Conceptos básicos importantes

La eficiencia es la búsqueda de los máximos resultados posibles utilizando los menor o

igual cantidad de recursos
La eficacia es el grado en el que se cumple el objetivo. En el caso de una empresa
puede ser la satisfacción del cliente
La excelencia es la calidad sobresaliente o destacada de un elemento o acción. En la
administración cuando se habla de excelencia se recalca la importancia de la calidad
por sobre otras variables
Modelo mental: Conjunto de creencias y reglas personales que dictan nuestro
comportamiento. Está basado en valores. Es altamente subjetivo y está lleno de sesgos
marcados por nuestra cultura y entorno. Es una cuestión de percepción y no de
realidad
Paradigmas son planteos objetivos constantes basados en principios de validez
universal. Son incuestionables y nos afectan a todos
Disonancia cognitiva es la creación de una idea falsa para avalar o justificar acciones
indebidas
Un caso es una representación escrita de un problema real surgido en una
organización. Funciona como elemento de aprendizaje para la aplicación de las teorías
administrativas y su simplificación al aplicarlas en la realidad, pero la aplicación de un
ejemplo aislado no funciona como fundamentación de una nueva teoría.
Si el caso está bien hecho debería mostrar la situación de
• La organización: Cultura, estructura, características, integrantes, situación
financiera, sus estrategias
• La demanda: Sus gustos, comportamientos y tendencias
• Sector industrial: su estructura, fuerzas de competencia y características
• Contexto político-legal, económico y social: Sus variables y configuración
pasada y actual
• Contexto tecnológico: cambios de la tecnología, obsolencias, barreras
tecnológicas
La teoría funcionara para poder identificar el problema en cada caso y ubicarse en la
situación, una vez se tiene eso se utilizara el mismo material para su resolución, siendo
adaptado correctamente.
Resolución:
1. Preparación y análisis: Se lee el caso y se buscan datos adicionales sobre el
contexto de la organización. Se busca el problema y su causa y se prepara un
primer plan de acción
2. Presentación y discusión: Se defiende la postura
3. Confrontación con modelo teóricos agregan los elementos teóricos pertinentes
 4. Conclusiones generales: Se arman conclusiones concretas (no son patrones
fijos)
Pasos de la administración
Se plantea un objetivo->Análisis y metodología(a partir del conocimiento de
aplicaciones)
• La ciencia estudia y da explicaciones causales y predice comportamiento
(evolutiva, presente y predictiva)
• La técnica opera y modifica
• El arte es vivencia y trascendencia
Por eso es que la administración es tanto una ciencia como una técnica. Aunque este
tema no tiene un consenso absoluto y cada autor da su percepción. Cada visión
marcara su forma de practicar la administración
.Cuando se hace una teoría o tesis también se tiene que comprobar la anti tesis
¿Qué es la administración y que estudia?
Por la falta de estudio de su epistemología y objeto de estudio la administración está
en una crisis metodológica o epistemológica. Episteme = conocimiento + Logos =
acuerdo. La epistemología estudia las ciencias, sus divisiones, características,
interrelaciones y el lugar que ocupan en el conocimiento.
Estratos de análisis:
Explicaciones científicas (similar a la ciencia)
Evaluación de nivel de aplicabilidad de las explicaciones científicas (similar a las
técnicas)
El administrador debe tener talento, inteligencia y creatividad para poder interpretar
correctamente las situaciones y los problemas y luego basado en la teoría aplicar un
conjunto de técnicas de manera adecuadas que se ajusten a la situación particular
La administración como muestra el cuadro 1 es tanto una ciencia como una técnica. La
parte científica de la administración estudia hace hipótesis e intenta predecir el
comportamiento de los factores para cumplir el objetivo. La técnica ejecuta el plan
pero si el objetivo o algún factor cambia se reiniciara el proceso. La gerencia es la
razón de ser de la parte técnica de la ciencia
Se compara la administración con el arte porque para solucionar problemas se usa la
creatividad que es asociada al arte, también el artista tiene la impresión de
características personales en la obra y esto pasa con los creadores de las
organizaciones, esto no es así porque el arte es subjetivo, tiene múltiples
interpretaciones y la administración utiliza el método científico.
La metodología de la administración es empírica, se basa en el estudio de casos del día
a diese retroalimentan.
Etimología administración
La palabra administración proviene del latín Ad: ‘hacia’, ‘dirección’, ‘tendencia’,
Minister: ‘subordinación’, ‘obediencia’, ‘al servicio de’. Entonces se puede decir que es
aquel que realiza una función bajo el mando de otro, aquel que presta un servicio a
otro de la sociedad, haciéndola más productiva (eficiencia), para el cumplimiento de
sus objetivos (eficacia).La administración busca lograr los objetivos de la organización
dirigiendo el esfuerzo de manera eficiente
Los Objetivos son previos para la crear una corporación, a veces es circunstancial, pero
deberías saber que quieres hacer y por qué, eso es parte del diseño de la organización
eficiente.
La Administración podría ser concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta; ésta es la actividad que se
desarrolla en las universidades, generando las aplicaciones de las distintas
herramientas existentes para su consecución tal como se desarrolla en las empresas.
Para Parsons las organizaciones son unidades sociales construidas o reconstruidas a
propósito para alcanzar un fin.
Basado en Parsons, Etzioni plantea que algunas unidades humanas cumplen con esas
pautas pero no es una organización. Para Etzioni lo que la diferencia es
• La división de trabajo, poder y responsabilidades de la comunicación, que fue
elegido intencionalmente para alcanzar su fin
• La presencia de uno o más centros de poder que lideran la organización hacia
los objetivos. Este poder revisar constantemente para ver la necesidad de reforma
para aumentar la eficiencia
• La capacidad de despedir, mover o promocionar a un integrante dependiendo
del desempeño y su utilidad
Siguiendo con la perspectiva de Etzioni para Barnard la actitud consiente y coordinada
también es la esencia de la organización
Para Malinowski la organización como institución social es un grupo de personas
unidos por tareas en común, utilizando aparatos técnicos y obedeciendo normas que
se sienten identificados con la institución.
Este enfoque antropológico enfatiza la característica de poder e identificación con la
cabeza de la organización
Para March y Simon las organizaciones son un conjunto de personas que trabajan de
manera unida y son los conjuntos más grandes con un sistema coordinado central
Para Argyris la racionalidad es fundamental, plantea que es la propiedad fundamental
de su basamento lógico y su esencia
Todas estas definiciones fueron con el método analítico que utiliza otras ciencias y sus
objetos de estudio donde junto con la deducción y el pensamiento lógico se busca
diferenciar el objeto de estudio de la administración del de las otras ciencias
Pero previamente los clásicos y los neoclásicos definían a las organizaciones con el
método empírico que viene del positivismo y fue creado a partir de la experiencia
como consultores y seguía el siguiente método, pensando en todas las organizaciones
conocidas había que
• Enumerar los tipos de organizaciones
• Categorizar según aspectos
• Clasificar por sus características
Los problemas de este método es que no tiene lógica común ni semántica y depende
de la experiencia del autor. A pesar de esto el método empírico puede ser una adición
al analítico ampliando la definición en los subgrupos
Para los autores, Hermida Serra y Kastika, la organización es un grupo de personas con
características de institución social con una cultura distintiva.
• Es finalista, porque sus miembros buscan un objetivo común respetando reglas
comunes que aseguran un comportamiento racional y la cooperación y coordinación
• Para conseguirlo hay un conjunto de actividades que es el centro y razón de la
unión de los integrantes
• El grupo es intercambiable y sustituible.
• Tiene estructuras de información, comunicación, autoridad y control
relativamente estables en el tiempo
• Es siempre influenciada por su medio y viceversa
• La forma de elegir el objetivo permite la división en subgrupos
• No solo persiguen fines de lucro
• El estado cumple con todo esto aunque pertenece a la sub-rama de la
administración pública
Clasificación de las organizaciones
Tipología de las organizaciones
• Por la integración de su capital
1. Privadas
2. Estatales
3. Mixtas
• Por sus objetivos
• Con fines de lucro (empresas)
• Sin fines de lucro:
1. Fines comunitarios
2. Fines gremiales
3. Fines políticos
4. Fines religiosos
5. Fines deportivos
6. Fines culturales

• Por el origen de su capital

1. Nacionales
2. Extranjeras
3. Multinacionales

• Por su tamaño
1. Grandes
2. Medianas
3. Pequeñas
4. Micro emprendimientos/Unipersonales

• Por su sistema de autoridad

• Autoritarias:
1. Autoritarias
2. Paternalistas
3. Burocráticas
• Participativas:
1. Participativas
2. De cogestión
3. De autogestión
La clasificación y aplicación de teorías administrativas es difícil porque si bien Hay
patrones comunes cada empresa al fin y al cabo es distinta. Por eso la administración
intenta dar consejos adaptables para que funcionen a la mayoría de las organizaciones
Historia y la administración

