TEORÍA NEOCLÁSICA

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................... 1
1. CONTEXTO… ......................................................................................................................................................................... 2
2. CARACTERÍSTICAS .......................................................................................................................................................... 3
3. LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL ................................................................................................4
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................ 4
5. EFICACIA Y EFICIENCIA ................................................................................................................................................5
6 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 6
7. CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN .................................................................................. 10
8. REPRESENTANTES.......................................................................................................................................................... 12
9. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ......................................................................................................................19
10. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA: DEPARTAMENTALIZACIÓN… ................................. 35
11. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) ...................................................................................................... 42

CONTEXTO
A comienzos de la década de 1950, la teoría administrativa experimentó un período de fuerte
remodelación. Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo alcanzó un periodo de desarrollo
industrial y económico nunca visto hasta entonces. En otros términos, el mundo de las
organizaciones entró en una etapa de cambios y trasformaciones fuertes. Con la televisión, el motor
de propulsión de chorro y el inicio de las telecomunicaciones, el mundo organizacional sería otro. Las
repercusiones en la teoría administrativa no tardaron en aparecer. No obstante la influencia de las
ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos
siempre han subsistido.
A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se
comprueba qué principios de administración como la departamentalización, la racionalidad del
trabajo, la estructuración lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del
todo por otro enfoque. Las teorías administrativas posteriores se sustentaron en la teoría clásica,
ya fuera como punto de partida o como crítica para adoptar una posición diferente. El enfoque
neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas
administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
1. La administración es un proceso operativo compuesto de funciones como planeación, organización,
dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas situaciones organizacionales, requiere fundamentarse
en principios de valor predictivo.
3. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios
universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas yfísicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como ciencia, el
arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de
fundamento científico a los principios de la administración. El enfoque neoclásico
consiste en identificar las tareas del administrador y después destilar de ellas los principios
fundamentales de la práctica de la administración.
CARACTERÍSTICAS
a. Enfoque en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por resaltar
los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, sin descuidar los conceptos teóricos. Los neoclásicos desarrollan sus
conceptos en forma práctica. Casi todos los que comulgan con esta perspectiva se refieren a esa
práctica de la administración o a esa acción administrativa al resaltar aspectos instrumentales de
la administración. La teoría neoclásica representa la contribución del espíritu pragmático
 estadounidense.
b. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. La teoría neoclásica es una reacción a la
influencia de las ciencias de la conducta en el campo de la administración detrimento de los
aspectos de los aspectos económicos y concretos involucrados en el comportamiento de las
organizaciones. Los neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar y, para ello,
retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con la contingencia de la época actual, imprimiéndole una
configuración más amplia y flexible. La estructura organizacional de tipo lineal, funcional y de línea
staff, las líneas de asesoría, el problema de autoridad y de responsabilidad, la
departamentalización y toda una gama de conceptos clásicos son realineados dentro de la nueva
escuela neoclásica.
c. Importancia de los principios generales de la administración. Los neoclásicos
establecen normas de comportamiento administrativos. Retoman los principios de administración
que los clásicos utilizaban como leyes, a los que utilizan como criterios elásticos para buscar
soluciones prácticas. Para algunos autores, como Koontz y O’Donnell, The Haiman y otros, el
estudio de la administración se basa en la presentación y la discusión de principios generales sobre
como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la empresa. Sea cuales fueren las
organizaciones (industria, gobierno, iglesia, ejército, supermercado, banco o universidad), no
obstante sus diferentes actividades, los problemas de seleccionar a administradores y
trabajadores, de establecer planes y directrices, de evaluar resultados del desempeño y de
coordinar y controlar, las operaciones para alcanzar los objetivos deseados son comunes a todas
ellas. Los autores neoclásicos se preocupan por establecer los principios generales de la
administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos
principios generales, de forma y contenido variable, intentan definir el proceso mediante el cual el
administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
d. Atención en los objetivos y resultados. Una organización no existe para sí misma, sino para
alcanzar objetivos y producir resultados. Por ello, se debe dimensionar, estructurar y orientar en
razón de los objetivos y de los resultados. De ahí, la importancia que se atribuye a los objetivos
organizacionales y a los resultados pretendidos como medio para evaluar el desempeño de las
empresas. Los objetivos son valores planeados o resultados deseados por la organización. Una
empresa espera alcanzarlos por medio de su operación eficiente. Si la operación falla, los
objetivos o resultados se alcanzan en parte o simplemente se evaporar. Los objetivos son los que
justifican la existencia y la operación de una entidad. Uno de los mejores productos de la teoría
neoclásica es la llamada Administración por Objetivos (APO).
e. 2.4 Eclecticismo conceptual. Aun cuando se basen en la teoría clásica, los autores neoclásicos
son eclécticos dados que absorben los contenidos de otras teorías administrativas más recientes.
Debido a ese eclecticismo, el enfoque neoclásico se presenta como la teoría clásica actualizada y
en una forma ecléctica que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
2- LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL. Para los neoclásicos, la administración
consiste en orientar, dirigir y controlar esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo en
común. El buen administrador es, por supuesto, aquel que permite que un grupo de personas alcance
sus objetivos con el mínimo de gasto de recursos y de esfuerzo y con menos obstáculos para otras
actividades útiles. La administración es una actividad esencial de todo esfuerzo humano colectivo,
sea en la empresa industrial o la de servicios, en el ejército, en hospitales, en la iglesia, etc. Cada
vez es más frecuente que el ser humano deba cooperar con otras personas para alcanzar sus
objetivos. En este sentido, la administración básicamente implica coordinar las actividades de los
grupos.
3- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES DE LA ORGANIZACIÓN. Todas las instituciones
son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común. Drucker destaca tres aspectos
 principales en ellas:
a) En cuanto a los objetivos, las organizaciones no viven para sí mismas, sino que son los medios,
los órganos sociales que pretenden realizar una tarea social. La supervivencia (objeto característico
de una especie biológica) no es un objetivo adecuado de la organización. Su objetivo es externo a
ella y siempre es una aportación específica para el individuo o la sociedad. Si la organización no
define claramente sus objetivos no será posible evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un
proceso científico para establecer los objetivos de una organización, pues estos son juicios de
valor, escala de prioridades para que la organización satisfaga las necesidades de la comunidad.
b) En cuanto a la administración, todas las organizaciones tienen diferentes objetivos y
propósitos, pero son esencialmente semejantes en el terreno administrativo. Toda exigen la
agrupación de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en una empresa común.
Por ello, las organizaciones tienen el mismo problema de equilibrar los objetivos de la institución con
la flexibilidad y la libertad que necesitan contar con una estructura determinada, por un lado, por la
tarea y sus exigencias y, por el otro, por “principios de administración “ generalmente y adecuados
para la “lógica de la situación. En la primera mitad del siglo pasado, el campo de la administración en
el cual se trabajó más fue el de organizar y dirigir grandes organizaciones.
c) En cuanto al desarrollo individual, es el campo donde existen menos diferencias entre las
organizaciones. El desempeño individual se refiere a la eficacia del personal que trabaja en ella. Las
personas son las que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son fricciones
legales porque, por si solas, no hacen nada, no deciden nada ni planean nada. Las organizaciones solo
actúan en la medida en que sus administradores actúen, y cada vez hay más personas que deben ser
eficientes para que, por un lado, la organización funciones y, por el otro, ellas se realicen y
satisfagan sus propias necesidades. La eficacia es necesaria para la organización (para poder
funcionar), y para el propio individuo (para poder obtener satisfacción). La organización es un
instrumento en la medida que produzca resultados necesarios para la sociedad.
4- EFICACIA Y EFICIENCIA. Cada organización se debe considerar desde el punto de vista de la
eficacia y al mismo tiempo de la eficiencia. Eficacia es la medida en que se alcanzan los resultados,
mientras que eficiencia es la medida de los recursos que se utilizaron en el proceso. En términos
económicos, la eficacia de la empresa se refiere a su capacidad para satisfacer una necesidad de la
sociedad por medio del abastecimiento de productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia
es una relación técnica entre entradas y salidas. En esos términos, la eficiencia es una relación
técnica entre los recursos aplicados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el
resultado, entre el egreso y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.
Sin embargo, la eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una empresa puede ser
operacionalmente eficiente y, a la vez, ineficaz, o viceversa. Puede ser ineficiente en su aspecto
operacional y, a pesar de ello, ser eficaz, aun cuando la eficacia se valore más cuando va acompañada
de la eficiencia. También puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal sería una empresa igual de
eficiente que de eficaz, situación a la cual podríamos llamar excelencia.

Eficiencia Eficacia
Atención en los medios Atención en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar los objetivos
Cuidar recursos Optimizar la utilización de los recursos
Cumplir tarea y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a los subordinados Ser eficaz con los subordinados
 Mantener las maquinas Maquinas en buen estado de funcionamiento

5- PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACION. Los neoclásicos agregan algunas

pinceladas adicionales al concepto de organización formal. La organización consiste en un
conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas orientadas a lograr el objetivo de
producir bienes o servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
5.1 División del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de toda organización es la producción
de bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción se debe basar en la división del trabajo,
que no es otra cosa que la manera de descomponer un proceso complejo en una serie de las
pequeñas tareas que lo constituyen. El procedimiento de dividir el trabajo se empezó a practicar
con el advenimiento de la revolución industrial, y provocó un cambio radical en el concepto de
producción, pues surgió la fabricación de grandes cantidades de productos utilizando la maquina
en sustitución de los artesanos y el empleo del trabajador especializado en la línea de montaje.
Lo importante era que cada persona produjera la mayor cantidad posible de unidades dentro de
un estándar de calidad aceptable, objetivo que solo se podría alcanzar mediante una
automatización relativa de las actividades humanas, basadas en la repetición constante de la
misma tarea.
A corto plazo, las consecuencias que produjo la división del trabajo, fueron:
a) Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organización, como resultado del inciso anterior.
c) Reducción de los costos de producción, principalmente los de la mano de obra y de los
materiales directos.
5.2 Especialización.Como consecuencia del principio de división del trabajo surge la especialización:
cada órgano o puesto tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
Los neoclásicos adoptaron estas posiciones y se ocupan de la especialización de los órganos o áreas
que componen la estructura organizacional.
5.3 Jerarquía. Otra consecuencia del principio de la división del trabajo es la diversificación funcional
de la organización. La pluralidad de funciones que impone la especialización exige el desdoblamiento
de las funciones de mando, cuya misión es dirigir todas las actividades para que estas cumplan sus
respectivos objetivos de forma armónica. Esto significa que, además de una estructura de funciones
especializadas, la organización también debe contar con una estructura jerárquica que dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. De ahí el principio de jerarquía: el principio escalar. En
toda organización formal existe una jerarquía que la divide en niveles de autoridad. A medida que el
administrador ocupa puestos más altos en la escala jerárquica, su autoridad se incrementa.
5.3.1 Autoridad
La autoridad se distingue por 3 características:
a) La autoridad radica en el puesto de la organización no en las personas. Los administradores
tienen autoridad en razón de los puestos que ocupan. Aquellos que están en puestos iguales
tienen la misma autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Estos acatan la autoridad de los jefes porque
consideran que tienen el derecho legítimo, otorgado por la organización, de emitir órdenes y de
esperar que éstas se cumplan.
c) La autoridad fluye hacia abajo a través de una jerarquía vertical. La autoridad fluye de la cima a
la base de la organización y puestos de la cúspide tienen más autoridad que los de la base.

