APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCCIÓN EN LA VIVIENDA

UNIFAMILIAR DE TIPO MEDIA

ÍNDICE

1. Introducción…………………………………………………………………………………………………..3
2. Planteamiento del problema………………………………………………………………………………..4
3. Justificación…………………………………………………………………………………………………..5
4. Pregunta general de investigación……………………………………………………...…………………5
5. Objetivo general y específicos……………………………………………………………………………..5
5.1 General………………………………………………………………………………………………….5
5.2 Específicos……………………………………………………………………………………………...5
6. Desarrollo del problema de investigación……………………………………………...…………………6
7. Revisión del estado del arte………………………………………………………………………………..8
7.1 Productividad en la construcción……………………………………………………………………..8
7.2 Experiencia en países latinoamericanos……………………………………………………….…..10
7.2.1 Experiencia en Chile………………………………………………………………….……10
7.2.2 Experiencia en Colombia…………………………………………………………….……10
8. Marco teórico conceptual ………………………………………………………………….…………..…10
8.1 Vivienda de interés medio…………………………………………………………………………...11
8.1.1 Clasificación de la vivienda por precio……………………………………………...…...11
8.1.2 Clasificación por forma de construcción………………………………………..……….11
8.1.3 Clasificación por número de viviendas por lote………………………………..……….12
8.1.4 Condominios……………………………………………………………………………..…12
8.2 Lean…………………………………………………………………………………………………….13
8.3 Lean construction……………………………………………………………………………………..15
8.4 Principios lean construction………………………………………………………………………….15
9. Hipótesis…………………………………………………………………………………………………….18
10. Estrategia metodológica…………………………………………………………………………………..18
10.1 Encuesta de diagnóstico y mejoramiento………………………………………………………….18
10.2 Carta de balance de un proceso multioperacional………………………………………………..18
10.3 Muestreo del trabajo………………………………………………………………………………….18
11. Cronograma………………………………………………………………………………………………...19
12. Bibliografía………………………………………………………………………………………………….20

2
 1. INTRODUCCIÓN

Edificar no es una actividad nueva. Es en realidad una respuesta desde los tiempos antiguos a la necesidad del
ser humano de formar un hogar, en el cual pudiera habitar logrando establecerse con mayor comodidad.
Entonces se podría decir que el sector de la construcción existe desde siempre, sin embargo, ha tenido cambios
importantes a lo largo de los años que lo han transformado en lo que es ahora. Estos cambios se definen
principalmente por la creación de materiales nuevos de construcción, herramientas de trabajo, métodos de
diseño, hasta llegar a lo que es hoy: el sector de la edificación y la tecnología.
En primer lugar, la edificación se caracteriza por hacer uso de métodos y técnicas de enorme complejidad para
poder llevar a cabo la consecución de los diferentes retos que se le plantean, ahora bien, si analizamos la forma
en que se trabaja en las organizaciones adentrándonos en cada proceso constructivo y en los procesos que se
deben llevar a término, observamos que existe cierto inmovilismo en aplicar cambios a diferencia de otros
sectores, como pudiera ser el industrial.
La industria de la construcción tanto local como globalmente se muestra como un sector cada vez más exigente
y competitivo. Día a día las empresas se enfrentan a dificultades como son la baja productividad, calidad
deficiente de los productos y desviaciones en términos de plazos y presupuestos, entre otros. Estos problemas
se unen a las necesidades que surgen dentro de las organizaciones de obtener una mayor rentabilidad,
satisfacer al cliente y generar valor. Buscando dar solución a estas problemáticas, muchas organizaciones han
observado los beneficios que se obtienen al implementar Lean Construction y han iniciado un camino de
transformación, desarrollando una filosofía de gestión, metodologías de trabajo y una cultura organizacional
orientada a la mejora en los procesos.

Lean Construction trae consigo dificultades y problemas organizacionales que evitan que los resultados disten
mucho de las expectativas. Es por esta razón que resulta conveniente tener mecanismos que permitan
implementaciones más estables con mayores posibilidades de éxito, que procuren su sostenibilidad a lo largo
del tiempo y que tengan como fundamento lo siguiente (Alarcón, 2014):

• Tener una filosofía impulsada por los Principios Lean, con una visión a largo plazo.
• Desarrollar tecnologías y métodos que apoyen la implementación de la filosofía Lean.
• Creación de una cultura organizacional que facilite a las personas la interiorización de la filosofía Lean.

En el presente trabajo se recaba información para identificar las principales pérdidas en las viviendas de interés
medio mediante: Encuestas de diagnóstico y mejoramiento, cartas de balance de un proceso multioperacional
y muestreo de trabajo, las cuales nos ayudan en el diagnóstico, medición y mejoramiento para el diagnóstico y
mejoramiento del sistema constructivo. El objetivo principal es reducir las demoras, interrupciones y mejorar el
almacenamiento de recursos, coordinación y planificación en el lugar de la construcción.