 Con la primer y segunda revolución industrias se dan cambio de tecnologías,

estructuras económicas y la urbanización, 95% de la población pasa a estar en
las ciudades. Pasa de una producción agrícola a industrial, por lo que se llenan
las ciudades de empresas, que llevara a la conformación de zonas industriales
 También se vio afectada por la Revolución Francesa y la confección de los
estados modernos con normas que regulan tanto al poder estatal como el
comportamiento público.
  El internet también abre las puertas a un mundo completamente globalizado y
donde se pasa de la escases de información y conectividad a la abundancia de
ambas
Escuelas de administración tradicional (1900-1970)
Los grandes cambios en administración empiezan en 1880 y se marca el inicio de lo
que luego se volverá la administración contemporánea. Surgen los primeros
desarrollos científicos integrales que analizan y cuyas técnicas y métodos normalizan
los procesos para mayor productividad que satisfacen la necesidad de racionalidad y
eficiencia de la organización y complementan a las tecnológicas de la época. Para este
momento se da un gran desarrollo material pero no humano. Cada autor tiene un
factor subjetivo propio por lo que no es la verdad absoluta. Raramente alguna de las
escuelas está en estado puro
Comienzos del siglo xx se empieza a  ver la administración como disciplina, se enseña
en las universidades y se declara a la empresa como persona jurídica. Aunque weber
habla de que empezó hace 2000 años con los egipcios y sus ciudades
Escuela clásica (1900-1925)
Ambos eran ingenieros.
Plantean que el trabajador es holgazán por naturaleza y por eso necesita incentivos
económicos
Esta escuela  busca la prosperidad económica del empleador y el empleado mediante
el aumento de la productividad y la EFICIENCIA.
Desarrollan la teoría de la motivación económica
Plantean que con el aumento de productividad dan tanto beneficios económicos
(ampliación del mercado y reducción de costos) como sociales (mejor salario, menor
desempleo y jornada laboral)

Las empresas usaban símbolos que representaban a la empresa, esto venia de los
uniformes impuestos por los lideres autoritarios
Taylor- administración científica
Contexto: era del vapor y gran Bretaña, se aprende a fundir hierro y a coser seda de la
india. Esta novedad genera desempleo. La población laboral de Irlanda va a Boston y se
genera una gran oferta de trabajo.
En usa Se trabajaba con talleres a mano y por encargo. El poder lo tenía el dueño del
taller. Los talleres estaban sindicalizado y se pasaba de padre a hijo. Ante esas
condiciones lo llaman a Taylor para que aumente la productividad. El taylorismo era
pura técnica, 100% operación en la realidad.
Taylor era un ingeniero con centro su estudio en la producción fabril y en agregar la
ciencia a cada aspecto de la organización contribuyendo al desarrollo y optimización
de las técnicas, plantea que se tiene que instruir al trabajador (contrario a lo que se
hacía) y se debe hacer una distribución equitativa de tareas y responsabilidades pero
había que quitarle la última al operario, para que se concentre en la producción. La
división en tareas únicas  de manera secuenciada es llamada función (conjunto de
tareas).Esto permite que la mano de obra no sea necesariamente preparada bajando
costos y aumentando el empleo. Este sistema se vio beneficiado cuando Ford le agrego
la cadena de montaje en cinta
Planteo que se tiene que colaborar con el empleado para que el trabajo sea con
precisión científica. Es el primero en hablar de la escasez de productos
1912 presentación a la cámara de representantes surgen las propuestas de Taylor
• El trabajador seleccionado debe poder ser especializado en su tarea
• Analizar y descomponer las tareas en relación a la maquinaria utilizada,
Cronometrando cada movimiento y Analizar las tareas en relación a sus consecutivas
para evitar pérdidas de tiempo y movimientos lentos
• Supervisión funcional durante el proceso y no anacrónica
• Establecer los métodos de trabajo óptimo con sus herramientas y que esté al
alcance del obrero
• Establecer incentivos económicos por pieza producida
• Cada proceso debe estar planeado razonablemente
Planteos importantes de Taylor
• Se necesita armonía y coordinación
• La administración es una ciencia, no una regla empírica
• Siempre a rendimiento máximo la producción
• Mayor formación para más eficiencia
Resultados
• En menos de una década llega a las industrias y a la educación. Ya no se es
sabio y conocedor de todas las cosas sino que se busca el máximo nivel en una sola
rama. Con esto se pierde el panorama general generando una miopía profesional o
sesgo
• Pasa de producirse lo que se puede a cumplir con planes de producción
• Mejora la productividad de 40% entre a 300%
• Aumenta la eficiencia con una mejor jornada laboral (1 o 1 y 1/2 horas menos)
• Los incentivos aumentaban los salarios entre 50% y 100%
• El control funcional supera al de capataces
• Mayores descansos durante la jornada y el mes
• Disminuyen errores y aumenta la calidad
• Estudio la relación hombre-maquina

