MONTALVO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

NEGOCIOS INTERNACIOLES
TRABAJO DE APLICACIÓN
“PLAN ESTRATEGICO 2020 - 2022 DE LA EMPRESA

MONTALVO SEDE MALL PLAZA TRUJILLO”
GRUGO INNOVA
Integrantes:
Alvarez Chavez, Jessica Paola
Romero Burgos, Kevin
Chacon Castro, Lucas (Coordinador)
Morillas Zavaleta, Marita
Ocaña Araindia, Jessica
Docente:
ALEX EDMUNDO ADRIANZEN JIMENEZ
Asignatura:
Gestión Estratégica Internacional
Ciclo:
VIII
TRUJILLO, 10 DE JUNIO DEL 2019

ÍNDICE
Resumen Ejecutivo.................................................................................................4
1. Presentación de la empresa.........................................................................5
2. Misión, visión, valores y código de ética de la empresa.............................10
3. Evaluación externa.....................................................................................11
3.1. Análisis del entorno – PESTE.............................................................11
3.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE.........................16
3.3. La empresa y sus competidores..........................................................20
3.4. La organización y sus referentes.........................................................26
4. Evaluación interna......................................................................................28
4.1. Análisis interno – AMOFHIT................................................................28
4.2. Matriz de evaluación de factores internos – MEFI...............................37
5. Intereses y objetivos de largo plazo...........................................................42
5.1. Intereses de la empresa......................................................................42
5.2. Matriz de intereses de la empresa......................................................42
5.3. Objetivos de largo plazo......................................................................42
6. Preceso Estratégico...................................................................................43
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidaes, Debilidaes y Amenasas – MFODA
………………………………………………………………………………..43
6.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones - PEYEA. . .44
6.3. Matriz Boston Consulting Group – MBCG...........................................46
6.4. Matriz Interna Externa – MIE...............................................................47
6.5. Matriz de gran estratégia – MGE.........................................................50
6.6. Matriz de decisión estratégica – MDE.................................................51
6.7. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico – MCPE....................53
6.8. Matriz de Rumelt – MR........................................................................62
6.9. Matriz de ética – ME............................................................................63
6.10. Estratégias retenidas y de contingencia..........................................64
6.11. Matriz de estratégias y objetivos a largo plazo................................65
6.12. Matriz de posibilidades de los competidores....................................66
7. Implemtación estratégica............................................................................66
7.1. Objetivos de corto plazo......................................................................66
7.2. Recursos asignados a los objetivos de corto plazo.............................67
7.3. Politicas de cada estratégia.................................................................67
7.4. Estructura de la empresa....................................................................68
7.5. Medio ambiente, ecología y responsabilidad social.............................69
7.6. Recursos humanos y motivación.........................................................70
2
7.7. Gestión del cambio..............................................................................70
Conclusiones..............................................................................................70
Recomendaciones......................................................................................71
Bibliografía.................................................................................................71
Linkografía.................................................................................................71
Anexos.......................................................................................................72
ANEXO 1....................................................................................................72
ANEXO 3....................................................................................................72
ANEXO 5....................................................................................................73
TABLAS
Tabla 01: Matriz MEFE.........................................................................................19
Tabla 02: Matriz de Perfil Competititvo..................................................................27
Tabla 03: Matriz MEFI...........................................................................................40
Tabla 04: Matriz de Intereses de la Empresa........................................................42
Tabla 05 Matriz FODA..........................................................................................43
Tabla 06: Matriz boston consulting........................................................................46
Tabla 07: Matriz interna externa............................................................................47
Tabla 08: Matriz de gran estratégia.......................................................................50
Tabla 09: Matriz decisión estartégica....................................................................51
Tabla 10: Matriz de planeamiento estratégico desarrollo de mercado..................53
Tabla 11: Desarrollo del producto.........................................................................56
Tabla 12: Matriz de rumelt....................................................................................62
Tabla 13: Matriz de ética.......................................................................................63
Tabla 14: Estratégias retenidas y de contingencia................................................64
Tabla 15: Matriz de estratégias y objetivos a largo plazo......................................65
Tabla 16: Matriz de posibilidades de los competidores.........................................66
Tabla 17: Recursos asiganados a los objetivos de corto plazo.............................67
Tabla 18: Politicas de cada estratégia...................................................................67
3
Resumen Ejecutivo
Este plan estrategico fue diseñado para identificar las posibles

estrategias a inplementarce en la empresa montalvo sede mall plaza
trujillo, para ello se realizó una evalución del entorno interno y externo
que permitio identificar los factores claves de éxito, plasmados en un
analisis foda el cual permitio definir una diversidad de estrategias que
pasaron a ser analisadas por las difrentes matrices del proceso
estrategico y ver cual de todas es la mas viable.
Las estrategias que pasaron todos los filtros de las matrices estuvieron
constituidas por la apertura de una sede enfocado al sector mascuino y
la creación de la app montalvo, las cuales estan oriendas al logro de los
objetivos de largo plazo y brindar a los consumidores productos y
servicios que permitan mejorar la apariencia de los clientes.
Para la implentación de las estrategias es necesario la aceptación de la

jefa de operaciones, encargada del salon de bellleza mall plaza y esta
asu su ves pueda reclutar información de cotizaciones y medios para
ponerlo en marcha, cabe resaltar que estas dos ideas tienen que ser
envias a la ciudad de Lima sede principal para su aprovación y
ejecución de las mismas.
4
1. Presentación de la empresa
El negocio de la belleza es uno de los más lucrativos en el Perú. Según

muchas mujeres peruanas “una puede estar pobre, pero nunca mal
peinada o con el cabello sin teñir”. Víctor Hugo Montalvo así lo
comprendió y desarrollo Montalvo Spa peluquería una cadena de
peluquerías que hoy cuenta con 47 locales, de los cuales 10 son
franquicias.
Víctor Hugo Montalvo nació en Ancash, pero paso la mayor parte de su

niñez en Barranca (Norte de Lima), antes de ser dueño de Montalvo
Salón y Spa, se dedicaba a la venta de menajes (utensilios de cocina)
de plástico para el hogar. Comenzó como ambulante vendiendo en la
calle, luego tuvo un pequeño stand, después una tienda finalmente se
convirtió en mayorista en el distrito de Magdalena.
Sin embargo, la idea de sacar a flote un de empresa de servicio, estaba

en su cabeza, pues observo que había mucha concurrencia de clientes
en los negocios de las peluquerías ubicadas frete a su local. Lo cual
llamo su atención.
Habiendo logrado el éxito en el negocio de los plásticos, fue a Chile

para conseguir moldes de fabricación, pero sin proponérselo asistió a
una exposición de belleza, donde su visión de los negocios cambio por
completo.
Poco después de abandonar el negocio de los plásticos abrió su

primera peluquería, pues descubrió que era el rubro que le apasionaba
y con ayuda de su esposa en 1994 con el nombre Villo’s, el cual no
llego a prosperar, fracasando dos veces. Sin embargo, el éxito llego en
1997 en Magdalena, y así el negocio empezó a crecer y ser prospero,
posterior a ello abren un local en Jesús María, al cual le siguieron los
5
otros locales de Javier Prado, Los Olivos, entre otros., con un valor
diferencial en su servicio y calidad, que le diferenciaron de sus
competidores. Así el negocio empezó a rendir frutos y como él dice
“Uno tiene que aprender a soñar en grande. Tropiezos hay, pero de
ellos se aprende”.
Montalvo spa peluquería S.A.C está enfocado a un público objetico de

mujeres de 20 a 55 años y hombres de 25 a 45 años con nivel
socioeconómico A, B y C en la ciudad de Trujillo, con un gasto
aproximado de s/600 en mujeres y un gasto mínimo de s/120 en
hombres, para ello cuenta con un equipo de trabajo de 30
colaboradores distribuidos entre personal administrativo, estilistas,
manicuristas, barbero y cosmeatra. Las ventas que genero la empresa
en el periodo 2018 es de s/1 851,840 y en el último semestre del año
2019 fueron de s/910,426. Los servicios que brinda a los clientes se
detallan a continuación.
Corte
 Corte niños
 Corte caballero
 Corte caballero + ampolla
 Cambio de look dama
 Corte dama
 Cepillado o planchado
 Cepillado + planchado
 Barba shop + diseño
Lavado y renovación capilar
 Shampo revitalizante capilar
 Shampo revitalizante capilar (Kerastase ó Redken)
Color
 Tinte
 Mechas o Highlight
 Tinte mas mechas
 Mechas 1x1
6
 Aplicación de tinte
 Color varón
 Retoque de raíces
 Baño de color+retoque de raíces
 Mechas californianas
 Decapage
 Laceados
 Alisados
 Laceado brasilero
 Laceado japonés
Peinados
 Peinado casual
 Peinado de niña
 Prueba de peinado
 Peinado de quinceañera
Tratamientos capilares
 Question Prefesional
 Revlon profesional
 Loreal Professional
 Kerastase ritual/ Redken 505
 Depilacion
 Cejas
 Bozo
 Nariz
 Patilla
 Menton
 Cejas y bozo
 Axilas
 Frente
 Nuca
 Abdomen
 Medio brazo
 Bikini
 Gluteos
7
 Media pierna
 Facial o rostro
 Brazo completo
 Brasilera
 Pierna completa
 Espalda mujer
 Espalda varon
Rituales corporales
 Exfoliacion corporal Hidratacion corporal spa
 Programa Gourmet spa
 Programa Exotic Spa
 Programa Amazon Spa (oxigenante y desintoxicante
Tratamientos faciales
 Limpieza facial
 Tratamiento para piel rosácea
 Tratamiento para acné
 Lifting o reafirmante
 Tratamiento anti edad
 Tratamiento antioxidante
 Peeling
 Velo de colágeno
 Hidratación profunda
Tratamientos corporales
 Reafirmante de busto
 Levantamiento de glúteos
 Tratamiento reductor reafirmante o anticelulítico
 Tratamiento reductor
Manicure y pedicure
 Manicure
 Manicure con diseño
 Cambio de esmalte
 Pedicure
 Cambio de esmalte
 Pedicure Spa
8
 Podología
 Reposición de uñas 1x1
 Reconstrucción de uñas- acrílica
 Uñas opi gel
 Extensión de uñas
 Uñas gel
 Uñas acrigel
 Uñas acrílicas
 Uñas esculpidas
Maquillaje
 Pestañas parche / tira
 Maquillaje solo ojos
 Maquillaje casual
 Prueba de maquillaje
 Maquillaje para novia / quinceañera
 Maquillaje 3D
 Maquillaje con aerógrafo
Maquillaje permanente
 Retoque de maquillaje
 Rizado de pestañas
 Pestañas 1x1
 Planchado de cejas
 Cejas
 Parpados superiores /inferiores
 Labios
 Extensiones de pestañas
 Sombreado de cejas
Masajes
 Masaje relajante
 Masajes descontracturantes
 Reflexología
 Masaje piedras calientes
9
2. Misión, visión, valores y código de ética de la
empresa
Visión
Montalvo salon y spa sede mall plaza Trujillo busca para el 2022 ser
una empresa lider en belleza, ofreciendo un servicio amable y
personalizado en un ambiente càlido y acogedor.
Misión
Montalvo salon y spa sede mall plaza Trujillo busca satisfacer las
expectativas de imagen a las personas, ofreciendo servicios y
asesoramiento de excelencia y de alta calidad, mediante las técnicas y
tendencias más actuales, en un entorno de confort, alegria y
organización.
Valores
 Profesionalismo
Personal idoneo para cada uno de los servicios que se presten
con una atención adecuada a las necesidades requeridas con
nuestros clientes.
 Servicio al cliente
Servicio especializado en lograr que el cliente conozca sobre
nuestros servicios y sepa que tenemos la capacidad de
adaptarnos a sus necesidades. Todo esto con un trato correcto y
amable.
 Innovación:
La capacidad de ser los primeros en tecnología y conocimientos,
tener conciencia de los cambios y la visión para adelantar a la
competencia con las últimas tendencias y modas.
 Calidad:
10
Tanto en los productos como en los procesos, la calidad estará
presente para brindar total confianza al cliente y que este a su
vez nos recomiende por los logros obtenidos.
 Higiene:
La limpieza es uno de los valores más preciados en nuestras
vidas. Y en un Salón de Belleza es uno de los valores que más
se hace notar, por lo que no sería mala idea tomarlo como
referente a la hora de hacer nuestra lista de valores.
 Creatividad:
Para el mundo de la belleza se debe tener una visión que valla
más allá, ´para la imagén y diseño de nuevos estilos.
3. Evaluación externa
3.1. Análisis del entorno – PESTE
POLÍTICO
Emprender un negocio en el Perú es difícil no solo por lograr sacar
adelante la empresa sino por conseguir una idea de negocio que
sea sostenible en el tiempo y tenga una demanda que otras ideas
similares no consiguieron.
El rubro de la belleza es tal vez una de las ideas más recurrentes