Concepto clásico y neoclásico de autoridad:

Según los autores clásicos, la autoridad es un poder formal, es decir, el derecho de emitir
órdenes y de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo en la medida que el
funcionario investido de ella considere conveniente para alcanzar los objetivos de la empresa o del
área o departamento, Fayol decía que la autoridad es el derecho de dar órdenes y de poder exigir
obediencia, y al mismo tiempo la entendía como poder formal y poder legítimo. Entonces, como
condición básica para la tarea administrativa, la autoridad otorga al administrador el derecho
reconocido de dirigir a los subordinados para que desempeñen actividades dirigidas a alcanzar los
objetivos de la empresa. La autoridad formal siempre es un poder, una facultad, que la
organización otorga al individuo que ocupa un puesto determinado.
Para los neoclásicos, autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, transmitir
órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos de la organización.

5.3.2 Responsabilidad
La responsabilidad es la otra cara de la moneda. Significa que cada persona tiene la obligación de
desempeñar la tarea o actividad que le han asignado. El grado de autoridad es proporcional al grado
de responsabilidad que asume la persona. Para los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene
de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tiene autoridad para exigir que otras
personas realicen determinadas tareas. Es la relación contractual mediante la cual el subordinado
acepta brindar ciertos principios a cambio de una retribución o compensación monetaria. La
autoridad emana del superior al subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación que
exige al subordinado que cumpla con sus deberes. Por lo tanto, se dice que la responsabilidad es
delegada en los subordinados, pero en realidad, lo que se delega es la autoridad, no solo la
responsabilidad.
5.3.3 Delegación

La delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad hacia posiciones inferiores en

la jerarquía. Muchas organizaciones son partidarias de que sus administradores deleguen autoridad
en los niveles más bajos con el fin de proporcionar el máximo de flexibilidad para satisfacer las
necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas para delegar autoridad son:
a) Delegar una tarea completa. El gerente debe delegar una tarea completa en una persona, en
lugar de subdividirla entre varias. Esta transferencia deposita en cada individuo la
responsabilidad total y aumenta su iniciativa porque deja en sus manos un mejor control de los
resultados.
b) Delegar en la persona correcta. No todas las personas tienes las mismas capacidades o
motivaciones. El administrador debe conciliar el talento de una persona con la realización de una
tarea para que la delegación sea eficiente. Debe identificar a los subordinados que puedan tomar
decisiones independientes y que exhiban el deseo de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidades y autoridad. El solo hecho de designar tareas no constituye una
delegación completa. La persona debe tener la responsabilidad de realizar la tarea y la autoridad
para desempeñarla de la mejor manera posible.
d) Proporcionar información adecuada. La buena delegación debe incluir información sobre el qué,
por qué. Cuándo, dónde, quién y cómo. De esta forma el subordinado podrá comprender la tarea y
los resultados que se esperan, los suministros y los recursos que se necesitan y a quién y cuándo
deberá presentar los resultados.
e) Asegurar la retroalimentación. La retroalimentación significa tener líneas de comunicación
abiertas con el subordinado para responder a dudas y brindarle orientación. La retroalimentación
orienta al subordinado por el camino correcto, y las líneas de comunicación abiertas aumentan su
confianza en sí mismo.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Una vez ejecutada la tarea, el administrador debe
evaluar los resultados que se lograron y no solo los métodos. Cuando los resultados no satisfacen
las expectativas, el directivo debe mostrar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplen o
 se superan las expectativas, debe premiar un trabajo bien desempeñado con felicitaciones,
premios económicos y la delegación de nuevas actividades.

Cuanto más grande sea la organización, tanto mayor será el número de niveles jerárquicos de su
estructura. Los niveles jerárquicos representan la especialización de la dirección, es decir, la
distribución de la autoridad y la responsabilidad entre cada uno de los niveles organizacionales. La
estructura formal es una cadena de niveles jerárquicos superpuestos ( la cadena escalar descrita
por Fayol ), de forma piramidal, cuya dirección (nivel institucional o alta dirección) y, en el nivel
intermedio, los demás niveles de la jerarquía de mandos medios.
De esta representación se deriva el aspecto piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidad,
las organizaciones han comenzado a eliminar su burocracia y reducir la distancia entre la base y la
cúpula para adquirir mayor agilidad y competitividad en un mundo lleno de cambios y
transformaciones.
5.4 Amplitud administrativa o extensión del mando. Otro aspecto estudiado por los autores
neoclásicos, que se deriva del principio de distribución de autoridad y responsabilidad, es el concepto
de la amplitud administrativa (o amplitud de mando o de control), el cual se refiere a la cantidad de
subordinados que un administrador pueda supervisar. Cuando el jefe tiene muchos subordinados, su
amplitud promedio que adopta la organización termina la configuración general de su estructura
organizacional. Una amplitud promedio estrecha, con un número grande de niveles jerárquicos, produce
una estructura vertical alargada. Por el contrario, una amplitud promedio larga, con pocos niveles
jerárquicos, produce una estructura organizacional plana y extendida horizontalmente.
En la actualidad, las organizaciones tienden a ser más planas y a comprimir la estructura
organizacional a efecto de acortar la distancia de la base a la cúpula y de mejorar las
comunicaciones.

6- CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN

El enfoque neoclásico no estuvo exento de discusiones internas, mientras la teoría clásica de
Fayol defendía la organización lineal caracterizada por la importancia que presentaba a la
centralización de autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización
funcional caracterizada por la centralización de la autoridad. El problema de la centralización
frente a la descentralización es un asunto ampliamente discutido en la teoría neoclásica.
La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en el cual se deben tomar
las decisiones. Centralización significa que la autoridad para tomar decisiones se encuentran
cerca de la cima o alta dirección de la organización. En el caso de descentralización, la autoridad
para tomar decisiones se traslada a niveles a niveles más bajos de la entidad.
6.1 Centralización. la centralización dirige su atención en las relaciones escalares. Es decir, en la
cadena de mando. La organización es diseñada bajo la premisa de que el individuo que está en la
cúspide posee la autoridad más alta y que la autoridad de los demás individuos se escalona hacia
abajo, de acuerdo con su posición relativa en el organigrama. La cadena escalar (o cadena de mando)
está estrechamente relacionado con la unidad de mando.

VENTAJAS La centralización fue muy DESVENTAJAS.

valorada en el pasado debido a:
 1.- Las decisiones son tomadas por personas 1.- las decisiones son tomadas en la cúpula o alta
que tienen una visión global de la empresa. dirección, la cual se encuentra lejos de los
2.- Las personas que toman las decisiones hechos y de las circunstancias.
desde la cima están más capacitada y 2.- las personas que toman las decisiones en la
preparadas que las de niveles inferiores. cúspide tienen escaso contacto con las personas y
3.- Las decisiones son más consistentes con las situaciones involucradas.
los objetivos globales de la empresa. 3.- las líneas de comunicación a lo largo de las
4.- la centralización elimina la duplicación de cadena escalar provocan demoras y mayor costo
esfuerzos de varias personas que toman operativo.
decisiones y disminuye costos operativos. 4.- las decisiones pasan por la cadena escalar a
5.- La centralización permite que ciertas través de mandos directivos medios, lo que pone al
funciones (como compras y tesorería) sean proceso de comunicación en riesgo de sufrir
más especializadas y tengan ventajas. distorsiones.
6.2 Descentralización
La descentralización hace que las decisiones se diluyan hacia los niveles más bajos de la
organización. La tendencia moderna busca descentralizar para aprovechar mejor las capacidades de
los recursos humanos. El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad para
tomar o emprender una acción debe ser delegada en un nivel tan cerca de la situación como sea
posible. El grado de descentralización será mayor en medida que:
A) Las decisiones sean tomadas en los niveles más bajo de la jerarquía.
B) Las decisiones más importantes sean tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía.
C) Exista menos supervisión sobre las decisiones tomadas. La descentralización significa una
relativa autonomía e independencia para tomarlas. Se presenta cuando no se ejerce control
directo alguno al tomar la decisión.
D) La descentralización en si no es buena ni mala, indicada o contraindicada. Depende de las
circunstancias. Cuatro elementos concurren para aumentar el grado de descentralización:

VENTAJAS:
1.- Aumenta la eficiencia y la motivación, porque
aprovecha mejor el tiempo y las aptitudes de los
trabajadores a la vez que evita que eludan la
responsabilidad, porque es más fácil recurrir a la matriz o
al jefe.
2.- Mejora la calidad de las decisiones a medida que
disminuye el volumen y la complejidad de ellas, lo cual
alivia a los jefes principales del trabajo.
3.- Reduce el papeleo que maneja el personal de las
oficinas centrales y los gestos correspondientes. Además
permite ganar tiempo: se toma de inmediato una decisión
que de otra manera, podría tardar varios días en ser
comunicada.
4.- Los gastos de coordinación se reducen a la autonomía
para tomar decisiones. Esto requiere que se establezca
una estructura organizacional bien definida, además de
políticas que definan hasta qué punto pueden tomar
decisiones las unidades.
8. REPRESENTANTES
8.1. Peter Drucker
DESVENTAJAS
1.- Falta de uniformidad en las decisiones,
la estandarización y la uniformidad
favorecen la reducción de los costos
operativos. La descentralización provoca
que las decisiones pierdan uniformidad.
Sin embargo, las juntas de “coordinación”
entre las oficinas centrales y el personal
regional que desempeña la misma función
pueden reducir este problema.
3.- Falta de equipo apropiado en el campo
de las actividades, al procederse a la
descentralización se debe proporcionar
entrenamiento. El mejor medio para
hacerlo es designar paulatinamente las
funciones, comprobando con regularidad la
actuación para confirmar si las existentes
han sido asimiladas antes de incorporarse
otras.
Definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos,
administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del
mundo entero.
Esta cosmovisión incluye conceptos desarrollados por Drucker como “privatización”,
“emprendimiento”, “objetivos”, “sociedad” o “postmodernidad”, que actualmente son términos
globalmente aceptados. Ahora es habitual hablar de la importancia del aprendizaje, y de las empresas
inteligentes, él habló del tema y fijó el término en ¡1958!
En cuanto a la calidad, Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de la revolución
de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas determina la calidad del
trabajo.
El tema central de la obra de Drucker es la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el
capital y las mercancías. Señala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser
tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las máquinas y
no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.
Drucker expresó una férrea crítica a los postulados de tiempos y movimientos (Frederick Taylor),
habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confíe más en la contribución intelectual, a partir del
desarrollo académico del trabajador y se evite menos depender de su capacidad física.
En 1969, basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era del conocimiento”, postulando
que las sociedades modernas han cambiado y se desarrollarán sobre la base del conocimiento. Son
tiempos en que los conocimientos son la base fundamental para hacer crecer la tecnología, siendo la
herramienta sustantiva de los modelos de producción los recursos o activos con que cuentan los
trabajadores.
Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tiene que ver con ¿Cuál
es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿Qué es lo que el gerente realmente tiene
que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye
dos dimensiones principales:
1. Dimensión Económica: para analizar esta dimensión Drucker propone distinguir entre el
gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a
negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el
administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y/o que no son
autosuficientes (ONG, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador
no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el
administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha
sido asignado sin necesidad de generar más dinero del que el haya recibido. En ésta dimensión
económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por
sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.
2. El Tiempo: el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra
presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la
toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las
decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son
evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y
largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene
que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades /
proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.
Entre algunas de las principales contribuciones del pensamiento de Drucker a la dirección de
Empresas pueden citarse las siguientes:
• La importancia de los clientes. En The Practice of Management dijo su famosa frase, “Sólo
hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente, los mercados no los crean
Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, los crean los empresarios”. Hablar así en la década de
los 50´s era innovador y revolucionario: Poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.
• Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo, diferenciándolo
de otros recursos. Para Drucker las personas tienen la capacidad de coordinarse, integrarse, juzgar
e imaginar (innovar), además de ser capaces de «auto controlarse». Dirigir el trabajo y al
trabajador no es una parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las
personas es la función del rol más amplio e importante de un Director General, pues resume muy
apropiadamente la naturaleza de la Dirección.
• Dirección por objetivos (Management by objectives). Una de las ideas más poderosas de la
segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.
• Énfasis en los aspectos éticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para Drucker, una
organización es un fenómeno humano, social y un hecho moral.
Las empresas son el eje central de la nueva organización social, en buena medida, por ser las
encargadas de satisfacer las necesidades que tienen los seres humanos, y que provienen de la
condición humana espiritual. Mientras más se desarrolla la humanidad más necesidades surgen. Y con
ellas, también surgen más oportunidades empresariales.
Las empresas sobreviven si tienen clientes, si tienen ventas, si tienen mercado. Los usuarios
determinan la supervivencia de la empresa porque la empresa necesita del usuario; pero el usuario no
necesita de la empresa.
Obras más importantes:
• En The Effective Executive / El ejecutivo eficaz (1967).
• The Age of Discontinuity / La era de la discontinuidad (1969).
• Technology, Management and Society / Tecnología, gerencia y sociedad (1970).
Aportes:
• Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad.
• Énfasis en la alta calidad de la administración de personal.
• Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades.
• Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones.
• Énfasis en la mercadotecnia.
• Necesidad de planeación a largo plazo.
• Administración basada en el establecimiento de objetivos.
• Administración por resultados.
• Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y
sociales más que como estructuras económicas.

8.2. Harold Koontz

El finado Harold Koontz un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario,
presidente y directos de consejos de compañías, consultor administrativo, conferencista
internacional a grupos de alta administración y autor de muchos libros y artículos. A partir de 1950
fue catedrático de administración y, desde 1962, se desempeñó como tal, pero por Mead Johnson, en
la Universidad de California en Los Ángeles; de 1979 a 1982 fungió como canciller mundial de la
International Academy of Management. Fue autor o coautor de 19 libros y de 90 artículos para
publicaciones especializadas y su obra Principios de administración (ahora en su undécima edición
como Administración: Una perspectiva global) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Board of
Directos and Effective Management recibió el Academy of Management Book Award en 1968.
Después de recibir su doctorado en Yale, el profesor Koontz trabajó como asistente del consejo de
fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la división de tráfico de la War Production
Board, asistente del vicepresidente de la Association of American Railroads, asistente del
presidente de Trans World Airlines y director de ventas de Convair. Se desempeñó como consultor
 de administración para las empresas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft Company, Purex
Corporation, KLM Royal Dutch Airlines, Metropolitan Life Insurance Company, Occidental
Petroleum Corporation y General Telephone Company, además de otras.
Aportes:
• Harold Koontz dice que la administración es la dirección de un organismo social y su efectividad
en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
• Aunque los autores académicos y los teóricos contribuyeron muy escasamente al estudio de la
administración hasta principios de los 50 (escritos previos provenían principalmente de
practicantes), las últimas cuatro o cinco décadas han atestiguado un verdadero diluvio de palabra
escrita que fluye de los aposentos académicos. La variedad de enfoques para el análisis
administrativo, la cantidad de investigación y el número de visiones distintas han resultado en gran
confusión, con respecto a lo que la administración es, lo que la teoría y la ciencia administrativas
son y la manera en que los acontecimientos administrativos deben ser analizados. De hecho, Koontz,
hace algunos años, bautizó esta situación con el nombre de “la jungla de la teoría administrativa”.
• En su libro de elementos de administración nos señala que la administración es el proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando conjuntamente en
grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos. Nos dice que es necesario ampliar la definición
básica:
1. Como administrador, un individuo lleva a cabo las funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. Se aplica a los administradores en todos los niveles de una organización.
4. El objetivo de todos los administradores es lo mismo: crear un excedente.
5. La administración está interesada en la productividad; esto significa eficacia y eficiencia.
8.3 Cyril O’ Donnell
Nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se crió en la zona rural de Alberta, Canadá, y
asistió a la Universidad de Alberta, de la que recibió el título de Bachelor of Commerce en 1924 y el
Master of Arts en 1926. Regresó a los Estados Unidos y en 1930 fue nombrado presidente del
Departamento de Economía de la Universidad De Paul. En 1944 el profesor O' Donnell recibió su
doctorado de la Universidad de Chicago Fue co- autor del libro Principios de la gestión con Harold
Koontz
. En 1948, Cirilo se unió a la facultad de UCLA, donde fue profesor de negocios y la gestión a los
ejecutivos de graduados de pregrado, y los negocios. También se desempeñó como presidente de la
junta de control de la UCLA . Se retiró en 1968 y continuó a consultar por diversas empresas y
entidades.
Fue pionero junto con otros como George Terry, Harold Koontz y Davis Ralph. Todos los libros de
texto que publicó de la gestión en la década de 1950 decían que la gestión se define como un proceso
que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Fue co-autor del libro Principios de la gestión con Harold Koontz. Una de sus principales obras fue :
Principios de la gestión.
8.4. William Newman
Newman se enfocó, al igual que Gulick y Urwick, en la unidad de mando. Siguiendo los mismos
principios de Fayol casi sin modificarlos, implementó lo siguiente:
Caracterizó a la dirección como un proceso social, poniendo inclusive a la motivación como un efecto
de esta en un plano secundario.
Se ocupó del proceso de decisión, siendo uno de los pioneros de la teoría que estudia.
8.5. Ernest Dale
Nació en Hamburgo Alemania en 1917. Dr. en Economía. Murió a la edad de 79 años el 16 de agosto
de 1996, economista alemán quien influenciado por los acontecimientos socio- económicos del siglo
 XX desarrollo el método empírico en la administración; mismo que sugiere que los conocimientos
adquiridos a través del tiempo, es decir, en el ejercicio cotidiano permite un mejor dominio de las
circunstancias adversas, lo que conlleva a la toma de decisiones basada en las experiencias vividas
en el ejercicio de la administración.
Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y organización. La importancia que da
Ernest Dale al proceso organizacional le otorga trascendencia como autor en la ciencia
administrativa.
Se considera a Ernest Dale como “el padre de la escuela empírica”.
Obras más importantes:
• “Las grandes organizaciones”
• “Administración, teoría y práctica”.
• Planificación y Desarrollo de la Organización Estructura de la Compañía.
9. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
9.1. Proceso administrativo según clásicos y neoclásicos
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar),
pero con apariencia actualizada. En la línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el
proceso administrativo como núcleo de su teoría ecléctica y utilitarista. No obstante, cada autor se
aparta de los demás para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes.
En general, hoy se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeación, la
organización, la dirección y el control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas (planear,
organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso administrativo.
A continuación se tratará cada una de las cuatro funciones administrativas:
9.2. Planeación
Las organizaciones no trabajan con base en la improvisación. Casi todo lo que hacen es planeado con
anticipación. La planeación es la primera función administrativa, porque sienta las bases para las
demás. Asimismo, es la que define cuáles serán los objetivos para alcanzar y que se debe hacer para
llegar a ellos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Comienza por establecer los
objetivos y detallar los planes para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los
objetivos y escoger de antemano el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación define a
dónde se quiere llegar, lo que se debe hacer, cuándo, cómo y en qué secuencia.
9.2.1. Establecimiento de objetivos. La planeación es un proceso que comienza por los objetivos y
define los planes para alcanzarlos. Establecer los objetivos que se deben alcanzar es el punto
de partida de la planeación. Lo primero que se debe hacer es determinar los objetivos; saber a
dónde se pretende llegar para saber exactamente para llegar ahí.
Los objetivos son resultados futuros que se pretenden alcanzar. Son los blancos elegidos que
se desean alcanzar dentro de un cierto tiempo, con la utilización de determinados recursos
disponibles y posibles. En consecuencia, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez
alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidades.
9.2.2. Desglose de objetivos. Los objetivos de las organizaciones se pueden considerar como una
jerarquía que va desde los objetivos globales o generales de la organización (en la punta de la
jerarquía) hasta los objetivos operativos, los cuales implican simples instrucciones para la
rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).
De la jerarquía de los objetivos, se deriva el desglose de estos. A partir de los objetivos
organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, métodos y normas. Si bien los objetivos organizacionales son amplios y
generales, el punto de enfoque será cada vez es más restringido y detallado conforme se
vayan desglosando en la medida deseada.
A) Las políticas son criterios generales que se basan en los objetivos de la organización y sirven
 de guía para orientar la acción administrativa. Son el marcos o los límites (aun cuando
flexibles y elásticos) que señalan las áreas dentro de las cuales se desarrollará la acción
administrativa. Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, seguir, usar, suministrar,
ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de recursos humanos (cómo se tratará
a los empleados de la organización), las de ventas (cómo se tratará a la clientela), las de
precios (cómo se manejarán los precios para el mercado), etc.
B) Las directrices son los principios que se establecen para que la organización pueda alcanzar
los objetivos que pretende. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para obtener
los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de
personal (cómo reclutar y seleccionar a los candidatos), de compras (cómo seleccionar a los
proveedores), etc.
C) Las metas son los blancos o propósitos que se deben alcanzar a corto plazo. Se pueden
confundir con los objetivos inmediatos o con los objetivos de las operaciones. Las metas más
comunes son: producción mensual, facturación mensual, cobranza diaria, etc.
D) Los programas son la serie de actividades necesarias para alcanzar una meta, es decir, sirven
para planear cómo lograr las metas. Son planes específicos, muy variables, que pueden incluir
un conjunto integral de planes menores, por ejemplo, los programas de producción (cómo
programar la producción de las distintas áreas para alcanzar la meta establecida para la
producción), los de financiamiento (cómo programar los diferentes préstamos bancarios para
alcanzar la meta de la aportación financiera), etc.
E) Los procedimientos son la manera en la que se deben ejecutar o realizar los programas, es
decir, son planes que indican la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para
realizar determinados trabajos o tareas. Existen procedimientos para la admisión de personal
(qué documentos y formularios se necesitan para contratar un nuevo empleado), los
procedimientos para girar de cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.), entre
otros. También se denominan rutinas.
F) Los métodos son los planes que indican como desempeñar una tarea específica. En general, a
cada persona que ocupa un puesto o realiza una tarea se le asigna un método para indicarle
exactamente cómo hacer su trabajo. El método detalla cómo se deben realizar ciertas tareas.
Su amplitud es más restringida que la del procedimiento; por ejemplo, el método para armar
una pieza, para describir un puesto, para capacitar a una persona, etc. Los procedimientos y
los métodos utilizan diagramas de flujo para representar el movimiento o la secuencia de las
tareas o las operaciones.
G) Las normas son reglas o reglamentos que enmarcan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos. Son órdenes directas y objetivas de los cursos de acción que se deben
seguir. Las normas surgen cuando una situación determinada exige una acción específica y
única. Son guías específicas de la acción, cuando un curso de acción o de conducta debe ser
seguido fielmente. La regla se define para lograr la uniformidad de acción. En general, define
lo que debe y lo que no debe hacerse. Por ejemplo: prohibición de fumar en ciertos lugares, las
normas relativas al horario laboral, las faltas al trabajo, etcétera.

