de segmentación
Para poder segmentar tu base de datos debes definir un objetivo claro de

lo que quieres conseguir con esta acción.
¿Quieres atraer nuevos leads?
¿Quieres fidelizar a clientes que ya tienes?
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Existen diferentes estrategias u objetivos que se deben considerar:
• Cómo optimizar el rendimiento de los clientes reduciendo la tasa de abandono
• Optimizar la oferta: adecuar al máximo un producto o servicio concreto a un target.
• Lanzamiento de nuevos productos: puede existir en este caso un factor de ensayo-error para que
resulte óptimo.
• Campañas de venta cruzada: el cliente que compró el producto A es probable que se interese
por el producto B.
• Campañas con objetivos de: fidelización, recuperación o captación.
• Cómo aumentar la frecuencia de compra del cliente.
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Importancia de la segmentación de mercados B2B
Una correcta segmentación del mercado permite comprender qué

necesita un grupo de clientes en específico. Con esa información, es
posible crear bienes y/o servicios adaptados a las necesidades y deseos
de los clientes.
En el caso B2B, esos intereses están representados por un oportuno

aprovisionamiento, un alto nivel de calidad en cuanto a materia prima y
demás insumos productivos y, entre otros elementos, condiciones de
pago accesibles.
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Algunas de las segmentaciones más comunes pueden ser:
• Segmentación por zona geográfica.
• Segmentación por tipo de cliente (empresa, particular, sector concreto,…)
• Segmentación por valor del cliente.
• Segmentación por tipo de productos que adquiere.
• Segmentación por estado del cliente. (Lead, potencial, Cliente habitual,…).
• Segmentación por campaña de producto. (Temporal).
• Segmentación de comunicaciones. (clientes que hace más de un tiempo concreto que no

contactamos o que no han comprado).
• Segmentación por origen: cómo nos ha conocido el cliente.

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Segmentación de mercados por actividad
En este primer tipo de segmentación, se pueden identificar diferentes

empresas pertenecientes a una misma actividad económica.
SERVICIOS BANCA AGRO
SALUD MINERIA MANUFACTURA
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Segmentación geográfica de empresas B2B
Dependiendo del ámbito geográfico de las operaciones del negocio, es posible agruparlos a nivel local,
regional, nacional o, incluso, internacional si fuese necesario. Una segmentación de este tipo es
fundamental ya que, la separación geográfica entre la planta de producción u oficina comercial de la
empresa y sus clientes condiciona las actividades de toda la cadena logística, asignación de la cartera
de clientes y, entre otros, aspectos, la competitividad de los precios.
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Segmentación por comportamiento e intent B2B
Permite crear bases de datos de los leads y, especialmente, de los clientes actuales en cuanto a:
•Condiciones económicas y poder adquisitivo.
•Responsables por la toma de decisiones.
•Características de los productos y servicios que demandan.
•Tipo de mercado al que se dirigen.
•Proveedores con los que trabajan.
•Necesidades que buscan en un nuevo proveedor.
•Condiciones económico-financieras en la relación con ese nuevo proveedor.
Esas y otras preguntas, hacen posible la creación de fichas de clientes del CRM, la implementación de
programas de fidelización y, en el ámbito digital, la producción de contenidos originales y útiles para cada
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segmento.
Segmentación de acuerdo con el potencial de crecimiento
En este tipo de segmentación, se proyecta el crecimiento de las empresas de acuerdo con el sector o
industria al que pertenezcan.
A diferencia de los métodos anteriores, en este caso, se agrupan creando criterios como: “alto potencial”,
“potencial medio” o “bajo potencial”, por seguir una metodología comúnmente aceptada en los modelos
clásicos de segmentación.
En función de los resultados analizados e interpretados, se escogen las que presenten condiciones más
favorables y, a partir de ese momento, se formulan las estrategias de marketing para cada segmento.
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Recomendaciones para realizar una segmentación B2B
El proceso de segmentación se debe adaptar a las necesidades de la organización.
A nivel metodológico y de análisis, la función y manera de proceder del equipo de análisis debe ser
conforme a los criterios más sólidos de análisis estadístico y matemático pero, ese análisis, se debe
adaptar y ser aplicable en función de las necesidades y condiciones de madurez de la compañía objetivo.
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1.Recopila toda la información de la industria o sector objetivo. Tener conocimientos del sector a partir
de datos útiles, recientes y confiables te ayudará a tomar mejores decisiones.
2.Analiza a tus competidores (directos e indirectos). Así, podrás comprender a qué público se dirigen y
qué soluciones ofrecen en el mercado.
3.Estudia el comportamiento de tus clientes (actuales y potenciales). A medida que analizas a tus
clientes, las oportunidades de negocios aumentan.
77
4. Escoge parámetros para la segmentación. Estos pueden ser de carácter demográficos,

económicos y, entre otros, sociales.
5. Selecciona los nichos que más se ajusten a los intereses de la empresa. Una vez hayas
establecido los criterios de segmentación, debes seleccionar solos que sean más pertinentes
para tu negocio y con potencial de crecimiento en términos económicos.
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79
En Clientes de Fondo de comercio (A)

