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Teorías de la Administración
Profesor: Rodolfo Carcavallo

Unidad 5

Enfoque neoclásico de la Administración. Teoría Neoclásica. Características principales. La

Administración como técnica social. Centralización y descentralización. Sus ventajas y desventajas.
Funciones del Administrador. Implicaciones del enfoque neoclásico: tipos de organización. Características
básicas de la organización formal. Organización lineal. Organización funcional. Línea y staff. Comités.
Departamentalización. Concepto. Tipos. Selección de alternativas para la Departamentalización.
Administración por Objetivos. Orígenes. Características. Determinación de objetivos. Planeación
estratégica y táctica.

Enfoque Neoclásico

Introducción
Podemos situar la aparición y mayor auge de esta escuela entre 1930 y 1948, periodo que
corresponde a la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial. El enfoque
neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica, actualizada a los problemas del periodo
mencionado. Esta escuela se centró en la dimensión formal, continuando el objetivo de
alcanzar la eficiencia a través de técnicas complementarias de los principios de las escuelas
clásicas.
Las empresas presentaban características variadas; la organización informal, desechada por
los neoclásicos, fue afectada por los cambios del entorno, exigiendo la investigación de
nuevas formas de adaptación.
Las organizaciones presentaron diversas características, provocadas por la expansión
económica de Estados Unidos; el alto grado de acumulación de riqueza; las consecuencias de
la segunda guerra mundial y el avance tecnológico:

 Alto grado de automatización de los procesos productivos;

 Disminución del uso de la mano de obra para la producción, transporte, carga etc.
 Pluralidad de fines a alcanzar, por el crecimiento horizontal de las organizaciones.
 Búsqueda de la máxima eficiencia en las fabricas, con una rígida estructura de dirección y
control.

En este contexto surge la escuela Neoclásica concentrando sus esfuerzos para adecuar la
Teoría clásica a las necesidades y tamaño de las organizaciones actuales. El enfoque
neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica, dentro de un “eclecticismo” que aprovecha
las contribuciones realizadas por las demás teorías administrativas. Los autores neoclásicos
no forman una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo.
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Teoría Neoclásica – Características principales

1- Énfasis en la practica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos. Despreocupados por los conceptos teóricos de la administración, los autores
neoclásicos desarrollaron conceptos prácticos y utilizables que son fuente de los principios
administrativos..

2- Reafirmación relativa de los postulados clásicos

Los autores neoclásicos reestructuran los conceptos clásicos ( organización de tipo lineal
funcional y línea- staff, las relaciones de línea y asesoría, la departamentalización etc.)
adaptándolos dentro de una configuración más amplia y flexible.

3- Énfasis en los principios generales de administración

Los principios de administración utilizados por los autores clásicos fueron tomados por los
neoclásicos como criterios, procurando establecer normas de comportamiento administrativo,
que permitan obtener soluciones administrativas practicas. Los autores neoclásicos
establecieron principios generales, que orienten al administrador en el desarrollo de sus
funciones, esto es, cómo el administrador debe: planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de los subordinados.

4- Énfasis en los objetivos y en los resultados

Toda organización debe estar enfocada en el alcance de sus objetivos y en producir resultados,
por ser estos los que justifican la existencia de una organización, de allí, el énfasis en los
objetivos de la organización y en los resultados a alcanzar.

5- Eclecticismo en la teoría neoclásica

Los autores neoclásicas tomaron contenidos de casi todas las teorías administrativas:
a) De la teoría de las relaciones humanas : los conceptos de organización informal, de
dinámica de grupos, de comunicaciones, de liderazgo.

b) De la teoría de la burocracia: los principios y normas formales de la organización, la

organización jerárquica y todo lo relativo a la autoridad y responsabilidad.

c) De la teoría estructuralista: la visualización de la organización dentro de una sociedad de

organizaciones, las relaciones de la organización con el entorno, el estudio comparativo
entre las organizaciones, conceptos relativos a la organización formal y de la informal, el
estudio de los objetivos organizacionales y los individuales.

d) De la teoría del comportamiento : tomaron los conceptos de motivación humana, estilos de

administración, la teoría de las decisiones, los conflictos organizacionales, el juego entre
los objetivos organizacionales y los individuales, etc.

e) De la teoría matemática: la aplicación de la investigación operacional y sus métodos de

cuantificación. el enfoque de medición de resultados, el estudio de las mediciones
cuantitativas y programables, etc.
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f) De la teoría de los sistemas : El enfoque de la organización como un sistema compuesto

por múltiples subsistemas, su integración y reciprocidad, la retroalimentación con el
ambiente externo.

La administración como técnica social

Una de las características del siglo actual es el surgimiento de una sociedad de

organizaciones, que actúan entre si , con cierto grado de interdependencia organizacional,
dado, en general, por sus relaciones contractuales.
Para los autores neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común, y es tarea de un buen
administrador alcanzar los objetivos grupales, de manera coordinada con un mínimo uso de
recursos y de esfuerzo.
La administración es una actividad común a todas las organizaciones, Peter Drucker destaca
tres aspectos principales:
a) Respecto a los objetivos: Las organizaciones son órganos sociales que realizan una tarea
social. El objetivo de la organización está afuera de la misma y siempre es una contribución
con el individuo y la sociedad. Si la organización no tiene claramente definidos sus
objetivos, no podrá evaluar los resultados ni su eficiencia.

b) Respecto a la administración: Todas las organizaciones son semejantes en el área

administrativa. Todas requieren que las personas actúen conjuntamente y se integren en
un esfuerzo en común, tienen el mismo problema de equilibrar los objetivos y necesidades
de la organización con los del individuo. En el mundo de los administradores se genera un
conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la administración y el énfasis en al eficacia.
Druker se inclina más hacia la eficacia.

c) Respecto al desempeño individual: El desempeño individual es la eficacia del personal que

trabaja en una organización, el que decide, hace y planea. La organización por si misma no
hace, no decide, ni planea; es el instrumento que permite por una lado, que las personas
que la integran se autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades y por otro, producir
resultados necesarios para la sociedad.

