Pco Lab 2 Grupo 2

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES
LABORATORIO 2
Sección: IX63
Grupo: 2
Docente: NEIL ISMAEL CERVANTES CONTRERAS
Integrantes:
 Alcalá Ríos, Estefanía de los Ángeles - U201810605

 Cauti Choque, Brandon - U20201C017
 García Espinoza, Lian Maricielo - U201726156
 Medina Sialer, Zarella Zoila - U201621075
 Pinedo Riva, Álvaro - U201417586
 Segama Uzuriaga, Nelson Rodolfo - U20171F195
 Vega Eizaguirre, Gabriel Nicolas - U201615334
Lima, 28 de octubre del 2022
1
ÍNDICE
1. Descripción de la Empresa. 4
1.1. Rubro e Industria. 5
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama. 5
1.3. Descripción de Macroprocesos: SIPOC. 6
1.4. Descripción de Procesos: DOP. 7
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is) 7
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón. 8
2.3. Determinación de los Costos Operativos. 8
2.4. Estrategia de Operaciones: 9
2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa. 9
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa. 9
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración

de Operaciones. 10
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión,

Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o
Proyectos Estratégicos, etc.) 11
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y

Capacidades Competitivas. 12
2.4.7. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de

Desarrollo. 13
2.5. Estrategia de Procesos. 13
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos. 13
2.5.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de

Contacto con el 14
Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes) 14
2.5.3. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente. 14
2
2.5.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de
Máquinas y Mano de Obra. 15
2.5.5. Analisis y Descripción de la Intensidad de Capital 17
2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o

Procesos de Manufactura. 17
2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua y/o

Reingeniería. 18
2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones

(Brainstorming, 5 Por que’s, Ishikawa, Árbol de Problemas, Pareto, etc.) 19
2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia,

Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción, etc. 19
2.9. Conclusiones del Diagnóstico. 22
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos. 22
3. Identificación de la Demanda. 23
3.1. Recopilación de Datos. 23
3.1.2. Definición del tipo de datos: 23
3.1.3. Definición del tipo de periodo a usar 23
3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes. 23
3.2. Etapa 2: Análisis de Datos. 23
3.2.1. Patrón de datos. 23
3.2.2. Gráfico de los datos históricos y señal del Patrón. 24
3.2.3. Calcular el Coeficiente de Autocorrelación, Analizar y Comprobar el

Patrón Observado. 24
3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar 25
3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos. 25
3.3.1. Modelos Adecuados según el patrón. 25
3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos. 26
3.4. Etapa 4: Extrapolación de Resultados. 32
3
3.4.1. Estimación del Pronóstico Futuro. 32
3.4.2. Calcular los intervalos de confianza de cada modelo usado. 34
4. Propuesta de Mejora (To Be) 39
4.1. Localización de Planta. 39
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de

capacidad. 39
4.1.2. Análisis de localización de Planta usando uno de los métodos

estudiados. 40
4.1.3. Recomendaciones de localización. 49
4.2. Planeamiento Agregado 50
4.2.1. Análisis Gráfico 50
4.2.2. Desarrollo de dos estrategias de Plan Agregado 52
4.2.3. Comparación de Estrategias y Toma de Decisiones 56
4.3. Programa Maestro de Producción (PMP) 57
4.3.1. Control de Pedidos 58
4.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA) 59

4.4. Costos de Inventarios y Setups 60
4.4.1. Costos de Mantenimiento 63
4.4.2. Costos de Ordenamiento 65
4.4.3. Costos de Almacenamiento 66-67
4.4.4. Costos de Setup 68
4.5. Gestión de inventarios 69
4.5.1. Demanda Independiente 669
4.5.1.1. Cálculo del inventario de ciclo de la cadena de suministro 70
4.5.1.2. Lote óptimo de producción (ELS) 71
4.5.1.3 Inventario de seguridad (SS) 72
4.5.2. Demanda Dependiente 73
4.5.2.1. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) 74
4
4.5.2.2. Programa de abastecimiento 75
4.5.2.3 Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II) 76
5. Bibliografía. 77-79
5
1. Descripción de la Empresa
Henri Nestlé nacido en Alemania y farmacéutico de profesión ,debido a la gran

tasa de mortalidad de niños en Suiza por la mala alimentación, decidió enfocar
sus esfuerzos para combatirla y desarrolló una composición óptima de leche
que ayudó a mejorar la alimentación infantil y así salvar vidas. Años después,
luego de competir con diversas empresas y formar alianzas estratégicas se
convirtió en una corporación multinacional Suiza líder en nutrición, salud y
bienestar. Nestlé cuenta con productos alimenticios que se comercializan en
más de 2000 marcas en el mundo.
Nestlé Perú SA líder en Perú gracias a la calidad de sus productos es

respaldado por la corporación Nestlé que tiene como objetivo salvaguardar la
buena alimentación con productos de sabor agradable para el cliente.
1.1. Rubro e Industria
Nestlé es una compañía que se desempeña en el rubro de alimentos, se

encuentra presente en 189 países. Se lanzó al mercado en el año 1866 con el
producto de harina lacteada, con el propósito de impulsar la buena nutrición,
salud y bienestar. Cuenta con 328.000 empleados alrededor del mundo. Dentro
del país Nestlé posee plantas en Chiclayo, lugar donde se realiza la producción
de lácteos, en Cajamarca, lugar donde se realiza la recolección de leche fresca
y otra planta se ubica en Lima Cercado. La empresa líder en Perú ofrece una
gama de productos muy amplia y variada, dentro de los cuales encontramos
bebidas, café- chocolates, cereales, panetones, helados , lácteos, etc.
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama
6
1.3. Descripción de Macroprocesos: SIPOC
7
1.4. Descripción de Procesos: DOP
8
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is)
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón
Para la elección de los productos patrón, hemos decidido enfocarnos en el área

de cereales porque son productos que aportan gran valor nutricional para el
consumo humano.
Cereal Chocapic en caja: Cereal integral a base de maíz y trigo integral con
delicioso sabor a chocolate.
Cereal Corn Flakes en bolsa: es un cereal de desayuno elaborado a partir de