para emprender un negocio, sin embargo, Miguel Camasca, CEO
de Padma Hasta, vio que la belleza iba más allá del aspecto
corporal, sino que incluía el aspecto espiritual, y así formar un solo
paquete.
Indicó que los peruanos pueden llegar a gastar S/ 3,000 mensuales

en adquirir un servicio de belleza integral, que incluye servicios de
meditación, entrenamiento, aparatología, nutrición, entre otros.
Consultado sobre la competencia en el sector, explicó que la

excesiva informalidad es algo contra lo que deben lidiar las
empresas formales del sector, las cuales ofrecen poca seriedad en
el servicio.
11
“Las empresas informales prometen muchas cosas que a la larga
no se logran, lo que hace que muchas personas opten por
realizarse cirugías invasivas y no contratar los servicios de un
centro integral por desconfianza”, advirtió.
Una manera de afrontar esto es realizar demostraciones previas a

los clientes y capacitar constantemente al personal involucrado en
el servicio, así como evaluar constantemente el progreso de cada
paciente.
https://gestion.pe/economia/empresas/belleza-integral-servicio-
peruanos-gastar-s-3-000-mensuales-228567
ECONÓMICO
En la actualidad hay entre cinco y seis cadenas de salones de
belleza en el país, las que tienen una facturación superior a los S/ 8
millones cada una, con una ganancia de entre 25% y 35%, según
cifras de la feria Cosmo Beauty Professional.
Precisa que un salón de belleza del segmento socioeconómico B

factura entre S/ 60 mil y S/ 70 mil al mes, mientras que uno que
atiende en el segmento C tiene ingresos de S/ 30 mil a S/ 50 mil
mensuales.
Por cada 100 peluquerías que se abren al año, 30 cierran en su

primer año de operación. Las grandes peluquerías pueden llegar a
recuperar su inversión luego de 13 o 15 meses de haber abierto su
local. Las ejecutivas en Trujillo destinan entre 10% y 15% de su
sueldo al mes en cuidado de su imagen, pueden gastar S/ 400 solo
en tratamientos para su cabello.
https://larepublica.pe/economia/1046521-en-el-peru-las-cadenas-de-
salones-de-belleza-facturan-mas-de-s-8-millones-al-ano
SOCIAL
Los consumidores afirman que siguen optando por los salones
locales por la confianza que tienen con ‘su’ estilista, la ubicación y
por el factor precio. Para Silvia Díaz, directora regional de Invera,
12
los usuarios valoran mucho esa conexión emocional y de confianza
que generan con el estilista y que se traslada al resultado del
servicio.
Asimismo, buscan que su salón tenga horarios que se acomoden a

su ritmo de vida y se ubiquen cerca de sus casas o centro de
trabajo, no obstante, hay servicios con mayor penetración en las
cadenas de salones, como tratamientos faciales y laceados de
cabello.
Señala que en el país son apenas 20 o 30 los centros de estudios

que ofrecen las especialidades que más demanda el mercado.
Además, estudiar en un centro especializado puede costar entre S/
200 y S/ 300 al mes en promedio. Un estilista de cabello,
estudiando tres meses, puede ganar un sueldo de S/ 800. Y con
seis meses de estudios ya se califica como estilista y puede
acceder a un sueldo que va desde los S/ 1.500 hasta los S/ 6.000
mensuales.
El grueso de la demanda por los servicios de belleza está en las

personas cuyas edades van desde los 20 hasta los 50 años, porque
son los asistentes más regulares. En tanto, desde hace unos 10
años un nuevo segmento demandante de estos servicios se hace
más notorio: las jovencitas de 15 años.
Otro nicho de mercado que se encuentra en crecimiento es el de los

hombres, que hasta hace unos años solo acudían para un corte de
cabello, mientras que en la actualidad demandan tinturado,
manicure, pedicure, entre otros, al punto que muchos salones de
belleza han adecuado espacios donde les ofrecen revistas
especializadas. https://elcomercio.pe/economia/dia-1/salones-
belleza-son-preferidos-263507
TECNOLÓGICO
13
La tecnología ha ido evolucionando a tal forma que facilita los
procesos operativos de los salones de belleza, permitiendo una
mayor facilidad en el uso de la maquinaria.
Montalvo es una de las pocas empresas que se ha adaptado a las

nuevas tendencias tecnológicas del rubro de la belleza, en las cuales
se presenta en el siguiente cuadro:
MAQUINA USO
Vaporizador Es una herramienta que se usa
para abrir los poros del rostro
antes de realizar una limpieza
facial.
Secadora Táctil Esta máquina no cuenta con
botones como las secadoras
tradicionales, además de tener la
capacidad de trabajar sin sonido
emitiendo la misma potencia con
iones positivos y negativos.
Cortadora inalámbrica Este instrumento no necesita estar
conectado en un enchufe, cuenta
con un periodo de carga,
permitiendo la comodidad del
barbero al realizar cortes de
cabello.
Punta de Diamante o Aparato que realiza limpiezas
microdermoabrasión faciales que permiten eliminar
capas más superficiales de la piel,
eliminando células muertas,
atenuar cicatrices y arrugas
superficiales.
Maquina corta horquillas Maquina especialmente diseñada
para detectar y eliminar las puntas
de cabello que se encuentran
dañadas, cortándolas, mientras
14
conserva el largo del cabello.
El momento en el que la gente convirtió su smartphone en una

nueva manera de interactuar con distintas industrias, cambió la
forma en que los consumidores se relacionaron con cualquier
producto. Una realidad de la que tampoco escapa el sector de la
belleza ni sus consumidores, en el que la tecnología cada vez tiene
mayor peso. Hasta el punto de que las principales compañías del
sector trabajan intensamente para desarrollar apps que puedan
facilitarnos la vida, cuando el objetivo es lucir bellos, e inventar
aparatos inteligentes y casi ‘milagrosos’ que nos ayuden a cuidar de
nuestra salud y, por lo tanto, también de nuestra belleza.
Al margen de cepillos y otros artilugios faciales y corporales con

resultados en nuestra piel deslumbrantes, masajeadores
anticelulíticos para utilizar en casa, aparatos que eliminan el vello y
otros tantos que consiguen acabar con las manchas cutáneas,
existen en el mercado tecnologías mucho más avanzadas, como la
realidad aumentada, que han supuesto un cambio sustancial en la
manera en que nos relacionamos con la belleza a través de
novedosos gadgets o de nuestro propio smartphone.
¿Quieres saber cómo te quedaría el cabello de otro color? ¿O tal vez

probar un maquillaje nuevo antes de comprarlo? Existen muchas
aplicaciones que ofrecen este tipo de servicios. El smartphone nos
ofrece mil y una posibilidades virtuales. ¡Ya no hace falta imaginar!
Basta con ver el resultado en la pantalla del móvil.
https://peru21.pe/emprendimiento/boom-salones-belleza-20734
ECOLÓGICO
La tendencia de usar productos amigables con el medio ambiente ha
aumentado significativamente en los últimos años, debido a los
beneficios que promete no solo al planeta sino a la salud de quienes
adoptan este estilo de vida.
15
La mayoría cuenta con certificaciones y acreditaciones de entidades
internacionales que avalan su calidad y compromiso con el medio
ambiente, desde la producción hasta la distribución del producto.
Aunque la cantidad de productos amigables con el medio ambiente

no es la que desearíamos, el mercado cuenta con gran variedad de
productos para usar en la peluquería, barbería, centro de belleza o
en casa, elaborados en su mayoría con aceites esenciales,
infusiones, arcillas, frutas y verduras.
No te preocupes por no saber dónde comprar estos insumos para tu

centro de belleza, pues las tiendas online y físicas te ofrecen
diferentes precios y marcas. Lo mejor de todo es que estos
productos, elaborados con extractos naturales y sin químicos, son
menos irritantes y dañinos, tus clientes los amarán.
Por fortuna, en el sector de la belleza se ha masificado la producción

de herramientas ecológicas, es decir, de máquinas, secadores,
planchas, etc. ahorradoras de energía o fabricadas con materia
prima menos contaminante.
Trabajar con productos inofensivos para el medio ambiente significa

también promover un cabello, una piel o un cuerpo saludable, libre
de químicos como el amoniaco y el resorcinol, así como de
parabenos y preservantes. Sin hablar del formol o de las siliconas
derivadas del petróleo.
Montalvo actualmente trabaja exclusivamente con la marca Kerasilk,

que es un producto peruano y es orgánico, no contiene formol,
parabenos y sulfatos, contribuyendo con la conservación del medio
ambiente y de dando un servicio de calidad a sus clientes.
http://www.impulsodigital.elmundo.es/sociedad-inteligente/nuevas-
tecnologias-en-el-sector-de-la-belleza
3.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE

OPORTUNIDADES
16
1- Crecimiento de la cultura de la belleza: Aunque parezca
inexplicable gracias a la llegada de los venezolanos al Perú la
cultura por verse bien, arreglarse en invertir en nuestra imagen
ha incrementado, si bien es cierto no está del todo culturizado,
estamos avanzando.
2- Nuevos nichos de mercado, sector masculino: Desde el año

pasado existe una gran demanda por caballeros que
actualmente se quieren engreír en cuanto a servicios de
tratamientos, barba, entre otros; aspecto que al sector beneficia
en gran tamaño.
3- Apertura de mercados Internacionales: Gracias a los TLC y

relaciones vilaterales entre los paises participes, permite
identificar nuevos mercados internacionales.
4- Mayor demanda en tratamientos estéticos: Hay nuevos

descubrimientos de tratamiento faciales, capilares, entre otros;
tal es ejemplo del microblading que en la actualidad es el boom
de servicios que prefieren un gran porcentaje de damas y
caballeros.
5- Falta de planificación de la competencia: No todos los salones

de belleza cuentan con un área especializada en el ámbito de
gerencia, marketing, contabilidad, etc. Siendo una debilidad que
Montalvo por ser una empresa de gran tamaño lleva la
delantera.
6- Nuevas tendencias en tecnologías: Gracias al desarrollo de

nuevas tecnologías, la plana de estilistas puede acceder a
nuevas tendencias que facilitan el trabajo de cada uno de ellos
7- Uso de redes sociales: El avance de marketing mediante redes

sociales ha aumentado a nivel mundial.
AMENAZAS
8- Ingreso de empresas internacionales: Empresas como Marco
Aldany están en busca de posicionamiento en nuestro país;
17
además de otras empresas argentinas y brasileras con mayor
capacitación están a la vanguardia de su ingreso.
9- Cambios de tendencia modas y gustos: En la actualidad gracias

a las redes sociales hay un cambio masivo de tendencias en
moda, que el cliente desea en su cabello, uñas, etc.
10- La informalidad de la industria: Existen empresas informales

que prestan servicios dentro de su hogar, solo manejando una
red de contactos, además de estilistas que dan servicios a
domicilio.
11-Clientes que realizan los procesos de spa en casa: El YouTube

contiene mucha información de cómo realizarse ciertos servicios
en casa, lo cual es una desventaja y disminución de clientes
para el sector.
12-Estilistas que realizan servicio a domilico: Les permite tener una red
de contactos, los cuales son usados para brindar un servico privado
a domicilio.
13-Los productos son comercializados por diversas empresas:

Variedad de marcas y precios en cuanto insumo de buena y mala
calidad, rodean el mercado.
14-Creciente competencia del sector: Sector de belleza es un rubro

atractivo para los inversores tanto formales como informales
ofreciendo una competencia desleal en el mercado.
15-Servicios sustitutos: los salones que ofrecen los servicos

tradicionales de peluqueria y estética.
Matriz de Ponderación
18
La siguiente matriz permite identificar los pesos asigandos a cada
item mediante una relación por puntuación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL %
1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0.029
2 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 5 0.048
3 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0.048
4 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0.029
5 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.019
6 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 8 0.076
7 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0.019
8 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 6 0.057
9 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 7 0.067
10 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 10 0.095
11 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 11 0.105
12 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 7 0.067
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 12 0.114
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 12 0.114
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 12 0.114
TOTAL 105 1
Tabla 01: Matriz MEFE