1.Frecuencia de visita de mantenimiento
2.Anticiparse en las negociaciones de precios
y condiciones de venta
3.Averiguar los criterios de satisfacción
4.Detectar insatisfacción
En los clientes con potencial de desarrollo (B):

1.Alta frecuencia de visitas para detectar oportunidades
de venta
2.Presentación continua de nuevos servicios
3.Se debe ser perfeccionista
En el caso de Clientes de gestión económica ( C)

1.Atención reactiva sin visitas
2.Recortar inversión de tiempo
3.Seguimiento a través de intermediarios ( Tercerización)
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1. BASADOS EN LOS
RESULTADOS DEL
CLIENTE
2. BASADOS EN LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE
3. BASADOS EN LOS
ATRIBUTOS DEL
CLIENTE
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POSICION COMO PROVEEDOR
FOCO DEL KAM
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POSICION COMO PROVEEDOR
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CONCLUSIONES DE
SEGMENTACION
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86
¿Qué indicadores nos

llevamos de esta
sesión?
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Número de ventas
Facturación
Clientes nuevos
El tiempo que
Clientes perdidos tarda en cerrar
contra clientes una venta
Número de nuevos
llamadas de venta
Reclamaciones y
Satisfacción del quejas
cliente
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¿QUE APRENDIMOS HOY?
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TRABAJO PRACTICO GRUPAL - SEGMENTACION
Caso Ejemplo – Empresa Actual (6-8 diapositivas)
1. Como esta estructurada su área comercial?

1. Oportunidad de Mejora
2. Como segmentan su cartera de clientes?
1. Oportunidad de Mejora
3. Mapa competitivo de su empresa/producto , diferencial vs su
competencia

91
EMPRESA SELECCIONADA
SIKA - PERU
• Sika es una multinacional que nació en Suiza en
el año 1910, su producto estrella con el cual
comenzó es el Sika 1 que se utilizó en un
principio en la construcción del túnel de Gotardo.
Llego a Perú en 1994 y no ha dejado de crecer
desde entonces, y actualmente, tiene presencia
en más de 100 países
• Sika vende soluciones químicas para la

construcción, empezó con aditivos, adhesivos,
siliconas, entre otros, y con el pasar de los años
ha ido diversificando, entro al terrero de minería,
y la industria en general (autos, barcos, etc.).
PORQUÉ ELEGIMOS SIKA?
• Escogimos la empresa Sika debido a que cuenta con una

amplia red de distribuidores autorizados en todo el país,
complementando el sistema de mercadeo de los productos
Sika.
• Por los diferentes segmentos de mercado que consolidan el
rubro donde trabaja cada integrante.
• Prestigio de la marca
• Amplia gama de productos
• Posicionamiento de la marca
• Alta cantidad de competidores
PORQUÉ EL PRODUCTO? –
PEGAMENTOS PARA MAYÓLICA
El producto que elegimos es Pegamentos

para mayólica, porque es un producto
que se introdujo el mes de octubre del
2021 en Perú, por lo cual aún cuenta con
gran oportunidad de crecimiento y cuota
de mercado por abarcar.
ESTRUCTURA COMERCIAL: Unidad de Negocio - DISTRIBUCIÓN ▪
▪
1 BU Manager
2 Sales Head
▪ 2 Product Engineer
▪ 11 Salesman
GENERAL MANAGER ▪ 37 Promotores & Technical
Vanesa Larco ▪ 54 Total Headcount
DISTRIBUTION – TMM BF / S&B