 Se pasa de la producción artesanal a un modelo estandarizado con uniformidad

de productos llamado producción en masa o en serie. La estandarización quita
la posibilidad de elección. Hoy en día el trabajo personalizado es signo de
status. Se llama producto a medida o especializado, el cual es mucho más caro
 Era reconocido por empresarios y trabajadores 
 Se genera un boom del capitalismo, aparecen más y nuevos productos. Con
esto se vuelven fundamentales los puertos como movimiento de mercadería.
 Los dueños de los talleres y los sindicatos que pierden trabajo y nicho de
mercado. Están desconformes
 Técnicas de racionalización y eficiencia
 Técnicas de transportes interno
 Técnicas de eficiencia fabril
 Técnicas de programación y control de producción
 Técnicas de supervisión funcional
 Gráficos de Gantt para relacionar tareas y tiempos
En la actualidad sus planteos son muy autoritarios y trata al hombre como maquina
además de ser creado principalmente para para el modelo industrial. La explotación
laboral llevo a complicaciones como La alienación y los problemas psicológicos por la
repetición .Trae la necesidad de ir al bar para separarse del trabajo. Genera mal
descanso, alcoholismo, distracciones en el trabajo y accidentes, odio al trabajo.
Produjo quejas laborales y buscan a los sindicatos para defenderse(los mismos de los
talleres).Empiezan los paros y toman de fábricas, las cuales son fuertemente reprimida
por la policía privada de los empresarios.
La división del trabajo permite que el empleado no pueda independizarse y hacer el
producto por su cuenta porque no conoce todo el proceso productivo. También exceso
en la especialización lleva a desaliento y problemas de coordinación. Las empresas
altamente especializada tienen el problema de que ante una cambio sean poco
flexibles porque las personas ya están ¨Programadas¨
Por otra parte contribuyo al estudiar las capacidades anatómicas y cómo influyen en el
trabajo. Fue el primero en dar rigurosidad científica
Con Taylor las empresas se vuelven lo que son hoy, sacándole poder a la iglesia, pero
no al ejercito porque se fusiono con la empresa (progreso militar siglo XX).Esto fue
porque la guerra fue una fuente de generación de riqueza
Fayol - administración industrial y general
Su investigación utilizo únicamente el método empírico para dar explicaciones. Su
método instintivamente es muy similar a la positiva o científica, similar a Comte.
Fayol buscaba que su obra sea para cualquier tipo de organización aunque aclara que
sus principios no son estamentos rígidos sino que deben adaptarse a cada empresa
En su libro hay una sección que compara la administración con la guerra. También
compara la administración con el arte de gobernar, por lo cual requiere de ciertas
capacidades de gobernante, que son:
• Prever: planificar las actividades de la empresa a corto y largo plazo
• Organizar: para la compatibilidad de los recursos y las funciones (tenga lo que
necesita)
• Dirigir: Al personal, requiere inspirar y capacidad de líder
• Coordinar: armoniza actitudes y metas
• Controlar: verificar que se sigan las reglas y ordenes, debe ser oportuno y
conllevar sanciones a quienes no cumplan para que sea efectivo
Los planteos de Fayol están influenciados por los gobiernos autoritarios de la época y
el interés de los empresarios a subyugar a sus empleados llevo a que su marco teórico
se base en principios como:
La autoridad basada en el derecho de mandar y el poder de haberse obedecer.
Influenciado las monarquías por derecho divino Plantea división jerárquica. Esos son
los niveles el nivel directivo, que toma la decisión, nivel gerencial, que coordina la
tarea y se cumpla y el nivel operativo que es el que realiza la tarea. En esa época  creen
que se necesitan líderes carismáticos que refuerzan la idea de grupo pero estricto.
En la empresa solo hay comportamientos formales (pertinentes al trabajo)
"El individuo es una constante, se le indica que hacer y lo hace” El hombre es como
una maquina
La comunicación es solamente formal, de arriba para abajo (ordenes) y de abajo para
arriba, donde los operarios obtienen la información para cumplir la tarea
Plantea distintas áreas o tipos de funciones
• Funciones técnicas: producción
• Funciones comerciales: compra y venta
• Funciones financieras: manejo del dinero
• Funciones de seguridad: de la empresa y los empleados
• Funciones de administración: organizar prever y coordinar
• Funciones de contabilidad: información y control
Principios universales
1. División del trabajo: busca especializar y aumentar la productividad
2. Autoridad y responsabilidad: capacidad de mandar
3. Disciplina: obediencia de los superiores
4. Unidad de mando: los empleados deben tener 1 solo jefe directo
5. Unidad de dirección: debe haber un único plan
6. Subordinación del interés personal al interés general: primero la organización
7. Remuneración del personal: Pago justo
8. Centralizaciones: poder de decisión se concentra en la cabeza
9. Jerarquía: Orden descendente de mando y ascendente de control
10. Orden: cada cosa en su lugar
11. Equidad: trato justo con el personal
12. Estabilidad personal: no cambiar las tareas del empleado
13. Iniciativa: permitir dentro de los límites que el trabajador colabore
14. Unión del personal: debe haber unión y colaboración del personal
Aportes vigentes
• Su concepción de la administración
• La división en áreas
• Sus organigramas
• El modelo de manual de funciones
• Algunos principios
• Fue pionero en el campo de la dirección
• Sus principios básicos como la autoridad responsabilidad y centralización
• La división en áreas que será las bases del sistema ACME
Limitaciones
• Formalista y autoritario
• No considera que exista el liderazgo y que el humano solo obedece
• Considera al individuo solo parte del engranaje
• El poder por derecho divino no es real
• Su estructura y muchos principios se basan en su autoridad divina por lo que
palidecen
• Poca validez metodológica y muchos principios ambiguos
Escuela de las relaciones humanas (1925-1935)
Entre 1920 y 1940 con la guerra mundial se generan muchos cambios del contexto
social, político, económico y de las organizaciones. En el mundo se reemplazan las
monarquías por regímenes participativos, quitando validez al poder por derecho
divino. En las familias también se ve que ya no está el mismo despotismo paterno. En
Europa entre 1880/1920 buscando participación los obreros se agrupan en
sindicatos .En EEUU esto pasa en 1930 con el crack
Desde un punto de vista legislativo a partir de 1920 el estado considera que la empresa
SI está dentro de su ámbito de control y regula las relaciones laborales, pone
restricciones de contratación y controla los abusos de poder de contratación. Desde el
tratado de Versalles se dan conferencias y acuerdos internacionales y nacionales que
forman cuerpos orgánicos sobre el trabajo que serán agregadas a la legislación como la
jornada laboral, enfermedades, condiciones insalubres, indemnizaciones y seguro
social. Las mejoras legislativas laborales  le dio una pausa a este conflicto, con esta
mejoras y más motivados hubo un aumento la producción pero duro poco
Esta escuela está influenciada por El desarrollo de las ciencias sociales como sociología
y psicología que permiten un estudio más realista del comportamiento que afecta a
todo tipo de grupo humano
La segunda guerra mundial y la crisis del 30 causaron los cambios políticos y sociales
cuantitativos
Con las nuevas tecnologías aún se requerían las técnicas de racionalización y eficiencia
operativa. Con ese mercado competitivo se mantiene la teoría clásica de producción
pero se le agregan nuevas teorías de comportamiento social
Aparecen cambios antes pensados inéditos
• Exigencias de participación
• Rechazo total del sistema autoritario
• Regular la producción bajo un sistema elegido por obreros
• Rechazo a los sistemas de incentivos
• Cansancio de la repetición por la especialización
• Creación de grupos informales contradiciendo la estructura formal
Taylor y Fayol no solucionan estos planteos nuevos, por eso se llevan sociólogos y
psicólogos que hacen experimentos buscando causa efecto en el funcionamiento
informal de la organización
Los problemas que definieron el cambio de rumbo fueron que
• Las empresas con mayores incentivos, salarios y trato a los trabajadores tenían
problemas de ausentismo y rotación
• Había momentos en los que al trabajador no le interesaba producir más para
obtener el beneficio
• Había casos de incremento de la producción influenciados por factores sociales
La búsqueda de productividad había llevado a falta de motivación, ineficiencia,
cansancio y conflictos
Western eléctrica corporación llama a Elton Mayo para que resuelva porque tenían
problemas de productividad incluso siendo de las empresas más beneficiosas en el
aspecto social. Fue llamado para hacer sus famosos experimentos en la Hawthorne en
western. Allí estudiaron como el ambiente de trabajo como la luz humedad etc.
afectaba la productividad pero aun sus resultados eran algo contradictorios
Para solucionarlo modificaron de a una variable y elegían dos grupos representativos,
uno de control y otro de pruebas. En ambos se registraba su producción para comparar
algún cambio de resultado. El primer fenómeno cambiado fue la cantidad de luz.
Ambos grupos aumentaron la productividad, ya que los trabajadores sentían que los
experimentos mostraban preocupación por su situación. Elton mayo es el padre de los
RR.HH.
Los resultados que dio el estudio fue que
• La teoría de motivación de Taylor no funcionaba. La motivación surge de varias
cosas, entre ellas lo económico, sociológico y psicológico
• La participación distiende el conflicto y motiva hacia la cooperación. Lo mismo
pasa con la revisión flexible, sin capataces autoritarios
• El foco no es el individuo sino el grupo ya que el grupo laboral es gran parte de
la vida del adulto
• La mayoría necesita formar parte de un grupo
Se descubre la figura del líder
• Cada grupo tiene códigos de conducta y sanciones. Dentro de las normas están
los niveles de producciones, si estas fuesen malas se penaliza al que lo supere
• El grupo está dirigido por un líder
• Al trabajador lo condiciona el contexto social interno y externo a la fábrica
Otro gran aporte fue el de la sociología en general perfeccionando la metodología de
estudio
Elton Mayo (escuela de recursos humanos o relaciones personales) fue previa a la
escuela de psicología industrial. La productividad subió porque los trabajadores
reconocieron que estaban  buscando como mejorar su bienestar y se motivaron. Se
empezó un sistema de encuestas y descubrieron que muchos se fatigaban y con el
liderazgo de la psicológica se veía también ya que si una se cansaba la líder la apoyaba
no había turno y se fichaba hasta para ir al baño. Con esto viene la teoría de la
motivación. Un trabajador desmotivado trabaja entre un 5 y 15% y uno motivado de
85 a 100% por ejemplo entender en la hora de cierre. Con esto luego saldrá la teoría x
e y.
Mayo trae el mundo informal aunque no lo combina con e formal porque cree que la