Factores Criticos Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado
Oportunidades
Crecimiento de la cultura de la 0.03 4 0.11
belleza
Nuevos nichos de mercado, serctor 0.05 4 0.19
masculino
Apertura de mercados 0.05 3 0.14
internacionales
Mayor demanda en tratamientos 0.03 4 0.11
estéticos
Falta de planificación de la 0.02 4 0.08
competencia
Nuevas tendencias tecnológicas 0.08 4 0.30
Uso de redes sociales 0.02 3 0.06
19
Subtotal 1,23
Amenazas
Ingreso de empresas 0.06 1 0.06
internacionales
Cambios de tendencia en moda y 0.07 2 0.13
gustos
La informalidad de la industria 0.10 2 0.19
Clientes que realizan los procesos 0.10 2 0.21
de spa en casa
Estilistas que realizan servicio a 0.07 2 0.13
domicilio
Los productos son comercializados 0.11 2 0.23
por diversas empresas
Creciente competencia del sector 0.11 2 0.23
Servicios sustitutos 0.11 2 0.23

Subtotal 1.18
Total 1 2.41
Fuente: Elaborado por los estudiantes del grupo
INTERPRETACIÓN
La empresa Montalvo Salón y Spa, tiene una calificación de 2.41 lo
cual indiaca que la empresa tiene aspectos que mejorar.
Podemos destacar que tiene mayor puntaje en “Nuevas tendencias
tecnológicas”, “Cambios de tendencia modas y gustos”, con un
puntaje de 0.30; ya que se da importancia a los equipos.
“Publicidad mediante redes sociales”, “Introducción de empresas
internacionales”, cuentan con un puntaje menor, lo cual indica que la
empresa debe tener una mayor actividad en redes y que se debe
tener en cuenta cual el nivel de repercusión que posee las empresas
que vienen de otros países.
3.3. La empresa y sus competidores

Poder Negociación con los Proveedores
Los productos que ofrece montalvo son sumunistradas por diversos

proveedores como Lorial, Redken, Recamier, kerastacen, Revlon,
Americam Crew, Nish man, Keralsil, Paiss, Babyliss, Wahl
20
Profesiona y probela entre los más importantes entre productos y
maquinaria, los cuales cuentan con un contrato anual para el
cumpliento de las entregas requeridas mensualmente, ofreciendo
descuentos que ayudan a la empresa a reducir sus costos de
compras.
Bajo Nivel de la amenaza Alto

Barrera de entrada
Concentración
x
Muchos Pocos
En el sector belleza, existe un gran número de proveedores que ofrecen
productos de belleza, esto produce una gran oferta, que a su vez permite
una libre elección según la disposición de la empresa, restándoles poder
de negociación a los proveedores
Competencia con sustitutos

X
Elevad
Lento
o
Los recursos y equipos que requiere la empresa Montalvo son
indispensable y los proveedores al competir contra productos sustitutos
poseen un bajo poder de negociación.
Importancia del cliente

X
Bajos Altos
Para los proveedores del sector de la belleza los clientes son importantes,
es por ello que montalvo ofrece a sus clientes una diversidad de servicos
especializados en mejorar la apracienda de las personas, mediante
técnicas y tendencias más actuales.
Importancia del insumo que

oferta el proveedor
X
Alto Bajo
En el sector belleza, es de mayor importancia los insumos y recursos que
brindan los proveedores, porque son productos primordiales para
potenciar el eficiente desarrollo de la empresa. Por ello los proveedores
tienen mayor poder de negociación.
Costo de cambio
X
Grandes
Pequeños incrementos
incrementos
21
En sector belleza, no influye directamente el cambio de proveedores, no
generan costos adicionales. Ya que existe una variedad de proveedores
que ofrecen los mismos servicios, y en algunos casos más económicos.
Integración hacia adelante del proveedor

x
Poca Mucha
diversidad diversidad
No existe integración hacia adelante porque Montalvo no fabrica bienes y
por ende tampoco los distribuye.
Poder Negociación con los Clientes

Los clientes de montalvo son mujeres de 20 a 55 años y hombres
de 25 a 45 años que pertenecen a un nivel socieconómico A, B y C,
con un gasto de aproximado de s/600 para A y B. El C con un gasto
mínimo de S/120, que asisten por los servicios de manos y pies,
spa y peluqueria.

Barrera de
entrada
Concentración/ volumen
de compra
x
Bajo Alto
Las compras se realizan mensualmente, para ello se cuenta con un
contrato con los proveedores que suministran los diversos productos
usados en el servicio, el volumen de ventas anual es de s/198,041 para
manos y pies, s/ 1 165,285 para luqueria y s/ 186,960 para spa.
Costos del comprador

(sensibilidad del precio)
x
Alto
Bajo
porcentaj
porcentaje
e
La sensibilidad del precio es de un porcentaje medio alto, debido a la
presión que ejerce la competencia y los niveles de demanda existente.
Diferenciación del
producto
x
Bajo
Altos
s
22
Si existe diferenciación de la empresa Montalvo con sus competidores, y
esa diferencia es su calidad de servicio.
Costos de cambio de
comprador
x
Alto Bajo
No existen costo de cambio de comprador, debido que no represente un
costo para el cliente cambiarse de Montalvo a otra empresa, al contrario,
el servicio tendría un costo menor.
Rentabilidad del comprador

x
Alta Poca
La rentabilidad del comprador se ve reflajado al momento del uso del
servicio y la satisfacción que presenta al ver que mejoró la proyección de
su imagen
Integración hacia atrás del comprador

x
Improbable Factible
No existe, dado que los clientes no tienen interés en intervenir en las
operaciones de la empresa.
Calidad del producto del comprador

x
Alto impacto Poco impacto
La empresa posee una alta calidad de servicio.
Información del comprador

Improbable Factible
No, los clientes del sector a pesar de elegir a Montalvo, estos no cuentan
con suficiente información, de los costos que incurre para mantenerlo en
funcionamiento, ni manejan la idea de cómo plantear el precio del
servicio, como para sustentar una negociación de precios.
Amenaza de Sustitutos
Los servicios sustitutos estarian conformado por peluquerias y spas

tradicionales del serctor de belleza, asi mismo los clientes pueden
23
aplicar procesos similares en casa como planchado, manicure,
pedicure, etc.

Barrera de
entrada
Relación entre desempeño y precio del sustituto
x
Peor Mejor
Sí existen productos sustitutos, estos brindan al mercado productos de
igual o menor calidad a un menor costo, generando en los clientes una
perspectiva de servicios con los cuales pueden sustituir a Montalvo,
como las peluquerías comunes.
Rendimiento del sustituto

x
Peor Mejor
El rendimiento de los sustitutos es básico ya que ofrece el mismo
servico tradicional de peluqueria y spas, haciendo que sus clientes
busquen nuevas alternativas de sustituirlos.
Rivalidad de los Competidores

Las competencias presentes en el mercado trujillano y teniedo
como referencia la capacidad y precios de los servicos que ofrece
montalvo, se identifico dos competidores directos los culaes son
Soho Color y Las Barberias.

Barrera de
entrada
Economía de escala
x
Mucha
Pocas
s
En ete caso se puede ver refleajdo en el precio de los servicios en
compración con los precios de los salones de belleza de otros paices según
el tipo de cambio.
Diferenciación del producto

X
Mucha
Pocas
s
24
La principal diferenciación de productos a comparación con otras empresas
similares es su calidad de servicio, ya que Montalvo tiene como objetivo
brindar ¨LA EXPERENCIA MONTALVO¨ en su local.
Requerimientos de capital
x
Mucha
Pocas
s
El spa por la capacidad de indumentarias que son necesarias para brindar el
servicio, requiere una cantidad de inversión elevada, además por los
muebles de implementación que cuenta cada área.
Políticas gubernamental
x
Máxima Mínima
regulación regulación
No existen restricciones aplicadas por el estado.
Represalia esperada
x

Alta Baja
probabilidad probabilidad
Los competidores en el sector tienden a reaccionar cuando ingresa una
nueva empresa, con precios bajos ó promociones.

Barrera de entrada
Número de
competidores
x
Mucho
Pocos
s
El número de competidores en la industria de la belleza esta en constate
aumento, lo que significa un riesgo para la empresa.
Crecimiento del sector

X
Elevad
Lento
o
El crecimiento es cada vez mayor, consecuencia del número de
competidores en aumento.
25
Costos fijo o de
almacenamiento
x
Bajos Altos
Posee costos de almacenamiento relativamente bajos, ya que cuenta con
productos de cabina o productos que no necesitan mucho espacio como:
tintes, shampo, ampollas, tratamientos, etc.
Diferenciación o costo
cambiantes
X
Alto Bajo
Posee un valor diferencial en calidad de servicio en paralelo con su precio.
Incremento de la capacidad
x
Pequeños Grandes
incrementos incrementos
Debido a que durante el año existen diversas festividades, en algunos
meses la demanda tienda a variar.
Competidores diversos
x
Poca Mucha
diversidad diversidad
Si existen competidores diversos, los cuales tienen clientes objetivos,
planes y estrategias que aportan a su cumplimiento de su misión
organizacional.
Intereses estratégicos
x
Pequeños Grandes
intereses intereses
En el sector belleza los competidores cuentan con importantes intereses
para lograr alcanzar su estrategia general. Cada empresa de este rubro
maneja distintas estrategias, que permite ser más atractivas para sus
compradores. Sin embargo, a pesar de cada empresa tiene estrategias
diferentes, todas apuntan a poseer un número mayor de clientes.
Barrera de salida
x
Pocas Muchas
Si hay barreras de salidas, pues la venta de mobiliario, la liquidación del
26
personal y pensiones sociales, representan un alto costo al momento de
retirarse de la industria.
3.4. La organización y sus referentes

Matriz de Perfil Competitivo
1- Infraestructura física
2- Calidad estilista, manicuristas y cosmeatras
3- Soporte tecnológico
4- Precios
5- Calidad de procesos
1 2 3 4 5 TOTAL PORCENTAJE
1 0 1 1 0 2 0.2
2 1 1 1 1 4 0.4
3 0 0 1 0 1 0.1
4 0 0 0 0 0 0.0
5 1 0 1 1 3 0.3
10 1.00
27
Tabla 02: Matriz de Perfil Competititvo
FACTORES COMPETITIVOS PESO MONTALVO BARBERIAS SOHO COLOR
DESCRIPCION C P C P C P
1. Infraestructura física 0.2 4 0.8 2 0.4 2 0.4
2. Calidad de estilistas, 0.3 4 1.2 2 0.6 3 0.9

manicuristas,
cosmeatras
3. Soporte tecnológico 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2
4. Precios 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
5. Calidad de procesos 0.3 3 0.9 2 0.6 2 0.6
Total 1 2,6 2 2.4