Cada organización debe considerarse desde el punto de vista de la eficiencia y la eficacia,

simultáneamente.
La “eficiencia” es la relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido,
(relación costos – beneficios). La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera de hacer las
cosas, se preocupa por los métodos y procedimientos más indicados, para asegurar la
optimización en la utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los
fines, sino por los medios, concentrándose en las operaciones y dirigiendo su atención hacia
los aspectos internos de la organización.
La “eficacia” es el alcance de los objetivos a través de la utilización de los recursos
disponibles (resultados alcanzados). La eficacia de una empresa es la capacidad que tiene
esta de satisfacer una necesidad de la sociedad, al proveerla de bienes o servicios.
La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la
empresa y el ambiente que la rodea, se concentra en el éxito a través del alcance de los
objetivos, centrando su atención hacia los aspectos externos de la organización.
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Centralización y descentralización

Concepto
Ambos términos están relacionados al lugar de la organización en la que se deben tomar las
decisiones. Cuando nos referimos a centralización estamos indicando un “centro” o cabeza
único que asume toda la responsabilidad de las decisiones. Cuando hablamos de
descentralización nos referimos a dos o más cabezas que asumen tal responsabilidad. El grado
de centralización administrativa define hasta que punto la autoridad, para tomar decisiones,
debe estar centralizada en la cúspide de la organización o descentralizada hacia los órganos
inferiores. El grado dependerá de los siguientes factores:

 Tamaño de la organización;
 Ramo de actividad de la organización;
 tendencias económicas y políticas del país;
 Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas;
 Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia;
 Facilidad en la información, para la toma de decisiones.

Ventajas y desventajas de la centralización

Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización

 Las decisiones son tomadas por
administradores que poseen una visión
global de la empresa.
 Quienes toman decisiones generalmente
están en los niveles altos y mejor
entrenados.
 Las decisiones son más consistentes con
los objetivos globales planeados.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y
reduce los costos operacionales de la
descentralización.
 Ciertas funciones logran mayor
especialización y aumento de habilidades.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración
 Las decisiones son tomadas por
administradores que están lejos de los
hechos.
 Los que toman decisiones, situados en la
cima, tiene poco contacto con las
situaciones y personas involucradas.
 Los administradores de los niveles
inferiores están distanciados de los
objetivos globales.
 Las líneas de comunicación más
distanciadas ocasionan demoras y mayor
costo operacional.
 Al haber muchas personas involucradas,
aumenta la posibilidad de distorsiones y
errores en el proceso.

Ventajas y desventajas de la descentralización

Ventajas de la descentralización Desventajas de la descentralización

 Las decisiones son tomadas más  Puede presentarse falta de información y

rápidamente por los propios ejecutores de coordinación entre los departamentos
la acción. involucrados.
 Quienes toman las decisiones son los que  Mayor costo por la exigencia de mejor
tienen mayor información sobre ella. selección y entrenamiento de los
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 Una mayor participación en el proceso administradores intermedios.

decisorio promueve una alta moral y
motivación entre los administradores
intermedios.
 Proporciona excelente entrenamiento a los
administradores intermedios
 Los administradores pueden defender más
los objetivos departamentales que los
empresariales.
 Las políticas y procedimientos pueden
varias sustancialmente entre los distintos
departamentos.

Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Funciones del administrador

1. Planeación
Es la función administrativa que sirve de base a las demás funciones. Comienza con la
determinación de los objetivos y los planes para alcanzarlos de la mejor manera posible. La
planeación define a donde se quiere llegar, lo que se debe hacer, cuándo, cómo y en que
tiempo.

a) Establecimiento de objetivos
Los objetivos son los resultados que se esperan alcanzar, dentro de un tiempo determinado,
utilizando los recursos disponibles o posible. Existen objetivos de la empresa como un todo, y
objetivos de cada una de las divisiones o departamentos, los primeros predominan sobre todos
los demás.

b) Desglosamiento de los objetivos

El desglosamiento de los objetivos, surge como consecuencia de la jerarquía que se les da a
los mismos. Definidos los objetivos organizacionales , la empresa fija las políticas, directrices,
metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

 Políticas: Son las guías orientadoras de la acción administrativa, proporcionando los

marcos o limitaciones dentro de las cuales se ejecutarán las acciones.
Ejemplos: Las políticas de RRHH (cómo tratar a los funcionarios de la organización), las
políticas de ventas (cómo tratar a los clientes), etc.

 Directrices: Sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar los fines de la
organización.
Ejemplos: Directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar personal), de compras
(cómo competir entre proveedores), etc.

 Metas: Son los blancos a alcanzar a corto plazo. Ejemplo: de producción mensual, de
cobro diario, de ventas mensuales, etc.

 Programas: Son planes específicos, variables, que pueden incluir planes menores, y
permiten alcanzar cada una de las metas. Ejemplo: Programas de producción (cómo
programar la producción para alcanzar la meta establecida).
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 Procedimientos: Describen la secuencia cronológica de las tareas especificas y necesarias

para realizar determinado trabajo de rutina. Ejemplo: Procedimientos de admisión de
personal (qué documentos y formularios deben utilizarse para incorporar personal).

 Métodos: Son planes prescritos que detallan cómo debe realizarse el trabajo. Su amplitud
es más restringida y limitada que el procedimiento. Ejemplo: El método de montar una
pieza, de entrenar a una persona, etc.

