Maestría en Gerencia de la

Construcción Moderna

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN MODERNA

Estrategia de la Organización y Selección de Proyectos

CURSO : Gerencia de Proyectos de Construcción

DOCENTE : Dr. Luis Benites Gutiérrez

GRUPO : N° 2

INTEGRANTES :
- Carhuallanqui Flores, Felipe
- Ramírez Coronado, Roquelin
- Ruiz García, Santiago
- Ruiz Rodríguez, Milagros
- Tafur Vigo, Denny

Trujillo – Perú
2022
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Construcción Moderna

1. Describa los principales componentes de una empresa del Sector

Construcción (ENEL):

1.1. Misión

“Trabajamos con el objetivo de cambiar al mundo”.

Propuesta

1. Abrir el acceso a la energía a un mayor número de personas

Ampliamos nuestras dimensiones para alcanzar y conectar un mayor

número de personas a una energía segura y sostenible, especialmente en
Sudamérica y África.

2. Abrir el mundo de la energía a nuevas tecnologías

Dirigimos el desarrollo y la aplicación de nuevas tecnologías para generar

y distribuir la energía de forma más sostenible, sobre todo a través de
fuentes renovables y de redes inteligentes.

3. Abrirnos a nuevos métodos de gestionar la energía para las personas

Desarrollamos nuevos métodos que se ajustan a las necesidades

efectivas de las personas, para ayudarlas a utilizar y gestionar la energía
de manera más eficiente, sobre todo recurriendo a los contadores
inteligentes y a la digitalización.

4. Abrirnos a la posibilidad de nuevos usos de la energía

Desarrollamos nuevos servicios que emplean la energía para hacer frente

a desafíos de carácter mundial dedicando una atención especial a la
conectividad y a la movilidad eléctrica.

5. Abrirnos a nuevas alianzas

Nos unimos a una red de colaboradores en la investigación, en la

tecnología y en el diseño de nuevos productos, así como en el marketing,
para desarrollar nuevas soluciones de forma conjunta.

1.2. Visión

Enel, en el Reporte de Sostenibilidad (2018) declara la visión “Ser

Open Power para hacer frente a algunos de los mayores desafíos del
mundo”
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Propuesta

En el complejo y cambiante mundo actual podemos provocar un efecto

concreto en los grandes desafíos globales únicamente multiplicando las
ventajas que ofrece nuestra presencia y abriéndonos.

Por eso garantizamos nuestros servicios a cada vez más personas en un

gran número de países, impulsando las economías locales y ampliando el
acceso a la energía.

Por dicho motivo nuestra estrategia se basa en la apertura como elemento

clave del enfoque estratégico y operativo del Grupo. Somos Open Power
para hacer frente a algunos de los mayores retos del mundo mediante un
enfoque que asocia la sostenibilidad a la máxima innovación.

La sostenibilidad no puede desarrollarse sin una innovación continua, y

para nosotros la innovación no tiene sentido si no está dirigida a la
sostenibilidad.

Y de la misma forma que la sostenibilidad no es solo medioambiental, la

innovación no es solo tecnológica. La inspiración y la innovación pueden
llegar de cualquier parte. Es por eso que miramos constantemente fuera
de nuestra compañía: buscamos ideas, inspiración y know-how. Estamos
realizando plataformas modernas de colaboración que permitan a todos
contribuir: un estudiante universitario, una start-up de energía, un socio
industrial multinacional global.

Sólo si volvemos a pensar la forma en que innovamos podemos realmente

revolucionar la industria y desarrollar tecnologías y soluciones que puedan
sacudir a los viejos mercados y crear otros completamente nuevos.

1.3. Valores

1. Confianza
El trabajo de Enel se funda en la transparencia: en las plantas y las
redes de distribución, en las oficinas y las tiendas donde
encontramos a nuestros clientes. Nuestro éxito depende de la
confianza que logramos construir día tras día con las comunidades y
las personas con que trabajamos.

2. Responsabilidad
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Buscamos personas que desean mejorar la calidad de vida en el

planeta y plantear soluciones al reto del cambio climático y a la
demanda creciente de energía limpia, suministrando energía a más
de mil millones de personas que todavía no la tienen.

3. Innovación
Enel promueve la innovación para que las ideas mejores y más
creativas no se queden en el papel, sino que ayuden a mejorar la
vida de la gente. Si quieres marcar la diferencia y la innovación
pertenece a tu forma de pensar, Enel es el lugar para ti.