teoría de los clásicos es impracticable y es explotación humana. Plantea que al
trabajador hay que acompañarlo e integrarlo a un grupo social que lo motive la de
relaciones humanas de Elton mayo. Estas tenían que ver más con dirigir que con
controlar, en estos entra el factor motivación y liderazgo.
Se comprobó que tiene que haber un espacio para el trabajo el ocio y el descanso.
Lo más importante de una organización son las personas por eso es tan negativo la
corriente individualista que llego desde la época de la revolución industrial. También
se dice que la organización tiene vida.
Como los seres humanos son impredecibles, de ahí la dificultad de la administración.
La psiquis es única, para entender la psiquis de otros se requiere empatía.
Utilidad actual
• Mayo trabajo con el hombre pero sin la organización, al revés que los clásicos
• Sus planteos de que la cordialidad solucionan todos los problemas
organizativos son falaces. Esto no fue investigado apropiadamente
• Se basó en el empirismo completamente por lo que faltaron experimentos que
corroboren. Esto llevo a que considere que el contexto del país no afecta en nada
• Del surge la escuela de sociología que estudia el desarrollo social y el liderazgo
y la escuela de psicología social basándose en la percepción del individuo del contexto
organizacional
Escuela neoclásica 1925 a 1945
Existe la escuela neoclásica de administración industrial que continúan los planteos
técnicos y de operaciones de Taylor y los de la escuela neoclásica de dirección y
administración que continúan el trabajo de Fayol. Estas escuelas surgieron entre el
crack y la segunda posguerra. Al igual que sus predecesores tampoco se centraron en
el aspecto informal y solo busco perfeccionar las técnicas anteriores, a pesar de eso
plantean que cada organización tiene características fundamentales únicas como su
construcción informal, que no estudia. Busca eficiencia y aplicar las teorías tanto a la
fábrica como a la administración. Las necesidades de adaptación fueron generadas por
la guerra y la concentración del capital que llevo a la automatización. Barnes y
Maynard fueron referentes. Los neoclásicos hablaron del organigrama (estructura) y
manuales de procedimientos (protocolos), adaptándolos al nuevo tamaño de las
organizaciones
Consecuencias de la automatización de los procesas productivos
• Menor uso de mano de obra en trabajos de producción, traslado, carga,
descarga y comunicación
• Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones
• Mas objetivos por la departamentizacion que los hizo plurifinalistas
Esta escuela se centró en aplicar las técnicas de los clásicos a la nueva tecnología
• Adecuar los procesos de dirección a los nuevos fines y miembros
• Nuevas estructuras y métodos de control adaptados
• Nuevos principios de departamentalización y control funcional para los nuevos
fines
Buscan adaptar y complementar a los clásicos, no cambiarlos
Autores que adaptaron las técnicas de Taylor a la automatización de la época: Gantt y
Gilbreth. Este es el campo de los ingenieros industriales. Son los neoclásicos de la
industria fabril
Neoclásicos del campo de la dirección y administración general. Estos autores buscan
solucionar adaptar los procesos de dirección a los nuevos fines y mayor cantidad de
miembros e implementar nuevas estructuras y métodos de control adaptados
Metodología desarrollada por los neoclásicos
Plantean principios rígidos sobre los que basan su estudio Gulick y Urwick fueron los
principales exponentes.
Gulick está afiliado a las ideas de Fayol y siguiendo los principios de
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
• Prevención
Plantea los principios de
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Formación del plantel
• Coordinación
• Rendición de cuentas
• Confección de presupuesto
A esto lo llama POSDCORB por sus siglas para referiste a su modelo
Urwick sigue la idea de Fayol sobre la administración, a lo que agrega que prever
requiere vaticinar el futuro por un lado y planear acorde a ese futuro por el otro y
también señala que varias funciones tienen relación causa efecto
• Vaticinar lleva a hacer planes
• Organizar busca coordinar
• Mandar lleva a controlar
Basado en eso llama a los primeros procesos y a los segundos efectos
William Newman, otro seguidor de Fayol agrega una tarea a la lista llamada excepción,
que son las tareas no delegadas que realizan los administradores y consiste en hacer lo
que “necesita la empresa” en cada momento
Koontz y O'Donnell afirman que la administración es planificar, organizar, formar
cuadros, dirigir y controlar. Ellos siguen la concepción de Fayol reemplazando la
coordinación por la formación de cuadros
La concepción administrativa no cambio desde la época de Fayol hasta hoy en día.
Basado en eso los neoclásicos plantean sus principios
Los principios de la administración
Como el concepto de administración se basaba en unos principios, ellos los ampliaron
para darle más precisión normativa y también agregaron aplicaciones a las 14
explicadas por Fayol
Cantidad de principios
Urwick=29
Koontz y O'Donnell=61
Koontz plantea que las creencias son parte de los principios porque verdaderas o no si
la población las cree aplicara
Esta nueva gran cantidad de principios atrajo muchas críticas
Los principios más importantes para los neoclásicos eran
• Unidad de mando y de especialización
• Autoridad y responsabilidad
• Autoridad de línea y estado mayor
• Alcance del control
Unidad de mando y especialización
Fayol había explicado este principio diciendo que cada acción debe recibir órdenes de
un solo jefe
Gulick y Urwick siguiendo el principio de un dirigente se oponen a cualquier comité por
considerar que pueden generar confusión. Agregan que son lentas, antieconómicas y
que no colaboran con las distintas áreas de la organización. Newman apoya este
concepto
Todos los autores lo defienden inflexiblemente porque no hay muestra de que pueda
haber control sin el
Por otro lado la especialización es vista como una forma permanente de aumentar la
eficiencia. Lo más importante aclara, es saber cuándo y cómo especializar, por lo que
plantean tipos de especialización de carácter principista
Hay distintas formas de especializar:
• Especialización por finalidad. Se agrupan las tareas con igual fin o las tareas
similares
• Especialización por base de operación o de procesos. Emana de la división de
trabajo y agrupa tareas iguales entre si
• Especialización geográfica o zonal. Suele ser utilizado en el sector de ventas
• Especialización por clientela. Por ej. Minorista y mayorista
Aunque son llamados principios, no siempre se cumplen como tal ya que llegado un
punto las especializaciones chocan entre si
Los neoclásicos se aferran a estas ideas de unidad de mando y especialización porque
no encontraron prueba científica de que funcione un método sustitutivo
Correlación entre Autoridad y responsabilidad
Urwick plantea que para los que tienen autoridad la responsabilidad son absolutos. Por
ej. Los supervisores son responsables de sus subordinados. Por eso es que autoridad y
responsabilidad deben ser iguales. Koontz y O'Donnell plantean que la autoridad
formal es la fuerza que hace el trabajo directivo lo que es y que es la única fuerza
cohesiva de la empresa
Urwick afirma que solo se llega a la eficiencia cuando hay una máxima delegación
posible. Plantea que el miedo a delegar y la falta de conocimientos de cómo hacerlo
era la principal fuente de deficiencias
Autoridad de línea y estado mayor
Por su aplicación inflexible de la unidad de mando y especialización tuvieron que crear
nuevos procesos que coordinen y flexibilicen el concepto de autoridad sin perder el
control
De ahí surge el estado mayor general y especial o autoridad funcional o de línea y staff
Taylor ya lo había mencionado con la supervisión funcional, Pero tuvo que ser
adaptado por la departamentizacion para aun mantener la unidad de mando y
responsabilidad
Gulick y Urwick plantean que a más gente se necesitan más administradores expertos
pero puede generar confusión en exceso. Este planteo viene de Taylor y los manuales
militares, con eso formularon el principio de autoridad lineal tradicional siguiendo la
idea inflexible de Fayol
El estado mayor especial son los asesores que se les da poder por sus conocimientos
especializados. El estado mayor especial no solo es un asesor sino que también puede
dar órdenes controlar y tiene responsabilidad, siempre siguiendo el plan del manager.
Este planteo esta como parche pero Sera el fin de la doctrina neoclásica
Alcance del control
Es el límite de subordinados por jefe donde se mantiene un control eficaz. De aquí
vienen las principales diferencias entre neoclásicos, aunque es solo una cuestión
cuantitativa
• Urwick entre 5 y 6
• Gulick no pone números y dice que depende de la tarea, la cercanía con los
subordinados y la capacidad de mando
• Newman entre 3 y 7 para tareas de más nivel y 15 a 20 para tareas operativas
• Koontz y O'Donnell de 4 a 8 de alto nivel y 8 a 15 de bajo nivel
El organigrama y el modelo ACME
Fayol ya había planteado las bases de la estructura, ellos solo la adaptaron y
pormenorizaron para cada nuevo subgrupo y actividad. Usaron como herramienta el
organigrama o estructura de funciones y el manual de funciones, autoridad y
responsabilidad. Estas estructuras buscaban ser universales
El organigrama es un esquema grafico que muestra la relación entre las funciones en
los distintos niveles
El manual de funciones autoridad y responsabilidad, explica las mencionadas de cada
cargo y de quien depende y sobre quien manda
Una de ellas que aún se usa es el sistema ACME (Assosiation of Consulting
Management of Engineers) fue hecho por un grupo de ingenieros que escribieron
normas de la relación entre tareas funcionales y los elementos de dirección de la
empresa basado en una encuesta en usa para grandes empresas
El sistema ACME tiene 7 áreas, 4 lineales (investigación desarrollo, producción,
comercialización, y finanzas y control) y 3 de apoyo (secretaria y legales,
administración del personal y relaciones externas)
Problemas
• Hablaron de la especialización y unidad de mando sin considerar su
ambigüedad ni establecer grados de aplicación
• Para solucionar el problema anterior crearon soluciones parciales como
sistemas híbridos de autoridad
• Ignoraron el aspecto informal. El sistema de autoridad lineal funcional y staff es
uno de esos casos, aunque a veces mejoraba la organización y control
• Esto surge por la visión sesgada y formalista de los neoclásicos, causada por sus
carencias metodológicas y universalizaciones excesivas
• Problemas similares se ven con el alcance del control y las jerarquías
• Su vista mecánica no les permitió ver los verdaderos problemas de control
como su ámbito, el tipo de tarea, el caudal y su relación con los niveles de decisión y
centralización
• El modelo ACME es similar a la división en funciones de Fayol, manteniendo su
formalismo y rigidez. Llamar a los últimos 3 sectores staff genero confusión entre estos
y las unidades de servicio, Generando ambigüedad con la responsabilidad y autoridad
funcional