3
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El país busca crecer para lograr la estabilidad. Para crecer es necesario innovar. ¿Y cómo lograr la innovación
en un sector que ha sido tan impermeable al cambio? La respuesta se obtiene analizando dos distintos factores:
el objetivo de lograr la recuperación económica y modernización del país y, la necesidad de cambio en el núcleo
del sector de la edificación, tanto en gestión de procesos, como en industrialización de los mismos.
En el análisis del primer factor, se tiene que la economía de los países se puede agrupar en tres grandes etapas
de desarrollo (Asociación Española de Empresas de Consultoría, 2014):

1. Primera etapa: las economías están soportadas por una mano de obra no cualificada y la explotación de
recursos naturales, la competencia se basa en precios bajos y el mercado se mueve en productos básicos o de
consumo. La competitividad se fundamenta en el correcto funcionamiento de las instituciones públicas y
privadas, unas infraestructuras bien desarrolladas, un entorno macroeconómico estable y una fuerza de trabajo
con, al menos, una educación básica.

2. Segunda etapa: el desarrollo proviene principalmente de la eficiencia. Las economías deben desarrollar unos
procesos de producción más eficientes e incrementar la calidad del producto. Ahora la competitividad depende
de una formación superior, la eficiencia de los mercados de bienes y de trabajo, la existencia de unos mercados
financieros desarrollados, la capacidad de aprovechar las tecnologías existentes y un gran mercado nacional o
global.

3. Tercera etapa: finalmente las economías alcanzan esta etapa, la de la innovación, en la que sólo se pueden
satisfacer las necesidades socioeconómicas si las empresas son capaces de competir con productos y servicios
nuevos y únicos. La competitividad de un país está basada en la innovación. Las empresas deben competir con
la producción de bienes nuevos y diferentes utilizando procesos de producción más sofisticados y creando
productos y servicios innovadores.

México se encuentra en el tercer grupo de economías, lo que significa que el principal motor de crecimiento ha
de ser la innovación.

En cuanto al factor de cambio del sector de la edificación, los problemas que tiene el sistema tradicional a la
hora de ejecutar un proyecto son:

1. Terminación de obras fuera del plazo establecido.

2. Sobrecosto de la obra.
3. Mala calidad desencadenando reclamaciones y demandas judiciales.
4. Accidentes de trabajo.

Pero ¿cuáles son las causas internas que originan este tipo de problemas? Una de las principales causas es la
falta de colaboración. Esta palabra se define, como “el trabajo con una u otras personas en la realización de
una obra”, y también se le atribuye el sinónimo de la palabra “contribuir”, el cual se define como “ayudar con
otros al logro de algún fin”.

En cualquier proyecto que se quiere realizar, la colaboración es un factor clave que conduce a lograr los
objetivos planteados. Para lograr la colaboración es necesaria la comunicación y el trabajo en equipo. Una de
las grandes dificultades a la hora de realizar un proyecto, desde cualquiera de sus etapas, es lograr transmitir
la información desde el mando más alto hasta el más bajo, pues esta siempre se distorsiona o llega a destiempo.
La falta de comunicación de la información tiene graves consecuencias dentro del proyecto, que van desde una

4
alteración al programa de obra, la cual culmina con el aumento en tiempo y por ende en costo, hasta
consecuencias en cuestiones de salud que pueden llegar a ser fatales, como accidentes de obra.

En efecto, es necesario establecer una relación entre la innovación y la edificación desde un punto de vista que
tenga como objetivo atender tanto las necesidades internas del sector de la edificación, como las externas del
mercado en el que se encuentra inmerso y sobre todo tomando en cuenta los retos que la globalización ha
establecido para todos los sectores de trabajo, como son la sostenibilidad y el medio ambiente.

3. JUSTIFICACIÓN
Actualmente los proyectos de vivienda media han tomado fuerza en gran parte del territorio nacional, esto
debido a que la situación económica del país ha venido mejorando los últimos años lo que ha incentivado a
muchas personas a adquirir techo en lugar de pagar renta, esta motivación ha hecho que las empresas
constructoras se interesen cada vez más por desarrollar este tipo de proyectos ya que su ejecución es
relativamente sencilla debido a la media calidad de los acabados lo que los hace mucho más rentables.

En la construcción proyectos se presentan altos índices de desperdicio de materiales y tiempo, lo cual se ve

reflejado en sobrecostos, bajos niveles de productividad, retrasos en la programación de obra y reducción el
margen de utilidad.

(Picchi, 1993) en su tesis doctoral llegó a demostrar que si se construyera un proyecto de vivienda de tres torres
de apartamentos la tercera torre se haría con el desperdicio generado por las otras dos ya que este era tal que
constituía un 30% del costo total, esto nos muestra la importancia de mostrar cómo se puede aplicar Lean
Construction en el desarrollo de proyectos de vivienda de interés social.

4. PREGUNTA GENERAL DE INVESTIGACIÓN

¿Puede la filosofía Lean Construction mejorar considerablemente, reduciendo las pérdidas, el desarrollo de una
obra de vivienda unifamiliar de tipo media desde su fase de planeación hasta su terminación?

5. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS

5.1 General

Aplicar la filosofía Lean Construction en desde su fase de planeación hasta su terminación tomando como base
la bibliografía y estudios existentes, así como los lineamientos proporcionados por el Lean Construction
Institute.

5.2 Específicos

• Definir en qué consiste la metodología Lean Construction para determinar las variables a utilizar al
momento de su aplicación.
• Establecer cómo aplicar Lean Construction en el diseño y construcción de vivienda de interés medio
basados en los lineamientos del Lean Construction Institute.

5
 • Determinar los beneficios de la aplicación de la metodología Lean Construction en el diseño y
construcción de vivienda de interés media.
• Determinar si mediante la aplicación de la filosofía Lean Construcción se logra mejorar todo el proceso
de construcción de una vivienda de interés medio.

6. DESARROLLO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La industria de la construcción tanto local como globalmente se muestra como un sector cada vez más exigente
y competitivo. Día a día las empresas se enfrentan a dificultades como son la baja productividad, calidad
deficiente de los productos y desviaciones en términos de plazos y presupuestos, entre otros. Estos problemas
se unen a las necesidades que surgen dentro de las organizaciones de obtener una mayor rentabilidad,
satisfacer al cliente y generar valor. Buscando dar solución a estas problemáticas, muchas organizaciones han
observado los beneficios que se obtienen al implementar Lean Construction y han iniciado un camino de
transformación, desarrollando una filosofía de gestión, metodologías de trabajo y una cultura organizacional
orientada a la mejora en los procesos.

Lean Construction trae consigo dificultades y problemas organizacionales que evitan que los resultados disten
mucho de las expectativas. Es por esta razón que resulta conveniente tener mecanismos que permitan
implementaciones más estables con mayores posibilidades de éxito, que procuren su sostenibilidad a lo largo
del tiempo
Es importante definir el tipo de pérdidas que se pueden presentar para poder analizarlas y cuantificarlas.
Shigeo Shingo en su libro “Study of Toyota Manufactoring System” (1981) propone la siguiente clasificación
de pérdidas:
1. Pérdidas por sobreproducción
2. Pérdidas por esperas
3. Pérdidas por transporte
4. Pérdidas por el sistema en si
5. Pérdidas por stock
6. Pérdidas por operaciones
7. Pérdidas por defectos
George W. Plossl (1991) agrega tres categorías adicionales:
8. Pérdidas por tiempo
9. Pérdidas por personas
10. Pérdidas por papeleo
Borcherding (1986) propone un modelo cualitativo para identificar las causas de reducción de productividad,
agrupándolas en cinco categorías de tiempo improductivo:
1. Pérdidas por esperas
2. Pérdidas por traslado
3. Pérdidas por trabajo lento
4. Pérdidas por trabajo inefectivo
5. Pérdidas por rehacer el trabajo
Los beneficios que se logran al seguir los Principios Lean han generado que su aplicación se extienda a muchas
áreas productivas, como lo es la industria de la construcción, donde muchas organizaciones han iniciado un
camino de transformación Lean. Las organizaciones han desarrollado una filosofía de gestión para alcanzar los

6
objetivos estratégicos establecidos, utilizando metodologías y herramientas de trabajo, junto con el fomento de
una nueva cultura para la empresa y sus colaboradores. Sin embargo, en la práctica el poder alcanzar y
visualizar los objetivos deseados relacionados con Lean Construction requiere de mucho esfuerzo por parte de
los involucrados. El lograr una implementación Lean exitosa y sostenible, significa superar una serie de
dificultades y barreras organizacionales.

La implementación de Lean en proyectos de construcción es un cambio que debe basarse en el establecimiento

de sus principios y su institución como la idea fundamental que rige el pensamiento y la conducta en la
organización. Es un proceso a largo plazo en el cual se deben desarrollar progresivamente las capacidades
especificas necesarias en torno a los Principios Lean Construction, a través de estrategias planificadas y
alineadas con los objetivos de la empresa, asegurándose que se adoptan de forma adecuada y brindan los
beneficios esperados de manera sostenible.

Toda organización desde el primer momento de su existencia está sujeta a la entropía, es decir, a cierto grado
de desorden en el sistema. Este concepto parte de la Ley de la Entropía, la cual establece que todas las formas
de organización se mueven hacia la desorganización, restando capacidad para ejercer las funciones que se
fijaron en su formación. Desde la perspectiva de una organización industrial este fenómeno se puede apreciar
en varios aspectos, entre los que se puede mencionar la imposibilidad para cumplir los objetivos y metas
planeados, pérdida de competitividad, de calidad, de ventas, de credibilidad y de algunos otros más. Para
contrarrestar los efectos de la entropía y permitir el desarrollo de la organización, el proceso lo tiene que iniciar
y conducir los elementos que administran la organización o por agentes externos, tomando recursos de su
entorno, permitiendo dar identidad y orden a la organización.