Henry Saavedra
PRODUCT & MARKET
ENGINEER BF
(CORINA MEDICH)
RETAIL HEAD PRO-DEALER HEAD PRODUCT & MARKET

URSULA MENDIOLA FRANCO MASSA ENGINEER S&B
(20 FTE) (14 FTE)
Focus market:
Focus market:
• Floor Covering Dealers HEAD NORTH REGION
• Home Centers ALBERTO VASQUEZ
• Logistic Dealers
• E-commerce (12 FTE)
• Sika Centers
• 2 Salesmans (KAMS-Home 21% of Total Sales
• Roofing & Paint Dealers
Centers)
• Builder Merchants
• 12 Promoters In Lima HEAD SOUTH REGION
• Hardware Stores)
• 5 Trainees FRANCISCO ESCUADRA
• 4 Salesmans / 9 Promoters
(7 FTE)
20% of Total Sales
ESTRUCTURA COMERCIAL:
DISTRIBUCION
(OPORTUNIDAD DE MEJORA)
• Como oportunidad de mejora planteamos que el área de marketing

- trade marketing este inmerso dentro de la Unidad de negocio de
cada Jefe de ventas, de modo que el plan de MKT sea enfocado a
cada canal.
• Implementar un sistema de supervisión de promotores de canal
tradicional, en el caso de provincia la rotación es alta y el control es
bajo.
• El canal E-commerce debe de ser reforzado con el área de
marketing de modo de tener las métricas adecuadas para poder
diferenciarlo del Canal Moderno.
• Presencia de el área de MKT en los Sika Center, para mantener la
imagen, métrica, composición, etc.
• Implementar un sistema de reporte matricial para la demanda de
producto, de modo que en el caso de los Sika Center tengan una
cuota de venta por familia de producto.
SEGMENTACIÓN
SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN

GEOGRÁFICA. DEMOGRAFICA. SOCIOECONOMICA.
La empresa divide a su publico Género: Hombres y mujeres que cuentan Nos concentraremos en el nivel
por segmentación demográfica con una casa o departamento. socioeconómico A, B y C. Los cuales
tiene ingresos desde los S/.12,660 hasta
dividiendo al la zona geográfica Nivel socioeconómico: A ,B y C. los S/. 3,970 y de los cuales tienen como
de la siguiente manera: Edad: 18 a 45 años. características fundamentales en sus
viviendas pisos de madera pulida,
losetas y cemento.
• Zona Norte. Estado civil: solteros y casados.
Ocupación: Trabajadores. Mencionado esto los clientes necesitan
• Zona Lima. que la marca les de un valor agregado,
Según el Censo Nacional 2017 este publico brindándole un producto con garantía y
• Zona Sur. representa el 58 del mercado. duradero, es decir prefieren pagar por la
calidad que ahorrar el precio.
Fuente el Censo Nacional 2017 Fuente el Censo Nacional 2017y la

Encuesta Nacional de Hogares 2018
(ENAHO).
SEGMENTACIÓN
(OPORTUNIDADES DE MEJORA)
SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN

GEOGRÁFICA. DEMOGRAFICA. SOCIOECONOMICA.
• En el nivel socieconómico B y C
• Próxima presencia en tiendas • Definir los tipos de clientes, para potenciar el sistema de promotores
retail Sodimac y Maestro. implementar campañas de mkt mas en los PDV, no todos lo tienen.
agresivas.
• Mercado para apertura de • Apertura de PDV SikaCenter en
• Divulgar su programa de capacitación zonas de nivel Socieconómico A, con
sikacenters. gratuita a los maestro de obra, para asesores especializados.
que conozcan mas nuestro producto y
calidad. • Campaña de difusión para eliminar
la reputación de “producto caro” O
“desconocido”.
Mapa Competitivo
+ CALIDAD
- PRECIO + PRECIO
- CALIDAD
Empresa: CVC Energía
Razón social: Consorcio Eléctrico de Villacuri SAC
R.U.C.: 20178344952
Actividad comercial: Generación y distribución de energía
eléctrica.
Empresa peruana con más de 25 años en el mercado eléctrico

peruano dedicada a la Distribución, Transmisión, Generación y
Comercialización de Energía Eléctrica; Operación y Mantenimiento
de Sistemas Eléctricos y Asesoría en Soluciones Energéticas.
Estructura General: CVC Energía
Presidente
Gerente
General
Gerencia de Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente
Recursos Desarrollo de
Finanzas Operaciones Administración Administración Comercial
Humanos Negocios (DDNN)
Para efectos del estudio se analizará la Gerencia de Desarrollo de Negocios (DDNN)

Estructura Comercial: Gerencia de Desarrollo de Negocios.
Estructura Comercial (Oportunidad de mejora)
● Se recomienda considerar la creación del puesto de Analista DDN - E & O

Nacional que supervise las funciones de los Analistas/Ejecutivos con el fin de
centralizar la información correspondiente y no sobresaturar de funciones al Jefe
DDN - E & O.
● Se recomienda considerar solo dejar el puesto de analista DDN - E & O debido a

que existen dos puestos y genera duplicidad de funciones y responsabilidades .
Estructura Comercial (Oportunidad de mejora)
Segmentación
CLIENTES Aquellos clientes con un consumo