9.2.3. Amplitud de planeación. Además de la jerarquía de los objetivos, existe una jerarquía de la
planeación. En ese sentido, esta función está conformada por tres niveles: el estratégico, el
táctico y el operacional.
A) Planeación estratégica. Es la planeación más amplia y abarca a toda la organización. Sus
características son:
 Se proyecta para el largo plazo; sus efectos y consecuencias se extienden a varios años a
futuro.
 Involucra a la empresa como totalidad, pues abarca todos los recursos y las áreas de
 actividad, y se ocupa de la manera de alcanzar los objetivos organizacionales.
 Es definida por la cúpula o alta dirección de la organización (nivel institucional), y representa
el plan mayor del cual dependen todos los demás planes.
B) Planeación táctica. Es la planeación que abarca cada departamento o unidad de la organización.
Sus características son:
 Se proyecta hacia el mediano plazo, por lo general para el ejercicio anual.
 Involucra a cada departamento, abarca los recursos específicos y se preocupa por alcanzar los
objetivos departamentales.
 Se define a nivel intermedio de cada departamento de la empresa.
C) Planeación operacional. Es la planeación que abarca cada tarea o actividad específica. Sus
características son:
 Se proyecta para el corto plazo.
 Involucra cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas específicas.
 Se define a nivel operativo, para cada tarea o actividad.

9.2.4. Tipos de planes. La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto
de la planeación y constituye el elemento de intermediación entre los procesos de elaboración
y de implementación de la propia planeación. Todos los planes tienen un propósito común:
prever, programar y coordinar una secuencia lógica de actos, los cuales deben conducir a
alcanzar los objetivos a los que van dirigidos. El plan es un curso de acción específico
establecido de antemano que representa una respuesta anticipada que tiene por objeto lograr
un objetivo formulado. Así pues, el plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo
y responde las preguntas sobre el qué, el cuándo, el cómo, el dónde y el por qué.
Existen cuatro tipos de planes:
1. Planes relacionados con los métodos, llamados procedimientos.
2. Planes relacionados con el dinero, llamados presupuestos.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones.
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.

Según las actividades, funciones o áreas que incluyan, estos cuatro tipos de planes pueden ser
estratégicos, tácticos u operacionales:
1. Los procedimientos son planes relacionados con los métodos de trabajo o su ejecución.
Casi siempre son planes de las operaciones. Son representados por medio de gráficos llamados
diagramas de flujo.
2. Los presupuestos son planes relacionados con el dinero, los ingresos y los egresos,
dentro de un plazo determinado. De acuerdo con sus dimensiones y efectos, los presupuestos son
planes estratégicos cuando consideran a la empresa como un todo y abarcan un periodo largo, como
es el caso de la planeación financiera estratégica. Son tácticos cuando cubren una unidad o un
departamento determinados de la empresa a mediano plazo, por ejemplo, los presupuestos
departamentales de egresos que abarcan el ejercicio anual, o los presupuestos anuales de gastos
para propaganda, etc. Son planes de operaciones cuando su dimensión es local y son a corto plazo,
por ejemplo, el flujo de caja (cash flow), los presupuestos para reparaciones o mantenimiento,
etcétera.
3. Programas y programaciones. Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas
se basan en la correlación entre dos variables: tiempo y actividades que se deben ejecutar. Los
métodos de programación pueden variar enormemente, desde programas simples (en los cuales se
utiliza sólo un calendario para programar las actividades, como una agenda), hasta programas
complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas y procesamiento de datos por medio de
una computadora para correlacionar interdependencias entre variables). La programación, sea simple
 o compleja, constituye una herramienta básica de la planeación. El programa más simple es el
cronograma: un gráfico de doble entrada en donde las líneas representan las tareas o las actividades
y las columnas definen los espacios de tiempo (horas, días o meses). Los programas más complejos se
preparan mediante el empleo de técnicas complicadas, como el PERT (Program Evaluation Review
Technique), o técnica de evaluación y revisión de programas.
4. Reglas o reglamentos. Son los planes relacionados con el comportamiento que deben observar
las personas. Especifican el comportamiento de los empleados en determinadas situaciones. Su
objetivo es sustituir el proceso decisorio individual, es decir, restringir el grado de libertad de las
personas en ciertas situaciones previstas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

9.3 Organización.
Etimológicamente hablando, la palabra organización significa “acción y efecto de convertir en algo
que funciona bien”; sin embargo, en un sentido contextual, esta palabra puede adquirir varias
concepciones. A continuación se detallarán dos de ellos:
9.3.1 Organización como unidad o entidad social. Se dice que la organización es una
entidad social porque está compuesta por personas. En este sentido la palabra organización hace
referencia a una empresa humana diseñada con la intención de alcanzar objetivos determinados,
como producir ganancias o proporcionar una satisfacción social, etc. Esta definición se aplica a
todas las clases de organización, tengan fines lucrativos o no, por ejemplo bancos, instituciones
financieras, hospitales, iglesias, etc. Así, la organización se puede visualizar de dos formas:
a) Organización formal. Es el tipo de organización que se encuentra formalizada oficialmente;
es decir, se basa en una división racional y lógica del trabajo que especializa a los órganos y
a las personas en actividades determinadas, está planeada y definida en el organigrama
(autorizado por la dirección y comunicado a todos a través de manuales internos). La
organización formal, implica delimitar estándares para determinar las interrelaciones entre
las áreas o puestos, definidos de forma lógica por las normas y reglamentos, para que la
entidad alcance sus objetivos.
b) Organización informal. Es el tipo de organización que nace de forma espontánea y natural
entre las personas que ocupan diferentes cargos en la organización formal, a través de las
relaciones humanas que se forman entre los ocupantes de esos puestos (relaciones de
amistad o de antagonismo). También puede surgir a partir de grupos informales que no
aparecen en ningún documento formal de la empresa.

9.3.2 Organización como función administrativa e integrante del proceso administrativo. En

este caso, la palabra organización denota el acto de estructurar, constituir, ordenar e integrar
todos los recursos y órganos implicados en su administración; además, significa establecer
atribuciones y relaciones entre ellos. En este caso, se desarrollará a la organización como
segunda función del proceso administrativo. En consecuencia, organizar consiste en:
- Determinar actividades específicas necesarias para así poder alcanzar los objetivos
propuestos; es decir, la especialización.
- Agrupar las actividades en una estructura lógica; en otras palabras, hace referencia a la
departamentalización.
- Encargar las actividades a puestos y personas específicas; por
consiguiente, se deben determinar puestos y tareas.