Cada organización en la industria de la construcción con el paso del tiempo ha experimentado la necesidad de
modificar sus sistemas de producción para hacer frente a la entropía natural que se produce y evita que no se
obtengan los beneficios en los proyectos, es decir, no se logren con el tiempo, el costo y la calidad esperados.
No obstante, muchas organizaciones han optado por implementar la filosofía Lean por medio de diversas
herramientas para impulsar el desempeño en los proyectos. Sin embargo un rendimiento más elevado significa
que se tienen nuevos sistemas y procedimientos que requieren mayor disciplina y un mayor esfuerzo para
mantenerlo. Es en este punto donde debe desarrollarse una gestión Lean lo suficientemente fuerte para
contrarrestar la entropía aumentada. Si dicha gestión se realiza sin un sustento en la filosofía Lean (Principios
Lean Construction), sin un cambio de hábitos y con una visión a corto plazo los beneficios alcanzados se
disiparán, produciendo la pérdida de recursos valiosos.

En contraste, el mantenimiento de los beneficios para la organización es una búsqueda constante de los
procedimientos adecuados para contrarrestar la entropía. Esto implica impulsar la gestión Lean con base en el
desarrollo de la filosofía, la creación de una cultura y una visión a largo plazo, teniendo como factor de cambio
a las personas y su desarrollo. Sin embargo, día a día las condiciones de las organizaciones y de los proyectos
cambian, lo que hoy es un logro, mañana se convierte en una práctica estancada u obsoleta. Por tal motivo, el
desarrollo organizacional debe centrarse en el establecimiento continuo de metas aún más altas de lo logrado,
satisfaciendo las necesidades reales de la organización, permitiendo así superar prejuicios e interiorizar un
pensamiento Lean, donde la mejora continua es el motor de cambio.

Para entender el propósito y la dirección general hacia donde tiene que ir la organización, se requiere la
observación y la comprensión entre el estado ideal del sistema y la condición actual, teniendo en cuenta el nivel
de entropía. La evaluación de la entropía representa un indicador del estado del sistema, el cual puede ser
usado para evaluar la capacidad de la organización para mantenerse en un estado diferenciado, lo que le
permite asegurar su sostenibilidad en el largo plazo.

Para las organizaciones que han buscado en Lean Construction un medio para mejorar su producción, el
desarrollo organizacional debe ser un proceso sistémico de cambio planificado (Alarcón et al., 2005), donde se

7
deben considerar medios para mantener activa a la organización para alcanzar sus metas. Considerando como
base fundamental de la transformación el desarrollo de los Principios Lean Construction, mismos que son
factores de éxito y sostenibilidad del sistema organizacional, se tiene que visualizar el grado en que cada uno
de los factores se desarrolla y aplica sistemáticamente, es decir, entender la capacidad que posee la
organización para aplicar los principios. Sin embargo, los estados ideales sostenibles representan metas
grandes, que a primera vista parecen difíciles de conseguir, por eso es conveniente fraccionarlas, manteniendo
una secuencia lógica, con logros intermedios más fáciles de visualizar. Esta evaluación ayuda a contrarrestar
los estados de entropía, identificar y controlar la brecha existente entre un estado ideal sostenible y la condición
actual, además permite definir los alcances de las cuestiones a mejorar y a emprender.

Con la presente investigación se podría encontrar cuál es la parte del proceso que genera mayores pérdidas a
la constructora, así como establecer planes de acción para corregir esas pérdidas. Gracias al sistema Lean se
aumenta la calidad de producción generando menos pérdidas y acorde a las especificaciones del cliente, lo
cual es una gran ventaja frente a la competencia tan grande que existe hoy en día en el mercado.

7. REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE

Los productos que genera el sector de la construcción son altamente heterogéneos, debido a la diversidad de
las características físicas y al requerimiento de recursos empleados para su elaboración. Hoy en día las
organizaciones que componen este sector enfrentan un desafío ante la competencia global existente, la mejora
de su productividad, la cual representa un motor clave en el crecimiento económico de un país (Abdel-Wahab
& Vogl, 2011; Chia et al., 2012; Yan y Chunlu, 2010).

7.1 Productividad en la construcción

La productividad en el sector de la construcción se puede abortar por medio del producto interno bruto (PIB),
junto con la inversión en el sector de la construcción.

Datos proporcionados por Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC,2018) nos indica que el
subsector Edificación (obra Privada) fue uno de los principales motores para que la industria presentara un
comportamiento positivo.

8
Según datos de INEGI (2018) el PIB en el sector de la vivienda ha aumentado considerablemente en los últimos
10 años, siendo la edificación el que más aporte tiene a estas cifras.

También datos de INEGI (2015) nos indican que el total de viviendas particulares habitadas ha ido en aumento
proporcional en los últimos años.

9
 7.2 Experiencia en países latinoamericanos

7.2.1 Experiencia en Chile

Liderado por el grupo profesional del departamento de Ingeniería Civil y Gestión de la Construcción de la
Pontificia Universidad Católica de Chile, durante 5 años se realizaron mediciones en más de 40 proyectos de
construcción (oficinas, hoteles, vivienda), en un total aproximado a 370.000 m2 construidos, demostrando que
la identificación de pérdidas es una herramienta efectiva para generar mejoramiento en la construcción (Botero
& Álvarez, 2003).