4. Proactividad
Nuestra ambición es mejorar la calidad de vida produciendo energía
de forma sostenible. Para lograrlo necesitamos personas creativas y
capaces de pensar fuera de la caja, que sigan planteándose
preguntas y consideren cada reto como una oportunidad.

Principios que sostiene su trabajo

Código Ético
Desde 2002, Enel ha adoptado el Código Ético, que expresa los
compromisos éticos y las responsabilidades en la gestión de los
negocios, regulando y normalizando el comportamiento
corporativo sobre normas de máxima transparencia y equidad
hacia todos los stakeholders. El Código Ético es válido tanto en
Italia como en el extranjero, teniendo en cuenta la diversidad
cultural, social y económica de los distintos países en los que
Enel opera.

Plan de Tolerancia Cero con la Corrupción

El Plan de Tolerancia Cero con la Corrupción, adoptado en
2006, confirma el compromiso del Grupo de garantizar
condiciones de equidad y transparencia en el desarrollo de los
negocios y las actividades corporativas.
Todas las estructuras organizativas son responsables, para las
partes que les competen, de un proceso eficaz de gestión de
riesgos mediante el establecimiento de sistemas adecuados de
control y seguimiento.

Política de Derechos Humanos

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Desde 2013, el Consejo de Administración de Enel ha adoptado

una Política dedicada a la cuestión de los derechos humanos,
actualizada en 2021, que refuerza y profundiza los compromisos
ya consagrados por el Código Ético, por el Plan de Tolerancia
Cero con la Corrupción y por los Modelos de Prevención de
Riesgos Relacionados con la Responsabilidad Penal
Corporativa.
La Política identifica 12 principios relacionados con dos
macrotemas: las prácticas laborales y las relaciones con las
comunidades y sociedades, llamando la atención sobre cómo la
degradación del medioambiente y el cambio climático están
interrelacionados con los derechos humanos, ya que la
aplicación de medidas para mitigar sus efectos no puede tener
lugar sin tener en cuenta su impacto social.

Enel Global Compliance Program

El «Enel Global Compliance Program» es una herramienta de
gobernanza destinada a fortalecer el compromiso ético y
profesional del Grupo para prevenir, fuera de Italia, la comisión
de delitos de los que pueda derivarse responsabilidad penal
corporativa y los riesgos de reputación asociados.
El EGCP se aplica en las empresas no italianas del Grupo,
integrando, donde existan, los Programas de Cumplimiento
adoptados por las mismas empresas, también en cumplimiento
de la legislación local.

Modelo de organización y gestión (según D. Leg. 231/01)

El Decreto Legislativo del 8 de junio de 2001 introdujo en el
ordenamiento jurídico italiano un régimen de responsabilidad
administrativa (pero penal de facto) para las empresas, por
determinados tipos de delitos cometidos por sus
administradores, directivos o empleados en interés o beneficio
de dichas empresas. Enel ha sido la primera empresa en Italia
que ha adoptado un modelo de organización y gestión que
cumple los requisitos del Decreto Legislativo n.º 231/01 (Modelo
231) ya en 2002, desde entonces se actualiza constantemente
en función del marco normativo y del contexto organizativo
actual.
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Indicadores para valores kpi

KPI DESCRIPCIÓN
1. Número de trabajadores capacitados en innovación y
creatividad.
2. Tiempo invertido de los directores en actividades de
innovación.
Innovación
3. Número de estudio de mercado realizados para entender las
necesidades y preferencias del mercado
4. Protocolos de calidad del software en la implementación de
calidad de redes.
Patrimonio bursátil Incremento del valor financiero en la bolsa de valores de Lima.
EBITDA Ascendió a 961,000,000 aumentando en 18.1% respecto al año 2020
Gestión de la calidad
operativa Incrementó un 20 %
Gestión de la seguridad, salud
en el trabajo Se redujo los incidentes 15 %
Incremento de la creación de valor económico logrando rentabilidad
Valor económico sostenida
Valor social y ambiental Cumplimiento del rol social y las metas ambientales
Calidad de los servicios Mejora de los servicios garantizando la calidad del suministro
eléctrico y del nivel de satisfacción del cliente

Eficiencia en la procura Incremento del flujo de las adquisiciones de bienes, servicios y obras
en un 8 %
Reducción de las pérdidas de energía y mejora de la eficiencia
Eficiencia operativa operativa.
Procesos y fortalecimiento de
gestión de gobierno Mejoras en la implementación de buenas prácticas empresariales
corporativo

Gestión de responsabilidad
Implementación del programa de responsabilidad social empresarial.
social empresarial

Talento humano y Fortalecimiento del talento humano y organizacional mediante la

organizacional mejora del clima laboral
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Representación de los gastos de administración respecto a los

Eficiencia administrativa ingresos totales. El objetivo principal es la reducción de los gastos de
administración, sin que afecte la operatividad de la empresa.