MAYORES mayor o igual a 1000 kilowatts
TIPOS DE CLIENTES Aquellos clientes con un consumo

CLIENTES MEDIANOS entre 200 y 1000 kilowatts

PEQUEÑOS menor o igual a 200 kilowatts
Segmentación (Oportunidad de mejora)
● Se sugiere crear una segmentación por zona geográfica. Actualmente los clientes
solo se segmentan según la demanda que tienen, sin tomar en cuenta en qué
zona geográfica se encuentran, lo que vuelve tedioso el identificar a la empresa
distribuidora de energía con la cual se tienen que hacer las gestiones
correspondientes.
● Por otro lado, al tener una segmentación geográfica, sería más sencillo establecer
objetivos según el desarrollo comercial de cada Analista/Ejecutivo en la zona
administrada.
Segmentación (Oportunidad de Mejora)
ZONA CLIENTES Aquellos clientes con un consumo

GEOGRÁFICA #1 MEDIANOS entre 200 y 1000 kilowatts

TIPOS DE
CLIENTES
ZONA CLIENTES Aquellos clientes con un consumo

GEOGRÁFICA #2 MEDIANOS entre 200 y 1000 kilowatts

La empresa Laive se dedica principalmente a la
elaboración, producción y comercialización de
productos lácteos y sus derivados, al cierre del 2021,
esta categoría representó alrededor del 80% del total
de los ingresos de la empresa. Además, la empresa
cuenta con dos categorías adicionales, como lo son
las de cárnicos y la de bebidas bajo las marcas de
Suiza y Watts
Título de la presentación 109

ORGANIGRAMA COMERCIAL

OPORTUNIDADES DE MEJORA
En la estructura de la Gerencia de Canal Moderno, se podría mejorar asignando un solo KAM para el canal
conveniencia y otro diferente que vea la cuenta de mayoristas, esto debido a que son públicos objetivos
diferentes y las necesidades en productos que presenta cada cuenta tambien tienen enfoques distintos
como para que lo trabaje una sola persona, además, creemos que se sobrecarga mucho este KAM, que en
lugar de ver oportunidades de mejora, estaría viendo más temas operativos.
Una mejora a destacar en el organigrama, sería el grado jerárquico en el área de trade marketing, los
coordinadores trabajarán directamente con el gerente, con el fin de recortar el conducto regular y las
directivas e información serán más fluidas, además, ganaríamos tiempo en las ejecuciones de los
programas planificados en el periodo establecido y ahorro en el costo de personal que se podría utilizar
como un presupuesto para la gerencia.

OPORTUNIDADES DE MEJORA
Una oportunidad que tendremos en la segmentación de canales sería reducirla, con el fin de agruparlos en
sub-canales según características de ellos, que se podrían acoplar a cualquier tipo de mercado, el cual nos
permitirá un visual de desarrollo tanto del canal y sub-canal, ligado a indicadores comerciales los cuales
nos darán alerta de dónde accionar.

MAPA COMPETITIVO DE LA EMPRESA VS
LA COMPETENCIA
✓Precios competitivos ✓Aseguran los más altos

estándares de calidad.
✓Precios atractivos para
nuestro público objetivo. ✓Se está trabajando en realizar
capacitaciones
de Calidad también a clientes
(Confianza
en los productos).
✓Mejora en los tiempos de
entrega. ✓Brindar información y
tendencias
✓Control de calidad mediante de MKT (nuevos lanzamientos,
en nuevos
cuestas de satisfaccion al productos, etc) para actualizar
cliente constantemente a clientes.