En base a los resultados que arrojaron las pruebas se concluye que el 53% del tiempo laborado es dedicado a
actividades no productivas. Las causas que originan las pérdidas fueron identificadas y como una de las
conclusiones de este estudio se presenta que la falta o inadecuada planeación son una de fuentes principales
de improductividades en los proyectos de construcción. En consecuencia, esfuerzos para incluir las actividades
de planeación como se requieren en la labor diaria de profesionales en cabeza del desarrollo de proyectos de
construcción deben ser efectuados, si se desea mejorar la productividad y competitividad de esta industria.

7.2.2 Experiencia en Colombia

El Área de construcción del departamento de Ingeniería Civil de la Universidad EAFIT conjuntamente con un
importante grupo de constructores de la ciudad de Medellín ha liderado el proyecto de mejoramiento de la
productividad en la construcción. La primera fase de la investigación, consistente en la identificación de pérdidas
se realiza en 3 diferentes proyectos de vivienda, para un total aproximado de 12.000 m2 (Botero & Álvarez,
2003)

Similar al resultado arrojado por el estudio realizado en Chile, un gran porcentaje del tiempo (63%) se utiliza en
actividades no productivas, lo cual se convierte en un reto y una gran oportunidad de mejoramiento en el
desempeño del sector de la construcción.

Según la información mostrada anteriormente nos podemos dar cuenta que la industria de la construcción es
una de las actividades principales en el país, además específicamente en la construcción de viviendas la
demanda se ha incrementado notablemente, lo que nos lleva a tener desafíos mayores para mejorar la
productividad y brindar una mejor calidad de producto a los clientes ya que la competencia en el sector es muy
amplia.

La filosofía Lean ya se ha implementado en otros países siendo una buena herramienta de análisis por lo cual
se podría tomar el reto de aplicarlo en el Estado de San Luis Potosí en el tipo de vivienda propuesto.

8. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

En el presente punto se establece una base teórica, con los conceptos que guían la investigación, buscando
mantener un lenguaje común que permite una mejor comprensión del estudio. Lo anterior se logró a partir de
la revisión de la literatura y la integración de investigaciones existentes que abordan temáticas relacionadas
con la filosofía Lean y sus principios, su enfoque desde la industria de la construcción, la forma en cómo se
lleva la implementación de Lean Construction.

10
 8.1 Vivienda de interés medio

La Comisión Nacional de Vivienda (CONAVI) en 2017, publicó el Código de Edificación de Vivienda (CEV), en
atención a la Ley de Vivienda aplicable a la vivienda de hasta 5 niveles de todos los estratos socioeconómicos,
el cual puede ser adoptado en cualquier municipio. En dicho documento enuncia la tipología de las viviendas
clasificándolas por precio, por forma de construcción y por número de viviendas por lote:

8.1.1 Clasificación de la vivienda por precio

Toma como fundamento el pago por licencias y permisos, el costo de producción, la forma de edificación de la
vivienda y la fuente de financiamiento. La vivienda se clasifica en económica, popular y tradicional, llamadas
comúnmente como viviendas de interés social, viviendas media, residencial y residencial plus, construyéndose,
preferentemente en conjuntos habitacionales y fraccionamientos.

En el presente proyecto nos enfocaremos a las viviendas media por lo cual la superficie construida promedio a
considerar será de 102 m2, costo promedio entre 350.1 a 750 UMA, integrada por 2 baños, cocina, sala,
comedor, de 2 a 3 recámaras, cuarto de servicio y de 1 a 2 cajones de estacionamiento.

8.1.2 Clasificación por forma de construcción

La construcción de vivienda puede ser por encargo a desarrolladores privados o por autoproducción.

11
La autoproducción consiste en el diseño y construcción de la vivienda bajo el control directo del propietario,
poseedor, usuario, o beneficiario de algún programa, de forma individua, familiar o colectiva la cual puede
desarrollarse mediante contratación de terceros o por medio de procesos de autoconstrucción.

Nos enfocaremos en las casas construidas por un desarrollador o encargo a un profesionista que es el caso de
las empresas constructoras, tomando en cuenta que ellos las construyen para posteriormente venderlas a
terceros.

8.1.3 Clasificación por número de viviendas por lote

Este tipo de vivienda puede ser definida como: Unifamiliar o Plurifamiliar como se muestra.

En este estudio tomaremos en cuenta una vivienda unifamiliar de 2 niveles, que son las casas más comunes
acorde a las clasificaciones anteriores que fueron elegidas como modelo.

8.1.4 Condominios.

Forma de propiedad sobre un grupo de departamentos, viviendas, casas, locales o naves de un inmueble,
construidos en forma vertical, horizontal o mixta, para uso habitacional, comercial o de servicios, industrial o
mixto, y susceptibles de aprovechamiento independiente por tener salida propia a un elemento común de aquél
o a la vía pública y que pertenecen a distintos propietarios, los que tienen un derecho singular y exclusivo sobre
su propiedad y, además, un derecho de copropiedad sobre los elementos y partes comunes del inmueble,
necesarios para su adecuado uso y disfrute.