Permite evaluar, monitorear y reducir el perjuicio económico

ocasionado por las pérdidas de energía en distribución,
Índice de pérdidas de energía
implementando programas de reducción de pérdidas técnicas y
comerciales.

Permite prevenir y concientizar al recurso humano dentro de los

Nivel de accidentabilidad lineamientos y procedimientos estándares de seguridad e higiene
ocupacional.

1.4. Objetivos estratégicos de largo plazo (2023-2025)

Los últimos años se han caracterizado primero por la pandemia de

COVID-19, luego por una compleja situación geopolítica y, al mismo
tiempo, por la agudización de los fenómenos meteorológicos
extremos relacionados con el cambio climático.

En consecuencia, en el sector energético se refuerza a nivel mundial

la necesidad de garantizar suministros asequibles y seguros, es
decir, poco expuestos a las crisis internacionales, y sostenibles,
minimizando el impacto medioambiental.

Por ello, es prioritario acelerar la transición hacia fuentes de energía

renovables, para proteger el clima y reducir la dependencia de los
países de la importación de combustibles fósiles. Para permitir el
pleno desarrollo de las energías limpias, es esencial promover la
digitalización de las redes eléctricas y el reequilibrio de las cadenas
de suministro.

La estrategia del Grupo Enel

En este contexto, el Grupo Enel ha identificado tres líneas
estratégicas para el trienio 2023-2025.

En primer lugar, es necesario continuar con la electrificación

sostenible que ha caracterizado las actividades del Grupo en los
últimos años, tanto en lo que se refiere a la generación de cero
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emisiones como a la digitalización: el objetivo es generar el 75 % de

la electricidad a partir de fuentes renovables para 2025 y digitalizar
alrededor del 80 % de los clientes de la red.

En términos de alcance geográfico, el Grupo apunta a modelar una

estructura corporativa más ágil, focalizándose en seis países
«centrales»: Italia, España, Estados Unidos, Brasil, Chile y Colombia.

El Plan 2023-2025
El Grupo tiene previsto invertir un total de casi 37 000 millones de
euros, de los cuales, aproximadamente, el 50 % se destinará a
apoyar la generación de electricidad, alrededor del 10 % a clientes y
servicios –en el marco de una estrategia empresarial integrada– y
casi un 40 % a las redes.

El Plan se focaliza en cuatro líneas de acción:

● Equilibrar la demanda y la oferta de los clientes para optimizar

el perfil de riesgo/rendimiento;
● Continuar con decisión en la dirección de la descarbonización,
para garantizar la competitividad, la sostenibilidad y la
seguridad en los países «centrales»;
● Reforzar, desarrollar y digitalizar las redes para hacer posible
la transición energética;
● Optimizar la cartera de negocios y el alcance geográfico.

Equilibrio de oferta y demanda

Para 2025, el Grupo espera vender alrededor del 80 % de la
electricidad en los países «centrales» con contratos de precio fijo (un
7 % más de lo estimado para 2022). Las ventas a precio fijo estarán
totalmente cubiertas por la producción propia, el 90 % de la cual
procederá de fuentes de cero emisiones: esto permitirá una
estrategia empresarial estable a largo plazo, reduciendo los riesgos a
corto plazo asociados a la volatilidad externa.

Descarbonización
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Para 2025, el Grupo espera añadir unos 21 GW de capacidad

renovable instalada, de los cuales casi 19 GW en los países
«centrales», hasta alcanzar un total gestionado de,
aproximadamente, 75 GW (incluidos unos 4 GW de BESS - Battery
Energy Storage Systems, es decir, sistemas de almacenamiento de
energía en baterías): la cuota de generación sin emisiones
aumentará casi hasta el 83 %.

Este resultado supondrá un nuevo e importante paso del Grupo

hacia el logro de sus objetivos de descarbonización, en línea con el
escenario de 1,5° C del Acuerdo de París. El objetivo sigue siendo
llegar a 2040 con un mix de generación de electricidad con cero
emisiones.