Aportes
• Solo fueron continuadores de los clásicos, misma metodología
• No incluyeron las variables humanas por su formalismo. Por eso sus modelos
mecánicos y estáticos
• Falto rigor científico. Basarse en principios administrativos que no son leyes
hizo que no puedan explicar ni predecir los fenómenos organizacionales

• Algunas técnicas son aplicables en ciertos casos a pesar de sus falencias

estructurales. Por ejemplo el Modelo ACME
• Guía de aplicación de la autoridad de línea, staff y funcional
• La unidad de mando y especialización
• Su concepción administrativa y sus técnicas y estructuras de control adecuadas
a la realidad de las organizaciones
Las escuelas de sociología y psicología de 1935 a 1950
Con el mayor uso en los 40 de las teorías neoclásicas, estallan sus contradicciones y
problemas metodológicos. Esta nueva rama surge con los estudios de Mayo .Esta rama
se desarrollara de manera independiente a la formal o intentara ser integrada a la
misma. Las ideas de Mayo quedaron inconclusas por una falta de búsqueda de generar
teorías de aplicación universal, la visión de que la comprensión del empleado iba a
solucionar todo conflicto interno y que la información sobre liderazgo y estructuras de
grupo de Hawthorne estaba incompleta
Escuela de sociología
Se profundizan los estudios de Mayo sobre
• Estructura grupal y conducta
• Participación y estructura grupal
• Liderazgo y estructura grupal
Principales exponentes
• Kurt Lewin: es el padre de la sociología y psicología en la administración.
• Lester Coch y John French:
• Alex Bavelas:
• Lippit y White:
• Rensis Likert:
• James Worthy:
Investigaciones sobre participación y estructura grupal
Mayo lo inicio pero no creo modelos a partir de esto.
Los trabajos de Coch y French y Bavelas mostraron 3 esquemas posibles
• La no participación, con resultados negativos
• La participación amplia con resultados muy positivos
• La participación relativa o limitada a representantes con algunos efectos
positivos
La no participación puede aplicarse con ciertos líderes aunque no suele ser positiva, La
participación amplia, si aplicable es muy beneficiosa, pero la cantidad es un factor
dificultante, La participación relativa o a través de representantes es la única ideal en
casos numerosos
Investigaciones sobre los líderes en grupos informales
 Lewin estaba fascinado como moldeaban el comportamiento los fascistas vistiendo a
todos igual. Por eso experimento con 3 grupos liderados por un chico, cada uno
actuaba distinto.
1. El primero con un jefe autoritario que se distancia del grupo y da órdenes
firmes sin permitir opinión
2. El segundo con un jefe democrático que tiene buen trato dentro del grupo y los
apoya y anima, además de permitirles opinar sobre las decisiones
3. El tercero es laissez faire o permisivo que los informaba pero tenía desinterés
afectivo y profesional. Podían participar y hacer lo que querían
El democrático genero un clima amistoso y transmitió interés al grupo, mostraban
independencia, creatividad y responsabilidad incluso sin control. Aunque la producción
no aumenta a corto plazo mejoro la calidad a mediano y largo y los empleados estaban
felices con su trabajo
Con el autoritario hubo una suba de producción pero tendía a decrecer y aún más sin
el jefe controlando, momento en el que se relajaban, ya que la tarea no les interesaba.
Con los niños también se veían consecuencias físicas y psíquicas, La angustia les traía
trastornos de sueño y alimentación entre otros
El permisivo genero solo efectos negativos con mala calidad y acumulación de
problemas. Se mostraban desconectados sin independencia y personalmente
frustrados incluso fiera del trabajo
Cuando se reemplazaron los otros jefes por democráticos se vio menos angustia, más
colaboración y responsabilidad en la mayoría. Entonces se dedujo que hay ciertos
grupos en los que cada tipo de jefatura se puede aplicar pero siempre la mejor es la
participativa.
Con el autoritario lo más importante es la jerarquía y cadena de mando, con cadenas
bien definidas y muy regulado con decisiones programadas (por el líder).Tiene ciertos
ámbitos de aplicación como en una emergencias. Comparación cerebro mano. Estos
liderazgos se viciaban hasta llegar al despotismo donde la gente los odiaba. Funciona
en el corto plazo pero después empiezan las peleas. Esta se aplica en modelos
industriales de producción en masa sin innovación, donde lo más importantes es la
velocidad y la coordinación y la mano de obra no está capacitada
En el democrático o participativo las decisiones vienen por consenso donde se valora la
participación y voto. Si se vicia hay demagogia, donde la mayoría se beneficia a costa
de la minoría. Esta se recomienda en casos donde se necesita creatividad. Es
importante que los que voten estén calificados para evitar mala toma de decisiones. A
grandes rasgos es el mejor
En el liberal cada uno pone sus normas, este se puede usar con gente muy capacitada y
solo guiarse por objetivos y no el cómo.
Blanchard profundiza el análisis de Lewin pero mejor. Dice que hay casos en el que el
autocrático no sirve como con gente muy capacitada y para los medianamente
capacitados participativo y pero con el no capacitado se puede tener un sistema
autoritario. Un niño hasta los 5 años aprende límites, a los 5 cuestiona, de ahí a la
adolescencia se puede ser participativa. En la adolescencia hay que ser liberal,
recomendar. Las generaciones antiguas  toleran mejor el sistema autocrático
En ambos el factor crítico era el liderazgo y no la personalidad. La acción social
condiciona el comportamiento, el cual depende del entorno social y el factor personal
Grado de validez
• La escuela de la sociología industrial tuvo problemas de encasillamiento
epistemológico, aun así generaron aportes en el comportamiento de los grupos que se
usan hasta el día de hoy
• Se creó la rama de la sociología aplicada
• No son integrales porque no buscaban serlo y en su ámbito mostraron mayor
rigurosidad científica que Mayo, ya que su contexto era más evolucionado
• Buscaron denigrar el aspecto formal
• Generaron aplicaciones sobre sus aportes de liderazgo, participación y
estructura grupal
• Sentaron las bases científicas del comportamiento organizacional
• El conflicto organizacional, si bien lo estudiaron fueron inconclusos por lo que
aceptaron que tal vez es solo otra parte de la organización
Escuela psicológica
Se centra en el hombre en su trabajo, en el individuo pensante que quiere involucrarse
y forma normas y se interrelaciona con el entorno es el objeto de estudio. Se crean los
conceptos de grupos pequeños, primarios y secundarios, la elaboración de normas
grupales, la estructuración, el papel del líder, la participación y la resistencia a los
cambios. Aquí funciona también la psicología aplicada o social aunque esta es menos
reconocida por los administradores
Analiza
• Como perciben el entorno
• Que los motiva y por que
• Que conflicto generan y sus causas
En individuo no debe ser la prioridad sino parte del panorama de la empresa. Este es el
paradigma más reciente que puede aplicarse hoy en las empresas, consiste en 3
grandes factores
1. Dirección por objetivos
Aunque fue una herramienta formal tiene un aspecto psicológico de independencia
donde se le plantean los objetivos y se le dan los recursos y el trabajador decide cómo
hacerlo. Esto los involucra más porque es artífice de su propio éxito o fracaso. Es una
gran herramienta motivadora y de aprendizaje que genera una cultura adulta en la
empresa
2. Teoría x y teoría y de Douglas McGregor
Genera una antinomia formal informal
Teoría x
• La administración es responsable de la organización de los elementos de la
empresa productiva para lograr sus fines económicos (dinero, capital, materiales)
• Los empleados deben ser motivados, controlados y dirigidos para lograr los
fines
• Sin dirección la gente es pasiva
• El hombre busca trabajar lo menos posible
• Sin ambición, no quiere responsabilidad prefiere ser dirigido
• Solo piensa en sí mismo
• Se opone al cambio
• Es crédulo
Según McGregor en este caso se usa el método de la zanahoria y el garrote. En china y
muchos lugares de argentina se usa la teoría x
Después de la segunda guerra se ve que hay problemas con el liderazgo
Teoría y
• La administración es responsable de la organización de los elementos de la
empresa productiva para lograr sus fines
• La gente no es pasiva ni se opone a los fines, eso fue consecuencia de malas
experiencias
• El aprendizaje, iniciativa y motivación junto con alinear objetivos es natural. La
administración solo tiene que dejarlos ver eso
• La tarea de la administración es poner las condiciones para el desarrollo
personal y por consiguiente de la empresa
Esto es afín con el modelo de autodirección
3. Análisis transaccional
Eric Berne plantea que hay 3 estados del ego, el niño, el padre y el adulto
• El niño actúa como quiere sin medir las consecuencias
• El padre actúa estereotípicamente (como se espera)
• El adulto medita y decide que acción es la más sensata
Estos 3 estados puede llevar a que haya transacciones paralelas, donde ambos
consiguen la información tal como la esperaba (igual estado) o transacciones cruzadas
donde la diferencia de comportamiento suele llevar a conflicto. Esto suele pasar en las
empresas familiares
Modelo burocrático 1910 a 1950
Escuela estructuralista o teorías de la burocracia. Es difícil clasificarla en las ciencias
aunque se acerca a la sociología. Surge por la necesidad en los 40 de control del
comportamiento social. Los neoclásicos buscaron hacerlo bajo la conducción
administrativa pero se centraron en la creación de principios y sus usos operativos.
Mientras que los estructuralistas lo trataron con más profundidad. Mientras las
escuelas sociológicas estudiaron el comportamiento social y los neoclásicos las
funciones y su asignación, los estructuralistas buscan combinar ambos planteos, de
manera que funcionen tanto para la fábrica como para la administración. Se apoyaron
en los neoclásicos porque al ser sociólogos no sabían mucho de administración. Se
crean modelos de control social que luego se probaran insuficientes. Weber busca la
eficiencia y racionalidad mediante un sistema jerárquico inflexible, impersonal y
altamente centralizado. Reconoce que el individuo es pensante y por eso busca
restringirlo a que respete el modelo formal. Otro referente es Merton
Fundamentos de sus ideas
Weber plantea que la burocracia estricta es la única forma de controlar organizaciones
complejas para lograr eficiencia
Etzioni al referirse a eso señala
Que la organización de Weber se basa en reglas y jerarquías por lo que esta dependerá
del correcto uso del poder. Usan sistemas de recompensa para quienes cumplen y de
castigo para quienes no. Weber hablaba de eso porque planteaba que el empresario
no le podía pedir cualquier cosa al empleado sino que había que regular su poder. Esta
idea de restringir llevo a la descripción de puestos, cosa que comparte con los
neoclásicos, donde se aclara todas tus tareas y competencias
Planteaba que si no hay normas hay anomia, que es la falta de control o regulación que
lleva a comportamiento no deseado. La norma busca controlar el comportamiento
para que sea el deseado.
Esto muestra que el origen del formalismo y autoritarismo de Weber es distinto al de
las escuelas clásicas pero genera el mismo efecto. Para Weber el poder es la capacidad
de inducir a otro a acatar órdenes. A esto va unido el concepto de legitimación, que es
la aceptación de las órdenes dependiendo si adhieren con los valores de la autoridad.
La unión de estos dos conceptos para él es la autoridad. Su sistema entonces plantea la
autoridad legal, que formalista rígida y autoritaria, aun busca la legitimación de su
poder y valores. Plantea que la aceptación es demostrada mediante la permanencia,
pero en la realidad hay personas que se quedan buscando cambiar el sistema de
valores, lo que se llama actitud de oposición. Este planteo de Weber Sera solucionado
por funcionalistas dentro de la escuela
Weber plantea un análisis del liderazgo que divide en
• Tradicional: El poder se acepta por costumbre e historia, así fue siempre y así
debe ser
• Carismático: Se aceptan las órdenes porque su carisma hace que los súbditos lo
vean como el líder
• Racional-legal o burocrático: Es donde basado en el acuerdo en una serie de
reglas se reconoce el poder de quien provenga
Aunque Weber elige el ultimo no descarta la combinación con otros dependiendo del
tipo de organización
Funcionalidad
• El modelo cuenta con una cabeza que centra el poder y distribuye las funciones,
autoridad y responsabilidad a lo largo de la cadena
• Jerárquica: este punto releva la autoridad tradicional de Fayol, este nuevo
sistema mantiene la mesocracia pero con una base más democrática
• La autoridad legal queda definida por el conjunto de normas que la dinamizan y
la nutren
• Los miembros deben actuar de manera impersonal siguiendo los lineamientos
• La autoridad legal determina la autoridad, función y responsabilidad de los
cargos que crea y serán ocupados por funcionarios y agentes
• Los funcionarios tienen cargos de alto status y sus decisiones son impersonales
y guiadas por la norma legal
• La estructura de la organización se basa en una delimitación clara de los cargos
con las funciones y autoridad sobre sus subordinados (agentes) identificándolos en
cantidad y funciones, sus dependencias y características
• Los cargos están ordenados jerárquicamente para mayor eficiencia. Nadie
puede desobedecer órdenes que respeten la norma
• Si una norma resulta ineficaz no se puede cambiar sino que se envía una
sugerencia al cargo correspondiente (usualmente gerencia de sistemas).Una vez
analizado, si mejora la eficiencia sin perder control social le recomendara a la
autoridad legal el cambio. Esto mantiene un fuerte y rígido sistema de control
• Para ocupar cada cargo se debe buscar a la persona idónea, sin tener en cuenta
aspectos personales
• Las personas que participen no deben ser o tener relación con accionistas. Se
busca que sean profesionales objetivos y que nada condicione su desempeño, por eso
no pueden tener relación con el capital productivo o residir en la organización
• Los cargos no pueden ser monopolizados ni vitalicios, se cambian, agregan o
quitan según sea necesario. Aclara que debe haber cierta protección del nivel medio e
inferior que lo valga y para eso se debe capacitar constantemente a todo el personal,
de manera que cualquier funcionario pueda ser reemplazado sin inconvenientes
• El reglamento de Weber controla el flujo de comunicación dentro de la
organización
Para compensar el formalismo de Merton estudio dos tipos de comportamiento
• Funciones manifiestas: se pueden estudiar y conocer
• Funciones latentes: Se mantienen oculta y se desconocen
En las empresas privadas los grupos internos que se forman invalidan la autoridad legal
Leo Spier planteo los lineamientos para la representación gráfica de la escuela. En su
teoría de gráficos como modelos de representar la conducta empresaria. El conjunto
de ordenanzas generara un sistema mayor de autoridad legal que gobernara al sistema
menos. La autoridad legal designa los puestos. Las líneas muestran como esta los nutre
de f- funciones, a-autoridad, r-responsabilidad y p-procedimientos. Las líneas
puntuadas muestran las relaciones entre cargos. El presidente manda a los directores y
estos a los gerentes. Después llegan los niveles y subdivisiones