hojuelas de maíz tostadas.
Cereal Fitness en barra: Cereal integral, fuente de vitamina B y avena integral.
2.3. Determinación de los Costos Operativos
Es la suma de los gastos y costos que logra sostener la operación diaria de una
empresa. Es decir, cuánto le cuesta a la misma funcionar y cumplir con todas
sus actividades.
Se representa, comúnmente, bajo la siguiente fórmula matemática la cual

permitirá determinar el costo de operación de la empresa.
Referencia planta de Cercado de Lima: En un mes
CU= (CF + CV) / Q
Datos:
CF: 387300 soles
CV: 2.30 soles
Q: 19530 cajas (capacidad mensual)
Ecuación:
CU= 387300 + (2.30*19530)/19530
9
CU= 22.1310 soles
El costo operativo de la planta de Cercado de Lima es 22.1310 soles por cada

caja, nos referimos al valor de producción.
Datos financieros recuperados de: Memoria Nestlé 2016. (2019, February 6).
Issuu.
https://issuu.com/fhidalgo27/docs/memoria_nestl_ https://www.nestle.com.pe/
sites/g/files/pydnoa276/files/featuredstories/publishingimages/nestle70anios.pdf
2.4. Estrategia de Operaciones:
2.4.1. Analisis y Descripción de la Meta de la Empresa
Nestlé es una empresa líder en nutrición, salud y bienestar, apreciada y

percibida como la empresa de mejor reputación en el Perú y como una de las
más socialmente responsables. El éxito logrado en el Perú se debe, no
solamente al soporte de ser la primera empresa de alimentos a nivel mundial,
sino por una estrategia local de conquistar nuevos segmentos de
consumidores, acompañada de la constante innovación de sus marcas. Esta se
encuentra en el sector de recursos alimenticios donde compite directamente
con 5 empresas de prestigio. La empresa reconoce que las necesidades del
cliente cambian constantemente, por ello es necesario integrar nuevos
productos y servicios de desarrollo para mejorar los estándares de calidad de
los productos y brindar satisfacción al cliente.
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa
Legal: El equipo Legal Corporativo & Compliance se integra por abogados y

colaboradores preparados y enfocados con la excelencia del servicio
profesional para entregar soluciones legales pragmáticas, evaluando riesgos y
oportunidades con el mejor impacto comercial favorable a los intereses de
Nestlé, en un marco de respeto a nuestras leyes, Principios Corporativos y
políticas aplicables a través de una gestión íntegra y oportuna.
La ambición del equipo Legal Corporativo & Compliance es ser el Tutor Legal
de los negocios de Nestlé, sus bienes y valores, actuando siempre con una "
mentalidad corporativa ".
10
Dolce Gusto: es una de las más grandes innovaciones de Nestlé en la última
década a nivel global. En México a 8 años de su lanzamiento se ha
consolidado como el sistema multibebidas líder donde nuestro consumidor
puede tener un Coffee Shop en su casa u oficina y disfrutar de nuestra extensa
variedad de bebidas como lungos, espressos, lattes, chocolates y tés.
Cereales Nestlé: Hacer de todo para convertir del momento del desayuno la
mejor experiencia, pues creemos que todos los mexicanos merecen cada
mañana un inicio del día saludable que los ayude a maximizar su potencial.
Supply Chain: Es el área que se encarga del proceso de compra, planeación,

distribución y logística de entrega garantizando que todos nuestros productos
lleguen a nuestros clientes bajo el mejor costo y en el mejor tiempo sin poner
en riesgo la calidad de estos.
Nestlé Professional: Es el área que convirtiéndose en socio comercial inspira a

otros clientes y negocios fuera de casa a crecer e innovar a través de la
variedad de nuestros productos, pero en cantidades industriales para la
satisfacción de los consumidores.
Ventas: Buscamos convertirnos en el socio de negocio preferido de nuestros

clientes y el más digno de su confianza, gracias al puntual cumplimiento de los
planes comerciales diseñados para cada uno de ellos y así crecer juntos de
una manera rentable y sostenible.
Recursos humanos: Somos un socio estratégico para las unidades de negocio,

enfocadas en lo más importante para la organización: nuestra gente, a través
de la atracción, retención, desarrollo y remuneración de nuestros empleados.
Global Business Excellence: Nuestro objetivo es mejorar el rendimiento y la

eficiencia operativa de nuestros negocios en todo el mundo, revisando todas
nuestras prácticas de negocio y dar forma a nuevas maneras de trabajar en
Nestlé, con herramientas de tecnología a la vanguardia.
Finanzas y Control: Guiamos en la toma de decisiones del negocio para lograr

rentabilidad sostenible y maximizar el retorno al accionista. Adoptamos el rol de
agentes de cambio y nos aseguramos de mantener altos estándares de
cumplimiento y control en la organización.
Confites: Nuestra misión es ser líder mundial en el ramo de confitería, logrando

conectar con sus consumidores de diferentes edades a través de sus diversos
productos cuidando su salud y bienestar.
Técnica y Manufactura: Es un socio estratégico de los negocios. Estamos

enfocados en fabricar productos de la más alta calidad que deleiten a nuestros
consumidores, apoyando así que cada negocio tenga un crecimiento rentable.
11
T & M está integrada por 12 fábricas y 1 que iniciará operaciones en 2017,
ubicadas en territorio nacional, las cuales fabrican productos para consumo
nacional y de exportación al resto del mundo.
En T & M estamos comprometidos tanto con la Seguridad de nuestra Gente

como con la Calidad de nuestros Productos. La Creación de Valor Compartido
es nuestra forma de hacer negocios; a través de programas como Plan Cacao
y Plan Nescafé dejamos una huella positiva de largo plazo en las localidades
donde operamos.
Comunicación Corporativa: Es responsable de desarrollar experiencias de

marca que deleiten a nuestros stakeholders (Consumidores, Clientes, Medios,
Autoridades, ONG 's), incrementando el valor y reputación de nuestras marcas
incluida la marca Nestlé.
Nutrición: Ofrecer la mejor nutrición materna infantil basada en la ciencia para