 Normas: Son guías especificas de acción, que se establecen para uniformar la acción,
generalmente definen lo que debe hacerse o lo que no. Ejemplo: prohibición de fumar en
los lugares de trabajo, sobre inasistencias, etc.

c) Cobertura de la planeación: Existen tres niveles diferentes de planeación:

a) Planeación estratégica: Es la más amplia, se proyecta a largo plazo, y sus efectos son a
varios años. Abarca a la empresa en su totalidad ( recursos, áreas, etc.), y en ella se
definen los objetivos organizacionales.

b) Planeación táctica: Se realiza a nivel departamental, está proyectada a mediano plazo,

abarca a cada departamento y a los recursos específicos del mismo, se ocupa de
alcanzar los objetivos del departamento.

c) Planeación operacional: Se realiza para cada tarea o actividad aislada, está proyectada a
corto plazo (inmediato), se preocupa por alcanzar metas específicas. La planeación
operacional está compuesta por metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

Tipos de planes

El resultado inmediato de la planeación en el “plan”, y es un suceso intermedio entre el proceso

de planeación y el proceso de implementación de la planeación. El plan describe el curso de
acción (previsión, programación y coordinación) de eventos, que al aplicarlos deben conducir al
alcance de los objetivos que los orientan. Existen cuatro tipos de planes:

1. Los procedimientos, son planes que están relacionados con los métodos de trabajo,
generalmente representados por flujogramas.

2. Los presupuestos, estos planes están relacionados con el dinero (ingresos o gastos), dentro
de un determinado período de tiempo. Según las dimensiones y los efectos, se denominan
“planes”.

Dimensión Período de Denominación Ejemplo

tiempo
Totalidad de la largo Planes Planeación
empresa estratégicos financiera
estratégica
Unidad o Mediano Planes tácticos Presupuesto de
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departamento gastos por

departamento
Local corto Planes Cash flow
operacionales

3. Programas: Se basan en la relación tiempo – actividad a ejecutar. Los métodos de

programación pueden ser simples (agendas, cronogramas, etc.), o complejos (que exijan de
procesamiento de datos y combinación de variables.

4. Reglamentos: Especifican el comportamiento del personal ante determinadas situaciones,

casi siempre son planes operacionales.

2. Organización
La organización consiste en determinar las actividades específicas necesarias para alcanzar
los objetivos planeados, (especialización).; agrupar las actividades en una estructura lógica
(departamentalización) y asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y
tareas), coordinándolas entre sí.

La organización se puede dar en tres niveles:

 A nivel global: Abarca a la empresa como un todo, es el diseño organizacional, que puede
ser , lineal, funcional o línea- staff.
 A nivel departamental: Denominado departamentalización.
 A nivel de tareas u operaciones: Denominado diseño de cargos y tareas.

3. Dirección
Es la puesta en marcha, la dirección se relaciona directamente con la actuación sobre los
recursos humanos y con las relaciones interpersonales de los administradores en todos los
niveles de la organización. El administrador necesita comunicar, liderar y motivar, es quién
interpretará los planes y dará instrucciones para su ejecución, esto implica utilizar todos los
procesos por medio de los cuales se pueda influenciar a los subordinados para que se
comporten según las expectativas, y se pueda alcanzar los objetivos organizacionales.

Autoridad y poder

Influencia, es la acción (persuasión, manipulación, coacción, sanción, recompensa, etc.) que

ejerce una persona sobre otra, alterando el comportamiento, las actitudes o los sentimientos de
la misma.
El poder es la capacidad que un individuo tiene para tomar decisiones, de acuerdo al ámbito
en que se desarrolle, teniendo en cuenta que el entorno es fuertemente condicionante de ellas,
tendrá mayor poder quién mejor pueda controlar y dominar dichos condicionantes, llevándolos
hacia donde él quiere.
La autoridad tiene que ver con el ejercicio de un cargo, legitimado por el nivel jerárquico que
denota la autoridad. La autoridad se delega a través de la descripción de cargos, el poder no
puede ser delegado.

La dirección puede darse en tres niveles diferentes:

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 A nivel global: Abarca a la empresa en su totalidad, es una función del presidente de la

misma y de cada director de área. Corresponde al nivel estratégico de la organización.

 A nivel de departamentos: Corresponde a la gerencia de cada unidad o departamento.

Abarca al personal del plano intermedio del organigrama y pertenece al nivel táctico de la
organización.

 A nivel operacional: Corresponde a la supervisión, orienta a cada grupo de personas o

tareas. Abarca al personal de la base del organigrama y pertenece al nivel operacional de
la organización.

4. Control
Es una función administrativa que permite crear una forma de actuar para que la dirección
conozca los resultados de todas las acciones, para estar concientes de ellas, modificando a su
vez el comportamiento y la actuación de todos sus miembros. El proceso de control está
formado por cuatro fases básicas por medio de las cuales se establece un mecanismo que
permite poner en práctica el control.

Fases del control

1. Establecimiento de estándares o normas

Los estándares representan el desempeño deseado, las normas son las guías de acción.
Ambos proporcionan la base sobre la cual se mide el desempeño real o esperado. Los
estándares se pueden establecer en función de tiempo, dinero, costos, calidad, etc. Ejemplo: El
tiempo estándar para la ejecución de tareas.

2. Observación del desempeño

Permite obtener información objetiva sobre el desempeño que se está controlando, que se
comparará posteriormente con los estándares o normas establecidas. Este método se realiza
por medio de la observación o la verificación.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido

Es la etapa más difícil del proceso del control, por que se debe analizar, evaluar y juzgar los
resultados como una parte definida del proceso de control. Suele requerirse criterio para
establecer la importancia de la diferencia, pues el desempeño es comparado con el estándar o
con las normas establecidas, para verificar excepciones o desviaciones de lo planeado y
predecir futuros errores. La comparación se realiza generalmente por medio de informes,
índices, gráficos, etc.