Las debilidades de Weber son

• Es totalmente formal, no reconoce el aspecto personal y pensante
• Es muy rígido y teórico en su planteo de la autoridad. No es universal
• Su inflexibilidad y centralización lleva a que dé depende demasiado de la AL y
en su ausencia todo se desmorona y también se dificulta la comunicación por la rigidez
y estratificación excesiva para el control
• A pesar de incluir aspectos de comportamiento hay un fuerte nucleó formalista
Weberiano

 El modelo burocrático se caracteriza por su apatía

Conclusiones
• Fue el último pensador de la escuela tradicional y genero un gran avance en el
sistema de control aunque no perfecto. Agrego la riqueza metodológica de la
sociología y genero modelos globales de control social.
• March y Simon plantean que se parece más a Urwick y Gulick que a sus
continuadores estructuralistas Merton, Selznick y Gouldner que agregan el aspecto
social al modelo
• Weber reconoce el aspecto social a diferencia de los clásicos pero solo se
centra en la explotación de sus habilidades
• Leo Spier plante que su problema es la impersonalidad y que el modelo de
normas no es suficiente motivación
Agrega que si bien avala el planteo de Weber de conveniencia de relaciones
funcionales entre acciones cargos y objetivos de la organización, para que funcione se
requieren interacciones informales
Merton, Selznick y Gouldner son los funcionalistas que complementaran el estudio de
Weber con el comportamiento informal deseable, no deseable, manifiesto y latente
Restricciones de Weber
• Es solamente formal
• No tiene en cuenta las variables de conducta
• Es inflexible es sus planteos
• El herramental de aplicación es igual al de las clásicas (con sus problemas)
• Su concepción de legitimidad y poder se basa en una falacia metodológica
Conceptos aplicables
• Es la primera modelo integral aunque parte queda anulado por usar los
métodos clásicos
• No es totalmente valida su teoría de que el conflicto surge por estímulos de
reacción latente. Puede surgir conflicto por no aceptar el marco legal de la empresa
• Su control formal genera conflictos, además de ineficiencia
• Su carácter normativo genera reacciones latentes. Es buena teoría descriptiva
pero no resuelve
• No ayuda al momento decisorio y su estructura deforma las influencias
• El estado y las internacionales comprueban su inoperatividad
• Es difícil de flexibilizar
• El holding público es interesante en este caso
Las escuelas de la teoría de la organización 1946-1960
Termina la segunda guerra mundial y Europa pierde su status de potencia, haciendo
que Inglaterra pierda su manejo político imperial. Usa y la unión soviética son las
nuevas potencias victoriosas, estas se dividirán su influencia en Europa y el mundo. Las
organizaciones debieron pasar de la economía de guerra a la de paz y con esto
también capacitar a los miles de militares que volvían de luchar. El rápido crecimiento
de la posguerra genera que se agrande la estructura de la organización y con esto
nuevos métodos de funcionamiento. La guerra llevo a la concentración de la riqueza y
generación de monopolios. Las empresas de los países ganadores empiezan a moverse
por sus países de influencia. Esto sucedía por los planes de ayuda económica. Surge la
competencia internacional y la necesidad de desarrollar estrategias. En este periodo
pasa de tomarse por sentado la capacidad de decidir a centrarse fuertemente en eso
ya que marcara el éxito o fracaso.
• Es el boom del marketing
• La planeación es todo
• Llegan nuevas tecnologías de la guerra
• Nuevos avances en la sociología y psicología
Mueren definitivamente los clásicos y los sociólogos industriales y teólogos del
comportamiento son insuficientes pero se usaran de base. Simon, Miller y March
fueron las principales inspiraciones de esta escuela
Principales aportes de la escuela
• Critica a los principios neoclásicos y búsqueda de una metodología más
avanzada
• Creación del concepto influencia organizativa
• La teoría del equilibrio y la participación
• Teorías de formación de objetivos
• Teorías de los conflictos, causas y características
• Teoría de la decisión, desde el punto finalista
Critica a los principios neoclásicos, llama a sus principios proverbios
Simon se encarga de demostrar que no son leyes ni hipótesis y que están llenos de
ambigüedades. Los considera sugerencias aplicables a consideración, a pesar de esto
plantea que la mayoría de la escuela es rescatable si se le agrega el aspecto informal.
Plantea que lo primordial es la eficiencia por lo que no pueden plantearse principios
sino analizar las características de la organización en teorías aplicables. Pide una
metodología empírica y experimental con el método científico, Similar al positivismo El
control experimental solo debe ser usado para aislar las variables y ver su efecto en la
eficiencia
La autoridad y la influencia organizativa
Hasta entones la autoridad era autoritaria, era hacerse obedecer respetando la
jerarquía, incluso en las escuelas de comportamiento. Esto cambia cuando Barnard
crea el concepto de influencia organizativa y Simon lo profundiza. Plantean que esta es
parte de la autoridad y es la capacidad de voluntariamente y mediante comunicación
hacer que el individuo siga la conducta pedida.
Esto de diferencia de los anteriores conceptos de autoridad en que obtiene resultados
a través del consejo y persuasión, no solo actúa en el ámbito formal como la autoridad
y está a diferencia de la orden permite al empleado desarrollar su pensamiento crítico
Para Barnard, al contrario que Fayol, cree que hay autoridad si el subordinado
reconoce su influencia y le delega esa facultad. Cambia de un paradigma descendente
a uno ascendente
El área de aceptación de influencia son los aspectos en las que SI se delega el poder de
decisión. El tamaño de esta y flexibilidad depende de los miembros y el tipo de
organización