8.1.5 Tipos de condominio y áreas.

Todo condominio cuenta con las siguientes áreas:

• Área privativa. Es aquella de propiedad exclusiva del condómino.
• Área común. Es aquella cuya propiedad es común al conjunto de condóminos, y que debe permanecer
indivisa y de uso general para los mismos.

12
 • Área común de uso restringido, que es aquella cuya propiedad es común a solamente una parte de
los condóminos, conforme a las disposiciones establecidas al momento de la creación del condominio
o modificadas por la asamblea de condóminos.

Los condominios de acuerdo a sus características de estructura podrán ser de tipo vertical, horizontal y mixto.
De acuerdo a su uso, podrán ser de tipo habitacional, comercial, industrial y mixto. Los condominios
habitacionales, podrán ser de los siguientes tipos:

UNIFAMILIAR.- En donde la construcción está destinada para alojar una sola familia por predio.

DÚPLEX O DOBLE.- En donde la construcción está destinada para alojar dos familias en un mismo predio.

PLURIFAMILIAR O MULTIFAMILIAR.- En donde la construcción está destinada para alojar más de dos familias
en un mismo predio.

CONDOMINIO VERTICAL.- La modalidad en la cual cada condómino es propietario de un piso, departamento,

vivienda o local de un edificio y además, copropietario de sus elementos y áreas comunes, así como del terreno
e instalaciones de uso general. La edificación cuenta con tres o más niveles.

CONDOMINIO HORIZONTAL.- La modalidad en la cual cada condómino es propietario de un área privativa del
terreno, y en su caso, de la edificación que se construya en ella, a la vez que es copropietario de las áreas,
edificios e instalaciones de uso común. La edificación no supera los dos niveles.

CONDOMINIO MIXTO.- Es aquel formado por condominios verticales y horizontales.

8.2 Lean

Lean es un concepto que surge a partir del estudio realizado por Jhon Krafcik en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT) en 1988, en el cual se intentó entender y describir el sistema de producción en la
Compañía Toyota liderado por Taiichi Ohno (Krafcik, 1988; Ohno, 1988). El Sistema de Producción Toyota
(TPS) se distinguía por la fabricación de automóviles con una clara ventaja competitiva sobre las más
importantes compañías del sector en términos de calidad, costo y tiempo, gracias a la continua identificación y
eliminación de desperdicios, así como la maximización del valor para el cliente (Womack et al., 1990). De esta
forma inicio el desarrollo de una nueva filosofía de producción denominada Producción Lean, cuya adopción e
implementación se extendió por diversas industrias, buscando cambiar el enfoque de la producción
convencional como se muestra en la Tabla (Campero & Alarcón, 2008)

13
Los conceptos que guían la Producción Lean fueron esquematizados por Womack y Jones (1996). El esquema
establece como base para la implantación de la filosofía Lean la estabilidad de los procesos, tener operaciones
estandarizadas, la mejora continua (Kaizen) y la nivelación en la producción (Heijunka). En los pilares se tienen
las herramientas Lean, las cuales son representadas por “Just in Time” (el producto correcto, en la cantidad
correcta y en el momento correcto) y “Jidoka” (uso de técnicas para detectar y corregir los defectos de la
producción utilizando para ello los procedimientos y mecanismos necesarios que nos avisen de las anomalías).
Por último, se tienen los objetivos que se buscan alcanzar con la Producción Lean como lo son: el desarrollar
los procesos con una mejor calidad, reducir los costos y tener tiempos de ciclo más cortos.

Asimismo, la Producción Lean refiere a un proceso de eliminar desperdicios con la meta de crear valor, basado
en los siguientes conceptos fundamentales (Womack & Jones, 1996):

1. Valor: Identificar y especificar de manera precisa el valor (en función del cliente) asociado a un
determinado producto.
2. Cadena de Valor: Identificar la secuencia de generación de valor.
3. Flujo: Encontrar la manera óptima en que debe ocurrir la secuencia de generación de valor y luego
garantizar y controlar que fluya.

14
 4. Pull: La producción se configura siempre a partir de un requerimiento.
5. Perfección: Todas las acciones en la producción son tendientes a la búsqueda de la perfección.

Los desperdicios (pérdidas) refieren a todas aquellas actividades que no agregan valor a los ojos del cliente y
en general se consideran las siguientes (Ohno, 1988; Liker, 2004):

• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte innecesario
• Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto
• Exceso de inventario
• Movimientos innecesarios
• Productos defectuosos
• Desaprovechamiento de la creatividad del empleado

8.3 Lean Construction

Desde principios de la década de 1990 Lean Construction ha surgido como un concepto desarrollado a partir
de la filosofía Lean practicada en la industria manufacturera y adaptado al rubro de la construcción. El propósito
de su implementación es el de lograr mejoras y ventajas competitivas, desarrollando formas adecuadas de
gestión, utilizando diferentes metodologías y herramientas de trabajo, y fomentando una nueva cultura para la
empresa y sus colaboradores. Es de este modo que Lean Construction ha generado un gran interés tanto para
la industria como para la academia, creando un debate acerca de lo que es Lean Construction.

