Balance Scorecard

Cuadro de Mando Integral

 Balance Scorecard
• El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC) Se presentó en el número
de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado
para una empresa de semiconductores.
• Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean
el CMI como un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.
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• Según estos dos consultores, gestionar una
empresa teniendo en cuenta solamente los
indicadores financieros tradicionales
(existencias, ingresos, gastos, etc...) olvida la
creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa (relaciones con los
clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados,...) como fuente principal de
ventaja competitiva.
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• De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología
para medir las actividades de una compañía en términos
de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes
una mirada global del desempeño del negocio.
• El BSC(CMI) es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un
sistema como el BSC(CMI) permite detectar las
desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e
iniciativas necesarios para reconducir la situación.
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• El BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de
canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto
guiar el desempeño actual como apuntar al
desempeño futuro.
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• Usa medidas en cuatro categorías:
– desempeño financiero,
– conocimiento del cliente,
– procesos internos de negocios y,
– aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-
departamentales e
• identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
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• El BSC(CMI) sugiere que veamos a la organización
desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
– Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth):
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
– Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué
debemos sobresalir?
– Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
– Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de
los accionistas?
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• El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo
de nuevos productos y sistemas- más que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide
y maneja un negocio
 Es un Sistema de Gestion Estratégica y
consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación
financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización,
proponiendo acciones correctivas oportunas.
 Como implementar BSC
• Antes de llegar al concepto de BSC, se deben
tener claros algunos conceptos básicos para su
entendimiento, que pueden definirse con estas
preguntas
– Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?
– Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la
compañía en un futuro?
– Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí? En
el sentido de desarrollar objetivos estratégicos para
alcanzar la visión y cumplir la misión.
 Inicio y definiciones
• Es necesario diagnosticar y entender cuál es el
estado actual de nuestra organización y cuál es el
estado futuro al que queremos llegar (la visión de la
organización). Eso nos llevará a determinar cuál es la
estrategia a desarrollar que nos permitirá seguir la
ruta de ese estado actual al futuro.
• Si queremos ser flexibles y adaptables, el camino a
seguir no será directo y lineal, sino que en función de
la evolución se irá adaptando y mejorando con la
aplicación del conocido ciclo de Deming.
Evolución del proceso estratégico
 Establecer objetivos
• Para seguir esa ruta precisamos fijar unos
objetivos y disponer de la información
suficiente que nos oriente para ver si estamos
en la línea de conseguirlos o debemos aplicar
ajustes.
• El BSC es aplicable tanto a nivel global de
empresa como por departamentos. Pero esos
BSC deben alinearse de forma común a la
estrategia de la empresa.
 Implementación
• El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando
Integral es la elaboración del mapa estratégico de la
organización o del departamento, con el fin de establecer, para
cada una de las perspectivas, el conjunto de objetivos que
realmente sean relevantes para la consecución de la visión.
• El conjunto de objetivos se relacionan entre si por relaciones
de causa-efecto, de modo que alcanzando uno de ellos nos
acercamos más a la consecución de otros objetivos de otras
perspectivas. Además el establecimiento de estas relaciones
de causa-efecto permiten descartar los objetivos irrelevantes
para la estrategia.
Implementación
 Creación del Mapa Estratégico
• Para el correcto control y seguimiento de cada
objetivo relevante se debe establecer su o sus KPI
(Key Performance Indicator) o Indicador Clave del
Desempeño. 
• Un KPI debe ser clave, debe permitir el correcto
control del proceso y su “no control” lleva a la
descompensación del proceso y por tanto su
alineamiento con la estrategia de la organización.
• Solo los indicadores considerados KPI formarán parte
del Cuadro de Mando Integral.
 Los objetivos y los indicadores
• Pero, ¿cómo deben ser unos correctos objetivos e
indicadores? Un objetivo o un indicador debe ser SMART (Por
sus siglas en Ingles):
– Specific (Específico): que la audiencia, la variable y la cantidad de
cambio están claramente identificados.
– Measurable (Medible): que se puede identificar un método para
medirlo.
– Attainable (Alcanzable): que se pueda lograr con los recursos o
capacidades disponibles o puestos a disposición.
– Realistic/Relevant (Realista/Relevante): que es posible obtener el
nivel de cambio reflejado en el objetivo.
– Time-Related (Acotado en el tiempo): que se ha establecido un
periodo de tiempo en el que se debe completar.
 Creación del BSC
• A partir de aquí solo queda mostrar esos KPI y
sus rangos de estado de la forma más visual,
gráfica y entendedora posible para crear el
interfaz del BSC (CMI).