9.3.3 Amplitud de la organización. Según la Teoría Neoclásica, la organización se puede

estructurar en tres niveles diferentes:
- Nivel Institucional (Organización a nivel global)
Es la organización que abarca a la empresa en su totalidad, como un todo. Es llamado
 también diseño organizacional, el cual puede adoptar tres tipos que se desarrollarán a
continuación: lineal, funcional y línea/staff.
 Organización Lineal
Este tipo de organización es la forma estructural más simple y antigua; ya que, tiene su origen
en la organización de los ejércitos de la Antigüedad y en la organización eclesiástica medieval.
Las formas de organización más antiguas tienen en común el principio de autoridad lineal
(principio estándar) que establece la jerarquía de autoridad.
El nombre de organización lineal, hace referencia a que existen vías directas y únicas de
autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados. Cada jefe es el encargado
de transmitir todo lo que sucede en su área, pues las líneas de comunicación son rígidas. Este
tipo de organización es característico de empresas pequeñas o de entidades que se
encuentran en una etapa inicial.
 Características de la Organización Lineal:
1. Autoridad lineal o única: La autoridad aquí es única y absoluta del superior sobre sus
subordinados. Se basa en el nivel jerárquico y es restringida a los subordinados. Cada uno
de estos debe dar cuenta exclusivamente a su superior y, además, recibe órdenes solo de
él. En resumen, la autoridad lineal es una autoridad de mando.
2. Líneas formales de comunicación: Esta característica hace referencia a que la
comunicación entre las áreas o puestos de la organización se realizarán por medio de las
líneas señaladas en el organigrama establecido anteriormente. Todas las áreas o puestos,
con excepción de los que están en la cima y base del organigrama, cuentan con dos líneas
de comunicación: una que los une exclusivamente a un puesto superior orientada hacia
arriba y otra que los une directamente a los puestos subordinados a ellos orientada hacia
abajo. Cada gerente centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los
subordinados.
3. Centralización de las decisiones: Como se ha descrito anteriormente, las líneas de
comunicación enlazan a cada área o puesto con su superior y así sucesivamente hasta
llegar a la cima de la organización, es por esto que la autoridad lineal que dirige toda la
entidad se centraliza en la parte superior del organigrama (ver gráfico anterior).
Asimismo, los canales de responsabilidad son conducidos por medio de los niveles
jerárquicos de forma convergente hasta llegar a la parte superior. En resumen, en la
organización lineal toda la autoridad se concentra en la alta dirección: existe una
autoridad máxima que centraliza todo el control de la entidad y las decisiones.
4. Aspecto piramidal: La organización lineal presenta una forma piramidal a consecuencia de
la centralización de la autoridad en la cima de la organización. Empezando desde la base,
a medida que se avanza en la escala jerárquica, disminuye la cantidad de puestos, se
incrementa la generalización, la centralización, y aumenta la especialización y delimitación
de responsabilidades.
 Ventajas de la Organización Lineal:
1. Estructura de fácil comprensión y simple: Esto como consecuencia del pequeño número
de áreas o puestos, la alta dirección sólo tiene un puesto centralizador y el
subordinado sólo se relaciona formalmente con su supervisor. En la organización
lineal las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y, en
consecuencia, son restringidas, simples y elementales.
2. Clara delimitación de las responsabilidades de los puestos: Significa que ningún puesto
interviene en áreas ajenas a la suya, de tal forma que las atribuciones y responsabilidades
están definidas y delimitadas claramente.
3. Facilidad de implantación: Este tipo de organización ofrece facilidad de funcionamiento,
control y disciplina. Implantar este tipo de organización elimina cualquier tipo de
 dificultad con respecto a su funcionamiento; ya que cuenta con un pequeño número de
relaciones formales, estructura simple y clara delimitación de responsabilidades.
4. Estabilidad: Relacionada al funcionamiento de la entidad, gracias a la centralización del
control y de la toma de decisiones; además, la estabilidad se puede apreciar en la estricta
disciplina que se garantiza por la unidad de mando.
5. Tipo de organización ideal para pequeñas empresas: Esta clase de organización es indicada
para las pequeñas empresas, gracias a su fácil operación y s su simple estructura.
 Desventajas de la Organización Lineal
1. Estabilidad y permanencia de las relaciones formales: Esto podría ocasionar la rigidez e
inflexibilidad de la organización lineal, lo cual dificulta y pone barreras para la innovación
y adaptación de la identidad a situaciones nuevas o condiciones externas. La organización
lineal no responde a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
2. Autoridad lineal basada en el mando directo y único: Esta característica puede tomar una
posición de carácter autocrático y provocar la rigidez disciplinaria, lo que limitaría,
entorpecería y dificultaría la cooperación e iniciativa de las personas.
3. La organización lineal exagera las funciones de jefatura y de mando: Esta presupone que
existen jefes capaces de hacer y saber todo. Aquí, los jefes son generalistas, dueños de
todas las decisiones y órdenes que emita la alta dirección de la organización y, también,
son transmisores de toda la información que provenga de la base.
4. La unidad de mando convierte al jefe en un generalista que no se puede especializar en
nada: La organización lineal impide la especialización; pues, concentra en los jefes todos
los asuntos posibles de la organización. Es éste quien debe tener el conocimiento de todo
y asume todos los asuntos principales y secundarios de su área.
5. Provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación: A medida que la
empresa va creciendo, esto se da en los niveles de alta dirección, que centralizan las
decisiones y el control ya que no utilizan asesoría auxiliar.
6. Comunicaciones lentas: Por ser lineales, las comunicaciones están sujetas a intermediarios
y a distorsiones, lo que ocasiona una comunicación lenta.
 Aplicación de la Organización Lineal:
La organización lineal es aplicable en los siguientes casos:
1. En empresas pequeñas, que no requieren de ejecutivos especializados en tareas técnicas.
2. Etapas iniciales posteriores a la creación de la empresa.
3. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y sufren pocas
modificaciones, pues la estructura es estable y permanente.
4. Cuando importa más la rapidez para ejecutar el trabajo que la calidad de éste.
 Organización Funcional
Tipo es estructura organizacional que aplica el principio funcional o de especialización de las
funciones. Este principio separa, distingue y especializa. Por ejemplo; con la creación de la
organización funcional, el jefe de producción se convirtió en especialista en asuntos de
producción y dejó de ocuparse de los obreros para encargarse de otros problemas
importantes.
 Características de la Organización Funcional:
1. Autoridad funcional o dividida: La autoridad es relativa y se basa en la especialización,
no tiene nada de lineal, jerárquica o de mando. Cada subordinado reporta a muchos
superiores de forma simultánea temas que competen a sus respectivas especialidades.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino que tienen una
autoridad parcial y relativa, que se deriva de su especialidad. De esta forma, se
representa un rechazo total al principio de unidad de mando o única supervisión
importante para Fayol.
 2. Líneas directas de comunicación: No existen intermediarios para la comunicación entre
los puestos de la organización. La organización funcional trata de lograr la comunicación
más rápida entre los distintos niveles.
3. Descentralización de las decisiones: Las decisiones no las toma una sola persona; sino
que, son encargadas a puestos especializados que poseen el conocimiento necesario para
implementarlas mejor. Este tipo de organización se caracteriza porque descentraliza las
decisiones; es decir, las deriva y distribuye hacia otros puestos adecuados para la toma
de decisiones y su implementación.
4. Enfoque en la especialización: Una organización funcional se basa en la superioridad de la
especialización de todos los puestos y en todos los niveles de la entidad. De acuerdo a
las especialidades involucradas, las funciones se separan.

 Ventajas de la organización funcional:

1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos puestos: Eso genera que cada
área se concentre exclusivamente en su trabajo y funciones, libre de todas las demás
tareas accesorias.
2. Permite la mejor supervisión técnica posible: Gracias a que cada puesto se reporta a
expertos en su campo de especialización.
3. Desarrolla comunicaciones directas: Sin intermediarios, más rápidas y con menores
distorsiones de transmisión. También, permite contactos directos entre los puestos
involucrados, sin importar el uso de canales formales e informales de comunicación.
4. Separa las funciones de la planeación y control de las de ejecución: Existe una
especialización para cada función, lo cual permite una plena concentración en cada
actividad, sin necesidad de dirigir la atención hacia los demás. El área que elabora los
planes, lo hace para todos. El área que ejecuta, se encarga sólo de la ejecución. Cada
área desarrolla su actividad específica independientemente.
 Desventajas de la organización:
1. Dilución y posterior pérdida de autoridad: La sustitución de la autoridad lineal por la
funcional trae como consecuencia una enorme dificultad para que puestos superiores
controlen el funcionamiento de puestos inferiores. De hecho, la exigencia de obediencia
y la imposición de disciplina, no son el punto fuerte de la organización funcional.
2. Subordinación múltiple: Este tipo de organización tiene problemas para delimitar las
responsabilidades, actividad que es se suma importancia. Debido a las diversas
especialidades dentro de la entidad, el subordinado puede acudir al menos indicado para
la solución de problemas, esto ocurre porque los órganos o puestos no saben con
exactitud a quién recurrir. En consecuencia a todo esto, se podría generar pérdida de
tiempo y confusiones imprevisibles.
3. Tendencia a la competencia entre los especialistas: La especialización de los diversos
puestos tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización, lo que
generaría que se pierda la visión de conjunto y, por consiguiente, el origen de una
tendencia de defender puntos de vista propios. No es extraño que exista una
inclinación por la competencia y rivalidad entre los especialistas, lo cual ocasiona
desgaste dañino para la organización.
 Aplicación de la Organización Funcional: La organización funcional se debe delimitar a los
casos siguientes:
1. Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un esquipo de especialistas bien
consolidado, que reporta a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy
bien definidos y asignados.
2. Cuando en determinadas circunstancias, la organización designa por algún tiempo la
 autoridad funcional en un área o puesto más especializado que los demás con el objetivo
de implantar cierto procedimiento para poder evaluar y controlar algunas actividades.
 Organización de línea-staff
Algunos autores llaman a este tipo de organización como organización de tipo jerárquico
consultivo. La organización de línea-staff es el resultado de la combinación de los enfoques
lineal y funcional, que tiene por objetivo incrementar las ventajas y disminuir las desventajas
de los dos tipos de organización.
En este tipo de organización coexisten órganos de ejecución (línea) y de apoyo y consultoría
(asesoría) con relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal,
autoridad para decidir, mandar, hacer y ejecutar actividades principales o vinculadas
directamente a los objetivos finales de la organización; mientras que los órganos de staff
brindan asesoría y servicios especializados, tienen autoridad para pensar, planear, sugerir y
dar recomendaciones. Por lo dicho, el jefe de línea necesita del staff para poder desarrollar
sus actividades, al igual que el ejecutivo de staff necesita de la línea para poder aplicar sus
ideas y planes.
 Características de la organización de línea-staff:
1. Fusión de la estructura lineal y funcional: Cada área se reporta sólo a un supervisor
(unidad de mando de la organización lineal); sin embargo, cada área recibe asesoría
y servicios de diversas áreas de staff.
2. Coexistencia de líneas formales y directas de comunicación: La red de
comunicaciones de la organización de línea-staff está formada por líneas formales
de autoridad y responsabilidad lineal y líneas directas de asesoría y prestación de
servicios del staff.
3. Separación entre las áreas operacionales y las áreas de apoyo y soporte: Los
miembros del staff se dedican a tareas que requieren investigación y concentran su
atención en temas de planeación y solución de problemas de la organización. En
consecuencia, los jefes de línea concentran su atención en la ejecución del trabajo y
en los reglamentos dados por el staff. La autoridad y responsabilidad de los
miembros del staff son de índole asesora por lo que no deterioran la autoridad y
responsabilidad de los jefes de línea. Por lo tanto, estos mantienen la total
autoridad y responsabilidad de la ejecución de los planes.
4. Jerarquía frente a especialización: En esta clase de organización, predominan los
aspectos lineales, mantienen el principio de la jerarquía sin dar cabida a la
especialización. La jerarquía asegura la disciplina y el mando, mientras que la
especialización brinda servicios de asesoría y consultoría. Ambos se reúnen en un
solo tipo de organización.
 Ventajas de la Organización de línea-staff:
1. Asesoría especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad única:
Las áreas de staff prestan servicios, pero sólo son recomendaciones que no son
necesariamente aceptadas. La línea puede adaptarse a su manera. Así, el staff
libera a la línea de tareas secundarias y especializadas, lo cual le permite
concentrarse en sus actividades y responsabilidades.
2. Actividad conjunta y coordinada de las áreas de línea y de staff: Las áreas de línea
son las responsables de la ejecución de las actividades básicas de la organización
(producir, vender, etc.), mientras que las de staff lo son de ejecutar servicios
especializados (financiar, comprar, administrar, recursos humanos, planear y
controlar, etc.).
 Desventajas de la Organización de línea-staff:
1. Conflictos entre ambas áreas:
 - El asesor de staff es un técnico con preparación profesional y formación
escolar, pero con poca experiencia; mientras que el responsable del área es una
persona de práctica, promovido por sus conocimientos y experiencia adquiridos.
- El personal de línea puede pensar que los asesores pretender robar partes cada
vez mas grandes de su autoridad. Así, ante cualquier dificultad, el asesor puede
asegurar que su plan falló por ineptitud del personal de línea al momento de
ejecutarlo, mientras que el personal de línea puede argumentar que el plan del
asesor era poco factible y teórico.
2. Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre la línea y el staff: Los
especialistas del staff pueden imponer sus ideas sin importar el punto de vista de
los asesorados. Esta actitud puede generar el debilitamiento o división de la línea
de autoridad, anomalías que se pueden evitar si el campo de acción de los
especialistas se delimita con precisión; aunque, si esta delimitación fuese
exagerada, la organización podría presentar bajo rendimiento ya sea porque
fortalece la acción del staff o porque lleva a la pasividad y al conformismo.
 Aplicación de la Organización de Línea-staff:
Este tipo de organización es el más utilizado, pues permite incorporar especialistas a la organización
a un costo razonable cuando sus servicios son indispensables.
- Nivel Intermedio (Organización a nivel departamental)
Es la organización que abarca cada departamento o sección de la empresa, lo estudia por
separado, aislado. También es llamado diseño departamental o departamentalización, cuyos
diversos tipos serán abarcados posteriormente.
- Nivel Operacional (Organización a nivel de tareas y operaciones)
Es la organización que se encarga específicamente de cada tarea, actividad u operación. Se
puede realizar por medio de la descripción o análisis de puestos.

9.3.4 Apreciación crítica de los tipos de organización

Los tipos de organización propuestos por los neoclásicos son simples derivados de los formatos
organizacionales clásicos; es decir, carecen de flexibilidad. Su rigidez condujo a que en 1970,
fuesen remodelados rápidamente frente a los cambios y la inestabilidad que se presentaron en
los mercados mundiales. Lamentablemente, este tipo de postulado contó con poca flexibilidad,
conservadurismo, introspección y ninguna preocupación por el mundo exterior.

9.4 Dirección
Es la tercera función administrativa. Luego de haber definido la planeación y establecido la
organización, resta hacer que lo ya planteado marche bien y que sucedan. El papel de la
dirección es el de imponer acción y dinamismo a la empresa. Esta función se relaciona con la
acción y sobretodo con las personas, está directamente relacionada con la participación de los
recursos humanos de la empresa.
La función de la dirección está vinculada a la forma con que se deben alcanzar los objetivos a
través de las actividades de las personas que componen la organización. Se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores de todos los niveles de la organización y sus
respectivos subordinados. Además, para que la planeación y la organización puedan ser
eficaces es necesario que esté orientado hacia las personas con una comunicación adecuada y
con habilidad de liderazgo y motivación para complementarlas y hacerlas dinámicas.
9.4.1 Alcance de la Dirección
Dirigir significa interpretar para explicar a otros lo que dicen los planes y entablar
instrucciones de cómo ejecutarlos con la finalidad de alcanzar los objetivos fijados.
Los directores dirigen a los gerentes, estos a los supervisores y estos, a su vez, a los
 obreros o trabajadores. La dirección puede tres niveles:
- Nivel Institucional (Dirección a nivel global)
Abarca la organización como un todo. Es la dirección propiamente, que se
encuentra en manos del presidente de la empresa y de cada director en su
respectiva área. Abarca los directores y altos ejecutivos. Éste es el nivel
estratégico de la organización.
- Nivel Intermedio (Dirección a nivel departamental)
Abarca a los gerentes y personal de mandos medios; es decir, el plano intermedio
del organigrama. Engloba a cada departamento o unidad de la organización.
Llamado también gerencia. Corresponde al nivel táctico de la organización.
- Nivel Operacional (Dirección a nivel de Operaciones)
Abarca a los supervisores y encargados de cada grupo de personas o tareas; es
decir, al personal base del organigrama. Es la llamada supervisión. Corresponde al
nivel operacional de la organización.
9.4.2 El administrador como dirigente de personas
Para que el administrador, de cualquier área, pueda dirigir con eficiencia a los
subordinados, debe comunicar, dirigir y motivar. La dirección constituye una de las
más complejas funciones administrativas por el hecho que involucra la orientación, la
ayuda para la ejecución, la comunicación, la motivación, y otros aspectos claves por
medio de los cuales los administradores procuran influir en sus subordinados para que
actúen de acuerdo a las expectativas y se logre alcanzar los objetivos de la
organización.

9.5. Control
En administración, la palabra control tiene varios significados, a saber:
1. Control como función restrictiva y coercitiva. Cuando se la utiliza en el sentido de
evitar o limitar ciertos tipos de desviaciones indeseadas o de comportamientos no aceptados.
Desde esta perspectiva, el control presenta un carácter negativo y restrictivo, por lo cual muchas
veces se lo equipara a coerción, inhibición y manipulación. Es el llamado control social que se aplica
en las organizaciones y en la sociedad, para inhibir el individualismo y la libertad irrestricta de las
personas.
2. Control como sistema automático de regulación. Se utiliza para mantener
automáticamente un grado constante de flujo o de funcionamiento de un sistema, como el proceso
del control automático de las refinerías de petróleo, de las industrias químicas de proceso continuo
y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona
de inmediato la regulación necesaria para volver a la normalidad sin participación de las personas.
Cuando algo está bajo control significa que está dentro de lo normal.
3. Control como función administrativa. Es el control como parte del proceso
administrativo, como complemento de la planeación, la organización y la dirección.
Trataremos el control desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función del proceso
administrativo que depende de la planeación, la organización y la dirección para completar el proceso
administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de lo que ha sido planeado,
organizado y dirigido se ciñan lo más posible a los objetivos establecidos previamente. La esencia del
control reside en comprobar si la actividad que se controla alcanzará o no los objetivos o los
resultados deseados. El control es fundamentalmente un proceso que guía la actividad que se
desarrolla hacia un fin determinado con anterioridad. Como proceso, el control presenta fases que
merecen una explicación.
a) Fases de control:
El control es un proceso cíclico compuesto por cuatro fases, a saber:
 1) Establecer estándares o criterios. Los estándares representan el desempeño deseado.
los criterios son las normas que guían las decisiones. Son disipaciones que proporcionan
los medios para establecer lo que se debe hacer y cual será el desempeño o resultado que
se acepte como normal o deseado. Constituyen los objetivos que el control debe asegurar.
Los estándares que se puedan expresar en términos de tiempo, dinero, calidad, unidades
físicas, costos o en términos de índices.
2) Observar el desempeño. Para controlar un desempeño se debe saber, cuanto mas o
menos, algo sobre el. El proceso de control actúa para alinear las operaciones a
determinados estándares establecidos previamente y funciona de acuerdo con la
información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado
busca obtener información precisa respecto de aquello que se controla.
3) Comparar el desempeño con el estándar establecido. Toda actividad presenta un tipo
de variación, error o desviación. Es importante determinar los límites dentro de los
cuales esa variación será aceptada como normal. No todas las variaciones exigen
correcciones, sino solo aquellas que exceden los límites de lo normal. El control separa lo
excepcional para su corrección solo se concentre en las alteraciones o desviaciones. Por lo
tanto, el desempeño se debe comparar con el estándar para detectar posibles
desviaciones o variaciones. La comparación del desempeño con el estándar establecido se
suele hacer por medios de gráficas, informes, porcentajes, etc. Estos medios de
presentación supone que existen técnicas a disposición del control para obtener más
información sobre aquello que debe ser controlado.

b) Alcance del control

Mientras la planeación inicia, el control lo determina. Tal como sucede con la planeación, el alcance
del control puede ser a nivel global, departamental u operacional, es decir, incide sobre los gastos
estratégicos, tácticos u operacionales, respectivamente.

10. IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLÁSICA: DEPARTAMENTALIZACION

10.1. Concepto de departamentalización
La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento
se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una
gestión eficiente.
10.2. Especialización vertical y horizontal
Según los autores clásicos, la especialización organizacional se puede dar en dos direcciones: la
vertical y la horizontal. La especialización vertical se emplea cuando se reconoce que es necesario
mejorar la calidad de la supervisión o la dirección mediante el aumento de niveles jerárquicos en la
estructura. La especialización vertical se produce a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Es
una división de autoridad, por lo cual se denomina proceso escalar, por que se refiere al crecimiento
de la cadena de mando, esto es, siempre, se caracteriza por el crecimiento
vertical del organigrama o, lo que es lo mismo, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos
Por otro lado, se recurre a la especialización horizontal cuando se reconoce que es preciso aumentar
la pericia y la eficiencia, así como mejorar la calidad del trabajo; corresponde a una especialización
de actividades y conocimientos. La especialización horizontal se produce a costa de un mayor número
de órganos especializados, dentro del mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea correspondiente.
También se conoce como proceso funcional y siempre se caracteriza
por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por su enorme tendencia a crear
departamentos.
 10.3. Tipos de departamentalización
La departamentalización es un medio para homogeneizar las tareas de cada órgano. Para Gulick, esa
homogeneidad es posible cuando en una misma unidad se reúnen todos los que ejecutan “el mismo
trabajo, con el mismo proceso, para los mismos clientes, en el mismo lugar (…)”. Los principales tipos
de departamentalización son:
o Por funciones
o Por productos o servicios
o Por ubicación geográfica
o Por clientes
o Por fases del proceso (o procesamiento)
o Por proyectos
La departamentalización consiste e elegir diversos modos de homogenizar las actividades, mediante
la agrupación de los componentes de la organización en departamento o divisiones. A continuación
veremos cada uno de esos criterios.
10.3.1 Departamentalización por funciones
También es llamada departamentalización funcional, consiste en agrupar las actividades y tareas con
base en las principales funciones que se desarrollan en la empresa. Si partimos del supuesto de que
toda empresa tiene una utilidad en una economía de intercambio y que sus funciones fundamentales
son producir (crear un producto o servicio o agregarles utilidades), vender (buscar feligreses,
pacientes, clientes , estudiantes o miembros que aceptan el producto o servicio a un precio
determinado) y financiar ( buscar , obtener , y desembolsar los recursos financieros de la empresa )
, nada será más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción de
ventas y de finanzas.
La división de trabajo provoca que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de
la semejanza de las funciones, o sea en razón de actividades señaladas y agrupadas con base en la
misma clasificación funcional, como la producción, las ventas o las finanzas.
Este tipo de desdoblamiento puede ser establecido en la estructura organizacional tradicional
basada en funciones, como se explica a continuación:
La departamentalización por funciones es el criterio que más se utiliza para organizar las
actividades de las empresas. Sin embargo las funciones básicas de diferentes empresas pueden ser
distintas:

a) No existe una terminología única para las funciones de las empresas. Una industria puede
emplear términos como “producción”, “ventas” y “finanzas”, un mayorista hablará de sus
actividades en términos de “compras”, “ventas” y “finanzas”, una institución financiera
hablará en términos de “operaciones”, “comercialización” y “tesorería”, mientras que en un
ferrocarril se hablará de “tráfico”, “ventas” y “finanzas”.
b) Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en grado de importancia
según la empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas, y una iglesia no tiene un
departamento de producción de servicios. Esto no significa que esas empresas no desarrollen
esas actividades fundamentales, sino simplemente que no son especializadas.
c) Otra razón por la cual no existen departamentos de ventas, producción o finanzas en muchas
empresas es que han escogido otros criterios para la departamentalización, como veremos
más adelante. Una de las maneras de departamentalizar a la empresa es por sus funciones.
 10.3.2 Departamentalización por productos o servicios
Esta estructura encierra la diferenciación de las actividades y su agrupación de acuerdo con el
resultado de la organización; es decir, según el bien o servicio que produce. Todas las actividades
que se requieren para suministrar un producto o servicio (aun cuando no sean iguales) se deben
agrupar en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es producir cuatro bienes, las
actividades A, B, C y D que se requieren para fabricar cada uno de ellos se deberán agrupar en cada
departamento, como se explica a continuación.
La organización se descentraliza en función de los bienes o servicios que produce. La agrupación de
actividades por productos o líneas de productos facilita el uso de la tecnología, la maquinaria y el
equipo, el conocimiento y la mano de obra, lo cual permite intensificar los esfuerzos y la
concentración, lo que aumenta enormemente la eficiencia de la organización. Si este produce un gran
volumen de artículos o un grupo de artículos de forma permanente de modo que utiliza
completamente las instalaciones y el personal, la departamentalización por productos es la indicada
para obtener ventajas económicas en la producción.
En las empresas no industriales esto se llama departamentalización por servicios. La diferencia es
que las actividades se agrupan con base en los servicios que prestan, no en los productos. Los
hospitales suelen departamentalizar sus actividades por servicios, como servicios, como cirugía,
radiología, pediatría, etc., mientras las asociaciones de beneficencia pueden tener departamentos
de comida, ropa, alojamiento y servicios médicos. Un banco puede departamentalizar sus
operaciones con base en cuentas corrientes, cambios, cobranzas, crédito, etc. Una institución
educativa puede departamentalizar sus actividades con base en cursos fundamentales, de
secretariado, de perfeccionamiento técnico, etc.
La departamentalización por productos divide la estructura organizacional en unidades con base en
productos, proyectos o programas desarrollados para la organización que tiene un ciclo de vida
largo, como como en el caso de industria automóvil. Cuando se trata de ciclos más rápidos, surge la
departamentalización por proyecto, como veremos más adelante.
10.3.3 Departamentalización geográfica
Esta estructura se también se llama ubicación geográfica. Requiere la diferenciación de actividades
y su agrupación de acuerdo con el lugar donde se desempeña el trabajo o la zona de mercado que
cubre la empresa. Esta estrategia se basa en la presunción de que cuando los mercados están
dispersos, es posible mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionas con un producto se
agrupan dentro de una zona geográfica específica. Por lo tanto, las funciones y los productos o
servicios (sean similares o no) se deben agrupar con base en los intereses geográficos. Este tipo de
departamentalización es utilizado por empresas que cubren zonas geográficas muy amplias y que
tienen mercados muy extendidos.
Es especialmente atractivo para empresas que tienen actividades a gran escala y dispersas
geográficamente. Las compañías multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera
del país de origen. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas, pero se
utiliza poco en el área financiera, que no siempre permite la descentralización.
10.3.4 Departamentalización por clientes
La organización con base en los clientes implica la diferenciación de las actividades y su agrupación
de acuerdo con el tipo de persona o personas para las cuales se ejecutan el trabajo. Las
características de los clientes (como edad, sexo, tipo de consumidor, nivel socioeconómico, etc.)
constituyen la base para su definición.
La departamentalización por clientes o consumidores refleja el interés por el consumidor del
producto o servicio que ofrece la empresa. Es un criterio importante cuando esta maneja distintos
tipos de clientes, con diferentes características y necesidades. Este enfoque divide las unidades de
la organización de modo que cada una de ellas pueda servir a un tipo diferente de cliente. Cuando
diversos clientes requieren diferentes métodos y características de venta o de productos y, a
veces, diferentes servicios de la organización, la estructura centrada en el cliente es la más
indicada.
10.3.5 Departamentalización por proceso
También llamada departamentalización por fases del proceso, por procesamiento o incluso por
equipo. Con frecuencia, las empresas industriales la utilizan en los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas de producción o de operaciones. La diferenciación o la agrupación se
basan en la secuencia del proceso productivo u operativo, o también por la disposición y la colocación
racional del equipo que se utiliza. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la
estrategia de diferenciación y agrupamiento.
El proceso es un conjunto de actividades estructurales y destinadas a generar un producto
específico para un cliente o mercado determinados. Es un orden específico de las actividades de
trabajo, en el tiempo y el espacio, con un principio y un fin, con entradas y salidas identificadas con
claridad. El proceso se entiende como una serie de actividades que proporcionan valor al cliente. El
cliente del proceso no es necesariamente uno que esta en el exterior de la organización, sino que
puede estar dentro de ella, caso en el que se le conoce como cliente interno.
10.3.6 Departamentalización por proyectos
La agrupación o la estructuración con base en proyectos implica diferenciar las actividades y
agruparlas de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de
la empresa. Es una estrategia que utilizan las organizaciones muy grandes que fabrican productos
que involucran una gran masa de recursos y que requieren mucho tiempo para producirlos. Es el caso
de los astilleros que producen navíos, las obras de construcción civil (edificios) o industrial
(fábricas, hidroeléctricas y aeropuertos) que exigen tecnología sofisticada, personal especializado,
reunión de diversos recursos a lo largo del proceso. Como los productos son muy grandes y exigen
una planeación individual detallada, además de un largo periodo para su ejecución, cada uno de ellos
se trata como un proyecto especial y por encargo. Esta estrategia de organización adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir. Con base en ese criterio, las
unidades y los grupos de empleados se asignan y concentran durante largos periodos en proyectos
específicos, y los recursos necesarios se adjudican a cada proyecto.

11. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

11.1.Orígenes de la administración por objetivos La administración por objetivos (APO) o
administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su
aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en
el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de
1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales,
pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de

ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas
una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía
de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más
fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los
objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la
auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de
evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó
conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de
cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

11.2. Definición de administración por objetivos

Es un enfoque de la administración que se propone el establecimiento de compromisos entre los
supervisores y los administradores para alcanzar metas específicas de producción, planeación y
evaluación, conjuntamente con el desarrollo de sus actividades, a través de un proceso que comprende
todos los niveles de la organización. Proceso en virtud del cual todo el trabajo se organiza en
términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en un tiempo determinado, en tal
forma
que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa.
Método de dirección, mediante el cual el superior y el subordinado establecen de acuerdo a unos
estándares de dirección, resultados que sean deseables, realistas y específicos; y objetivos
concretos, dentro de las principales áreas de responsabilidad, objetivos que son periódicamente
comparados con los resultados obtenidos.
11.3. Funcionamiento
La APO funciona sujeta al siguiente esquema:
El gerente y el subordinado se reúnen, discuten, negocian y, en conjunto, formulan los
objetivos del desempeño del subordinado. Juntos negocian los objetivos, las metas y los
resultados. Los objetivos son formulados de forma consensual y participativa.
A partir de ese punto, el gerente se compromete a proporcionar el apoyo, la dirección y los
recursos necesarios para que el subordinado trabaje con eficacia para alcanzar los
objetivos. El gerente exige resultados y garantiza los medios y lis recursos (capacitación,
habilidades, equipo, etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.
El subordinado se pone a trabajar para alcanzar las metas y exige los medios y lis recursos
necesarios para alcanzar los objetivos.
Periódicamente, el gerente y el subordinado se reúnen para evaluar juntos los resultados y
comprobar si se han alcanzado los objetivos.
A partir de la evaluación conjunta, reinician el proceso y redimensionan o evalúan los
objetivos, los medios y los recursos necesarios.
11.4. Características
 Determinación conjunta de objetivos por parte del gerente y sus subordinados.
Objetivos establecidos para cada departamento o puesto.
Interconexión de los objetivos departamentales.
Enfoque en la mediación y el control de los resultados.
Evaluación, revisión y reelaboración permanente de los planes.
Participación activa de las gerencias y los subordinados.
Enorme apoyo del staff.