Teoría del equilibrio

Empezó Barnard y Simon lo continuo. Se centra en la motivación y como hace que se
dejen los intereses personales por participar. Barnard plantea que al esfuerzo y
sacrificio debe llegar al menos una compensación o satisfacción igual por parte de su
trabajo y el de sus compañeros. Plantea que para que una empresa crezca, la
satisfacción debe ser mayor al esfuerzo para así motivar a aportar más. Simon aplica
esto a los distintos tipos de participantes, clientes, proveedores y empleados para
relacionar el objetivo de la organización con la lealtad eficiencia e influencia
Simon junto con March y Guetzkow primero y con Smithburg y Thompson después
desarrolla aún más. Agrega las variables socio psicológicas que hacen que un miembro
se quede, abandone o se una a una organización. Plantea que
• Una organización es un conjunto de relaciones sociales conectadas entre sí de
los participantes
• Cada participante y su grupo recibe alicientes como compensación por su
esfuerzo
• Este continuara en la empresa si los alicientes son igual o mayores al esfuerzo
requerido
• Los alicientes entregados provienen del esfuerzo del conjunto de los grupos
• Una organización seguirá existiendo si se pueden seguir produciendo los
alicientes necesarios
Situación de balance de alicientes
Todos, incluso la organización quieren tener balance a favor porque cuando es en
contra no están satisfechos
La teoría de decisión de participar está influida por la deseabilidad de dejar la
organización y la facilidad percibida de hacerlo
La deseabilidad de dejar la organización viene de los alicantes presentes que le brinda
y de su proyección futura
La facilidad se ve afectada por la posibilidad de reemplazar la organización con otra
que brinde más satisfacción presente o futura. Balanceando la teoría de decisión de
participar y la de equilibrio genera planteos sobre conducta, motivación y participación
Teoría de la formación de objetivos
Los neoclásicos no pensaban que los objetivos fuesen importantes, por otro lado La
escuela de la teoría de la organización estudio el aspecto político de las organizaciones
y su formación de objetivos. Esto es importante porque los objetivos son el nucleó que
mueve el esfuerzo organizacional. Se basa en los participantes en el plano grupal e
individual. Los participantes cuentan con recursos, fines, sistemas de valores e
influencias y en función de esto se crean coaliciones o grupos unidos por sus fines e
influencia recíproca. Si los fines no son comunes el grupo se armara basado en
negociaciones determinadas por recursos e influencias
Cyert y March explican este proceso político en 3 etapas
• El proviso de regateo donde se fija la composición y condiciones del grupo
• Establecimiento de un control interno y de objetivos
• Adaptación mediante la experiencia donde se cambian los acuerdos previos
Estas coaliciones interactúan usando su influencia para cambiar los objetivos de la
organización llegando a un mutuo acuerdo
Cyert y March consideran que su estudio muestra los siguientes conceptos
• Logra la cuasi resolución de conflictos: Plantean la cuasi resolución del conflicto
porque utilizando teoría política y negociando se puede solucionar
• Remueven la incertidumbre: plantean modelos decisorios ante el riesgo o
incertidumbre
• Permite investigar los problemas: Plantea que se pueden tratar mejor si se
aíslan los problemas Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización: Plantean
que la organización a diferencia nuestra aprende de la experiencia y sus redirecciones
de objetivos
Teoría del conflicto
March, Simon y Guetzkow estudiaron las causas y presentación de conflictos, que
dividieron en conflicto individual o intra-individual, conflicto organizacional/con raíces
individuales/ con raíces grupales y conflicto intraorganizacional.
• El conflicto individual o interindividual está en el individuo por lo que solo él
puede solucionarlo
• el conflicto intraorganizacional
• El conflicto interorganizacional es entre dos o más organizaciones
El primer y el tercer conflicto están fuera de la organización y el segundo dentro
El conflicto individual según March y Simon surge por la no aceptación de alternativas,
no comparabilidad de alternativas o incertidumbre subjetiva
En el primer caso se presenta una opción negativa y otra aceptable, pero la segunda no
es lo suficientemente buena para sus objetivos
La segunda es cuando las opciones son igualmente buenas pero no se pueden
comparar porque tienen distintos sistemas de valores
La última aparece cuando no se sabe cuándo aparecerán las alternativas o si serán
buenas o malas
March y Simon también estudiaron el cómo y por qué se reacciona a estos conflictos
• En la no aceptable se tienden a buscar nuevas alternativas
• Si ambas son buenas tratara de escalarlas y lograr homogeneidad
• En la incertidumbre en situaciones conocidas usara la experiencia pasada y en
nuevas buscara la alternativa menos mala.
El conflicto organizacional puede ser de origen individual o grupal. En el caso individual
es por la no aceptación o incertidumbre, las reacciones serán las mismas ya explicadas.
En el origen grupal es por cuestiones sociológicas, dependen de la función diferencial
de objetivos contrapuestos o por distintos niveles de percepción. El conflicto grupal
depende del grado de internalización de los miembros de cada grupo y su necesidad
de tomar decisiones en forma conjunta
Formas de reacción al conflicto por parte de la organización
• Modelos analíticos
• Logran la solución total
• Logran la solución por medio de la persuasión
• Modelos de negociación
• Negociación propiamente dicha
• Modelo político
Para que puedan aplicarse estos modelos se requieren objetivos compartidos,
diferencias en subobjetivos y falta de información
• Si hay objetivos compartidos se puede arreglar mediante el modelo analítico
• Si hay diferentes objetivos solo se puede resolver con negociación O si hay
factores de forma que generan el conflicto
• Si falta información pero hay objetivos compartidos, dando la información se
solucionaría el problema
• Si se dan las 3 al mismo tiempo se debe recurrir a la persuasión para que una o
ambas partes cedan
Dentro de la negociación es la que navega entre un campo de alternativas
generalmente conocidas o la negociación con restricciones generalmente conocidas.
Llevar el manejo político implica no tener ni campo de negociación ni restricciones
conocidas

Teoría de la decisión con comportamiento finalista y racional

Mientras que los clásicos estudiaron la especialización horizontal con la división de
trabajo, Simon estudio la especialización vertical, es decir, la división de tareas en los
niveles superiores (decisión, coordinación y control) e inferiores (tareas operativas)
3 razones para la especialización vertical: para la coordinación, permite mayor
habilidad y destreza en la ejecución de su tarea (decisiones) y permite que los
operarios sean responsables ante el consejo administrativo cuando sean decisiones de
negocios o ante el cuerpo legislativo en un organismo público
Las variables que para Simon conforman el sistema de decisión son
Distinción entre lo factico y ético y su relación con los valores
Simon, citando a Morris y Carnap plantea que las proposiciones fácticas son planteos
que se pueden ver operar en la realidad. Estas son también llamadas proposiciones de
hechos, que pueden ser comprobables
Dentro de eso ubica Simon a las decisiones diciendo que cuando lleven a la selección
de objetivos serán juicios de valor y cuando impliquen el logro del objetivo son juicios
de hecho
De esta manera separa las verificables de las subjetivas (éticas)
Medios y fines en la decisión
Los medios son las actividades secuenciadas que llevan al fin esto se llama cadena de
medios afines, base del comportamiento racional. Cuando se alcanza un fin, este se
vuelve un medio para el siguiente fin
Concepción de alternativas y consecuencias en la decisión
Las formas de llegar al fin se llaman alternativas, estrategias o cursos de acción
Se deben incluir todas las alternativas posibles. Las consecuencias son los efectos de
dichas estrategias
Cada estrategia generara un resultado dependiendo de su fin
Se comparan valorativamente las consecuencias para elegir
Pasos de la decisión
• Determinación de fines y los medios
• Análisis de la cadena de medios a fines
• Determinación de alternativas para cada medio
• Determinación de las consecuencias de cada alternativa
• Comparación de las consecuencias
• Decisión

Se elige la a que se acerque más al m

Concepción del modelo finalista y racional
Simon ve a la racionalidad como el proceso de elección de alternativas basado en un
sistema de valores cuyas consecuencias fueron evaluadas con respecto al fin
Se adecua el comportamiento para conseguir el fin de manera racional, consiente o
subconscientemente y deliberada y no deliberadamente
Plantea la racionalidad limitada ya que el conocimiento es parcial y no total. A
diferencia de los clásicos, los cuales escribieron que se actúa de manera maximizadora
porque se conocen todas las alternativas sin restricción, Simon plantea que el logro del
objetivo dependerá del grado de racionalidad con el que se actúa
Plantea que la conducta está determinada por los fines y cuando se alcanzas, estos se
vuelven medios de los siguientes. Analiza las características psicológicas ligadas a esto
y las integra para ver cómo afectan el comportamiento
Desarrollo de modelos de decisión
Es sus últimas obras utiliza los sistemas de solución heurísticos y estudia los sistemas
humano-electrónicos de decisión. Miller también se preocupó por la decisión junto con
Starr y Westchurchman. Los dos primeros estudiaron como son dependiendo de cada
situación
Es la primera escuela que verdaderamente combina el mundo formal e informal y a
diferencia de la burocracia, estudia aspectos nunca antes estudiados en la
administración. Además es la única con rigor científico y metodológico en su estudio
Que puede aplicarse hoy en día
• Establece un modelo integral que explica el comportamiento en la
organización, sus componentes e interrelaciones
• Se hace un modelo para la definición de fines individuales y de la organización
• Se estudia el proceso de decisión y se crean modelos normativos de cómo
deben ser tomadas, a nivel tanto individual como organizacional
• Estudia el comportamiento, conflicto, autoridad, comunicación y la
participación
• Reemplaza los principios clásicos de control, información, autoridad y jerarquía
por una metodología de mayor rigor lógico
• Grandes avances en la decisión y negociación
• Se preocupó por la semántica de la administración, su rigor científico permitió
que sus explicaciones sean también predictivas. Su preocupación por la semántica
ayudo a separarla de las otras disciplinas
Limitaciones
• No llega a hacer un modelo completamente integrador de la conducta
organizacional, ya que faltan algunos aspectos psicológicos
• Utilizan un modelo conductista ya dejado atrás por la psicología y sociología.
Por eso las teorías de conflicto, equilibrio, participación y razonabilidad limitada tienen
que ser reevaluadas bajo la percepción, motivación y conflicto multifactorizado
• Falto el enfoque new look psicológico sobre el individuo
• No tiene una estructura metodológica compatible con otras ciencias para
hacerlo multidisciplinario