4. Acción Correctiva
La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento habitual. Esta
fase del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas pertinentes, para que las
operaciones sean ajustadas o se realicen esfuerzos para que los resultados vayan de acuerdo
con lo planeado El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias o excepciones
constantes.

El proceso de control se relaciona con los niveles de decisión

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NIVEL DE DECISIONES TIPÓ DE ACCIONES A

DECISIÓN RELATIVAS A: CONTROL CONTROLAR
Directivo Objetivos y Estratégico Mide la coherencia
políticas de los objetivo y
políticas, con el
contexto, y la
coherencia de los
planes y programas
con los objetivos y
políticas
Gerencial Planes- Táctico Examina la
programas- correspondencia de
presupuestos las decisiones con
los planes,
programas y la
necesidad de
reprogramar.
Operativo Ordenes- Operativo Define la
instrucciones- consistencia de las
acciones acciones en relación
con las ordenes y la
variación de los
resultados con lo
previsto

Implicaciones del enfoque neoclásico: Tipos de organización

La organización formal está conformada por niveles funcionales establecidos en el

organigrama, que especifican el grado de autoridad delegada y la dirección de las órdenes,
instrucciones, etc. La organización formal comprende la estructura organizacional, las
directrices, normas y reglamentos de la organización y todos los aspectos que indican cómo se
deben ser las relaciones entre los órganos, los cargos y el personal que los ocupa.

Características básicas de la organización formal

Las principales características de la organización formal son:

1. División del trabajo

Es la descomposición de un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas, que le
permiten a una persona producir mayor cantidad de unidades, con un estándar de calidad
aceptable.

La división del trabajo fue implementada por la administración científica, en el nivel de trabajo
de los obreros, posteriormente se implemento, con la teoría clásica, en otros niveles de la
jerarquía organizacional.
Existieron distintos factores que influyeron en la divulgación de la división del trabajo:
 estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente del
personal de nivel más elevado;
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 mayor especialización y especificación de las tareas;

 mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización.

Consecuencias a corto plazo:

 mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado;
 mayor eficiencia de la organización;
 reducción de los costos de producción, en especial de la mano de obra y de los materiales
directos
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

2. Especialización
Propuesta por la administración científica, la especialización del trabajo surge como
consecuencia de la división del trabajo, siendo un elemento clave para aumentar la eficiencia y
reducir los costos de producción, al reducir las tareas, el ejecutor de cada actividad no necesita
de conocimientos previos ni experiencia, los períodos de aprendizaje son cortos, y los
individuos fáciles de sustituir, permitiendo mejorar la aplicación de incentivos y aumentar la
producción.

3. Jerarquía
En toda organización formal existe una jerarquía que divide a la organización en niveles de
autoridad (cadena escalar), a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la
autoridad. Los niveles jerárquicos forman una pirámide, en la cima está la dirección (nivel de
toma de decisiones), en los niveles intermedios las gerencias, en la base se encuentran los
ejecutores (nivel operacional)

4. Distribución de autoridad y de responsabilidad

La autoridad y la responsabilidad se distribuyen entre los distintos niveles de la estructura. En
general, el derecho de mando disminuye, en la medida que se desciende en la escala
jerárquica.
La “autoridad formal” es un poder o facultad, que la organización le otorga a un individuo que
detenta una posición en la misma???????????

5. Racionalismo de la organización formal

La organización es un medio para alcanzar los fines de la empresa, dicha organización se
establece en función del logro de los objetivos planificados; para alcanzarlos, la dirección
establece una serie de políticas, normas, reglas y procedimientos, cuyo fin es determinar y
limitar racionalmente el comportamiento de los individuos que ocupan los distintos cargos,
dirigiéndolos hacia el logro de los objetivos.

Tipos de organización

Organización lineal
Es la forma de estructura más simple y antigua, característica de la organización eclesiástica
o del ejercito. Su conformación es piramidal, y en ella existe una jerarquización de autoridad
“lineal”, esto responde al hecho que entre el superior y los subordinados existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad. La líneas de comunicación son rígidas, cada
jefe recibe y transmite todo lo que ocurre en su área.

La organización lineal es aplicable cuando:

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 la organización es pequeña o se encuentra en sus etapas iniciales,

 su estructura es estable y las tareas son estandarizadas, rutinarias y con pocas
modificaciones,
 es más importante la rapidez del trabajo que la calidad del mismo;
 la organización considera más apropiado contratar servicios de asesoría externa.

Características de la organización lineal

a) Autoridad lineal o única, del superior sobre los subordinados, respondiendo esto al
principio de unidad de mando, por el que cada subordinado responde única y
exclusivamente a un solo superior (jefe).

b) Líneas formales de comunicación, esto es que, los distintos cargos se comunican a

través de las líneas de comunicación establecidas en el organigrama. Cada cargo tiene
dos terminales de comunicación, una se orienta hacia arriba, que representa su
responsabilidad hacia el nivel superior y otra hacia abajo, que representa su autoridad
sobre el nivel inferior.

c) Centralización de las decisiones, por que solo existe una única y máxima autoridad
ubicada en la cima del organigrama, que centraliza la toma de decisiones y el control de la
organización.

d) Configuración piramidal, es el resultado de la centralización de autoridad en la cúspide

de la organización y de la autoridad lineal. Haciendo una visión global de la organización,
desde la base hacia la cima, en la medida que se asciende en la escala jerárquica
disminuye el número de cargos y aumenta la centralización, cuando se desciende el nivel
jerárquico, aumenta la especialización y las responsabilidades se delimitan.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Ventajas y desventajas de la organización lineal