Conjunto de objetivos establecido por el gerente y el subordinado

En la mayoría de los sistemas de APO, los objetivos son establecidos de forma conjunta. Tanto el
gerente como sus subordinados participan activamente en el proceso para definirlos y establecerlos.
Sin embargo, esta participación varía según el sistema que se adopte.
Objetivos establecidos para cada departamento o puesto
El fundamento de la APO es la definición de los objetivos de los puestos gerenciales, a los que
también se les puede llamar metas, blancos o fines, pero la idea básica es la misma: determinar los
resultados que el gerente y el subordinado deben alcanzar. Los objetivos deben estar cuantificados
y tener plazos definidos. En la mayoría de los casos se establecen entre cuatro y ocho objetivos
para cada puesto.
Integración de los objetivos departamentales
Los objetivos de los departamentos o gerentes implicados deben guardan una estrecha correlación.
Esta interconexión debe existir entre los objetivos comerciales y los de producción, o los objetivos
de un nivel y los de niveles superiores e inferiores.
Enfoque en la medición y el control de los resultados
A partir de los objetivos trazados, el gerente y el subordinado deben elaborar los planes tácticos
convenientes para alcanzarlos de la mejor manera posible. Los planes tácticos son los medios que
permiten alcanzar los objetivos de los departamentos. A continuación, deben ser desglosados y
detallados en los planes operacionales.
En todos los planes tácticos y los operacionales, la APO pone especial interés en la cuantificación, la
medición y el control. Es preciso medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados. Si un objetivo no se puede medir, será imposible conocer sus resultados. La medición y el
control son los elementos que generan más dificultades para implementar la APO.
Evaluación, revisión y reelaboración permanente de los planes
Todos los sistemas de APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos
alcanzados, porque de esa forma se pueden tomar medidas correctivas y fijar nuevos objetivos
para el periodo siguiente. La APO sigue un ciclo característico que incluye las etapas siguientes:
Con base en los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica, el gerente del
departamento y su superior establecen los objetivos que el departamento debe alcanzar el
primer año.
El gerente elabora el plan táctico para alcanzar los objetivos del departamento.
El gerente y sus subordinados elaboran los planes de operaciones necesarios para poner en
práctica el plan táctico departamental.
Los resultados de la ejecución de los planes son evaluados de forma continua y luego
comparados con los objetivos establecidos.
En el ciclo siguiente, el gerente y su superior establecen los objetivos del departamento para
el segundo año, con base en los resultados del primer año.
Se repite la secuencia del ciclo anterior.

Participación activa de las gerencias y los subordinados

El gerente y el subordinado tienen una participación intensa. Una vez que el gerente define los
objetivos, convence, a los subordinados de su convivencia, los mide y evalúa el avance, por lo cual el
proceso se convierte más bien en un control por objetivos que propiamente una administración por
objetivos.
Apoyo intenso del staff
La implantación de la APO requiere de un enorme apoyo de un staff bien preparado y capacitado. El
enfoque de tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, porque esta exige de la
coordinación y la integración de esfuerzos, y el staff se puede encargar de ello.

11.5. Estrategia organizacional

La teoría neoclásica hace un hincapié en la planeación estratégica. Una vez que sean escogido y
establecido los objetivos organizacionales (o globales de la empresa), el siguiente paso será saber
cómo alcanzarlos, es decir, establecer la estrategia que empleara la empresa para alcanzar con
eficiencia esos objetivos y escoger las tácticas y las operaciones que sirven mejor para poner en
practica la estrategia adoptada.
Definición de Planeación Estratégica
La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. La teoría
neoclásica inaugura un área muy importante de la teoría administrativa: la administración
estratégica, y es aquí donde surgen los conceptos de estrategia en la década de 1960. En realidad
estos conceptos no son nuevos pues tal lo demuestra el libro de Sun Tzu, El arte de la guerra, a
principios del siglo IV a.C. y veintitrés siglos después, Clausewitz enuncio sus conceptos de
estrategia militar.
Estrategia y táctica
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego stratos que significa “ejercito” y agein que significa “conductor, guia”. La
palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”.
El término táctica hace referencia a los diferentes sistemas o métodos para ejecutar o
conseguir un objetivo determinado. El origen de la palabra táctica es griego taktikos, compuesta
con la raíz bassein que significa “ordenar” y el sufijo -tico que expresa “relativo a”.

Definición de estrategia organizacional

La estrategia organizacional es la creación, implementación y evaluación de las decisiones dentro
de una organización, en base a la cual se alcanzara los objetivos a largo plazo. Además especifica
la misión, la visión y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla políticas y planes de
acción relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. También
asigna los recursos para implementarlos.
Definición de táctica organizacional
La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una
estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de
inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos
medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes
niveles o subsistemas de la organización.

Comparación de estrategia con táctica

 ESTRATEGIA TACTICA

1. Incluye a la organización como un 1. Se refiere a cada departamento o

todo. unidad.
2. Es un medio para alcanzar los 2. Es un medio para alcanzar
objetivos de la organización. los objetivos del departamento
3. Está orientada hacia el largo plazo. 3. Esta orienta hacia el mediano o
4. Se decide a nivel institucional de la corto plazo.
organización. 4. La define el gerente en nivel
intermedio.
11.6. Ciclo de la APO
La APO implica un proceso cíclico, por el cual el resultado de un ciclo permite hacer correcciones
y ajustes en el siguiente con base en la retroalimentación que proporciona la evaluación de los
resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (por lo general un
año) de modo que facilita la ejecución y el control. Los principales autores neoclásicos, como
Humble y Odiorne, hablan de modelos de APO bastante variados, con ciclos que abarcan
contenidos diferentes.
MODELO DE HUMBLE
Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa
de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es decir, con un estilo de gerente exigente y a la vez estimulante.
Requiere de:
1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los patrones de desempeño
que necesita alcanzar. Que están ligados a los objetivos de cada departamento.
3. Creación de un plan para mejorar las funciones, de forma que se permita lograr el objetivo
deseado.
4. Brindar las condicione necesarias para alcanzar los resultados fundamentales.
5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles, aprovechar sus puntos fuertes y responsabilizarse de su desarrollo personal
y profesional.
6. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
planeación de su carrera y participación en los resultados de sus objetivos.
7. Todos estos aspectos dependen unos de otros.

MODELO DE ODIORNE
Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas:
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y objetivos organizacionales por
alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, según los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada superior establece objetivos y medidas para la
evaluación de los subordinados, a su vez, estos subordinados proponen objetivos y medidas
para trabajar.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios ya establecidos.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado en cuestión a
los objetivos establecidos.
 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS
Por lo general, la APO se relaciona con un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas
son la base de la organización y deben participar y colaborar cuando se establecen los objetivos
a efecto de que los enfrenten con vitalidad, motivación e interés. Las técnicas de la APO varían
en cuanto a la evaluación del desempeño y a las recompensas que se ofrecen por alcanzar los
objetivos, pues son diferentes a la remuneración flexible, la participación en los resultados
directos, los ascensos, una mayor cantidad de responsabilidades, etc. Para que la APO este
estrechamente ligada con la motivación de las personas es necesario que estas participen en
alguna medida de los beneficios que se derivan de los resultados que se logren. Para ello, es
necesario prepararlas, capacitarlas y ayudarlas a desarrollar sus habilidades y competencias. En
otras palabras, la APO requiere un programa de desarrollo de gerentes y al mismo tiempo uno de
desarrollo de subordinados para que todos puedan mejorar sus calificaciones personales. El
programa de desarrollo requiere evaluar el desempeño y los resultados alcanzados, así como
identificar el potencial para fundamentar el entrenamiento y el perfeccionamiento, además de
un esquema de recompensas y premios. La tabla
En el fondo, la APO procura integrar los objetivos de las utilidades y el desarrollo de la empresa
con los objetivos individuales de las personas que están implicadas en su ejecución. Es más, el
desarrollo de la empresa debe ser conducido en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de
todo el personal involucrado.

12. CONCLUSIONES

La teoría Neoclásica fue una corriente que buscaba perfeccionar la teoría Clásica ya que debía
adaptarse a los cambios causados por la economía de la época para así poder obtener mejoras
en la administración empresarial; además, la teoría neoclásica toma como base a la teoría
clásica, de la cual provienen sus fundamentos, al mismo tiempo que se apoya de muchas otras
teorías. Si se realiza una comparación entre ambas teorías, se puede afirmar que los clásicos
resaltaron procesos científicos para evaluar los procesos productivos a diferencia de los
neoclásicos que destacaban los nuevos procesos técnicos.

En esta teoría, se ubican, en lugares importantes, dos características: la eficiencia y la

eficacia; las cuales son claves para aumentar la productividad y calidad dentro de una
organización.

Los neoclásicos incorporan otros enfoques teóricos importantes: la organización formal e

informal, la dinámica de grupos, la comunicación interpersonal, el liderazgo y la apertura hacia
la dirección democrática. También se resalta la utilización de niveles de la empresa, como:
institucional, intermedio y operacional.

Como se pudo apreciar en el desarrollo anterior de cada aspecto de la teoría Neoclásica, se

puede concluir que las debilidades o puntos que quiebre de una teoría, nos dirigen hacia la
creación de otras tomando en cuenta, lo que los autores de esa época consideren positivo; y
parten de lo malo para intentar mejorarla.