Digitalización de las redes

En el sector de las redes, el Plan se focaliza en cinco países (Italia,
España, Brasil, Chile y Colombia) en los que el Grupo tiene una
posición integrada, y prevé un aumento de las inversiones por cliente
de casi el 30 % con respecto a la estimación para el periodo 2020-
2022.
Este crecimiento tiene varios objetivos: mejorar la calidad y la
resistencia de las redes para gestionar mejor el crecimiento de la
carga y hacer frente a los retos que plantean los fenómenos del
cambio climático; continuar con la digitalización para mejorar la
eficiencia y reducir las interrupciones de la red un 35 % en
comparación con las estimaciones para 2022 (se espera que el
SAIDI –System Average Interruption Duration Index– es decir, el
Tiempo Total Promedio de Interrupción alcance unos 150 minutos en
2025); alcanzar el 80 % de clientes digitalizados de la red; y
aumentar las conexiones para afrontar el aumento previsto de la
generación distribuida y la expansión de las redes urbanas.

Optimización de la cartera
La optimización del alcance geográfico continúa en el nuevo Plan
con la salida, a partir de 2023, de ciertas áreas que ya no están
alineadas con la estrategia del Grupo (Rumanía, Perú y Argentina).

En Europa, las actividades se concentrarán en Italia y España,

mientras que en América Latina está prevista una nueva
optimización en Brasil, focalizada en los grandes centros urbanos
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(Río y São Paulo). Otras zonas geográficas (como Australia y

Grecia) se incluirán en el ámbito de aplicación del modelo de gestión.

El plan de inversiones
El Grupo tiene previsto invertir unos 22 000 millones de euros en su
estrategia de negocio integrada (generación, clientes y servicios), de
los cuales, casi el 90 %, se invertirá en Italia, España y Estados
Unidos, países en los que el marco regulatorio es favorable a la
electrificación sostenible.

En el sector de las redes, las inversiones totales ascenderán a casi

15 000 millones de euros, de los cuales más del 80 % se invertirán
en Europa.

También continuará la implementación del modelo de negocio

Stewardship, para captar más oportunidades potenciales en países
«no centrales» y maximizar la creación de valor a nivel global. En el
marco de este modelo, se movilizarán inversiones del Grupo y de
terceros por un total de casi 15 000 millones de euros, para nueva
generación a partir de fuentes renovables, nuevas infraestructuras y
servicios.

La sostenibilidad es la prioridad

La estrategia empresarial del Grupo contribuirá a un aumento global

de casi 70 000 millones de euros del PIB (producto interno bruto) en
los países en los que opera, y deberá permitir a sus clientes la
reducción de su gasto total en energía residencial en un 20 %, y la
mejora en la calidad del servicio.

Objetivos financieros
Para 2025, el Plan prevé que el EBITDA ordinario del Grupo
aumente de los 19 000/19 600 millones de euros estimados en 2022
hasta un valor que oscile entre los 22 200 y 22 800 millones de
euros. Se espera que el beneficio ordinario neto del Grupo crezca de
los 5000/5300 millones de euros estimados en 2022 a 7000/7200
millones de euros.
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Según las previsiones, el dividendo por acción (DPS) aumentará de

0,40 a 0,43 euros en 2023, y se mantendrá, al menos con el mismo
valor, en los dos años siguientes.

El cuadro resume los principales objetivos financieros del nuevo Plan

para los próximos años:

Se espera que las acciones previstas en el Plan tengan un impacto

positivo en la deuda neta del Grupo, de la que se estima una
reducción de los 58 000-62 000 millones de euros de 2022 a unos 51
000-52 000 millones de euros a fines de 2023. Como consecuencia,
se espera que la relación entre la deuda neta y el EBITDA disminuya
de 3,0/3,3 a 2,4/2,5 en 2023, para luego permanecer estable durante
el resto del período del Plan.