Ventajas Desventajas
Con un solo cargo
centralizador a la Dificultad en la
cabeza. Rigidez e innovación y la
Estructura simple Cada subordinado se inflexibilidad de adopción a los
relaciona formalmente las relaciones cambios del
con su superior. formales entorno
Las líneas de
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comunicación son
simples, restringidas y
elementales.
Clara definición de Inhibición en las
atribuciones y Ningún área o cargo Alto riesgo de iniciativas del
responsabilidades interviene en otra/o autocracia personal y
dificultad en la
cooperación.
Por todo lo anterior Los jefes
Fácil de establecer existen mínima Exagerada sabelotodo
cantidad de relaciones función de terminan siendo
formales, esto facilita jefatura y mando un obstáculo a la
el funcionamiento. entrada y salida de
comunicación.
 la centralización del
control y la toma de Los jefes asumen
Considerable decisiones, Impide la multiplicidad de
estabilidad debido  Clara definición de especialización funciones
a: atribuciones y
responsabilidades,
 Rígida disciplina
Ante el
Apropiada para  Fácil manejo, Congestión de crecimiento de la
pequeñas  Estructura económica las líneas organización las
organizaciones formales de líneas de
por: comunicación comunicación se
vuelven indirectas
e inoportunas.

Organización Funcional

Este tipo de estructura aplica el principio de especialización de las funciones de cada tarea,
esto es, separa, distingue y especializa. Este tipo de estructura fue consagrada por F. Taylor,
cuya preocupación era disminuir las atribuciones de los jefes de producción, en una estructura
lineal, en la cual cada jefe de producción era el superior de todos sus obreros, y ante una
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dificultad, por Ej. con una máquina, el obrero lo informaba al jefe de producción, este al jefe
general. quién realizaba una solicitud y se la entregaba al jefe de reparaciones que daba la
orden al mecánico, para que reparara la máquina: una vez realizado el trabajo el mecánico se
presentaba ante su jefe (de reparaciones) quien informaba a su superior, repitiéndose el
camino inverso hasta que el obrero podía regresar a trabajar en la máquina. Esto implicaba
mucho tiempo gastado en la comunicación, en el procedimiento se involucraba a tres jefes,
para una simple tarea de rutina. Como consecuencia de esto, Taylor sustituyo la supervisión
lineal por la funcional, por la cual cada obrero paso a responder simultáneamente ante cuatro
jefes, según las funciones ( jefe de producción, jefe de control, jefe de reparaciones, jefe de
velocidad).
Esto permitió que cada jefe se volviera un especialista en función, desvinculándose de otro tipo
de problemas.

Características

 Autoridad funcional: Cada subordinado responde ante muchos superiores simultáneamente,

según su especialidad. La autoridad de los superiores es parcial, por que deriva de la
especialidad.
 Líneas directas de comunicación: Se aceleran las comunicaciones entre los distintos
niveles y sin intermediarios.
 Descentralización de las decisiones: La especialidad promueve las decisiones ya que
estas se delegan a los cargos que poseen el conocimiento para implementarlas.
 Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo tiene una especialización y
responsabilidades, esto se extiende a todos los niveles de la organización.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Ventajas y desventajas de la organización funcional

Ventajas Desventajas
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Problemas en la
Permite mayor Esto implica mayor Perdida de delegación de
especialización de eficiencia y autoridad de mando autoridad, los cargos
los órganos o profundidad en el superiores tiene
cargos desempeño de la dificultad para
tarea mantener la
obediencia y
disciplina de los
inferiores
Problemas en la
Especialización en Cada cargo responde Subordinación limitación de
todos los niveles ante supervisores múltiple responsabilidades, los
“expertos” en su subordinados no
especialización. siempre saben a
quién deben recurrir.
Pérdida de la visión
Permite desarrollar Existe un contacto Competencia entre del “todo” de la
líneas de directo entre los los especialistas organización y
comunicación cargos, sin divergencias entre los
directas intermediarios. puntos de vista de los
distintos órganos
especializados,
fomentando la
hostilidad y la
resistencia a la
cooperación.

La subordinación
Separa las Cada órgano realiza Confusión en los múltiple puede
funciones de su actividad objetivos generar contactos
planeación y especifica Que se deben improductivos,
control, de las de alcanzar demoras, indisciplina,
ejecución disminución de la
moral, etc., si el
subordinado no sabe
específicamente a
quién debe recurrir.

Organización tipo Línea – Staff

Es al combinación de la organización lineal y la funcional. Actualmente es el tipo de
organización más empleado. En ella existen: órganos de línea ( de ejecución) que se
caracterizan por la autoridad lineal y la escala jerárquica, y órganos de asesoría (de apoyo y
consultoría) que prestan asesoría y servicios especializados. Estos dos órganos mantienen
relaciones entre sí.
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Criterios para distinguir entre línea y staff

LINEA STAFF
Relación con los Directa, por realizar las Indirecta, por realizar las
objetivos de la actividades- Fin. actividades- medio o de
organización apoyo.
Orientación de los Hacia fuera, donde se Hacia adentro, asesorando a
órganos encuentran los objetivos. otros órganos.
Lineal, pueden decidir y Funcional, de asesoría, de
Tipo de autoridad ejecutar sobre las planeación y control, de
actividades ligadas a los consultoría y recomendación.
objetivos de la organización.

Es absoluta y total, se ejerce Es relativa y parcial, se

Alcance de la por relación jerárquica y
autoridad lineal entre jefe y
subordinado.
Decidir, mandar, ejecutar
Actividad actividades. Los órganos de
línea producen los resultados
para la organización.
establece por relación
funcional y de consultoría
Pensar, planear, sugerir,
recomendar y prestar
servicios especializados.
Asesoran y apoyan a los
órganos de línea.