Fuente: Elaborado por los integrantes del grupo
INTERPRETACIÓN: Como podemos observar en la matriz del perfil competitivo Montalvo Salón y Spa se diferencia de los
demás con el puntaje de 2.6, mientras que los demás salones de belleza no llegan al 2.5, según nuestra matriz, en los
factores que como empresa destacan es en la “Infraestructura física”, ”precio” y “Calidad de estilistas, manicuristas,
cosmeatras y barberos” con un puntaje de 4 puntos, lo cual es una ventaja competitiva; en cuanto a las Barberias, el puntaje
es equilibrado para todos los factores, asi mismo Soho Color destaca con una puntuación de 3 en calidad de estilistas y
manicuristas, pero aún por mejorar los demas factores .
28
4. Evaluación interna
4.1.Análisis interno – AMOFHIT
Administración y gerencia (A)
 Reputación de la alta dirección y sus gerentes: Por ser una corporación
grande como lo es el grupo Montalvo, la alta dirección y sus gerentes
pasan por un filtro sumamente arduo y exhaustivo, finalizando el proceso
de reclutamiento con la entrevista del jefe del directorio, posterior a ellos
existe una inducción de dos meses que le permitirá al alto ejecutivo
afianzar los objetivos de la empresa.
 Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control
gerencial; en Montalvo existe una organización horizontal que le permite a
los jefes inmediatos tomar decisiones referentes a su campo, aunque
existe decisiones referentes a presupuestos mayores que implican una
decisión gerencial, lo mismo sucede con el control los jefes y control de
área tienen un control directo con sus colaboradores a través de un
sistema efectivo de gestión.
 Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social;
la organización se maneja con socios y accionistas que reciben un
balance mensual de los procesos financieros de la empresa, con respecto
a responsabilidad social, existe una ONG que apoya en el tema educativo
a jóvenes de la calle de nombre “FORJANDO CABEZAS”.
 Calidad y experiencia del equipo directivo y los directores; existe un área
que es una adyacente de recursos humanos de nombre SMILLE y que
tiene la función de velar por la armonía de trabajo en todas las estancias
de la empresa, desde las áreas administrativas hasta las áreas
productivas
 Estilo de liderazgo usando en los niveles gerenciales; el crecimiento de la
empresa en los últimos 5 años ha tenido una tendencia bastante positiva
tanto en el crecimiento de los locales como en el incremento de la
producción y esto se debe en muchos casos al liderazgo de las
principales gerencias, el estilo de Montalvo en el direccionamiento es
participativo, otro índice importante que nos da el importante liderazgo es
la nula rotación de gerentes en los últimos 3 años
29
 Sistemas de planeamiento estratégico; a principios de años las gerencias
y jefaturas se reúnen durante una semana para elaborar el planeamiento
estratégico anual que esta comandado por los objetivos principales y
seguido por los objetivos secundarios, posteriores a ello existe estrategias
y tácticas que se irán desarrollando el día a día.
 Gestión de redes de contactos; el trabajo de gestión con los contactos
llámese de la empresa, son de trato amical si bien existe un pacto
comercial a inicios de año, la relación que existe la empresa y los
diferentes proveedores es positiva
 Imagen y prestigio de la organización; hace dos años se realizó un
estudio a través de una agencia de publicidad con la finalidad de cambiar
el logo y la imagen de la empresa para ello se hizo un estudio de
percepción en la cual es gran porcentaje de personas encuestadas
reconocida la marca como buena, además de tener un posicionamiento
bastante fuerte, ya que había personas que nunca habían utilizado el
servicio Montalvo sin embargo conocían la marca.
Marketing y ventas (M)

 Mix de productos; los diferentes tratos comerciales que tiene la empresa
con los diferentes proveedores permite tener una alta variedad de
productos para la venta al público final, esto va desde diferentes precios,
gamas de productos y calidad de la misma.
 Balances beneficio costo de los productos; como se indicó en el punto
anterior los tratos comerciales con las marcas se cierran a inicio de año,
se entenderá que por el volumen de compras que tiene ya no Montalvo
spa si no GRUPO MONTALVO (Montalvo instituto y Probela), el costo del
producto resulta tener una utilidad a favor de va desde el 35% al 200%.
 Participación en el mercado; actualmente Montalvo cuenta con 65 sedes a
nivel nacional lo que hace tener el liderazgo en el sector de peluquerías y
siendo su participación más del 60% a nivel cadenas.
 Organización de mercado; el mercado de la peluquería en los últimos
años creció más del 35% según IPSOS lo que hace prever que el sector
se encuentra en un crecimiento constante. El mercado de la belleza del
30
Perú aún le falta mucho como los mercados de Argentina y Brasil, se
entenderá también que la diferencia de mercados de peluquerías radica
mucho en el precio, existe diferentes tipos de peluquería para cubrir
necesidades de distintos mercados socioeconómicos.
 Conocimiento del comportamiento de los consumidores; periódicamente
Montalvo realiza diferentes tipos de estudios de mercados para conocer
las necesidades de sus clientes, en este rubro de la peluquería existe una
actualización constate en tendencias, por lo que Montalvo siendo la
cadena numero 1 no puede quedarse atrás.
 Servicio al cliente y posventa; gran parte de la inversión anual que tiene la
empresa es destinada para la constante capacitación a sus
colaboradores en dos aspectos fundamentales el técnico y servicio, a este
último se le da un valor agregado ya que a Montalvo se le caracteriza por
dar un servicio de clase mundial, por otro lado referente al tema de
posventa existe un sistema de incentivos a las diferentes fuerzas de
ventas (estilistas, recepcionistas, administradoras) que permite premiar la
posventa de productos.
 Estrategia de comunicaciones; existe un área de marketing propia
encargada de administrar y manejar la comunicación de la empresa, los
diferentes tipos de comunicación que usan está orientada a las diferentes
estratégicas de comunicación que usan sin embargo su concentración
radica en dos medios importante; la comunicación 2.0, que son las redes
sociales y los medios ATL como la televisión y la radio.
 Gestión de inventarios; Montalvo desde hace 2 años, se maneja un
sistema llamado SAURI que no solamente le permite controlar el sistema
financiero y contable de cada local, si no llevar un control adecuado de los
productos inmobiliario que existe en el local, sin embargo, la línea de
negocio que se maneja es inevitable tener siempre mermas y que ellas se
encuentran establecidas dentro un parámetro de control.
31
Operaciones, Logística e Infraestructura (O)
 Gastos de administración de venta y de financiamiento; el costo fijo del

área administrativa representa el 2% del gasto fijo mensual de sede, ya
que la composición organizacional de la empresa especifica tener
solamente una administradora y cajera para el manejo administrativo de
cada tienda.
 Gestión de inventario de materiales; el Sauri en un sistema control que
nos permite conocer detalladamente el mobiliario con la que cuenta cada
local así mismo en necesario precisar que ese inventario se realiza
anualmente por el área contable.
 Diseño de la planta; existe un área de arquitectura que es un área propia
de la organización que costea, diseña e implementa las sedes nuevas a
apertura con los parámetros establecidos de la marca.
 Equipamiento; como bien se señala en el punto anterior ya existe
proveedores establecidos por las gerencias que se encargan de fabricar
todo el mobiliario de Montalvo con los parámetros establecidos de la
marca.
 Control de calidad, cantidad oportunidad, costos; hay un área llamado
control de calidad, que se encarga de usar diferentes herramientas para
medir el nivel de servicio que se brinda en cada una de las tiendas.
 Seguridad e higiene en el trabajo; por ser una empresa que está muy
ligada con el contacto directo con el cliente, existen políticas y procesos
referentes al cuidado de la limpieza e higiene de todos los elementos que
rodea al cliente y a nuestros colaboradores, estas prácticas son
evaluadas constantemente por el departamento de control de calidad.
.
32
Finanzas y contabilidad (F)
 Situación financiera
Año 2017
ENERO S/23.706,00
FEBRERO S/17.029,00
MARZO S/9.629,00
ABRIL S/3.869,00
MAYO S/8.178,00
JUNIO S/12.474,00
JULIO S/8.848,80
AGOSTO S/24.864,00
SEPTIEMBRE S/6.840,94
OCTUBRE S/5.526,82
NOVIEMBRE S/9.676,01
DICIEMBRE S/15.813,91
TOTAL S/146.455,48
Promedio Mensual S/12.204,62
Promedio Diario S/406,82
Año 2018
ENERO S/143.052,50
FEBRERO S/131.562,70
MARZO S/142.585,10
ABRIL S/145.771,20
MAYO S/145.191,00
JUNIO S/143.155,80
JULIO S/151.717,90
AGOSTO S/150.491,65
SEPTIEMBRE S/154.297,90
OCTUBRE S/140.314,43
NOVIEMBRE S/151.709,41
DICIEMBRE S/251.990,00
TOTAL S/1.851.839,59
Promedio Mensual S/154.319,97
Promedio Diario S/5.144,00
 Apalancamiento operativo y financiero
El apalancamiento financiero es manejado a través de préstamos

bancarios, además es importante considerar que más del 50% de las
33
sedes tienen una modalidad dual: franquicias y sociedades, en ambas
modalidades existe un accionista que inyecta directamente liquidez a la
marca, además de hacerse cargo de la implementación de los locales.
Este sistema de franquicia desarrollado a través de los años le permite a
Montalvo tener una inversión mínima dentro de implementación de un
local. Estas franquicias se manejan bajo los estándares de gestión e
imagen ya establecidos por la marca.
 Costos fijos y variables
El área administrativa cuenta con estructura financiera que le permite

saber cuáles son sus costos fijos, cuáles son sus costos variables, puntos
de equilibrio, avances y metas a alcanzar. El equipo administrativo es
medido básicamente por los resultados cuantitativos.
 Capital de trabajo y para inversiones
Como se señala en el punto anterior, Montalvo cuenta con un sistema de

franquicias, para ponerla operativa con la infraestructura y marca de
montalvo los franquisiados tienen que contar con un millon de soles y
hacer el pago de 60,000 dolares por el derecho de marca, asi mismo la
empresa resive 10% de todas las ventas mensuales en los locales de
apertura, permitiendo tener el control y manejo de la administración de
cada local.
 Relaciones con accionistas
El porcentaje de accionistas dentro de la empresa es bastante alto, ellos

no participan del desarrollo operativo del negocio, pero si existen
reuniones trimestrales que le permiten al socio participar y revisar los
diferentes balances de la empresa. Si bien existe una relación horizontal
con los gerentes, estos socios tienen mayor relación con los jefes
inmediatos de las áreas.
34
Recursos humanos (H)
 Competencias y calificaciones profesionales
Para ser una empresa tan grande como lo es Montalvo, su equipo de

recursos humanos. es insuficiente para atender la demanda de 30
colaboradores. Dentro de este departamento existe una sola jefa de
Operaciones. asistida por 5 personas encargadas netamente del tema
administrativo, 1 personas que realizan y el proceso de selección e
inserción de nuevos colaboradores y finalmente existe un área encargada
del bienestar del trabajador llamada SMILE, que vela por el clima laboral y
la motivación de las personas que trabajan dentro de la organización.
 Selección, capacitación y desarrollo del personal.
Esta área se encuentra dentro del departamento de Recursos humanos y

su función radica en convocar personas de acuerdo a la necesidad de la
empresa, estos pueden ser del mismo instituto, personas externas, etc;
posterior a ello corresponde la evaluación y de ser positivo a la inserción
dentro de alguno de los locales.
La capacitación y desarrollo del personal se encuentra a cargo del

departamento de marketing, que, a través de las diferentes alianzas y
coordinaciones con los proveedores, establece un programa de
capacitación anual y desarrollo y que le va permitir al colaborador
capacitarse constantemente en temas técnicos y de servicio.
 Disponibilidad y calidad de la mano de obra
El rubro de la belleza tiene una gran debilidad referente a la mano de

obra, pues no existe una mano calificada y si lo existe tienen su propio
salón. Es por ello que la disponibilidad de la mano de obra en este rubro
resulta ser muy complicado.
Para ello, Montalvo afronta esta situación creando su propio instituto y

forjando talentos para después insertarlos a las peluquerías Montalvo. No
sin antes pasar por una capacitación previa en el Centro de Altos
35
Estudios Creative. Aquí, los talentos que pasaran a trabajar en la cadena
de peluquería, pulen sus conocimientos a través de una enseñan de
mayor exigencia.
 Costos laborales
La organización de Montalvo referente a los salones está dividida en 2

partes:
Administrativo: Administradora, recepción y caja.
Los sueldos en esta escala van desde los S/. 1200 a S/. 2800
Productivo: Estilistas y personal de salón, esta categoría, a la vez esta

subdividad en junior`s, asistentes, estilistas y masters.
Los sueldos en esta escala van desde los S/. 850 a S/. 4000 dependiendo
el nivel del personal y previa evaluación del área de recursos humanos.
 Incentivos al desempeño
En este punto de igual manera vamos a dividir las escalas de incentivos

en 2 partes, en las que van dirigidas al área administrativa y la otra que va
dirigida al área productiva.
La primera tiene una escala de incentivos por venta de paquetes y por

llegar a sus metas establecidas, mientras que el área productiva se basa
a la cantidad de productos de reventa vendidos además de una variable
que tienen por pasar su meta establecida.
 Rotación y ausentismo
La rotación en el sector, no solo en Montalvo es bastante alta y esto se

debe a la personalidad que tienen las personas que trabajan en salón,
que, en mucho de los casos, son inestables e inseguros. En Montalvo se
calcula que la rotación varía entre el 25% y 30% anual mantiendose por
debajo del promedio.
 Estructura organizacional
DIAGRAMAR LA ESTRUCTURA
36
JEFE DE
OPERACIONES
ASIATENTE DE
MARKTING
ADMINISTRADOR
CAJERA RECEPCIONISTA ALMACEN
 Clima laboral
Las acciones referentes al clima laboral son ejecutadas a través de la

administradora de cada salón, sin embargo, estas son lideradas por un
área adyacente a Recursos humanos. llamada Creative, este
departamento es el encargado de mantener la armonía entre los
trabajadores dentro de los salones, a través de actividades de integración
y saneamiento.
Si bien es un área nueva, esta viene desarrollando actividades en pro de

las mejoras del clima laboral.
 Cultura organizacional
La cultura organizacional está basada en los valores establecidos por el