cada etapa de desarrollo, contribuyendo a formar futuras generaciones de
bebés mexicanos más sanos.
Café: Nuestra razón de ser, es llevar al consumidor la taza de café perfecta con
productos de las más alta calidad y valor agregado, a precios competitivos,
donde sea, cuando sea y como sea.
2.4.3. Analisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración

de Operaciones
El objetivo principal en la empresa Nestlé en el departamento de operaciones y

producción es producir insumos de calidad y competitivo en el mercado, para
que sea así accesible para las necesidades del cliente, abastecimiento.
El enfoque en los productos está diseñado en la producción de volúmenes

grandes y una amplia variedad de productos. En este caso producción de
cereales.
Con lo mencionado anteriormente podemos mencionar que después de haber

iniciado el plan de producción agregada se pronostica 45 meses en torno a la
demanda.
2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de

Suministro
Cadena de Suministro:
12
Los profesionales de la cadena de suministro en Nestlé desempeñan un papel
fundamental para garantizar que los productos de calidad lleguen a nuestros
clientes y consumidores. Para lograr esto, colaboramos con los equipos
comerciales para desarrollar el pronóstico de la demanda, y también con
nuestros proveedores en todo el mundo para garantizar materiales de origen
responsable. En alineación con las operaciones, equilibramos los niveles de
inventario para establecer el suministro correcto de nuestros productos. Una
vez producidos, los profesionales de la cadena de suministro en Nestlé
desempeñan un papel fundamental para garantizar que los productos de
calidad lleguen a nuestros clientes y consumidores. Para lograr esto,
colaboramos con los equipos comerciales para desarrollar el pronóstico de la
demanda, y también con nuestros proveedores en todo el mundo para
garantizar materiales de origen responsable. En alineación con las
operaciones, equilibramos los niveles de inventario para establecer el
suministro correcto de nuestros productos. Una vez producida, la cadena de
suministro es responsable de almacenar y transportar de forma segura
nuestros productos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores en su totalidad y a tiempo.
Cadena de Valor:
Las actividades primarias:
 Infraestructura de la empresa: Administración, finanzas, legal y

administración de calidad.
 Gestión de recursos humanos: Búsqueda, contratación, capacitación,
desarrollo y compensaciones.
 Desarrollo de tecnología: Desarrollo de tecnología de productos, procesos o
información.
Actividades secundarias:
 Logística interna: Mantener el control del nivel de inventario, verificar

parámetros de calidad de los insumos y el traslado de producción.
 Operaciones: Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000,14001;todos
los procesos se basan en cumplir con la calidad y estándares definidos por
la empresa.
 Logística externa: Transporte de materiales y productos finales a través de
un servicio de logística tercerizado y monitoreo.
 Marketing y Ventas: En este proceso se considera entregar ofertas
atractivas para distribuidores y consumidores finales. Además, de mantener
una buena publicidad
 Asistencia Técnica: Servicio técnico de maquinarias, abastecimiento de
accesorios, repuestos y asesoramiento.
13
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión,
Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o
Proyectos Estratégicos, etc.)
 Misión:
Orientada para trabajar juntamente con sus trabajadores y poder mejorar la

calidad de vida para las personas, familias, comunidades y para el planeta.
 Visión :
Cumplir con las exigencias de nuestra sociedad hacia una vida saludable y
esforzarnos para estar a la vanguardia de la industria de alimentos
Valores corporativos:
 Garantía de calidad y seguridad de los productos
 Comunicación con el consumidor
 Responsabilidad personal
 Seguridad y salud en el trabajo
 Relaciones con nuestros proveedores y clientes
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y

Capacidades Competitivas
Prioridades competitivas
 Precios: Tiene un precio competitivo en el mercado, lo cual le posibilita ser

una alternativa para las personas que requieran de alimentos nutritivos y
saludables. Esto se debe a que la empresa está muy bien posicionada y
guarda la relación precio-calidad.
 Calidad: Dirigida a crear alimentos y bebidas de la mayor calidad posible
para la satisfacción de los clientes. Se aborda la seguridad alimentaria
realizando controles de calidad del producto al final del proceso productivo,
pero también de la materia prima. Se somete a los proveedores a auditorías
y capacitaciones constantes de control de calidad y del área social. Cuentan
con un sistema de ISOS integradas, como la ISO 22000 de Seguridad
Alimentaria que todas las fábricas lo tienen y la certificación ISO 9001 que
acredita una correcta Gestión de Calidad que permite ofrecer un buen
producto. Se basan en 3 elementos pilares: Estándares de calidad, Ciclo de
Gestión de Mejora continua y Sistema de Gestión basado en Procesos.
 Tiempo: Posee un convenio con sus proveedores, por ello facilita el tiempo
de entrega de sus productos.
14
 Flexibilidad: Adquiere diferentes insumos para la elaboración de las
variedades de sus productos. Además, maneja las cantidades de sus
insumos según las fluctuaciones en su demanda.
 Servicio: El rubro en el que se encuentra Nestlé tiene un elevado grado de
anhelado servicio para sus consumidores, para lograr contestar a sus
demandas y atender a sus necesidades.
2.4.7. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de