Principales funciones del Staff

 Servicios: realiza actividades especializadas, contabilidad, compras, personal, investigación

y desarrollo, publicidad, etc.
 Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, asesoría para el trabajo, métodos y procesos,
etc., brindando orientaciones y recomendaciones.
 Monitoreo: seguimiento y evolución de determinados procesos o actividades sin influenciarlo,
recogiendo datos que permitan procesarlos para elaborar informes, realizar seguimientos etc.
 Planeación y control: planeación y control financiero o presupuestario, planeación y control
de producción, mantenimiento de maquinaria y equipo etc.
Las funciones de Staff pueden existir en cualquier nivel de la escala jerárquica, a medida que
se asciende en la misma, aumentan las funciones de asesoría y consultaría, y disminuye la
prestación de servicios especializados ( y a la inversa).
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Características de la organización línea-staff

a)Fusión de la estructura lineal con la funcional, posee características de ambas

estructuras:
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Se rige por el principio de unidad de mando (de la organización lineal), pero cada órgano recibe
asesoramiento y servicios de los distintos órganos de staff. Todos los órganos, sean de línea o
de staff, tienen autoridad de línea sobre sus subordinados, y tienen autoridad funcional sobre
los demás órganos, según su especialidad.
Ejemplo: Un departamento de control de calidad tiene autoridad lineal sobre su propio
personal, aunque tenga autoridad funcional sobre los temas de calidad de los productos de la
empresa.

b)Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación: Las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados,
representan la jerarquía y las líneas directas de comunicación entre cualquier órgano y el
staff, representan la prestación de servicios especializados y de asesoría.

c) Separación entre órganos ejecutivos y órganos de apoyo (asesores): Los miembros del
staff se dedican a trabajos de investigación, planeación, elaboración de reglamentos y
prescripciones, aconsejando a los jefes de línea sobre ciertos aspectos de las distintas
actividades, quedando estos últimos más libres para la ejecución de la planeación, aplicación
de reglamentos y otros elaborados por el staff. Los jefes de línea mantiene la completa
autoridad y responsabilidad de la ejecución de los planes.

d)Jerarquía versus especialización: Prevalecen ciertas características de la organización

lineal, por ejemplo la autoridad lineal. La jerarquía asegura el mando y la disciplina, la
especialización (staff) provee asesoria especializada.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Ventajas y desventajas de la organización línea-staff

VENTAJAS
Asegura asesoría especializada,
manteniendo el principio de autoridad
única. Los especialistas brindan servicios y
asesoramiento, la línea aceptará aquellos
que considere convenientes.
Permite el trabajo conjunto de los órganos
de línea y staff Ejemplo: la línea se ocupa
de producir y vender, el staff se ocupa de
financiar, comprar recursos etc.
DESVENTAJAS
Posibilidad de conflictos entre el staff y
los demás órganos debido a:
El asesor de staff tiene preparación
profesional, el hombre de línea se basa
en la experiencia adquirida en el puesto.
Diferencia de formación y edad entre el
hombre de staff y el de línea.
Conflictos entre las planificaciones y
recomendaciones del staff y los hombres
de línea por posible inejecución de lo
planificado.
Dificultades para lograr y mantener el
equilibrio entre línea y staff. Se debe
buscar la sincronización de tareas y
cooperación mutua, para que ningún
órgano se debilite y baje su rendimiento.

Comités
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Administración
Profesor: Rodolfo Carcavallo

Un comité es un grupo de personas al que, como grupo, se le asigna el estudio o investigación

de determinado asunto. De acuerdo con la autoridad con la que sean investidos, los comités
pueden tener autoridad para tomar decisiones sobre los subordinados (comité administrativo) o
puede tener autoridad para asesorar (comité de asesoría).

Características

1. No es un órgano que pertenezca a la estructura de una organización por que:

 No tiene un objetivo específico y propio, generalmente el comité es creado para analizar
problemas ínter departamentales.
 No tiene personal propio, sus participantes son provisorios y generalmente pertenecen a
distintos órganos y niveles de la estructura.
 Su funcionamiento es temporario, y no tiene una posición definida en la estructura,
generalmente asesora y depende de algún órgano.

2. Existen distintos tipos de comités

 Formales: cuando tiene una posición definida en la estructura de la organización, con
deberes y autoridad específicamente delegados.
 Informales: Cuando son organizados por una persona que necesita algún estudio o
investigación. En este caso el comité no pertenece a la estructura ni tiene autoridad.
 Temporales: Una vez cumplido el propósito por el que fue creado, se disuelve.

3. Los comités se sustentan en principios básicos:

 Deben ser creados para satisfacer una necesidad, y los asuntos u objetivos deben ser
apropiados.
 Las personas que los componen deben ser las adecuadas para representar al personal
interesado.
 La autoridad, objetivos y responsabilidad sobre los resultados, deben estar claramente
definidos.
 Debe existir un equilibrio entre el costo de su constitución y los beneficios que se
obtengan.
 Su funcionamiento debe basarse en la cooperación.

Departamentalización – Concepto

Es la especialización horizontal por área de actividad en la cual se agrupan las tareas afines,
determinando su propia estructura . El responsable de cada departamento tiene pleno nivel
de decisión sobre el mismo. Existen distintos criterios para departamentalizar una organización
(por funciones, por procesos, por clientes, etc.).

Factores de la departamentalización, según Gulick.