área de Recursos humanos. Si bien existe una misión y visión, estas no
son promovidas por el área correspondiente, muy por el contrario, no se
encuentran visualizadas en ninguna parte de los locales.
También se detectó que los colaboradores no tienen conocimiento de

esta cultura organizacional.
37
Tecnología, investigación y desarrollo (T)
 Desarrollo de nuevos productos
Montalvo a través de su área de marketing realiza diferentes sondeos y

estudios de mercado a sus principales clientes con la finalidad principal
de medir el nivel de servicio, sin embargo, usa este estudio también para
conocer qué productos o servicios nuevos les gustaría que Montalvo
pueda traer.
Posterior a ello existe un análisis por parte del área comercial referente a
costo beneficio para que después de ello pueda ser lanzado al mercado.
 Desarrollo de nuevos procesos
Actualmente ya existe un manual de procesos establecidos para todas las

áreas, por lo que señalan que no se integrará ningún nuevo proceso.
 Mejoramiento de la productividad
Montalvo se maneja zonalmente a través de jefes zonales, estos jefes

zonales son los encargados de medir la productividad y eficiencia del
personal que tienen a cargo en los locales.
Ellos manejan un sistema de control de gestión que les permite llevar un

cuadro actualizado de la producción de cada sede y tener una respuesta
inmediata de no tener avance positivo.
4.2.Matriz de evaluación de factores internos – MEFI

FORTALEZAS
1. Infraestructura moderna: Posee un moderno local que le permite brindar

un ambiente confortable tanto a cliente como a colaboradores, ya que está
diseñado por arquitectos de la empresa, que aseguran el cumplimiento de
la misma
2. Equipos de última generación: Las maquinas que usan los colaboradores
son de última generación, lo cual atribuye a construir un servicio de
calidad.
38
3. Personal altamente calificado y constante entretenimiento: Los
entrenamientos se hacen con la finalidad de construir un servicio
diferencial y elevar la calidad.
4. Enfoque de atención y servicio al cliente: El personal de Montalvo está
entrenado y capacitado para lidiar con los distintos tipos de clientes que
visitan a la sede, además que es su valor agregado que la empresa
brinda. (“Vivir la experiencia Montalvo”).
5. Programa de fidelización con clientes: Montalvo posee una base de
clientes donde a base de acercamiento, promociones exclusivos y buena
atención los fideliza creando lazos.
6. Promociones por temporadas: Mensualmente hay un equipo que elabora
las promociones de acuerdo al estudio de marketing que se realiza.
7. Buen clima laboral: El clima laboral en la empresa lo trabaja la
administradora juntamente con un coach que visita a la sede
mensualmente y poder de esta manera trabajar con su autoestima de
manera individual.
8. Ubicación estratégica: La sede está ubicada estratégicamente a la vista de
sus clientes, posee de dos puertas para mayor accesibilidad y vista de sus
visitantes.
9. Buena gestión de recursos humanos: El área de Recursos humanos está
liderado por profesionales de calidad que han pasado por un filtro
exhaustivo y que además están en constante preparación para atravesar
dificultades que se pueda presentar en el transcurso.
DEBILIDADES
10. Poca inversión en el factor humano: Actualmente existe un porcentaje de

disconformidad en cuanto a los salarios de su equipo técnico.
11. Escaso análisis de aplicación de producto con respecto a la salud del
cliente: Hay un porcentaje de clientes que no son bien diagnosticados
según los requerimientos de su servicio que puedan poseer, por ejemplo;
El uso de tintes con amoniaco en personas embarazadas.
12. Escasa estrategia de comunicación para captar nuevos clientes: La sede
aun no maneja una base de datos de clientes externos que no han visitado
el establecimiento.
39
13. Escasa publicidad web y en exteriores: No existe una persona encargada
exclusivamente al manejo de las redes de la sede Mall Plaza, actualmente
los mensajes que reciben en su fan page los responde solo la
administradora u encargada; en cuanto a sus exteriores no tienen mucha
inversión con su publicidad de tienda.
14. Colaboradores no fidelizados con la empresa: El 20% de los
colaboradores presta servicios fuera de su área de trabajo, labor que por
políticas de la empresa no está permitido, sin embargo, existe ese cuello
de botella en la sede.
15. Falta de satisfacción por parte de los colaboradores: El área técnica tiene
cierta disconformidad ya que la empresa maneja políticas de atención,
protocolo de vestuario, entro otros; muchas veces no son aceptados por
cada uno de ellos, exigiendo mayor libertad.
16. Grandes costes del local: El local en el que actualmente permanece la
empresa tiene altos costes ya que se encuentra en un centro comercial.
17. Falta de oportunidades para ascender: El estilista en Montalvo no tiene
opción actualmente ascenso laboral, ya que permanecen siempre en la
misma área.
18. Falta de organización en las citas para atender a los clientes: Existe un
grave problema de comunicación en el manejo de citas telefónicas de los
clientes ya que la recepcionista al cambiarse el turno a veces no informa
de los pendientes que existen durante el día.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL %
1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 4 3%
2 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 10 7%
3 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 8 5%
4 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 6 4%
5 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2%
6 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 4 3%
7 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2%
8 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 5 3%
9 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 6 4%
10 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 7 5%
11 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 12 8%
12 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 15 10%
13 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 10 7%
14 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 10 7%
15 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 9 6%
16 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1
40 1 1 1 1 1 1 0 14 9%
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 11 7%
18 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 14 0.093
TOTAL 151 1
Tabla 03: Matriz MEFI
Factores Criticos Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado
Fortalezas
Infrastructura moderna 0.03 3 0.079
Equipos de ultima generación 0.07 3 0.199
Personal altamente calificado y 0.05 4 0.212
capacitado
Enfoque de atención y servicio al 0.04 4 0.159
cliente
Plan de fidelización con el cliente 0.02 4 0.079
Diversificacion de profesionales 0.03 3 0.079
Buen clima laboral 0.02 4 0.079
Ubicación estratégica 0.03 4 0.132
Adecuada gestión de recursos 0.04 3 0.119
humanos
Subtotal 1.137
Debilidades
Informalidad en la contratación del 0.05 2 0.093
personal
Falta de seguiento en la reación de 0.08 2 0.159
los productos
Escaces de publicidad web 0.10 2 0.199
Falta de identidad de los 0.07 2 0.132
colaboradores
Clientes internos insatisfechos 0.07 1 0.066
Costos elevados local 0,06 2 0.119
La empresa no ofrece una linea de 0.09 2 0.185
correra
Flata de organización del servico de 0.07 2 0.146
pos - venta
Ausencia de inbound marketing 0.09 2 0.185
Subtotal 1.283
41
Total 1 2.42
INTERPRETACIÓN
Montalvo Salón y Spa, tiene una calificación de 2.40, siendo un puntaje que atribuye
a que la empresa tiene opción a mejorar, el mayor puntaje se encuentra en
“Personal altamente calificado y constante entrenamiento” y“Equipos de última
generación” con un puntaje de 0.21 y 0.19 respectivamente, la cuales son fortalezas
que tiene la empresa, se puede afirmar que va por un buen camino con relación a su
puntaje, sin embargo “Colaboradores no fidelizados con la empresa” tiene un puntaje
de 0.06, es un aspecto que tiene que cambiar ya que es una debilidad de la empresa
5. Intereses y objetivos de largo plazo

5.1.Intereses de la empresa
 Aumentar su participación en el mercado con referencia al año
anterior.
 Seguir siendo una empresa líder en belleza, ofreciendo un servicio
amable y personalizado en un ambiente cálido y acogedor.
 Estar en el top de las empresas con mejor clima laboral.
 Innovar con nuevos productos para satisfacer la variedad de gustos de
nuestros clientes.
5.2.Matriz de intereses de la empresa

Tabla 04: Matriz de Intereses de la Empresa
MATRIZ DE INTERES ORGANIZACIONAL
INTENSIDAD DEL INTERES
INTERES ORGANIZACIONAL VITAL IMPORTANTE PERIFERICO

42
Llegar a ser la cadena de salones y spa
X
más importantes del Perú.
Ofrecer una atención amable, y un servicio
X
de calidad con profesionales calificados.
Crecimiento en ventas X
Rentabilidad X
Fuente: Elaborado por los estudiantes de grupo
5.3.Objetivos de largo plazo

 Implantar nuevos productos a nuestra cartera para nuestros distintos
clientes.
 Con el aumento del boom estético alcanzar mayor número de clientes
y proveedores para poder incrementar en un 15% las ventas en los
próximos 5 años.
 Posicionarnos como la marca más importante en el sector con nuestra
variedad de productos y servicio de calidad.
 Superar el margen de ventas anual por lo menos en un 10%.
6. Preceso Estratégico
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidaes, Debilidaes y Amenasas
– MFODA
Tabla 05 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1- Infraestructura moderna 1- Informalidad en la
2- Equipos de última generación contratación de personal
3- Personal altamente calificado y 2- Falta de seguimiento de la
capacitado reacción de productos.
4- Enfoque de atención y servicio 3- Falta de identidad de los
al cliente colaboradores
Análisis interno 5- Plan de fidelización con el 4- Cliente interno insatisfecho
cliente 5- Costos elevados del local
6- Diversificación de promociones 6- La empresa no tiene línea de
7- Buen clima laboral carrera
8- Ubicación estratégica 7- La falta de organización y
9- Adecuada gestión de R.R.H.H servicios post-venta
8- Ausencia de Inbound
Marketing
Análisis externo
43
OPORTUNIDADES FO DO
1- Crecimiento de la cultura  Apertura de una sede  Diseñar e implementar
de la belleza enfocada al sector un plan de incentivos
2- Nuevos nichos de masculino (Berbería) (D4,D5;05)
mercado, sector (F1,02)  Servicio de afiliación
masculino  Motivación Constante de los clientes (D8,D9;01)
3- Apertura de mercados colaboradores para el
internacionales logro de objetivos
4- Mayor demanda en (F2,F3,F4,04,06)
tratamientos estéticos  Fiscalizar el cumplimiento
5- Falta de planificación de de la MOF
la competencia (F6,F2,F9,04,02,01)
6- Nuevas tendencias  Establecer alianzas
tecnológicas estratégicas en mercados
7- Uso de redes sociales internacionales (F1,F2,03)
AMENAZAS FA DA
1- Ingreso de empresas -Enviar al personal idóneo al exterior para  Crear un programa de
internacionales la captación de nuevas tendencias. (F3, línea de carrera para la
2- Los cambios de A2, A6). fidelización del
tendencia en moda y - Creación de una APP Montalvo que colaborador.
gustos interactúe de cerca con el cliente (F5: (D8,D9,O1)
3- Alto grado de la A4;A6,A7)  Implementación del
informalidad en la Inbound marketing en
industria el área de venta. (D5,
4- Estilistas que realizan D9, A1, A6).
servicios a domicilio
5- Los productos suelen ser
comercializados por
diversas empresas
6- Alta competencia en el
sector
7- Servicios sustitutos
6.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones -

PEYEA
(Y-)
ESTABILIDAD EN EL ENTORNO -1 -2 -3 -4 -5 -6
1- Cambios tecnológicos -1 -2 -3 -4 -5 -6 -2
2- Tasa de inflación -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
3- Variabilidad de la demanda -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
4- Rango de precios-1de -2
los-3competidores
-4 -5 -6 -2
-1 -2 -3 -4 -5 -6 -2
44
5- Rivalidad competitivos
6- Elasticidad de los precios de la demanda -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
7- Presión de productos sustitutos -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
(Y-) -19/7= -2.71
FORTALEZA FINANCIERA 1 2 3 4 5 6
8- Retorno de la inversión 1 2 3 4 5 6 4
9- Apalancamiento 1 2 3 4 5 6 3
10-Liquidez 1 2 3 4 5 6 3
11-Capital requerido vs1disponible

2 3 4 5 6 3
12-Flujo de caja 1 2 3 4 5 6 4
13-Facilidad de salida del mercado 1 2 3 4 5 6 4

14-Riesgo involucrado en el negocio 1 2 3 4 5 6 3
15-Rotación de inventarios 1 2 3 4 5 6 3
Y: +3,38+ (-2.71)=+O.67 27/8= 3.88