Lean Construction se ha definido de diferentes maneras, considerando una gama de enfoques, herramientas
y técnicas. Algunos de los paradigmas que guían la teoría y la práctica de Lean Construction son:

• Lauri Koskela (1992): Una nueva filosofía de construcción basada en tres aspectos: una producción
compuesta por flujos y conversiones, una serie de principios para el diseño, control y mejora de flujos,
y la utilización de diversas metodologías y herramientas para la producción.
• Glenn Ballard y Greg Howell (1994): Nueva forma de gestionar la construcción, enfocada en la
reducción de desperdicios y la gestión de los flujos enfocándose en los sistemas y procesos de
producción.
• Koskela et al. (2002): Forma de diseñar sistemas de producción para minimizar el desperdicio de
materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la máxima cantidad posible de valor.
• Lean Construction Institute (2014): Gestión de la producción para la ejecución de un proyecto, una
nueva manera de diseñar y construir. Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema
de producción sin perdidas – maximizar el valor y minimizar los desperdicios - hasta las técnicas
específicas, y la aplicación en un nuevo proceso de realización de un proyecto.

8.4 Principios Lean Construction

Partiendo del fundamento de la Producción Lean generado desde el Sistema de Producción Toyota,
implementadores como Womack y Jones (1996), junto con McInnes (2002) propusieron una serie de principios
con ideales Lean enfocados a la industria manufacturera. Por otro lado, Koskela (1992) hizo lo propio
considerando las peculiaridades y diferencias que representa la industria de la construcción.

15
A partir del estudio realizado por Diekmann et al. (2004) se desarrollaron los “Principios Lean Construction”. El
estudio constó de una síntesis de los ideales propuestos por Womack y Jones (1996), McInnes (2002) y Koskela
(1992), la identificación de los principios más relevantes en los proyectos de construcción, un análisis de las
diferencias de los principios propuestos entre la industria manufacturera y la construcción, la experiencia de
implementadores Lean, la observación de conductas Lean en terreno y el mapeo de los procesos constructivos
más relevantes.

16
Los “Principios Lean Construction” que fueron propuestos, validados y aprobados por destacados expertos
Lean junto con profesionales de la construcción, se organizaron y representaron de una forma comprensible a
través de una rueda, concepto similar al presentado por Tapping et al. (2002). La rueda presenta 5 principios
principales, los cuales se dividen en 16 sub-principios, que para la investigación se consideran como prácticas
asociadas, con el propósito de entenderlos como la aplicación de los ideales Lean Construction.

17
Cada uno de los principios y sus prácticas asociadas representa un pilar en el desarrollo del pensamiento y el
comportamiento en torno a Lean Construction, por tal motivo el saber exactamente su significado y el contexto
en el que se aplica, ayuda a una comprensión integral de cada uno. Es así, que la definición clara, exacta y
precisa de cada concepto es establecido conforme a las características establecidas por Diekmann et al. (2003,
2004), complementándola con algunas ideas relacionadas en la literatura y el contexto de los proyectos de
construcción.

9. HIPÓTESIS

La implementación de la filosofía Lean Construction a viviendas unifamiliares de interés medio logró reducir las
pérdidas en los procesos de construcción, mejorando la calidad del producto y cumplimiento de las fechas de
entrega.

10. ESTRATÉGIA METODOLÓGICA

Alarcón (2012) propone herramientas para identificar y reducir pérdidas en proyectos de construcción

Se define como pérdida aquellas actividades que produciendo un costo directo o indirecto no agregan valor ni
avance al proyecto. Las pérdidas son en función de los costos.
El enfoque de productividad propuso nuevas herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para el
diagnóstico y mejoramiento del sistema constructivo. El objetivo principal es reducir las demoras, interrupciones
y mejorar el almacenamiento de recursos, coordinación y planificación en el lugar de la construcción.
10.1 Encuesta de diagnóstico y mejoramiento
Se genera una encuesta muy simple el cual permite identificar las pérdidas más frecuentes y las fuentes más
frecuentes de pérdidas. Además, ayuda a encontrar la causalidad de dichas pérdidas.
La encesta se puede generar por los miembros del equipo de proyecto basándose en un formato base. LA
información requerida para la encuesta se basa en una lista de pérdidas y una lista clasificada de las fuentes
potenciales de pérdidas, de acuerdo a algún criterio que permita identificar las áreas más deficientes.

10.2 Carta de balance de un proceso multioperacional

Es un método clásico de análisis de operaciones que permite seguir en forma detallada el uso de los recursos
en una operación para identificar oportunidades de mejora. El enfocar la atención sobre el proceso completo
permite analizar mejoras globales.
La obtención de una carta de balance de este tipo requiere una observación permanente del proceso lo que se
debe considerar la implicación de un gasto en la recolección de información.
10.3 Muestreo del trabajo
Se realiza por medio de observaciones aleatorias con las cuales es posible estimar, con una validación
estadística, la forma en que se usa el tiempo de la mano de obra en una obra de construcción.