Las finanzas sostenibles continuarán en el centro de la estrategia

financiera del Grupo: para 2025, se espera que la proporción de
fuentes de financiación sostenibles en la deuda bruta total aumente
del 60 % estimado en 2022 al 70 %.
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1.5 Matriz FODA (Incluir 2 fortalezas o debilidades financieros de los EEFF de

la empresa)

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Cuenta con centrales hidroeléctricas muy

Factores Internos 1. Tiene el respaldo de su matriz
Enel (Italia) y del Grupo Enel, tanto antiguas, en promedio de 50 años de
en la estructura operacional y antigüedad.
financiera.
2. Dependencia de los proveedores para la
2. Cuenta con una gran ejecución de los proyectos y el mantenimiento
infraestructura, lo que implica una de las centrales.
fuerte inversión en activos.
3. Procesos legales, laborales y
3. Enel es una empresa líder de
tributarios, pendientes de resolución
electricidad y cuenta con una
final.
reconocida experiencia en su
rubro.

Factores Externos 4. Tiene contratos vigentes con

vencimiento a largo plazo.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. La liquidez obtenida el 2021 permite a ENEL cubrir y
hacer frente a sus obligaciones financieras.
▪ Estudio de mercado para ubicar y ▪ Realizar proyecto de automatización de las
2. El Grupo ENEL ha registrado en el último periodo
construir estructuras eléctricas centrales hidroeléctricas, a través de la
mayores ingresos que sus gastos, es decir ha sido
usando energías renovables. implementación del centro de control, y la
rentable.
conectividad de las centrales automatizadas.
3. Los ingresos por generación de energía y potencia ▪ Implementar políticas y normas
ascendieron a 1789.2 millones aumentando en 16.6 % ambientales para el uso correcto ▪ Optimizar los procesos de calificación y
respecto al año 2020. de la energía con acceso al cliente homologación de proveedores, para garantizar
final. proveedores calificados.
4. La ganancia bruta incrementó a 881,115 miles de
soles en el 2021.
▪ Incrementar la potencia
5. Crecimiento sostenido de la economía en los últimos contratada de clientes libres a
años, si bien en los últimos meses se vio afectado por través de negociación directa de
el Covid, se observa una rápida recuperación. contratos o aumento de potencia
contratada.
6. Utilidad neta atribuible en el 2021 fue 606,256 miles
de soles.
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7. Reformas en el sector, mediante leyes que

promueven proyectos de innovación tecnológica.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Fluctuaciones del tipo de cambio, por problemas de
índole político, social y coyuntural.
2. Variaciones en el precio del gas natural y el
petróleo, que, si bien en los últimos meses ha sufrido
una caída considerable, también puede
▪ Inversión en mejora continua de
activos para maximizar eficiencia
operativa.
▪ Realizar cobertura cambiaria para cubrir la
exposición de los ingresos dolarizados de la
empresa frente a las fluctuaciones del tipo de
cambio, como parte de la estrategia de
mitigación de riesgos.

tender al alza. ▪ Implementar estrategia de cobertura de los

commodities, para neutralizar la volatilidad de
3. Aumento de participación de competidores. los precios del gas natural y el petróleo.

4. La incertidumbre del flujo de caja por tiempos largos

en la inversión de los autogeneradores impulsado por
energía eólica.

7.1. Matriz de alineamiento Factores críticos y objetivos

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Lo que anhela ENEL respecto a los factores críticos de éxito es el de

aportar valor a través de:

- Transformación digital.
- BIG DATA
GERENCIA DE TECNOLOGÍA DE LA
- Data Science INFORMACIÓN E INNOVACIÓN
- Inteligencia artificial

- Comunicación efectiva.
- Aseguramiento del mensaje
GERENCIA DE COMUNICACIONES Y
RELACIONES
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- Recepción del mensaje

a todos los interesados

FACTORES CRÍTICOS OBJETIVOS

Aportar valor al servicio que se ofrece a

Transformación digital
los clientes.

Aportar valor al servicio que se ofrece a

BIG DATA
los clientes.

Data Science Aportar valor al servicio que se ofrece a

los clientes.

Aportar valor al servicio que se ofrece a

Inteligencia artificial
los clientes.

Transmitir información del tipo de

Comunicación efectiva
servicio que oferta ENEL a los clientes.

Aseguramiento del mensaje Comunicación asertiva

Recepción del mensaje a todos los interesados Buen clima laboral

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7.3. Mapa estratégico

FINANZAS
¿Qué
Mejorar las estrategias de crecimiento y productividad para obtener un impacto positivo en la deuda neta del
quiero
obtener? grupo.

¿Qué debo
CLIENTE

ofrecer?
Mejorar la estrategia de negocios integrada entre la generación de grupo cliente y servicio.
PROCESOS

Consolidar la
¿Qué debo Mejora de la Afianzar la relación Invertir en innovación
responsabilidad social
hacer? operatividad empresa – cliente. tecnológica.
de la empresa.