1. Organización por objetivo: sirve para reunir en un mismo departamento a aquellos que
trabajan en la consecución de un producto o servicio.
2. Organización por proceso: Tiende a reunir en un único departamento de acuerdo a la
función o tipo de trabajo a realizar, generalmente individuos de determinada profesión.
3. Organización por clientela: Se reúnen en un solo departamento a todos aquellos que
trabajan con un determinado tipo de personas para las que se realiza el trabajo.
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Profesor: Rodolfo Carcavallo

4. Organización por área geográfica: la base es el lugar donde se realiza el trabajo o

servicio, independientemente del servicio que presten o las técnicas utilizadas.

Los neoclásicos propusieron los siguientes tipos de departamentalización:

 Por funciones: Se agrupan las actividades y tareas de acuerdo con las actividades
principales desarrolladas en la empresa, Ejemplo: producción, ventas, financiamiento. Es un
tipo de estructura utilizada por empresas con pocas líneas de productos o servicios, estables
o poco cambiantes.

 Por productos o servicios: La diferenciación y el agrupamiento es en función del producto o

servicio (se agrupan en un mismo departamento todas las actividades requeridas para
fabricar determinado producto). Este tipo de agrupamiento es recomendado para entornos
inestables y cambiantes,

 Por área geográfica: La diferenciación y agrupamiento de actividades se realiza de acuerdo

con la ubicación del lugar donde se ejecutará el trabajo . Es utilizada por empresas que
cubren grandes áreas geográficas o mercados extensos
 Por procesamiento: Generalmente es utilizada por empresas industriales, este tipo de
agrupamiento está íntimamente ligado a la tecnología utilizada en la producción del producto
o servicio. La secuencia del proceso de producción es el que determina la diferenciación y el
agrupamiento.

 Por clientes: La diferenciación y agrupamiento de las actividades por ciertas características

de las personas para las que se ejecuta el trabajo (edad, sexo, tipo de consumidor etc.). En
este tipo de departamentalización esta dirigido al cliente y a satisfacer las necesidades del
mismo. Ejemplo departamento masculino, femenino, infantil, etc.

 Por proyectos: Es utilizado por empresas cuyas actividades están muy influenciadas por el
desarrollo tecnológico (de energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, robótica, farmacéutica,
astilleros navales etc.) y cuando la iniciativa es muy grande y técnicamente compleja. El
agrupamiento y la diferenciación se orienta hacia los resultados.
 La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional, flexible y
cambiante, capaz de adaptarse rápidamente a las necesidades de cada proyecto.

Selección de alternativas para la departamentalización

En la práctica difícilmente se aplique un solo tipo de departamentalización, generalmente

encontramos una conjunción de los mismos, en los distintos niveles de la organización. Existen
distintas alternativas:

a)Departamentalización principal: es la que se aplica en el nivel más alto de la organización,

la que mejor se adapta es la departamentalización funcional.

b)Departamentalización intermedia: se aplica en el nivel intermedio, afectando los

departamentos de la alta administración y los de la base de la jerarquía de la organización.
Se puede aplicar distintos criterios de departamentalización en un mismo nivel de la escala.
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Profesor: Rodolfo Carcavallo

c) Departamentalización combinada: Es la combinación de dos o más criterios para agrupar

las actividades en el mismo nivel de la organización. El fin de la departamentalización es
agrupar las actividades para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Administración por objetivos (APO)

La administración por objetivos o por resultados surgió en la década de 1950. Peter Druker, es
considerado el creador de la APO, en 1954 publicó un libro “La practica de la administración de
empresas”, en el que describe por primera vez, la situación que atravesaban las empresas
privadas y la necesidad de introducir cambios sustanciales que les permitan adaptarse a las
necesidades del momento.

“La APO surgió en momentos en que las empresas privadas norteamericanas estaban
sufriendo fuertes prisiones por parte del gobierno, quién consideraba que las decisiones
nacionales no podían depender de las acciones de los empresarios. El empresario de la
década de 1950, presionado por la situación económica de la época, la coacción del gobierno,
consciente de las perdidas de los márgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos,
generó dentro de la empresa una “administración por presión”, que era ejercida sobre los
gerentes para que produzcan los resultados esperados. Esta situación sólo generó un círculo
vicioso: de mayor control, mayor resistencia, ante mayor resistencia mayor control. Fue
entonces cuando buscando la forma de equilibrar los objetivos, descentralizando las
decisiones, permitiendo el autocontrol y la autoevaluación, proporcionando mayor libertad y
flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió cómo método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzaron a surgir las ideas de
descentralización de las decisiones y fijación de los objetivos para cada área clave, la cual
elegiría “como” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff y cada área crearía
los servicios necesarios para alcanzar los objetivos, eso fortaleció la autoridad de cada jefe
operativo.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Características de la APO

La APO es una técnica que permite direccionar los esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo, basándose en la necesidad que para alcanzar los resultados , la
organización debe tener claro “donde está” y a donde quiere llegar. Primero se deben
establecer los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (cinco o diez años) y los objetivos de cada gerente o jefe de
departamento, basados en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las
metas y especifican las responsabilidades de cada posición, en función de los resultados
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esperados, éstos serán los estándares de desempeño por los que se evaluarán a los gerentes
objetivamente y los resultados alcanzados pueden ser comparados con los planificados.

Principales características de la APO

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La participación

del ejecutivo variar, según el sistema adoptado, desde su simple presencia en las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración
del trabajo.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Se definen objetivos
que cada gerente deberá alcanzar, estos deben ser cuantificables y con tiempos
predeterminados.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Este es un encadenamiento casi

automático, que involucra los objetivos comerciales con los de producción. (los objetivos de
un nivel con los de otros niveles superiores e inferiores).