Las nuevas teorías no hacen que las anteriores desaparezcan por completo
Teoría de los sistemas (1950-1970) o isomorfismo sistémico
Bertalanffy y Timms lo crearon como una solución integradora a problemas científicos,
en contraposición a los pensamientos mecanizas plantea que el ser humano es un
sistema y debe estudiarse dentro de los niveles de organización de estos. Esta escuela
reestructurara la teoría de la organización basado en el enfoque new look de la
psicología. No es una corriente administrativa solamente sino que atraviesa todas las
ciencias para unirlas en metodología, terminología y modelos
Se considera a un sistema como un conjunto de partes (subsistemas) interconectadas
en busca de un objetivo determinado. Esta idea es aplicable a casi cualquier cosa, sea
animada o inanimada, del universo. Taylor veía a la organización como un sistema
cerrado que no interactuaba con el entorno y era previsible como un reloj. Aunque en
realidad puede ser semi-abierto o semi-cerrado, los valores y disvalores van a  marcar
su comportamiento, esa es la parte cerrada y la influencia del contexto es la abierta.
Planificar es todo pero el plan es nada. Un individuo también es un sistema complejo
El modelo de rango aplicado al concepto de subsistema, determina una idea de
jerarquización sistémica.
Plantea nuevos estudios sobre la motivación y el aprendizaje basados en la
personalidad y la percepción individual de la realidad
Crean una sociedad que estudia los sistemas que busca
·        Estudiar leyes y modelos en conjunto con varias ciencias facilitando la trasmisión
del conocimiento
·        Estimular la creación de modelos donde falten
·        Minimizar la repetición teórica
·        Promover la unidad de la ciencia
Esto permite combatir la especialización  
Necesitada hoy en día. Goulding divide las ciencias según son objeto de estudio y su
lugar que ocupan en los 9 niveles de sistemas según su complejidad. Los modelos entre
niveles no deben ser los mismos porque trabajan en distintas dimensiones
1.       El primer nivel son las estructuras estáticas y de observación como la geografía
que funcionan como base teórica para el resto
2.       Nivel mecánico simple, dinámico simple o de relojería, donde los movimientos
son necesarios y predeterminados. Por ejemplo la astronomía
3.       Mecanismo de control o cibernético o de termostato es el que actúa según la
información que recibe para autorregularse
4.       Sistema abierto o autorregulado, es donde empieza la vida celular
5.       Nivel genético asociativo es el nivel de las plantas
6.       Nivel animal con mas movilidad, comportamiento teleológico con conocimiento
de existencia propia, estructuras de captación de información especializadas con
intervención entre la entrada de información y respuesta
7.       Nivel humano donde hay conciencia y autorreflexión sobre el conocimiento
propio y capacidad de entender símbolos y los valores
8.       Las organizaciones sociales, se incluye nuestra capacidad de entender los
símbolos y los valores
9.       Los conceptos trascendentales son ineludibles y desconocidos
La administración estudia el nivel 8.Esto se contrapone con las ideas formales que irían
del nivel 4 para abajo
Buckley divide los niveles según los modelos que se les pueden aplicar. En el 8 se aplica
el adaptativo complejo o procesal
Los de equilibrio que son de extracción y origen mecánico
Los organismicos u homeostáticos que son de extracción y origen biológicos
Plantea que el primer se basa en encontrar equilibrios relativamente estables donde
pierden la organización al intentar llegar a ellos y luego con sus condiciones de
perturbación. Los últimos están en equilibrio de manera organizada y aunque tienden
al desorden a largo plazo, a corto se benefician de las perturbaciones del entorno
Mientras que todos tienen al equilibrio, los de nivel 8 tienden a la permanente
transformación estructural. Este cambio es beneficioso y permite su eficiencia y
supervivencia. La tensión es necesaria y debe buscarse adaptarla de manera óptima y
no erradicarla.
NO hay analogía entre el cuerpo humano y la organización
La organización es discreta y no concreta por lo que no hay un sistema nervioso central
sino que sus partes tienen conductas distintas. No se debe confundir entonces la
organización con las partes de esta como un mismo sistema
Este sistema es compatible con el uso de la computación
Basado en este modelo se crearon términos como input, feedback y caja negra

El management japonés 70’

Llega a EEUU en este momento inspirado por la cultura milenaria del Japón. Por esto
es que en los 60 los japoneses empezaron a arrasar a los estadounidenses en
tecnología calidad y precio por lo que se empezó a imitar en estados únicos creando
términos como just in time y calidad total. Pero como la cultura objetivos y valores de
estas poblaciones eran tan distintas el sistema fracaso por lo que se buscó
reformularlo
Luego buscaron utilizar principios humanos universales y compatibles con la cultura
occidental por parte de autores como Peters, Waterman, Kanter y Senge, entre otros,
sobre excelencia, aprendizaje organizacional, benchmarking, etc.
Se mezcló la cultura del país con la de la organización o cultura organizacional, basada
en valores, costumbres, esto permite generar slogans
La calidad viene desde el código de Hammurabi donde por el daño del trabajo mal
hecho el productor sufriría lo mismo. El rey hindú controlaba que cada uno haga su
función en la sociedad (clase intelectual, clase administrativa, clase mercantil y clase
obrera). Estos gobiernos se interesaban en la calidad y atender quejas
Después de la segunda guerra usa ayudo a reconstruir para evitar que se centre en la
industria bélica y capacitaron a la población en cosas como el control de calidad
estadística gracias a Shewhart. Como eso se consideraba la razón por la que ganaron la
guerra enviaron a un seguidor llamado Deming. Japón quería entrar al mercado
mundial y cambiar la idea de que hacían cosas de mala calidad. Utilizaron su sistema
de calidad integral o (TQM) que se aplica al diseño, fabricación, comercialización,
atención, etc. en el sentido de eficacia y eficiencia. Esto llevo al despegue de Japón.
Por eso crear  el premio Deming que gano Nissan Toyota e incluso empresas de otro
países una filosofía y principio para las empresas en mejora continua
EN sus inicios el TQC se centraba más en el proceso que generaba el producto que en
este pero creció hasta abarcar todos los procesos de la gerencia llamándolo gerencia
de calidad total. También hicieron una circula de calidad donde al ver un error
detenían todo y analizaban el error para que todos aprendiesen.
El mejoramiento está orientado a alcanzar distintos objetivos, como la reducción de
costes, la mejora de la calidad, obtener mayor participación en el mercado, el
desarrollo de proyectos y el crecimiento para lograr una mayor competitividad y
rentabilidad.

Foto

Calidad significa adecuado para los consumidores y la innovación técnica busca

mejorar el producto desde la perspectiva del consumidor.
Principios del TQM:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
El método kaizen
Kai es cambio y zen es continuo. Esto lo explica en el sentido de mejora continua para
lograr la excelencia.

Método justo a tiempo o kanban

Kan significa visual y ban tarjeta o tablero. Utilizaron el sistema just in time y como
tenían poco tiempo y lugar no podían tener stock extenso por lo que el local tenia
stock mínimo donde apenas baja se manda una orden de pedido programada y se lo
produce para esos tiempos pedidos. Este sistema controla de modo armónico la
cantidad y los tiempos de los procesos en relación a cuando son requeridos. También
se llama sistemas de tarjetas porque cuando los contenedores se vaciaban sacaban las
tarjetas para saber que hay que reponer, actuando de testigo. El kanban es un
subsistema del sistema cero stock o stock mínimo
De la administración tradicional a la administración estratégica competitiva 1970-1990
En este momento se pasa de los modelos tradicionales al planeamiento estratégico, la
estrategia competitiva, la excelencia, la cultura compartida y el intrapreneeurship
Organizaciones como sistemas
Podemos entonces definir a la administración como un proceso, a través del cual se
trata de obtener determinados resultados mediante la eficiencia organizativa, que es
la utilización eficiente de recursos y coordinando los esfuerzos necesarios de un grupo
de personas.

Proceso: Es una secuencia de acciones. En el ámbito de la Administración se lo

denomina Proceso Administrativo.

Planear es un proceso esencial que implica, ampliar la percepción sobre las distintas
alternativas que aparecen ante nosotros. La tarea primordial del planeamiento es
minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades. Al planear se debe determinar
quién realizara el plan, como, cuando y que se va a hacer. Todo esto es necesario para
un control efectivo

Las bases para diseñar una organización son

 La visión, que es una imagen futura de la organización y responde la pregunta

que queremos ser
 La misión es el para que se creó la empresa, su razón de set
 Los valores fundacionales son los que marcaran la cultura y el comportamiento
 La estrategia que es el curso de acción para lograr los objetivos y determina la
asignación preferencial de recursos. Hay estrategias hacia afuera y como
moverse en el mercado y estrategias internas sobre cómo realizar el trabajo
interno
 Los objetivos, estos deben ser claros y medibles y deben poder ser ordenados
en principales y secundarios y establecer un control efectivo de estos ya que su
obtención marcara el éxito o fracaso

Cultura organizacional

Se denomina cultura al conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y

lenguajes que configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e
incorrectas de comportarse y “hacer” las cosas. Estas se conforman con el paso del
tiempo y pueden ir mutando. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe
aprender esas reglas y aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el
tiempo este integrante puede aportar cosas nuevas y modificar la cultura del “viejo
“grupo, pero para ello debe ser aceptado previamente.

El poder generador y limitante de la cultura es inmenso, a partir de valores, creencias,

ritos y rituales, héroes, mitos y relaciones de poder (organización formal-informal) se
puede determinar el éxito o fracaso de la Organización. (T.Deal – A.Kennedy)

Los tres niveles de la cultura organizacional según Schein

Modelos culturales de Gifford Pinchot

Este cuadro clasifica a las empresas según su cultura, dividiéndolas en 4 grupos:

La cultura de tipo burocrática: excesivamente rígida y lenta, esta cultura filtra las pocas
ideas que se puedan generar agravada por una orientación muy baja a la acción.

La cultura de tipo rutinaria: se caracteriza por una gran dosis de acción, pero al tener
baja visión y creatividad, genera una repetición de su accionar que la vuelve
predecible.

La cultura de tipo Soñadora: enmarcada por una gran capacidad de visión y creatividad
pero muy poca gestión. Como resultado esta empresa (o empresario) tiene “grandes”
ideas pero escasamente puede llevarlas a la práctica.
La cultura de tipo Entrepreneur: con una gran dosis de acción y visión, esta cultura
busca “irrumpir” en el mercado a partir de generar “cosas” distintas. El empresario
entrepreneur es aquel que se propone revolucionar el mercado, porque de alguna
forma u otra no está conforme con lo que las empresas que operan en la actualidad le
ofrecen al cliente. Este descontento y el deseo de sobresalir de lo tradicional es el
motor del espíritu entrepreneur.