Desarrollo
Nestlé es la empresa líder en nutrición, salud y bienestar, apreciada y percibida

como la empresa de mejor reputación en el Perú en su planta de producción en
Lima (figura 6) y como una de las más socialmente responsables. El éxito
logrado en el Perú se debe no solamente al soporte de ser la primera empresa
de alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de conquistar
nuevos segmentos de consumidores, acompañada de la constante innovación
de sus marcas.
2.5. Estrategia de Procesos
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos
a) Vaciar el maíz: Para comenzar con el proceso el maíz se cuece durante dos
horas y veinte minutos.
b) Máquina de trituración: El maíz es colocado en la máquina de trituración

para que se pueda determinar el kilo que se utiliza para la elaboración de los
cereales en bolsa.
c) Zona de secado: La trituración del maíz se traslada a la zona de secado de

la fábrica para que nuevamente sea cocido de nuevo.
d) Maquina de rodillo: Para que el maíz tenga la forma del cereal pasa por dos
máquinas de rodillo girando con sentido opuesto y es transportado al horno.
e) Maquina transportadora de maíz: El maíz sale tostado del horno luego va a

la máquina transportadora de maíz para que seleccione el cereal con el tamaño
correcto.
f) Vitaminas del cereal: Los cereales son colocados en una máquina donde se
realiza el proceso de vitaminas en todo el cereal en bolsa.
g) Zona de embalaje: La máquina empaquetadora se encarga de llenar las

bolsas con cereales procesando 40 y 45 bolsas por minuto.
15
h) Distribución del cereal: Luego de realizar todo el proceso finalmente se
realiza la distribución de cada cereal al mercado para que el cliente tenga un
producto de calidad en el consumo de alimento en el desayuno.
2.5.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de

Contacto con el
Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)
2.5.3. Analisis y Descripción de la Participación del Cliente
En relación con nuestros clientes y por los años que Nestlé lleva en el
mercado, podemos comentar que a los clientes tiene preferencia por la
accesibilidad de nuestros productos, es por eso, que nuestros productos en
cereales están accesibles en una gran parte de sus supermercados,
minimarkets y bodegas caracterizado en su gran mayoría por sus precios
competitivos en el mercado, para así poder llevar a los consumidores finales en
nuestra cadena de valor de Nestlé. Asimismo, con respecto a la calidad de
nuestros productos se realizan en grandes cantidades, y nuestros procesos
están bajo controles de calidad y sanidad, que aseguran el cumplimiento de los
estándares establecidos por el mercado y por la empresa Nestlé así logrando la
satisfacción de nuestros clientes como menciona Horizonte Empresariales
(2018) las personas que hayan utilizado Nestlé entre uno y se meses, el 75%
16
de ellos manifiestan estar satisfechos con los productos de Nestlé y
recomendaría la marca, y de esa manera incentivamos la fidelización de
nuestros clientes a la marca de la empresa, lo cual se refleja de manera
positiva, incrementando los ingresos y las ventas de la empresa.
2.5.4. Analisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de

Máquinas y Mano de Obra
Extrusora de doble
tornillo con
reacondicionados
Para extruir y cocinar la

materia prima en
diferentes formas de
cereal de desayuno
17
Prensador de escamas
Para presionar las

partículas en escamas
finas (se puede ajustar
el tamaño de las
escamas)
Tostador de secado a
altas temperaturas
Secar los copos de

maíz después de que
esté recubierto de
azúcar.
18
1. Mezclador de harina: Para mezclar varias materias primas uniformemente.
2. Transportador de tornillo: Para transportar materia prima a la extrusión
3. Extrusora de doble tornillo/doble: Para extruir y cocinar la materia prima en

diferentes formas de cereal de desayuno
4. Inyector de agua: Inyectar agua en el proceso de producción.
5. Enfriador vibratorio: Para extender los productos y enfriarlos rápidamente.
6. Transportador de aire: Para transportar la comida a la siguiente máquina
7. Prensadora de escamas: Para presionar las partículas en escamas finas (se

puede ajustar el tamaño de las escamas)
8. Enfriador vibratorio más alto: Para extender las hojuelas y snacks y enfriar
rápidamente.
9. Horno de secado de correa: Para secar los aperitivos mediante un cinturón

de circulación.
10. Cinta transportadora: Para elevar los aperitivos a la siguiente máquina
11. Tostadora de alta temperatura: Usar aire caliente para secar los aperitivos.
12. Máquina aromatizadora: Para rociar harina, aceite de azúcar y otros

sazonadores en los alimentos para obtener alimentos deliciosos.
13. Horno de secado extensible: Secar los copos de maíz después de que esté
recubierto de azúcar.
14. Transportador de refrigeración: transporte a almacenamiento.
2.5.5. Analisis y Descripción de la Intensidad de Capital
La unión del recurso humano, equipo y maquinaria que están presentes en

todo el proceso de producción, podemos comentar que la intensidad de capital
de Nestlé es alta, ya que la empresa cuenta con equipos complejos y costoso,
se necesita personal altamente calificado y la cantidad de mano de obra en
todo el proceso de producción de cereales, ya que gran parte de los procesos
son automatizados
2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o

Procesos de Manufactura
19
Son guías que facilita la organización, funcionamiento y la estructura de la
empresa en todos los procesos que esta requiera
 Gestión, producción y provisión bien o recurso
Consiste en implementar , planificar la producción y la provisión de insumos en

la empresa, por lo cual es indispensable que se encuentren en condiciones
controladas y tener conocimiento de las características de nuestro producto a
elaborar infraestructura, etapas de producción, entre otros datos.
 Desarrollo de nuevo productos
Este patrón requiere un adecuado estudio de mercado antes de la

implementación de un nuevo producto al portafolio de producción de cereales,
cual consiste en una planificación e identificación de sus características
necesarias para su lanzamiento como nuevo producto.
 Planificación de negocio
Investigar potenciales procesos que maximicen beneficios para la empresa y

de esta manera conseguir los objetivos de la empresa a largo o corto plazo ,
como brindar productos de mayor calidad y más accesibles a los clientes para
una fortalecer su participación en el mercado.
2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua y/o

Reingeniería
1. Identificar las restricciones:
20
Se identifica lo elemento como restricción en el proceso, en este caso Nestlé se
identifica que existe planificación de la producción, siendo esta actividad
improductiva que generan diversos problemas, como cuellos de botella y
tiempos muertos.
2. Explotar a la restricción
Se debe identificar la restricción más importante, en el caso del incumplimiento

de pedidos, productos defectuosos eran los problemas más relevantes a falta
de control y planificación de producción.
3. Coordinar la operación de los otros elementos
Visualizar cada elemento del problema para así proponer una solución a cada
uno de ellos, por ejemplo, para los problemas de demora por falta de control y
producción, se pudo identificar un desempeño en los procesos lo que se refleja
en los retrasos en los procesos.
4. Aumentar La capacidad de restricción
Después de haber una mejora en el proceso se necesita crear una nueva meta
de mejora, lo cual ayudaría a la mejora continua.
5. Empezar nuevamente
2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones

(Brainstorming, 5 Por que’s, Ishikawa, Árbol de Problemas, Pareto, etc)
21
2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia,
Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción, etc.
La medición de indicadores ayuda al control de costos y gastos generales en el

momento de la producción en nuestro caso, sería la producción por producto
en un tiempo promedio como, por ejemplo:
Productividad
Se plantea como productividad producir con eficacia y eficiencia en ambos

componentes, como también se plasma como objetivo llegar a los a parámetros
planteado de manera exitosa
Eficiencia
Se define como la correspondencia entre el resultado obtenido y los
recursos de elaboración, para así disminuir la proporción de desperdicios y

optimizar
recursos, existen 2 tipos:
Eficiencia física
Eficiencia económica
Capacidad real de producción: La capacidad real de producción (CRP) se halla

multiplicando la producción diaria real por el cuello de botella.
Indicadores de producción con tiempos estándares: Tiempo normal de proceso

(TN): Para hallar el tiempo normal del proceso se necesitar· los siguientes
22
datos: tiempo de ciclo promedio (TCP) y el factor de calificación de desempeño
(FC)
Tiempo estándar: La siguiente fórmula se usa para calcular el tiempo estándar

de cada actividad. Datos: tiempo estándar (TE); tiempo normal (TN); Factor
suplemento.
OEE
El análisis OEE se realizará en el periodo de 1 mes de producción (Enero).

Este análisis estará relacionado con la producción de cereales (Línea - 1)
Detalles de la jornada laboral y tiempo estándar de producción en cereales por

minuto
Indicador OEE trabajado en minutos teniendo en cuenta la siguiente aplicación
23
OEE = 94% x 84.73% x 99.47% = 80.03%
2.9. Conclusiones del Diagnóstico
 Según los cálculos realizados, la eficiencia global de los equipos sería del
80.03%
 El tiempo estándar de producción es de 1.25 cereales por minuto.
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos
a) Vaciar el maíz: Para comenzar con el proceso el maíz se cuece durante dos
horas y veinte minutos.
24
b) Máquina de trituración: El maíz es colocado en la máquina de trituración
para que se pueda determinar el kilo que se utiliza para la elaboración de los
cereales en bolsa.
c) Zona de secado: La trituración del maíz se traslada a la zona de secado de

la fábrica para que nuevamente sea cocido de nuevo.
d) Maquina de rodillo: Para que el maíz tenga la forma del cereal pasa por dos
máquinas de rodillo girando con sentido opuesto y es transportado al horno.
e) Maquina transportadora de maíz: El maíz sale tostado del horno luego va a

la máquina transportadora de maíz para que seleccione el cereal con el tamaño
correcto.
f) Vitaminas del cereal: Los cereales son colocados en una máquina donde se
realiza el proceso de vitaminas en todo el cereal en bolsa.
g) Zona de embalaje: La máquina empaquetadora se encarga de llenar las

bolsas con cereales procesando 40 y 45 bolsas por minuto.
h) Distribución del cereal: Luego de realizar todo el proceso finalmente se

realiza la distribución de cada cereal al mercado para que el cliente tenga un
producto de calidad en el consumo de alimento en el desayuno.
3. Identificación de la Demanda
3.1 Recopilación de Datos
3.1.2. Definición del tipo de datos:
De acuerdo con la información recaudada, en el presente trabajo se utilizará
una base de datos que define al producto patrón en unidades de cajas de
cereales.
3.1.3. Definición del tipo de periodo a usar

Se utilizarán periodos mensuales para el análisis del comportamiento de las
ventas realizadas de cajas de cereales. Estos periodos se analizarán desde el
año 2019, 2020 y 2021.
3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes

En el presente trabajo se utilizarán 36 períodos mensuales en total. El grupo
consideró que los meses de abril, mayo y junio del 2020 no se presentaron
datos atípicos de las ventas de cereales debido a la pandemia del COVID-19.
3.2. Etapa 2: Análisis de Datos

3.2.1. Patrón de datos
25
El patrón de datos es de tipo estacional, esto debido a que el consumo de
cereales no presenta alguna época en especial donde su demanda se
maximice periódicamente, siendo este un alimento tradicional en el desayuno.
3.2.2. Gráfico de los datos históricos y señal del Patrón.
Figura 8: Demanda de las cajas de cereales
Fuente: Elaboración Propia
En el presente gráfico se puede apreciar el comportamiento de las ventas de

cajas de cereal Corn Flakes por mes dentro de los 36 meses analizados.

cajas de cereal Chocapic por mes dentro de los 36 meses analizados.
26

cajas de cereal Fitness por mes dentro de los 36 meses analizados.
3.2.3. Calcular el Coeficiente de Autocorrelación, Analizar y Comprobar el

Patrón Observado
Coeficiente de autocorrelación cereal Corn Flakes
Ejemplo del cálculo del coeficiente de autocorrelación con desfase de k=1 de
cereal Corn Flakes durante los 36 meses de los periodos 2019, 2020 y 2021
Tabla del cálculo del coeficiente para un k=1
27
Elaboración propia
Comportamiento del coeficiente de autocorrelación con 36 desfases realizados
28
Elaboración propia
Coeficiente de autocorrelación cereal Chocapic

29
Elaboración propia
Comportamiento del coeficiente de autocorrelación con 36 desfases realizados
Elaboración propia
30
Coeficiente de autocorrelación cereal Fitness

cereal Fitness durante los 36 meses de los periodos 2019, 2020 y 2021
Elaboración propia
31
Elaboración propia
3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar.
3.3: Construcción de Modelos