Y= +0.67
(X+)
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA -1 -2 -3 -4 -5 -6
16-Potencial de crecimiento 1 2 3 4 5 6 4
17-Potencial de utilidades 1 2 3 4 5 6 3
18-Estabilidad financiera 1 2 3 4 5 6 3
1 2 3 4 5 6
19-Conocimiento tecnológico 4
20-Utilización de recursos 1 2 3 4 5 6 3
21-Intensidad de capital 1 2 3 4 5 6 3
22-Facilidad de intensidad en el mercado 1 2 3 4 5 6 3
23-Utilización de la capacidad instalada 1 2 3 4 5 6 4
24-Poder de negociación 1 2 3 4 5 6 4
31/9= +3.44
45
(X-)
VENTAJA COMPETITIVA -1 -2 -3 -4 -5 -6
25-Participación de mercado -1 -2 -3 -4 -5 -6 --3
26-Calidad de servicio -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
27-Lealtad del consumidor -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
-1 -2
28-Uso de la capacidad de -3
los-4consumidores
-5 -6 -3
29-Conocimiento tecnológico -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
30-Integración vertical -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
31-Velocidad en lanzar nuevos productos -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
X= 3.44+(-3.43)=+0.01 -24/7=-3.43
X=+0.01
ESTRATÉGIA AGRESIVA
- Integración horizontal, hacia adelante
. - Penetración en el mercado
- Desarrollo del servicio
- DDiversificación relacionado o no
relacionado
. .
y
6.3. Matriz Boston Consulting Group – MBCG
Tabla 06: Matriz boston consulting
46
0.67
Participación del servicio en la industria donde conpite
Generación de caja
Alta Media baja
1,0 0,5 0,0
ustria
Alta
Estrellas Signos de Interrogación
+ 20%
Servicio de Peluqeria
 Flexibilidad para apartar
turnos
 Tarjetas de fidelización
 Regalos a los clientes
frecuentes en fechas
Media especiales.
0% Vacas Lecheras Perros
Servicio Manos y Pies  Dialogar con los clientes a

 Ofrecer un surtido de travez de la app.
productos y marcas de  Mayor presencia on-line
calidad para que los  La figura del consultor
clientes puedan
comprarlos en el
establecimiento.
Baja
 Proporcionar al cliente
-20%
productos comodos para
sus pies.
6.4.Matriz Interna Externa – MIE

Tabla 07: Matriz interna externa
Factores éxito Ponderación Calificación Resultado
Fortalezas
Infraestructura moderna 0.03 3 0.079
47
Equipos de ultima 0.07 3 0.199
generación
Personal altamente calificado 0.05 4 0.212
y capacitado
Enfoque de atención y 0.04 4 0.159
servicio al cliente
Plan de fidelización con el 0.02 4 0.079
cliente
Diversificacion de 0.03 3 0.079
profesionales
Buen clima laboral 0.02 4 0.079
Ubicación estratégica 0.03 4 0.132
Adecuada gestión de 0.04 3 0.119
Recursos humanos
Debilidades
Informalidad en la 0.05 2 0.093
contratación del personal
Falta de seguimiento en la 0.08 2 0.159
reacción de los productos
Escaces de publicidad web 0.10 2 0.199
Falta de identidad de los 0.07 2 0.132
colaboradores
Clientes internos 0.07 1 0.066
insatisfechos
Costos elevados local 0,06 2 0.119
La empresa no ofrece una 0.09 2 0.185
linea de correra
Falta de organización del 0.07 2 0.146
servicio de pos - venta
Ausencia de inbound 0.09 2 0.185
marketing
Total 1 2.42
Amenazas
48
Ingreso de empresas 0.06 1 0.06
internacionales
Cambios de tendencia en 0.07 2 0.13
moda y gustos
La informalidad de la 0.10 2 0.19
industria
Clientes que realizan los 0.10 2 0.21
procesos de spa en casa
Estilistas que realizan 0.07 2 0.13
servicio a domicilio
Los productos son 0.11 2 0.23
comercializados por diversas
empresas
Creciente competencia del 0.11 2 0.23
sector
Servicios sustitutos 0.11 2 0.23
Oportunidades
Crecimiento de la cultura de 0.03 4 0.11
la belleza
Nuevos nichos de mercado, 0.05 4 0.19
serctor masculino
Apertura de mercados 0.05 3 0.14
internacionales
Mayor demanda en 0.03 4 0.11
tratamientos estéticos
Falta de planificación de la 0.02 4 0.08
competencia
Nuevas tendencias 0.08 4 0.30
tecnológicas
Uso de redes sociales 0.02 3 0.06
Total 1 2.41
49
2.42
2.41
ESTRATEGÍAS VINCULADAS A RETENER Y MANTENER
 Fiscalizar el cumplimiento del manual de organización funciones

– MOF
 Motivación constante de colaboradores para el logro de los
objerivos
 Diseñar e implemetar un plan de incentivos
 Creación de la app montalvo
 Creación de un programa de linea de carrera
 Implementar el inbound marketing en el área de marketing
 Enviar al personal idoneo al exterior para tener contacto con las
nuevas tendencias
6.5.Matriz de gran estratégia – MGE ESTRATÉGIA AGRESIVA
A) Integración horizontal,
50 hacia adelante
B) Penetración de mercado
C) Desarrollo de mercado
D) Diversificación
relacionado o no
Tabla 08: Matriz de gran estratégia

Según los resultados del análisis, la empresa Montalvo está ubicado en
el cuadrante I, donde es necesario la formulación de estrategias
agresivas.
ESTRATÉGIA SEGÚN EL CUADRANTE SELECCIONADO
 Apertura de sedes enfocado al sector masculino (barbería).

(Penetración de mercado)
 Añadir y actualizar las nuevas tendencias del sector de la belleza a
la gama de servicios. (Desarrollo de servicio)
 Creación de la App Montalvo para la integración al cliente.
 Lanzamiento de productos de belleza con la marca Montalvo para
uso exclusivo de sus clientes.
6.6.Matriz de decisión estratégica – MDE

51
Tabla 09: Matriz decisión estartégica
Estrategias Matrices
FODA PEYEA BCG IE GE Total
Apertura de una sede 3
enfocado al sector
masculino
Motivación constante de 2
colaboradores para el
logro de objetivos
Fiscalizar el cumplimiento 2
del MOF
Establecer alianzas 1
estratégicas en mercados
internacionales
Diseñar e implentar un 2
plan de insentivos
Servicio de afilación a los 1
clientes
Enviar personal idoneo al 2
exterior para la
capacitación de nuevas
tendencias
Creación de un app 5
montalvo, que interectue
de cerca con los clientes
Crea un programa de linea 1
de carrera para la
fidelizaciíon del
colaborador
Implementación del 2
inbound marketing en el
área de ventas
Añadir y actualizar las 2
nuevas tendencias del
sector de la belleza a la
gama de servicios
Lanzamiento de productos 2
de belleza con la marca
montalvo para uso
exclusivo de sus clientes
Flexibilidad para apartar 1
turnos
Tajetas de fidelización 1
52
Regalos a clientes 1
frecuentes en fechas
especiales
Ofrecer un surtido de 1
productos y marcas de
calidad para que los
clientes puedan
comprarlos en el
establecimiento
Proporcionar al clientes 1
productos comodos para
sus pies
Mayor presencia on-line 1
La figura del consultor 1
Fuente: Elaborado por estudiantes del grupo
6.7.Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico – MCPE

Tabla 10: Matriz de planeamiento estratégico desarrollo de mercado
DESARROLLO DE MERCADO
1 2
Establecer alianzas
Abrir sede en países vecinos como estratégicas en
Chile, Ecuador o Colombia. mercados
internacionales.
OPORTUNIDADES PONDERACIÒN PA CA PA CA
Aumento de la
1 cultura de la 0.03 4 0.11 4 0.11
belleza
2 Nuevos nichos de 0.05 2 0.10 0 0.00
53
mercado sector
masculino
TLC, apertura a
3 mercados 0.05 4 0.19 4 0.19
tecnológicos
Crecimiento de la
demanda en
4 0.03 4 0.11 3 0.09
tratamientos
estéticos
Déficit de la
5 organización de la 0.02 3 0.06 1 0.02
competencia
Nuevas tendencias
6 0.08 4 0.30 2 0.15
en tecnologías
Publicidad
7 mediante redes 0.02 1 0.02 3 0.06
sociales
AMENAZAS 0.00 0.00
Introducción de
1 empresas 0.06 4 0.23 4 0.23
internacionales
Cambios de
2 tendencias modas 0.07 4 0.27 3 0.20
y gustos
Alto grado de
3 informalidad en la 0.10 2 0.19 2 0.19
industria
Clientes que
realizan los
4 0.10 2 0.21 0 0.00
procesos de un spa
en casa
Los insumos suelen

ser
comercializados
5 0.07 2 0.13 0 0.00
por una gran
cantidad de
empresas
6 Mercado saturado 0.11 4 0.46 2 0.23
7 Rivalidad entre 0.11 4 0.46 1 0.11
54
competidores
existentes
Amenaza de
8 productos 0.11 2 0.23 2 0.23
sustitutos
Total 1.00 0.00 0.00
FORTALEZAS 0.00 0.00
Infraestructura
1 0.03 3 0.08 3 0.08
moderna
Equipos de última
2 0.07 3 0.20 4 0.26
generación
Personal altamente
calificado y
3 0.05 3 0.16 4 0.21
constante
entrenamiento
Enfoque de
4 atención y servicio 0.04 2 0.08 3 0.12
al cliente
Programa de
5 fidelización con 0.02 2 0.04 0 0.00
clientes
Promociones por
6 0.03 3 0.08 0 0.00
temporadas
7 Buen clima laboral 0.02 2 0.04 0 0.00
Ubicación
8 0.03 2 0.07 3 0.10
estratégica
Buena gestión de
9 0.04 1 0.04 2 0.08
recursos humanos
DEBILIDADES 0.00 0.00
Poca inversión en
1 0.05 0 0.00 1 0.05
el factor humano
Escaso análisis de
aplicación de
2 producto con 0.08 1 0.08 0 0.00
respecto a la salud
del cliente
3 Escasa estrategia 0.10 1 0.10 0 0.00
55
de comunicación
para captar nuevos
clientes
Escasa publicidad
4 web y en 0.07 0 0.00 0 0.00
exteriores
Colaboradores no
5 fidelizados con la 0.07 0 0.00 0 0.00
empresa
Falta de
satisfacción por
6 0.06 0 0.00 0 0.00
parte de los
colaboradores
Grandes costes del

7 0.09 0 0.00 2 0.19
local
Falta de
8 oportunidades 0.07 0 0.00 0 0.00
para ascender
Falta de
organización en las
9 0.09 0 0.00 0 0.00
citas para atender
a los clientes
Total 1.00 4.03 2.90

Tabla 11: Desarrollo del producto
1 2 3 4 5
Enviar al
personal
Implementac Servici Implementac idóneo al
Lanzar
ión del o de ión del exterior
promocio
Inbound afiliaci Inbound para la
nes
Marketing en ón los Marketing en captació
dirigida a
las redes cliente las redes n de
hombres
sociales. s sociales nuevas
tendenci
as.
OPORTUNIDA PONDERACI P
PA CA PA CA CA PA CA PA CA
DES ÒN A
1 Aumento de la 0.03 4 0.11 4 0.11 4 0.1 4 0.11 4 0.11