4. Elaboración de planes tácticos y operacionales, con énfasis en la medición y el

control: Trazados los objetivos de cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran
los planes tácticos adecuados para alcanzarlos. La APO hace énfasis en la cuantificación,
medición y control (medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados), si un objetivo no puede medirse ni ser controlado, no puede ser evaluado ni
conocerse sus resultados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: Existe un ciclo típico de la

APO que contiene las siguientes etapas:
a) Una vez fijados los objetivos globales de la empresa y realizada la planeación estratégica
se establecen los objetivos departamentales para el primer año.
b) Cada ejecutivo de departamento elabora un plan táctico que le permita alcanzar los
objetivos fijados por departamento.
c) Cada ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales
necesarios para la implementación del plan táctico del departamento.
d) Los resultados de ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los
objetivos fijados.
e) En función de los resultados obtenidos, se revisan y reajustan los planes o se modifican los
objetivos establecidos.
f) En una nueva reunión, entre ejecutivos y superior, se establecen los objetivos por
departamento para el segundo año, tomando como base los resultados del año anterior.
g) Se repite la secuencia del ciclo.

6. Participación activa de la dirección: Los sistemas de la APO involucran más al superior

que al subordinado. En algunos casos el superior establece los objetivos, los vende, los mide
y evalúa.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La APO exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff, que previamente debe ser
entrenado y preparado para brindar un apoyo eficaz.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Determinación de objetivos
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Preferentemente al inicio de cada período fiscal de la empresa, los gerentes de una

organización, fijan los objetivos de sus departamentos en concordancia con los objetivos
generales de la organización, fijados por sus accionistas a través de la dirección.
En la determinación de los objetivos se deben considerar los siguientes aspectos:

a) Los objetivos de una empresa representan, los propósitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo;
b) Los objetivos son necesidades por satisfacer y pueden ser: las del líder, representar los
intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o
del público en general;
c) El personal de toda la escala jerárquica tiene necesidades personales, con objetivos y
metas, declarados u ocultos;
d) Los objetivos y metas personales no siempre están en concordancia con los de la
organización; el desafío de la gerencia es compatibilizarlos.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración

Planeación estratégica y planeación táctica

Concepto de estrategia: “Es la movilización de todos los recursos de la empresa globalmente,

tratando de alcanzar objetivos a largo plazo”.

Concepto de táctica: Es un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una
estrategia. Ejemplo: Un presupuesto anual, es un plan táctico dentro de una estrategia global a
largo plazo.

Diferencias entre estrategia y táctica

Estrategia Táctica
Abarca a la organización como Abarca a un área o
un todo.(Alcanzar objetivos departamento. (Alcanzar
globales) objetivos del área)
Está compuesta por muchas
tácticas simultáneas e integradas
entre sí.
Se refiere a objetivos a largo Se refiere a objetivos a
plazo mediano y corto plazo
Es definida por la alta dirección Es responsabilidad de la
gerencia de cada unidad.

La APO se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y de los planes tácticos de

los distintos departamentos o unidades.

Planeación estratégica
Es la manera como una empresa intenta aplicar determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos.
La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases:
 Teorías de la 22
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Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar: La empresa elige los objetivos
globales a alcanzar y define el orden de importancia y prioridades de cada uno de ellos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Se deben evaluar los

principales puntos fuertes (fortalezas que facilitarán el alcance de los objetivos) y los puntos
débiles (limitaciones que dificultarán el alcance de los objetivos).
Se deben analizar:
 Los recursos: financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,
tecnología etc., de los que la empresa dispone o puede disponer.
 La estructura organizacional, división del trabajo entre unidades y departamentos, y como
los objetivos organizacionales se distribuyen entre los departamentos.
 Desempeño de la empresa resultados de productividad, innovación, crecimiento, etc., en el
presente y comparado con años anteriores.

Análisis externo del ambiente: Analizar las condiciones que le impondrán a la organización
desafíos y oportunidades: los mercados atendidos por la empresa, sus características,
tendencias etc., la competencia, factores políticos, sociales y económicos.

Formulación de alternativas estratégicas: Son los cursos de acción futura que la empresa
pueda adoptar, ante las distintas circunstancias, teniendo en cuenta los factores ambientales
(internos y externos) para alcanzar los objetivos organizacionales globales. La planeación
estratégica se refiere al producto o servicio que ofrece , o al mercado, en el que la empresa
coloca sus productos o servicios.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre:

 Los objetivos organizacionales globales a largo plazo y los departamentales.

 Los productos o servicios que ofrecerá.
 El mercado al que quiere abastecer.
 Las utilidades esperadas por cada actividad.
 Alternativas estratégicas sobre sus productos o servicios. (nuevos o actuales y su
mantenimiento).
 Integración vertical, orientada hacia los proveedores de recursos; o integración horizontal,
orientada hacia los consumidores o clientes.
 Nuevas inversiones en recursos.

Desarrollo de los planes tácticos

Una vez realizada la planeación estratégica, esta se desglosa en varias planeaciones tácticas,
éstas deben ser las adecuadas para no perjudicar la planeación estratégica. Los principales
planes tácticos se refieren a:

 planeación de la estructura de la organización, sus modificaciones y tendencias a futuro,

acorde con los objetivos globales y estratégicos de la organización.
 planeación del desarrollo del producto o servicio/mercado, indicando las posibles opciones
de la empresa.
 planeación del desarrollo de recursos, necesarios para las operaciones de la empresa.
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 planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción (cantidad,

modo, recursos, etc.) y la comercialización (como se comercializara el producto, precios,
publicidad, promociones, etc.)

Para que cada uno de estos planes se puedan implementar, es necesario descomponerlos
nuevamente en planes operacionales específicos. La planificación táctica es a mediano plazo,
el plan operativo es a corto plazo y más detallado.
Fuente: I. Chiavenato-Int. a la Teoría Gral. de la Administración