3.3.1. Modelos Adecuados según el patrón.
Las técnicas recomendadas para el patrón de esta base de datos son las
atenuaciones exponenciales Dobles y Regresión lineal de cada tipo de cereal.
Se utilizarán estas técnicas para el pronóstico de meses consecutivos.
32
3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos.
Método de la atenuación exponencial Doble
Optimizado
Optimizado
33
34
Método de regresión lineal
Gráfico de desestacionalización
Pronósticos estimados con un intervalo de confianza al 95%
35
Pronósticos estimados con un intervalo de confianza al 95%:
36
Elaboración propia
Pronósticos estimados con un intervalo de confianza al 95%:
3.3.3. Calcular los Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado (DAM,
ECM, EPAM)
Cereal Corn Flakes
Regresión Lineal
Atenuación exponencial Doble
Cereal Chocapic
37
Regresión Lineal
Cereal Fitness
Regresión Lineal
3.3.4. Analizar los Errores: Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo

Analizando los errores calculados utilizando métodos distintos, podemos decir
que el método que mejor se adapta al modelo de pronóstico es el de regresión
lineal, esto debido a que presenta un menor ECM de respecto al método de
atenuación exponencial doble
4. Propuesta de Mejora (To Be)
Datos financieros recuperados de: Memoria Nestlé 2016. (2019, February 6).
Issuu.
https://issuu.com/fhidalgo27/docs/memoria_nestl_ https://www.nestle.com.pe/
sites/g/files/pydnoa276/files/featuredstories/publishingimages/nestle70anios.pdf
4.1. Localización de Planta
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de

capacidad de planta
38
Figura: Mapa distrital de Lima, los puntos de distribución más importantes de
Nestlé marcados en rojo.
En este mapa distrital de Lima se puede ver que estos puntos están ubicados
en el Callao, Pueblo Libre, Lurigancho y Ate. En el siguiente cuadro, se
pondrán las coordenadas en dichos distritos, para poder aplicar el método de
Centro de Gravedad.
Tabla : Cuadro con las coordenadas, costos, número de envíos y carga por
sede de distribución
39
Donde:
ci = costo unitario en soles por tonelada de transporte del lugar i
ei = cantidad de envíos en toneladas por año hechos desde i
Wi = carga ponderada
Tabla : Cuadro con las coordenadas del centro de gravedad
cx 5.71
cy 5.58
A continuación, procederemos a sacar el costo total de transporte.
Tabla : Costo total de transporte por sede de distribución
Se puede concluir que el costo total de transporte es de 11,155,565.19 soles.
4.1.2. Análisis de localización de Planta usando uno de los métodos estudiados
PUNTO DE EQUILIBRIO: BREAK EVEN
Hay cuatro opciones para la apertura de una nueva planta, las diferentes
alternativas tienen sus cálculos de costos fijos y variables esperados, con tal de
poder comparar estas para poder escoger la mejor ubicación para la siguiente
fábrica.
40
Se considerará la producción de 25000 toneladas anuales para este análisis.
Tabla : Posibles costos fijos
Costos Fijos
Opciones Alquiler Personal Equipos Servicios
Breña 50043 223890 87504 1003 362440
Jesús María 75093 223890 138593 987 438563
Cercado 64309 223890 98234 867 387300
Lince 83094 223890 112349 1200 420533
Tabla : Posible costo variable
Costos Variables
Mano de
Materia obra Gastos
Opciones Prima Transporte (soles/hh) variables total por und
Breña 25923 1098 56 9823 72604 2.90
Jesús
María 20183 1203 60 7432 67770 2.71
Cercado 15903 1134 43 6023 57500 2.30
41
Lince 27390 1102 58 7892 72576 2.90
Tabla : Resumen de las tablas anteriores, y el costo total
Costo
Opciones Costo Fijo Variable Costo Total
Breña 362440 2.90 435044
Jesús María 438563 2.71 506333
Cercado 387300 2.30 444800
Lince 420533 2.90 493109
Figura : Gráfica de punto de equilibrio
42
Donde:
y = Costo total en soles mensuales
x = Peso en ton de cereal
Se puede concluir, si la producción es mayor a 41.4 miles de toneladas de

cereal, se debería elegir la planta en Cercado, en su lugar si se produce
menos, se tendría que abrir la planta en Breña. Mientras tanto, si se produce
más de 94.9 miles de toneladas, se escogería Jesús María, si se produce
menos que esta cifra se abrirá el nuevo local en Lince.
MATRIZ DE PREFERENCIA: QFR (QUALITATIVE FACTOR RATING)
Tabla: Análisis a partir de QFR
43
Factor Relevante Peso
Mano de obra 0.09
Valor del terreno 0.12
Mercado 0.08
Energía 0.24
Agua 0.13
Accesos 0.12
Seguridad 0.10
Insumos 0.12
TOTAL 1
44
Breña Jesús María
Escala Valor Escala Valor
6 0.54 5 0.45
9 01.08 9 01.08
5 0.4 8 0.64
8 1.92 9 2.16
8 01.04 7 0.91
5 0.6 3 0.36
6 0.6 9 0.9
8 0.96 7 0.84
7.14 7.34
45
Cercado Lince
Escala Valor Escala Valor
9 0.81 7 0.63
6 0.72 8 0.96
7 0.56 9 0.72
8 1.92 7 1.68
8 01.04 7 0.91
9 01.08 9 01.08
5 0.5 6 0.6
9 01.08 9 01.08
7.71 7.66
Se considera: que la escala de calificación Cualitativa es de 0 a 10, y la Suma