MAPA COMPETITIVO
+ CALIDAD
- PRECIO + PRECIO
- CALIDAD

DIFERENCIAL VS LA COMPETENCIA
El mercado de lácteos en el país, en general, es muy competitivo y ya está consolidado debido a la madurez propia del mercado, en el
caso del mercado de leches, se divide en 3, entre ellos se encuentran: Gloria, que es la empresa que mantiene el liderazgo en el Perú en
la comercialización de productos lácteos como leches y yogures. Constantemente han ido renovando su portafolio de productos, sin
dejar de lado los clásicos como la leche evaporada entera en lata, que cuenta con una mayor resistencia a los golpes, pudiendo llegar así,
a lugares de difícil acceso. Además cuenta con una gran red de acopio y de distribución de leches, así como también, el uso de la
economía de escala.
Por otro lado, se tiene a Nestlé, empresa multinacional que inició sus operaciones en 1919, comercializaba leche condensada, leches
evaporadas, entre otros. Debido al rápido posicionamiento en el Perú, Nestlé tuvo que abrir su propia fábrica de productos lácteos con lo
cual siguió creciendo y ganando territorio, actualmente, cuenta con un portafolio de marcas reconocidas como Milo, Kirma, Donofrio
confitería, Maggie, comidas para mascotas, entre otros. Como ventaja de la empresa con respecto a las leche evaporadas,, se considera
el bajo precio con el cual ofrecen la marca de leches Ideal.
Laive que cuenta con un amplio portafolio de lácteos para varios tipos de consumidores, entre los principales atributos de la leches
evaporadas se encuentran la practicidad de los envases, las leches concentradas tienen como envase una botella en la que destaca su
fácil apertura y practicidad lo cual suma como valor agregado; por el lado de las mezclas lácteas, tienen como envase el tetrapack y
ambas presentaciones piensan en el medio ambiente y en la comodidad del consumidor. Cabe resaltar que Laive fue pionero con el
ingreso al mercado de las leches evaporadas sin lactosa, por lo que el consumidor con este problema confía en la marca
Con respecto a la participación de los competidores, según Gestión, Gloria, cuenta con una participación del 77% en el mercado de
transformación de leches, Laive, con un 10% y Nestlé con un 8%.

Key Account Management (Sesion 3-4)

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Sesiones 1 – 2. (23 de Febrero del 2023)

Sesiones 3 – 4. (01 de Marzo del 2023)

Sesiones 5 – 6. (08 de Marzo del 2023)

Sesiones 7 – 8. (15 de Marzo del 2023)

Identificación de las necesidades del Comprador

Sesiones 9 – 10 (22 de Marzo del 2023)

Sesiones 11 – 12 (29 de Marzo del 2023)

¿Qué aprendimos del video?

El ecosistema de asesoramiento de venta de resultados: taller de elementos de valor B2B

1.- ¿Qué aprendí del video? Sustentar su respuesta (10 puntos)

FECHA DE ENTREGA: 01 DE MARZO

TRABAJO PRACTICO GRUPAL - TELEFONICA

Desarrollo de caso grupal, sólo un representante sube las

1.- Antecedentes del caso Telefónica: gestión de cuentas en una

2.- ¿Qué aprendí del caso? Sustentar su respuesta (15 puntos)

FECHA DE ENTREGA: 01 DE MARZO

Pregunta: ¿Qué es la venta?

• La venta es el MOTOR de la empresa

• Hoy en día TODAS las organizaciones se orientan

• Por ende TODOS los empleados son “vendedores”

• La venta se basa en el manejo de objeciones y en las técnicas de cierre de ventas

Foco: presionar el cierre para

• Clientes B2B compran por precio

• Cuando compran por precio??

¿Bajaría el costo para que le salga más barato?

Pagará más por mayor calidad (tangible o no)

Si opciones son de igual calidad, elegirá el más barato

Si el Cliente quiere precio, probablemente no tiene claro los beneficios

LA ECUACION VALOR POR ESFUERZO DEL CLIENTE

VALOR ELEMENTOS ELEMENTOS

PRECIO INCOMODIDADES INSEGURIDADES

LA ECUACION VALOR POR ESFUERZO DEL CLIENTE

Como resultado de esta ecuación, obtenemos que:

El valor superior para el cliente se crea incrementando los beneficios o disminuyendo

•¿Cuáles son los tipos de beneficios que puede recibir un consumidor?

LA ECUACION VALOR POR ESFUERZO DEL CLIENTE

LA ECUACION VALOR POR ESFUERZO DEL CLIENTE

LA ECUACION VALOR POR ESFUERZO DEL CLIENTE

Actualmente la mayoría de industrias tanto proveedores como compradores están

La importancia de la creación de valor conjunto en el

CLIENTE VALOR CONJUNTO PROVEEDORES

Con respecto a los clientes/compradores, la capacidad de cuantificación de valor es la

¿Qué es un Key Account Manager?

El Key Account Manager es un profesional

Su principal objetivo consiste en

Funciones del key Account management

• Coordina la participación del equipo de la empresa al objeto de alcanzar el rendimiento de la cuenta y

• Cumple los objetivos de volumen de ventas rentables y los estratégicos

• Conoce y atiende proactivamente las necesidades de los clientes de forma continua

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¿Qué hace un KAM exitoso?

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Definir una estrategia de segmentación

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