56
cultura de la
1
belleza
Nuevos nichos
de mercado 0.1
2 0.05 4 0.19 4 0.19 3 4 0.19 4 0.19
sector 4
masculino
TLC, apertura
0.1
3 a mercados 0.05 2 0.10 3 0.14 3 4 0.19 4 0.19
4
tecnológicos
Crecimiento
de la
0.1
4 demanda en 0.03 3 0.09 4 0.11 4 3 0.09 4 0.11
1
tratamientos
estéticos
Déficit de la
organización 0.0
5 0.02 4 0.08 3 0.06 4 2 0.04 4 0.08
de la 8
competencia
Nuevas
0.1
6 tendencias en 0.08 2 0.15 4 0.30 2 0 0.00 4 0.30
5
tecnologías
Publicidad
0.0
7 mediante 0.02 4 0.08 3 0.06 4 2 0.04 4 0.08
8
redes sociales
0.0
AMENAZAS 0.00 0.00 0.00 0.00
0
Introducción
de empresas 0.2
1 0.06 3 0.17 4 0.23 4 3 0.17 4 0.23
internacionale 3
s
Cambios de
tendencias 0.2
2 0.07 4 0.27 3 0.20 4 4 0.27 4 0.27
modas y 7
gustos
Alto grado de
0.2
3 informalidad 0.10 4 0.38 1 0.10 3 4 0.38 4 0.38
9
en la industria
4 Clientes que 0.10 2 0.21 2 0.21 4 0.4 0 0.00 2 0.21

realizan los 2
procesos de
57
un spa en casa
Los insumos
suelen ser
comercializad 0.0
5 0.07 2 0.13 2 0.13 0 0 0.00 2 0.13
os por una 0
gran cantidad
de empresas
Mercado 0.3
6 0.11 4 0.46 2 0.23 3 3 0.34 4 0.46
saturado 4
Rivalidad
entre 0.3
7 0.11 4 0.46 4 0.46 3 3 0.34 4 0.46
competidores 4
existentes
Amenaza de
0.2
8 productos 0.11 2 0.23 4 0.46 2 2 0.23 3 0.34
3
sustitutos
0.0
Total 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0
0.0
FORTALEZAS 0.00 0.00 0.00 0.00
0
Infraestructur 0.0
1 0.03 4 0.11 1 0.03 3 2 0.05 2 0.05
a moderna 8
Equipos de
0.2
2 última 0.07 2 0.13 0 0.00 4 0 0.00 2 0.13
6
generación
Personal
altamente
calificado y 0.1
3 0.05 4 0.21 0 0.00 3 3 0.16 4 0.21
constante 6
entrenamient
o
Enfoque de
atención y 0.1
4 0.04 4 0.16 4 0.16 3 4 0.16 4 0.16
servicio al 2
cliente
Programa de
0.0
5 fidelización 0.02 4 0.08 4 0.08 4 4 0.08 4 0.08
8
con clientes
58
Promociones
0.1
6 por 0.03 4 0.11 3 0.08 4 3 0.08 3 0.08
1
temporadas
Buen clima 0.0

7 0.02 3 0.06 2 0.04 2 0 0.00 4 0.08
laboral 4
Ubicación 0.1
8 0.03 4 0.13 0 0.00 3 4 0.13 2 0.07
estratégica 0
Buena gestión
0.1
9 de recursos 0.04 2 0.08 0 0.00 4 2 0.08 4 0.16
6
humanos
0.0
DEBILIDADES 0.00 0.00 0.00 0.00
0
Poca inversión
0.0
1 en el factor 0.05 3 0.14 0 0.00 2 1 0.05 4 0.19
9
humano
Escaso análisis
de aplicación
de producto 0.3
2 0.08 2 0.16 0 0.00 4 0 0.00 2 0.16
con respecto a 2
la salud del
cliente
Escasa
estrategia de
comunicación 0.4
3 0.10 2 0.20 0 0.00 4 4 0.40 2 0.20
para captar 0
nuevos
clientes
Escasa
publicidad 0.1
4 0.07 4 0.26 3 0.20 2 0 0.00 2 0.13
web y en 3
exteriores
Colaboradores
no fidelizados 0.1
5 0.07 2 0.13 4 0.26 2 0 0.00 2 0.13
con la 3
empresa
Falta de
satisfacción
0.1
6 por parte de 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0 0.00 2 0.12
2
los
colaboradores
7 Grandes 0.09 3 0.28 0 0.00 2 0.1 0 0.00 2 0.19

59
costes del
9
local
Falta de
0.1
8 oportunidades 0.07 2 0.15 0 0.00 2 0 0.00 4 0.29
5
para ascender
Falta de
organización
0.1
9 en las citas 0.09 2 0.19 0 0.00 2 2 0.19 0 0.00
9
para atender a
los clientes
5.7
Total 1.00 5.78 3.96 3.76 5.97
5
Fuente: Elaborado por los estudisntes del grupo
6 7 8 9 10 11 12
Lanzamient
Añadir y o de
Capacitar a Creación de
actualizar productos
los Implementa una APP
las nuevas de belleza
colaboradore .Implementació Implementa r el área de Montalvo
tendencias con la
s sobre las n del Inbound r un Montalvo que
del sector marca
últimas marketing en el Swimpa en Kids interactúe
de la Montalvo
tendencias área de venta los spas. (dirigido a de cerca
belleza a la para uso
de cuidado niños) con el
gama de exclusivo
estético. cliente
servicios. . de sus
clientes.
PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

4 0.11 4 0.11 4 4 4 4 4
1 1 1 1 1
0.1 0.0 0.1 0.1 0.1

4 0.19 4 0.19 2 0 4 4 3
0 0 9 9 4
0.1 0.0 0.1 0.1 0.1

2 0.10 3 0.14 2 0 4 3 4
0 0 9 4 9
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

4 0.11 4 0.11 4 4 4 4 4
1 1 1 1 1
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

4 0.08 4 0.08 4 2 4 4 0
8 4 8 8 0
0.3 0.0 0.3 0.1 0.3

4 0.30 4 0.30 4 1 4 2 4
0 8 0 5 0
2 0.04 3 0.06 2 0.0 1 0.0 4 0.0 2 0.0 4 0.0

60
4 2 8 4 8
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.00 0.00
0 0 0 0 0
0.2 0.0 0.1 0.1 0.0

2 0.11 3 0.17 4 0 3 2 0
3 0 7 1 0
0.2 0.0 0.2 0.1 0.2

4 0.27 3 0.20 4 1 4 2 4
7 7 7 3 7
0.0 0.2 0.1 0.0 0.0

2 0.19 3 0.29 0 3 2 0 0
0 9 9 0 0
0.2 0.0 0.2 0.0 0.0

2 0.21 2 0.21 2 0 2 0 0
1 0 1 0 0
0.0 0.0 0.1 0.2 0.0

0 0.00 2 0.13 1 0 2 4 0
7 0 3 7 0
0.4 0.2 0.4 0.2 0.2

1 0.11 4 0.46 4 2 4 2 2
6 3 6 3 3
0.4 0.1 0.4 0.4 0.2

4 0.46 4 0.46 4 1 4 4 2
6 1 6 6 3
0.2 0.2 0.2 0.4 0.3

1 0.11 2 0.23 2 2 2 4 3
3 3 3 6 4
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.00 0.00
0 0 0 0 0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.00 0.00
0 0 0 0 0
0.1 0.0 0.1 0.0 0.0

3 0.08 2 0.05 4 3 4 1 0
1 8 1 3 0
0.2 0.0 0.2 0.1 0.0

2 0.13 2 0.13 4 0 4 2 0
6 0 6 3 0
0.1 0.0 0.1 0.0 0.0

4 0.21 2 0.11 2 0 3 0 0
1 0 6 0 0
0.0 0.1 0.1 0.0 0.0

2 0.08 4 0.16 2 3 3 0 0
8 2 2 0 0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0 0.00 4 0.08 2 4 4 2 1
4 8 8 4 2
2 0.05 4 0.11 1 0.0 3 0.0 4 0.1 0 0.0 1 0.0

61
3 8 1 0 3
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

4 0.08 2 0.04 1 0 2 0 0
2 0 4 0 0
0.0 0.1 0.1 0.0 0.0

1 0.03 2 0.07 2 3 4 0 0
7 0 3 0 0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

4 0.16 2 0.08 0 0 1 0 0
0 0 4 0 0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.00 0.00
0 0 0 0 0
0.0 0.0 0.0 0.1 0.0

4 0.19 2 0.09 1 0 2 3 0
5 0 9 4 0
0.0 0.0 0.1 0.1 0.0

4 0.32 4 0.32 1 0 2 2 0
8 0 6 6 0
0.3 0.4 0.2 0.2 0.3

2 0.20 4 0.40 3 4 2 2 3
0 0 0 0 0
0.0 0.0 0.1 0.0 0.0

0 0.00 2 0.13 1 0 2 1 1
7 0 3 7 7
0.1 0.2 0.0 0.0 0.0

4 0.26 2 0.13 2 3 1 0 0
3 0 7 0 0
0.1 0.0 0.1 0.0 0.0

4 0.24 2 0.12 2 1 2 0 0
2 6 2 0 0
0.1 0.0 0.0 0.1 0.0

0 0.00 2 0.19 2 0 1 2 0
9 0 9 9 0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

4 0.29 1 0.07 1 0 1 0 0
7 0 7 0 0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.1

0 0.00 4 0.37 1 1 1 0 2
9 9 9 0 9
4.5 2.4 5.2 3.4 2.6

4.72 5.79
5 9 5 3 1
6.8.Matriz de Rumelt – MR
Tabla 12: Matriz de rumelt
Filtros
ESTRATEGIAS Aceptación
Consistencia Consonanci Ventaja Factibilida
62
a d
Apertura de
una sede
enfocado al SI SI SI SI SI
sector
masculino
Creación de un
app montalvo,
que interectue SI SI SI SI SI
de cerca con
los clientes.
Las estratégias que superaron los cuatro filtros de Rumelt son la

apertura de una sede enfocado al sector marculino y la creación de la
app montalvo.
6.9.Matriz de ética – ME
Tabla 13: Matriz de ética
Impacto en el derecho a la vida
( )Viola (X )Neutral ( )Promueve
DERECHOS
Impacto en el derecho a la propiedad

( )Viola ( X)Neutral ( )Promueve
Impacto en el derecho de libre pensamiento
( )Viola ( )Neutral ( X)Promueve
Impacto en el derecho a la privacidad
63
Impacto en el derecho de libertad de conciencia
( )Viola ( )Neutral (X )Promueve
Impacto en el derecho de hablar libremente
( )Viola ( )Neutral ( X)Promueve
Impacto en el derecho al debido proceso
Impacto en la
distribución
(X )Justo ( )Neutral ( )Injusto
JUSTICIA
Equidad en la
administración
Normas de
compensación
Fines y
resultados
estratégicos
UTILIDAD
( X) Excelente ( )Neutro ( )Perjudicial

Medios
estratégicos
empleados
( ) Excelente (X )Neutro ( )Perjudicial
Fuente: Elaborado por lo estudiantes del grupo
Las esatrategias retenidas pasan el ultimo filtro para ver la viabilidad y

el cumplimiento de ser justa, no viole los derechos y sea util.
6.10. Estratégias retenidas y de contingencia

Tabla 14: Estratégias retenidas y de contingencia
ESTRATEGIAS RETENIDAS ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
E1- Apertura de una sede enfocado al E1- Motivación constante de
sector masculino colaboradores para el logro de objetivos
E2-Creación de una app Montalvo, que E2- Fiscalizar el cumplimiento del MOF
interactúe de cerca con los clientes
E3- Establecer alianzas estratégicas en
mercados internacionales
E4- Diseñar e implantar un plan de
64
incentivos
E5- Servicio de afiliación a los clientes
E6- Enviar personal idóneo al exterior
para la capacitación de nuevas
tendencias
E7- Crea un programa de línea de
carrera para la fidelización del
colaborador
E8- Implementación del inbound
marketing en el área de ventas
E9- Añadir y actualizar las nuevas
tendencias del sector de la belleza a la
gama de servicios
E10- Lanzamiento de productos de
belleza con la marca Montalvo para uso
exclusivo de sus clientes
E11- Flexibilidad para apartar turnos
E12- Tarjetas de fidelización
E13- Regalos a clientes frecuentes en
fechas especiales
E14- Ofrecer un surtido de productos y
marcas de calidad para que los clientes
puedan comprarlos en el
establecimiento
E15- Proporcionar al cliente productos
cómodos para sus pies
E16- Mayor presencia on-line
E17- La figura del consultor
6.11. Matriz de estratégias y objetivos a largo plazo

Tabla 15: Matriz de estratégias y objetivos a largo plazo
65
Posicionar
Adquisición nos como la Especialización Implantar Expansión Con el
de nueva marca más del personal – nuevos del aumento
tecnología – importante en 2020 productos negocio del boom
2021 el sector a nuestra – 2023 estético
belleza con cartera alcanzar
nuestra para mayor
variedad de nuestros número de
productos y distintos clientes y
servicio de clientes – proveedores
calidad.2021 2020 para poder
incrementar
en un 15%
las ventas
en los
próximos 5
año - 2024
Apertura X X X X X X
de una
sede
enfocado
al sector
masculino
Creación X X X X
de una
app
Montalvo,
que
interactúe
de cerca
con los
clientes
La siguiente matriz nos ayuda a identificar la importancia de las dos

estratégias retenidas con el logro de los objetivos a largo plazo.
6.12. Matriz de posibilidades de los competidores
Tabla 16: Matriz de posibilidades de los competidores
66
Barberias Soho Color
Apertura de una sede
Mejorar la Mejorar la
enfocado al sector
masculino iniciativa iniciativa
Creación de una app
Montalvo, que Mejorar la Mejorar la
interactúe de cerca iniciativa iniciativa
con los clientes
Esta matriz nos permite identificar las posibilidades que tiene la

competencia antes las dos estrategias retenidas, teniendo como
resutado la mejora de la iniciativa respecto a las estrategias
establecidas por montalvo.
7. Implemtación estratégica
7.1.Objetivos de corto plazo
Implantar nuevos productos a nuestra cartera para