La estructura organizacional de la empresa.

DESARROLLO

¿Qué debo
tener?
Los valores de la empresa.

Desarrollo del personal.

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7.4. Proponga el programa y portafolios de proyectos de la empresa

seleccionada en estudio.

En la siguiente tabla presenta el portafolio de proyectos potenciales por

sectores.

Implementar y consolidar el uso de tecnologías de información para la

lectura remota del suministro de energía, así como el corte y reposición del
mismo.

8. Explique el papel que los proyectos desempeñan en el

proceso de administración estratégica de la empresa
que selecciono como caso de estudio
Los proyectos cumplen su función de actuar como herramientas en el
cumplimiento de objetivos y metas, tanto administrativas como operativas
dentro de las organizaciones.

Los proyectos se utilizan como un medio para cumplir con el Plan

Estratégico de una empresa. Es decir, para alcanzar las metas y objetivos
de la organización.
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Es ese sentido, las empresas gestionan los portafolios de proyectos

basándose en Plan Estratégico. Este se convierte en el principal factor que
guía las inversiones en los proyectos de una organización.

A través de una buena gestión del portafolio de programas y proyectos de

la organización, será mucho más fácil alcanzar las metas trazadas.

En términos generales, los proyectos se llevan a cabo para atender alguna

de las siguientes consideraciones estratégicas:

● Oportunidad estratégica

● Solicitud de un cliente

● Adelantos o mejoras tecnológicas

● Mejoras en los procesos

● Demanda del mercado

● Requisitos legales

Estas consideraciones estratégicas deben tomarse en cuenta para clasificar

los proyectos dentro del portafolio de la empresa.

Por otra parte, la priorización de los proyectos en el portafolio siempre debe

estar en sintonía con la estrategia organizacional.

Sólo un portafolio de proyectos alineado de forma adecuada con el plan

estratégico, generará el valor y los beneficios que requiere tu negocio.

Los 5 pasos del proceso de planificación estratégica:

● Determina tu posición estratégica.

● Prioriza tus objetivos.

● Desarrolla un plan estratégico.

● Ejecuta y gestiona tu plan.

● Revisa y modifica el plan.

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9. ¿Cómo se relacionan los proyectos con el plan

estratégico?

Los proyectos de la empresa forman parte de la implementación del plan

estratégico. En otras palabras, los proyectos son las acciones concretas que
una empresa toma para ejecutar su plan estratégico.

Son elementos clave en las organizaciones los proyectos y la planificación

estratégica, porque estos guían a nuestra empresa hacia la generación de
valor y logro de los beneficios.

De acuerdo al PMBOK, Los proyectos, son a menudo, utilizados como el

medio para cumplir con el plan estratégico de una organización. Por lo
general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las
siguientes consideraciones estratégicas:

• Demanda del mercado

• Oportunidad estratégica/necesidad comercial

• Solicitud de un cliente

• Adelantos tecnológicos

• Requisitos legales.

Si bien, un proyecto puede tener beneficios específicos a su vez es parte del

cumplimiento de los objetivos de un portafolio de proyectos y por
consecuencia de los objetivos de un plan estratégico de la organización.
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10. ¿Qué problemas puede generar en la

implementación de proyectos si la organización no
cuenta con un sistema fuerte de prioridades
relacionadas con la estrategia?

Contar con un mal sistema de selección y/o priorización de proyectos, reduce

la tasa de cumplimientos de estrategias, por consiguiente, la tasa de éxito de
la empresa, a su vez puede causar pérdidas de inversión por proyectos que
son descartados luego de realizada la ejecución o adquisición, causando un
efecto negativo en plan de mercadeo y la estrategia de la empresa.

● Se puede perder credibilidad, de cara al exterior de la organización.

● Las personas podrían ver descender sus niveles de motivación, al

observar cómo el vínculo que les une con la empresa y las metas de
proyecto se difumina progresivamente.
● El proyecto podría perder el apoyo de algunos grupos de interés, que
no lo entenderían como una prioridad.
● La viabilidad del proyecto podría verse comprometida.
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Bibliografía:

- Benites Luis, Ruffe Claudio, Ruíz Marcelo, Olivares Iván (2020). Evaluación
de Proyectos Privados y Sociales.

- PMBOK, Sétima edición.

- Enel Generación Perú S.A.A. y Subsidiaria - Estados Financieros

Consolidados.