de Factores Relevantes es igual a 1.
Cercado presenta una valoración mayor a comparación de los otros distritos.
46
PROGRAMACIÓN LINEAL
Para llevar a cabo este método se deberá definir las variables de decisión,
restricciones en la oferta y la demanda, definir un diagrama, entre otros. Para
poder modelar e identificar un sistema de transporte que sea lo más adecuado
para las capacidades de la empresa.
Variables de decisión:
Xij : Cantidad i,j donde: i = 1, 2, 3, 4 (fuente) ; j = 1, 2, 3, 4 (destino)
Función Objetivo:
Minimizar Z = X11 C11 + X12 C12 + X13 C13 + X14 C14 + X21 C21 + X22 C22
+ X23 C23 + X24 C24 + X31 C31 + X32 C32 + X33 C33 + X34 C34 + X41 C41
+ X42 C42 + X43 C43 + X44 C44
Restricciones:
Oferta
X11 C11 + X12 C12 + X13 C13 + X14 C14 <= O1
X21 C21 + X22 C22 + X23 C23 + X24 C24 <= O2
X31 C31 + X32 C32 + X33 C33 + X34 C34 <= O3
X41 C41 + X42 C42 + X43 C43 + X44 C44 <= O4
Demanda
X11 C11 + X21 C21 + X31 C31 + X41 C41 = D1
X12 C12 + X22 C22 + X32 C32 + X42 C42 = D2
X13 C13 + X23 C23 + X33 C33 + X43 C43 = D3
X14 C14 + X24 C24 + X34 C34 + X44 C44 = D4
47
Figura : diagrama de nodos para transporte
Tabla: Interfaz de Excel para lingo con los costos de transporte como
constantes
48
Figura: Código para el cálculo de la variable Xij en Lingo
Figura: Valor óptimo de la sumatoria en la función objetivo
Figura : Valores de Xij en el Lingo
49
Tabla : Valores de Xij en una matriz en Excel
DISTRIBUIDOR
1 2 3 4
A1 1976.77 39456.56 0 0
A2 0 15412.78 0 0
PLANTA A3 22993.73 0 18439.6 0
A4 0 0 0 35081.29
50
En la última tabla, se muestra la cantidad óptima a enviar desde cada planta a
cada distribuidor en kilogramos. Desde la planta de Breña al centro de
distribución del Callao se enviaría 1976.77 ton, también, al centro de
distribución de Pueblo Libre se enviarán 39456.56; desde la planta de Jesús
María se enviaría 15412.78 ton solamente al centro de Pueblo Libre; en el caso
de Cercado se enviaría 22993.73 ton y 18439.6 ton al Callao y Lurigancho
respectivamente. Finalmente, desde Lince solo se le enviaría al centro de
distribución de Ate 35081.29 ton.
Todo esto para lograr el valor óptimo de 2275592 soles totales de envío.
4.1.3. Recomendaciones de localización.
Después de utilizar distintos métodos de localización, toca contrastar lo que se

ha encontrado y de ahí decidir cuál de las cuatro alternativas de planta son las
óptimas para la empresa Nestlé en cuanto a costos y tiempo empleado en el
transporte.
Todos los distritos en donde se planea abrir una nueva planta son cercanos al
centro de gravedad, y también cabe resaltar que el centro de distribución con el
menor costo total de transporte vendría siendo el del Callao.
Luego del método de Break Even, se puede ver que los precios en el Cercado
de Lima son los que terminarían siendo los menores comparados a los de los
otros candidatos, por lo que se recomendaría mantener una producción entre
las 41.4 miles de toneladas de cereal. De igual manera, en la matriz de
preferencia el Cercado de Lima también presenta una calificación superior a los
otros distritos, con un 7.71.
Y finalmente, haciendo uso de Lingo y la programación lineal se puede ver las

cantidades óptimas para cada planta de Nestlé. La planta de Cercado cumpliría
con los requerimientos óptimos de envío a las distribuidoras, mientras que se
mantiene dentro del rango de las 41.4 toneladas, resultado de la suma de las
cantidades enviadas a los centros del Callao y Lurigancho.
A partir de este análisis se puede concluir que, la mejor opción para abrir una
nueva planta sería en el Cercado de Lima.
4.2. Planeamiento Agregado
51
La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto
plazo y lo hacemos como estrategia anticipada para satisfacer los futuros
requerimientos de producción. En este sentido, con la planeación agregada de
producción definimos cuánto producir, cuándo hacerlo, con qué mano de obra y
con cuánto inventario.
¿Qué es el plan agregado de producción?
Se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para

definir el nivel de producción, los niveles de inventario y la mano de obra propia
y/o subcontratada, con un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo, que
comúnmente se contempla entre 6 y 18 meses.
Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de

producto. Las familias de productos son referencias con características de
demanda o procesamiento similares que les permite agruparse como una
familia, por ejemplo, productos de un mismo color, similar proceso de
producción o que requieren los mismos insumos.
Para el siguiente trabajo tomamos como referencia la familia de productos

“cereales”, la cual servirá como objeto de estudio. En primer lugar,
analizaremos de manera gráfica la situación actual de la empresa, según las
políticas de producción actuales y los índices de demanda del mercado. En
segundo lugar, basándonos en las estrategias operativas de nivelación y
adaptación a la demanda, se modelaron los planes agregados de producción,
compararemos los mismos y tomaremos una decisión de cuál sería el mejor
plan, tomando como referencia las variables de costos, tiempo y la satisfacción
de la demanda.
4.2.1. Análisis Gráfico
52
53
De acuerdo con el análisis gráfico podemos concluir que la demanda
acumulada es menor que la producción acumulada, no obstante, estás dos
rectas casi se alinean al final del periodo de 12 meses respectivo. Si bien la
diferencia de producción y demanda según el pronóstico realizado es
ligeramente igual al final del periodo, podemos observar que en los meses de
ENERO- MAYO, habría una insatisfacción de la demanda, ya que las rectas
tienen una separación mayor en dicho periodo de meses.
4.2.2. Desarrollo de dos estrategias de Plan Agregado