18
11. BIBLIOGRAFÍA

1. Abdel-Wahab, M. & Vogl, B. (2011). Trends of productivity growth in the constructionindustry across
Europe, US and Japan. Construction Management and Economics, 29(6), 635-644.

2. Alarcón, L. F. (2014). Prologo. En Introducción a Lean Construction (pp. 5-6). Madrid,España:

Fundación Laboral de la Construcción.

3. Alarcón, L. F. (2015). Lean Construction: Conceptos y Herramientas. Santiago, Chile: Pontificia

Universidad Católica de Chile

4. Asociación Española de Empresas de Consultoría. (2014). La consultoría, en el ADN de la innovación.

Madrid: QUINT, Wellington Redwood.

5. Ballard, G. & Howell, G. (1994). Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow. 2o Taller en
Lean Construction. Santiago, Chile.

6. Borcherding, J.D., Alarcón, L.F. (1991), “Quantitative Effects on Construction Productivity”, The
construction lawyer, Vol. 11, No. 1, January.

7. Botero, B.L.,& Álvarez, V.M. (2003).Identificación de pérdidas en el proceso de la construcción.

Colombia: Universidad EAFIT.

8. Cámara Mexicana de la industria de la construcción , CMIC, https://www.cmic.org.

9. Campero, M. & Alarcón, L.F. (2008). Administración de Proyectos Civiles. (3a ed.). Santiago, Chile:
Ediciones Universidad Católica de Chile.

10. Chia, F. C., Skitmore, M., Runeson, G. & Bridge, A. (2012). An analysis of construction productivity in
Malaysia. Construction Management and Economics, 30(12), 1055- 1069.

11. Comisión Nacional de Vivienda (2017), Código de edificación de vivienda, México: Secretaría de
desarrollo agrario, territorial y urbano

12. Diekmann, J. E., Balonick, J., Krewedl, M. & Troendle, L. (2003) Measuring Lean Conformance. 11ª
Conferencia Anual del Grupo Internacional de Lean Construction. Blacksburg, VA: IGLC.

13. Diekmann, J. E., Krewedl, M., Balonick, J., Stewart, T. & Won, W. (2004). Application of Lean
Manufacturing Principles to Construction, Research Report 191-11. Austin, TX: CII/University of Texas
at Austin.

14. Instituto Nacional de Información Estadística y Geográfica

https://www.inegi.org.mx/temas/construccion/

15. Koskela, L. (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction. CIFE Reporte
Técnico N° 72. Stanford, CA: CIFE/Stanford University.

16. Koskela, L., Howell, G., Ballard, G. & Tommelein, I. (2002). Foundations of Lean Construction. En Best,
Rick. & de Valence, Gerard. (Eds.), Design and Construction: Building in Value (pp. 211-226). Oxford,
UK: Butterworth-Heinemann.

19
 17. Krafcik, J. (1988). Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review.30(1), 41-52.

18. Lean Construction Institute. (2014). What is Lean Design & Construction. Recuperado de
http://www.leanconstruction.org

19. Liker, J.K. (2004). Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer.
McGraw-Hill Education.

20. MacInnes, R. (2002). The Lean Enterprise Memory Jogger: Create Value and EliminateWaste
Throughout Your Company. Salem, NH: GOAL/QPC.

21. Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York: NY:
Productivity Press.

22. Picchi, F. (1993). Sistemas de qualidade: uso em empresas de construcao de edificios. Sao Paulo,
Brazil.

23. Plossl, George W., (1991). Managing in the New World of Manufacturing, Prince Hill, Englewood Cliffs.
189 p.

24. Shingo, Shingeo, (1988), Non-Stock Production. Productivity Press, Cambridge, Ma. 454 p.

25. Tapping, D., Luster, T. & Shuker, T. (2002). Value Stream Management. New York:NY: Productivity
Press.

26. Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990). The Machine That Changed The World. New York, NY:
Rawson Associates.

27. Womack, J.P., Jones, D.T. (1996). Lean Thinking. New York, NY: Simon & Schuster.
Botero, B.L.,& Álvarez, V.M. (2003).Identificación de pérddas en el proceso e la construcción. Colombia:
Universidad EAFIT.
Abdel-Wahab, M. & Vogl, B. (2011). Trends of productivity growth in the construction
industry across Europe, US and Japan. Construction Management and Economics,
29(6), 635-644.
Chia, F. C., Skitmore, M., Runeson, G. & Bridge, A. (2012). An analysis of construction
productivity in Malaysia. Construction Management and Economics, 30(12), 1055-
1069.
Yan, L. I. & Chunlu, L. I. U. (2010). Malmquist indices of total factor productivity
changes in the Australian construction industry. Construction Management and
Economics, 28(9), 933-945.
Cámara Mexicana de la industria de la construcción , CMIC, https://www.cmic.org.
Insitituto Nacional de Información Estadística y Geografíca
https://www.inegi.org.mx/temas/construccion/

28. Yan, L. I. & Chunlu, L. I. U. (2010). Malmquist indices of total factor productivity changes in the
Australian construction industry. Construction Management and Economics, 28(9), 933-945.

20