3.

4 Teoría del conocimiento:

Se puede definir como el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital Intelectual aumente en
forma significativa, con el objetivo de generar ventajas competitivas.
Es la función que planifica, coordina y controla el flujo del conocimiento. Es el proceso mediante el cual se
adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el conocimiento, la información, ideas y experiencias para
mejorar la calidad en el cumplimiento y desarrollo de la misión de la organización.
También nombrada del inglés knowledge management, la gestión del conocimiento es un concepto aplicado
en las organizaciones, que hace referencia a la transmisión del conocimiento y de la experiencia existente
entre sus miembros. De esta manera, ese conjunto de conocimientos puede ser utilizado como un recurso
disponible para todos los integrantes de una misma empresa.
Los pioneros en esta teoría son: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi. Para estos autores el conocimiento es
similar a la información, pero a diferencia de ésta, lo consideran un proceso humano. La información nos
ayuda a interpretar eventos u objetos desde un punto de vista distinto, hace visibles significados que antes
eran invisibles, o presenta conexiones inesperadas, convirtiéndose así en un medio o material necesario para
extraer y construir el conocimiento. Dretske señala: “La información es una cosa capaz de producir
conocimiento, y la información que porta una señal es lo que podemos aprender de ella.El conocimiento se
identifica con la creencia producida (o sostenida) por la información”. Los teóricos consideran que la base del
conocimiento se establece por la información que se maneja dentro de la organización, y por la que le es
suministrada por medios externos.
Esta teoría cobra importancia hacia los años 80, conocimiento para la sociedad y las organizaciones; pero no
se cuenta con muchos estudios sobre la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las
organizaciones, y entre ellas. Esta teoría analiza cómo se adquiere, acumula y utiliza el conocimiento
existente; más no en cómo crear nuevo conocimiento. En la actualidad, las organizaciones que se enfrentan a
un ambiente de cambio necesitan procesar la información que toman del ambiente externo, que les permite
adaptarse al constante cambio y, a partir de éste, crear conocimiento; para esto necesitan contar con
miembros activos de la innovación. Pero, según los autores Nonaka y Takeuchi, no se da una explicación
verdadera sobre la innovación, ya que las empresas no sólo procesan información del exterior al interior, con
el fin de resolver situaciones problemáticas para adaptarse al cambio, sino que también toman información del
interior al exterior para generar conocimiento con el cual redefinir los problemas y soluciones que les permitan
adaptarse a su ambiente.
3.4 Teoría X Y
La teoría conocida como «X e Y» fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960 mediante el libro El lado
humano de la empresa. Se basa en las aptitudes presentes en los líderes empresariales, la manera en que
estas afectan a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.
En esta teoría, se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o «Y» y el autocrático o «X». Para el autor,
estarían diferenciados por una serie de rasgos que afectarán al rendimiento de los seguidores, pero también a
su motivación y a la manera en que se relacionarán con sus responsables.
Lejos de existir un modelo perfecto, ambos líderes cumplen con diferentes cometidos y pueden ser
beneficiosos en ciertas circunstancias aunque traen consigo ciertas repercusiones sobre la libertad de los
trabajadores y la eficiencia de la gestión.
El estilo autocrático es la «X»
Los «líderes X» se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las órdenes que
consideran más adecuadas en virtud de su categoría o conocimiento. No debemos entender esto como un
rasgo negativo, pues no suele realizarse de forma hostil, pese a restar libertad a los subordinados.
Estos líderes autocráticos suelen ser bastante eficaces en el mando. Se desenvuelven bien en tareas que
requieren tomar decisiones rápidas, minimizando el debate y el conflicto. Si las instrucciones son transmitidas
de forma clara, los subordinados suelen adaptarse a ellas. No obstante, la empresa puede no estar utilizando
todo su potencial.
Las decisiones rápidas suelen ser uno de los puntos fuertes de los líderes tipo X.
Algunos rasgos pueden ayudarnos a localizar a estos líderes. Se basan en una visión tradicional de la
naturaleza humana que se puede describir con los siguientes puntos:
 Orientación hacia la tarea.
 Fuerte supervisión y detallismo.
 Ciertos rasgos paternalistas.
 Interesado en la autopromoción.
 Generalmente, son extravertidos.
 Buscan continuamente la eficiencia.
 Presionan por el cumplimiento de tiempos.
 Toman rápido las decisiones.
El estilo participativo es la «Y»
Al contrario que el «líder X», el participativo se basa en compartir las decisiones. También da libertad a los
empleados, de manera que se adapta bien a estructuras con necesidades creativas o de independencia
funcional. A cambio, las elecciones serán más lentas y la organización será más compleja de mantener.
Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de información. De este modo, es posible que se produzca un
incremento de la productividad, aunque no por igual en todo tipo de puestos de trabajo. Una de las causas es
la mayor sensación de reconocimiento individual y satisfacción personal.
El liderazgo tipo Y pretende, entre otros aspectos, reforzar el compromiso y la sensación de pertenencia.
Pese a estos beneficios, es más probable que se produzcan conflictos internos o que se complique la gestión
de dirección y coordinación. Los rasgos reconocibles de este tipo de liderazgo son:
 Orientación hacia el trabajador.
 Supervisión general.
 Actitud democrática.
 Atento a las necesidades individuales.
 No entra en demasiados detalles y confía en la delegación.
 Puede caer en un exceso de permisividad.
 Toma lenta de decisiones.
 Normalmente, son introvertidos.
3.5 Teoría Neoclasica
También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los
conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es más usada en casi todas las
organizaciones a nivel mundial. Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de
esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles.
Objetivos
• Mostrar por un lado el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su
preocupación por la práctica administrativa y su énfasis en sus objetivos y resultados. Por otro
lado, en tanto teoría eléctrica, el relativismo con que asume los postulados clásicos, aunque
mantienen el énfasis sobre los principios clásicos de la administración.
 • Afianzar la administración como una técnica social básica que el administrador utiliza para
alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
• Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
• Definir los principios básicos de la organización.
• Considerar el dilema centralización, los factores que afectan las decisiones respecto de
la descentralización y sus ventajas y desventajas
 Las principales características de la teoría neoclásica son:
 énfasis en la práctica de la administración. - La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de
resultados concretos.
 Reafirmación relativa de los postulados clásicos. - La teoría neoclásica es casi una reacción a la
gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.
 El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la
organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalización.
 énfasis en los principios generales de administración. - En la administración los principios cumplen
un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-
efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona
una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y
flexible.
 Énfasis en los objetivos y en los resultados. - Toda organización existente para alcanzar objetivos y
reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de
éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos
son valores buscados o resultados deseados por la organización.
 Eclecticismo. - Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son
bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:
• De la teoría de las relaciones humanas.
• De la teoría de la burocracia.
• De la teoría estructuralista.
• De la teoría del comportamiento.
• De la teoría matemática.
• De la teoría de los sistemas.
 Principios
 División de Trabajo: El Objetivo de cualquier empresa es producir bienes y/o servicios.  Para ser
eficiente la producción debe basarse en la división de trabajo que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie de tareas pequeñas.
 Especialización. Nace como consecuencia de la división del trabajo: Cada órgano o cargo tiene
funciones y tareas específicas y especializadas
 Jerarquía: En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de
autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
 Amplitud Administrativa: Es decir la amplitud de mando o de control. Indica el número de
subordinados que el Administrador puede supervisar.  Actualmente las organizaciones tienden a
aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar la
comunicación
Tipos:
 Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El
nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad
entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo
que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas.
Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].
 Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el
principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff [1].
 Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de
los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo
En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría
(órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.

Principales representantes:
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.