OLP 1
nuestros distintos clientes.
Elaborar un plan estrategico con el ingreso de nuevos

OCP 1
productos
Alcanzar mayor numero de clientes y proveedores
OLP 2 para incrementar en un 15% las ventas en los
proximos 5 años.
Implementar una nueva estrategia de Marketing para
OCP 2
captar nuevos clientes
Posicionarnos como la marca mas importante en el
OLP 3 sector con nuestra variedad de productos y servicio de
calidad
OCP 3 Convenios con proveedores y marcas reconocidas
Superar el margen de ventas anual por lo menos en

OLP 4
un 10%
OCP 4 Elaborar estrategias de ventas
7.2.Recursos asignados a los objetivos de corto plazo

Tabla 17: Recursos asiganados a los objetivos de corto plazo
67
OCP 1: Elaborar un plan estrategico con el ingreso de nuevos productos
Indicador año de
Acciones Responsables Indicador año actual
evaluacion
Contar por lo menos
Jefa de
Contactar nuevos con 5 nuevos
Opraciones
proveedores 20 Proveedores proveedores
OCP 2: Implementar una nueva estrategia de Marketing para captar nuevos clientes
Indicador año de
evaluacion
Mayor publicidad en Asistente Contar con una nueva

Clientes Frecuentes
Banners y Tv Marketing cartera de clientes
OCP 3: Convenios con proveedores y marcas reconocidas
Indicador año de
evaluacion
Gran variedad de
Jefa de Ser la marca mas
Trabajar con marcas productos y servicio de
Opraciones destacada del sector
especificas calidad
OCP 4: Elaborar estrategias de ventas
Indicador año de
evaluacion
Ofrecer ofertas,
Jefa de Incremento de ventas
descuentos, Ventas constantes
Oepraciones en un 10%
promociones
Fuente: Elaborado por el grupo de estudiantes
7.3.Politicas de cada estratégia

Tabla 18: Politicas de cada estratégia
Estratégias Políticas
Apertura de una sede enfocado al  Enfocado para niños, jóvenes y
sector masculino adultodos.
 Tener una cartera de productos
de marcas reconocidas.
 Las ventas deben superar los s/
500 diarios.
 Los profesionles deben tener una
experiencia mínima de 3 años.
 Infrestuctura modera y amplia
para la comodidad del cliente.
 Uso de redes sociales y página
web para la promoción del
servicio.
Creación de una app Montalvo, que  La app se mantenga actualizado

interactúe de cerca con los clientes con los servicios y productos.
 Que contenga un buen soporte
del sistema.
 Que facil de usar y de mayor
68
accesibilidad.
 El cliente puda realizar comprar y
separa sus citas con el estilista
deseado.
 Se garantizará la veracidad de
los datos brindados en la pp.
 Descargas gratuitas a travez de
play store.
Fuente: Elaborado por el grupo de estudiantes
7.4.Estructura de la empresa
La siguiente estructura organizacional esta confromada por jefa de

operaciones, quien es máxima autoridad en el salon y spa montalvo
seded Trujillo, encargada de verificar el buen funcionamiennto y
cumplimientos de los objetivos, metas y reglas, su trabajo consiste
realizar las reuniones, hacer el pago del personal, ver todas las
documentaciones requeridas, reclutamiento del personal y supervisión
de los trabajadores que estan bajo su responsabilidad. El sistende de
marketing trabaj directamente con la jefa de operaciones,
encargandose de la parte promocional de los servicios, movimiento de
los redes sociales y activaciones. El administrador ejecuta lo
establecido por la jefa de operaciones, es la persona que se encuentra
todos los días en el salon de belleza verificando que se cumplan los
procesos de cada servicio. La cajera se encarga de recepcionar el pago
69
de los clientes que pudedn ser en efectivo o trajeta, con las
precausiones necesarios para tener un cierre de caja correcto al
momento de su salida. La recepcionista encargada de brindar un tratro
amable al cliente y brindar información del servicio que el cliente llevar
a cabo. Almacen se encarga de recepcionar los pedidos de productos
asi como tener un inventariado de las entradas y salidas de las mismas.
Ante la generación de dos estrategías que pasaron todos los filtros del
plan estratégico, esta tiene que ser presentado a la jefa de operaciones
para ser evaluado y analisado, y esta asu su ves pueda reclutar
información de cotizaciones y medios para ponerlo en marcha la
apertura de una sede enfocado al sector masculino, por otro lado la
creación del app lo trabajara directamente con el asistente de
marketing quine hara todo un diseño y prototipo del app montalvo, cabe
resaltar que estas dos ideas tienen que ser envias a la ciudad de lima
sede principal para su aprovación y ejecución de las mismas.
7.5.Medio ambiente, ecología y responsabilidad social
Las dos estrategias estaran vinculadas directamente al cuidado del

medio ambiente, es asi que para aperturar la nueva sede enfocada al
sector masculino se trabajara con productos que pudean proteger el
cuiado de cabello y fácial de los clientes, por otro lado se esta
aprovechando el avance tecnologico al crear un aplicativo móvil, medio
por el cual podran visualizar los productos y servicos que presta
montalvo y tener una interacción directa con el cliente, es asi que estas
dos estrategias tienen una covertura atractiva y sobre todo respaldan el
cuidado del medio ambiente.
7.6. Recursos humanos y motivación

El capital humano es indispensable para la ejecusión de estas dos
estrategias, haciendo participes a todos los integrantes de la estructura
70
organizacional quienes seran los encargados de poner en marcha los
nuevos cambios, con el liderazgo y motivación de la máxima
representante la jefa de operaciones.
7.7. Gestión del cambio

Todo cambio es tedioso, pero no imposible si cuentas con equipo de
trabajo idoneo, los colaboradores cumplen un rol importante an el
cambio ya que estos tienen el difisil reto de salir de su sona de confort,
los cambios se veran reflejados en el proceso de generar buenos
resultados y la motivación que pueda generar y ser generado por parte
de los líderes. Se avisoran cambios notorios en montalvo los cuales
tendra resultados favorables enfocado exclusibamente al segmento de
varones y una mayor interacción del cliente a travez app montalvo.
Conclusiones
 Plan estrategico nos ayudo a identificar las dos estrategias mas viables
para empresa montalvo que consiste en aperturar una sede enfocado al
sector masculino y la creación de la app montalvo.
 Las estrategias establecidas se encuentran alineadas con los objetivos de
largo plazo, enfocandose en un segmento exclusivo de varones y una
mayor interaccón con los clientes a travez de la app montalvo.
 Para la ejecusión de las dos estrategias es necesario presentarlo a la jefa
de operaciones para ser evaluado y analisado, y esta asu su ves pueda
reclutar información de cotizaciones y medios para ponerlo en marcha,
previa aprovación de la sede central Lima para su aprovación.
 Montalvo cuenta con el capital humano y financiero para implementar las
dos estrategias del plan estrattegico.
Recomendaciones
71
 Se debe tener como referencia las estrategias de contingencia, para una
posible implemetación cuando se le requiera.
 La empresa tenga una mayor interacción con el cliente mediante los
medios digitales para la exposición de productos y servicios.
Bibliografía
 Alessio Ipinza, F. (2004). Administración y Dirección de empresas . México:
Pearson.
 Johnson, G., Scholes, K., & whittington, R. (2006). Dirección Estratégica .

Madrid: Pearson.
 Ramíres Salinas , l. E. (2015). Administración Estrategica . Trujillo: Editorial

Vallejiana .
 Saloner, G., Shepard, A., & Podolny, J. (2005). Administración Estratégica .

México: Limusa.
Linkografía
 https://larepublica.pe/economia/1046521-en-el-peru-las-cadenas-de-salones-
de-belleza-facturan-mas-de-s-8-millones-al-ano
 https://elcomercio.pe/economia/dia-1/salones-belleza-son-preferidos-263507
 https://peru21.pe/emprendimiento/boom-salones-belleza-20734
 http://www.impulsodigital.elmundo.es/sociedad-inteligente/nuevas-
tecnologias-en-el-sector-de-la-belleza
 https://gestion.pe/economia/empresas/belleza-integral-servicio-peruanos-
gastar-s-3-000-mensuales-228567
Anexos
72
ANEXO 1 ANEXO 2
ANEXO 3 ANEXO 4
73
ANEXO 5 ANEXO 6
74

MONTALVO

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

“PLAN ESTRATEGICO 2020 - 2022 DE LA EMPRESA

Alvarez Chavez, Jessica Paola

Romero Burgos, Kevin

Chacon Castro, Lucas (Coordinador)

Morillas Zavaleta, Marita

Ocaña Araindia, Jessica

ALEX EDMUNDO ADRIANZEN JIMENEZ

Gestión Estratégica Internacional

TRUJILLO, 10 DE JUNIO DEL 2019

Este plan estrategico fue diseñado para identificar las posibles

Para la implentación de las estrategias es necesario la aceptación de la

El negocio de la belleza es uno de los más lucrativos en el Perú. Según

Víctor Hugo Montalvo nació en Ancash, pero paso la mayor parte de su

Sin embargo, la idea de sacar a flote un de empresa de servicio, estaba

Habiendo logrado el éxito en el negocio de los plásticos, fue a Chile

Poco después de abandonar el negocio de los plásticos abrió su

Montalvo spa peluquería S.A.C está enfocado a un público objetico de

El rubro de la belleza es tal vez una de las ideas más recurrentes

Indicó que los peruanos pueden llegar a gastar S/ 3,000 mensuales

Consultado sobre la competencia en el sector, explicó que la

Una manera de afrontar esto es realizar demostraciones previas a

Precisa que un salón de belleza del segmento socioeconómico B

Por cada 100 peluquerías que se abren al año, 30 cierran en su

Asimismo, buscan que su salón tenga horarios que se acomoden a

Señala que en el país son apenas 20 o 30 los centros de estudios

El grueso de la demanda por los servicios de belleza está en las

Otro nicho de mercado que se encuentra en crecimiento es el de los

Montalvo es una de las pocas empresas que se ha adaptado a las

El momento en el que la gente convirtió su smartphone en una

Al margen de cepillos y otros artilugios faciales y corporales con

¿Quieres saber cómo te quedaría el cabello de otro color? ¿O tal vez

Aunque la cantidad de productos amigables con el medio ambiente

No te preocupes por no saber dónde comprar estos insumos para tu

Por fortuna, en el sector de la belleza se ha masificado la producción

Trabajar con productos inofensivos para el medio ambiente significa

Montalvo actualmente trabaja exclusivamente con la marca Kerasilk,

3.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE

2- Nuevos nichos de mercado, sector masculino: Desde el año

3- Apertura de mercados Internacionales: Gracias a los TLC y

4- Mayor demanda en tratamientos estéticos: Hay nuevos

5- Falta de planificación de la competencia: No todos los salones

6- Nuevas tendencias en tecnologías: Gracias al desarrollo de

7- Uso de redes sociales: El avance de marketing mediante redes

9- Cambios de tendencia modas y gustos: En la actualidad gracias

10- La informalidad de la industria: Existen empresas informales

11-Clientes que realizan los procesos de spa en casa: El YouTube

13-Los productos son comercializados por diversas empresas:

14-Creciente competencia del sector: Sector de belleza es un rubro

15-Servicios sustitutos: los salones que ofrecen los servicos

Tabla 01: Matriz MEFE

Servicios sustitutos 0.11 2 0.23

3.3. La empresa y sus competidores

Los productos que ofrece montalvo son sumunistradas por diversos

Bajo Nivel de la amenaza Alto

Competencia con sustitutos

Importancia del cliente

Importancia del insumo que

Integración hacia adelante del proveedor

Poder Negociación con los Clientes

Bajo Nivel de la amenaza Alto

Costos del comprador

Rentabilidad del comprador