PLAN AGREGADO CON ESTRATEGIA CONSTANTE
54
En conclusión, según la gráfica, observamos que el plan agregado según la
estrategia de nivelación si va a satisfacer la demanda acumulada para el
periodo establecido. En los meses en los cuales la producción supera a la
demanda. Esto significa que la demanda se estaría atendiendo al 100% según
lo proyectado en los próximos 12 meses. No obstante, en los meses de enero a
mayo la producción sería superada por la demanda, lo que indica un
desabastecimiento del mercado durante esos meses.
55
PLAN AGREGADO CON ESTRATÉGIA VARIABLE
56
estrategia de variable no va a satisfacer la demanda acumulada para el periodo
establecido. Esto significa que la demanda no se estaría atendiendo al 100%
según lo proyectado en los próximos 12 meses.
PLAN AGREGADO CON ESTRATÉGIA MIXTA
57
estrategia mixta si va a satisfacer la demanda acumulada para el periodo
establecido. Esto significa que la demanda se estaría atendiendo al 100%
según lo proyectado en los próximos 12 meses. Podemos observar que la
58
producción acumulada realiza un seguimiento constante a la demanda
acumulada, se adecuada a esta para poder atender todos los requerimientos
del mercado.
4.2.3. Comparación de Estrategias y Toma de Decisiones.
Se elegirá el Plan Agregado con la estrategia mixta, ya que como explicamos

líneas arriba, está estrategia es la que mejor atiende los requerimientos de la
demanda según el pronóstico realizado. Dicha estrategia nos permitirá cubrir al
100% los pedidos de los clientes. De esta manera, la empresa no perderá
participación en el mercado de cereales respecto a sus competidoras, esto
explicado en que se espera cumplir con cantidad, tiempo y calidad de cereales
para los consumidores.
4.3. Programa Maestro de Producción (PMP)

4.3.1. Control de Pedidos
59
4.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA).
Para realizar los planes maestros de producción se considera una barrera de

demanda de 2 semanas, se describen los stocks iniciales en los recuadros y
tiempos de fabricación de 1 semana.
4.4. Costos de Inventarios y Setups
Los costos de inventarios están relacionados por el ordenamiento,
mantenimiento y almacenamiento de sus productos. En el presente trabajo se
enfocará en 3 tipos de productos. A continuación, se detalla los costos de
inventarios que la empresa Nestlé ha incurrido en los años 2019,2020 Y 2021.
Para que los almacenes de la empresa Nestlé estén en funcionamiento, se
requiere de personal idóneo dentro del área. Asimismo, para el ordenamiento
de pedidos de materia prima cuenta con compradores, secretarias, analistas de
inventarios, choferes, seguridad y personal de transporte. Estos generan los
costos que se muestran a continuación.
COSTOS DE INVENTARIOS
Inventarios en los últimos 3 años

Tipo de Inventario anual 2019 Inventario anual Inventario anual
producto (unid) 2020 (unid) 2021(unid)
Cereal
Cornflakes 20000 10000 74655
Cereal
Chocapic 18000 9000 63321
Cereal
Fitness 30000 12000 83373
TOTAL 68000 31000 221349
FUENTE: Elaboración propia

Nestlé incurre en el consumo de electricidad para el almacenamiento de sus
existencias. El consumo de energía (MWH) y los costos que generan son los
siguientes:
60
ENERGÍA ELÉCTRICA
Consumo de energía
Año Costo (S/ /MWH) TOTAL
eléctrica (MWH)
2019 33.4 506 16900
2020 30.8 506 15585
2021 29 506 14674
FUENTE: Elaboración propia
En el proceso de almacenamiento la empresa Nestlé afronta mermas en sus

existencias. Esto ocurre por algunos daños físicos del producto. La cantidad de
merma y los costos que incurren se muestran a continuación:
COSTOS POR MERMA
Merma
Año Cantidad (u) Costo (S/)
2019 136 85
2020 62 39
2021 443 277
Fuente: Elaboración propia
Datos y costos de inventarios
Año 2019 2020 2021

unidades
68000 31000 221349
almacenadas
Órdenes de Compras
120 115 110
atendidas
61
Disponibilidad de
22500 22500 22500
almacén (tn)

Inversión en
S/443,477 S/556,120 S/526,147
Existencias (S/)
Gastos (S/) 2019 2020 2021
Almaceneros 133000 133000 133000

Choferes 315000 315000 315000
Comprador 67200 67200 67200
Energía eléctrica 16900 15585 14674
Gastos Financieros 76410 75641 77654
Gastos
mantenimiento 13000 15000
camiones 12000
Gastos
mantenimiento 1200 1200 1600
montacargas
Analista de
94500 94500 94500
inventarios
Merma 85 39 277
Montacargas 20000 20000 20000
Secretarias 84000 84000 84000
Teléfono 5000 5000 5000
Internet 12000 12000 12000
4.4.1. Costos de Mantenimiento

La empresa Nestlé cuenta con una amplia red de distribución de sus
proveedores por casi todo el Perú. Para cumplir con el recojo a tiempo de la
materia prima necesaria, la empresa usa 10 camiones. Debido a esto se
generan costos adicionales como los mantenimientos preventivos y de rutina.
Los costos se muestran en la siguiente tabla:
62
COSTOS POR MANTENIMIENTO DE CAMIONES
Costo unitario
Costo total por
Cantidad de por
Año mantenimiento
camiones mantenimiento
(S/)
(S/)
2019 10 1200 12000
2020 10 1300 13000
2021 10 1500 15000
Nestlé posee un almacén de 900 m3 en su planta ubicada en Lima. Además,

cuenta con anaqueles que necesitan el uso de montacargas para de esta
manera almacenar los productos correctamente. Es por ello, que cuenta con 8
montacargas en la actualidad. Estos generan costos por mantenimiento
preventivo y de rutina.
MONTACARGAS EN ALMACÉN
Costo unitario
Costo total por
Cantidad de por
Año mantenimiento
camiones mantenimiento
(S/)
(S/)
2019 8 150 1200
2020 8 150 1200
2021 10 160 1600
COSTOS POR MANTENIMIENTO DE MONTACARGAS
4.4.2. Costos de Ordenamiento, almacenamiento y mantenimiento.
63
Costos unitarios de ordenamiento, almacenamiento y mantenimiento
Costos unitarios de ordenamiento, almacenamiento y mantenimiento

Año 2019 2020 2021
Ordenamiento
4914 5137 5388
(Soles/orden)
Almacenamiento
190 189 188
(Soles/m^3)
Mantenimiento (%
inversión) 17.25% 13.61% 14.81%
Fuente: Fuente: Elaboración propia
64
Evolución de costos de ordenamiento
Costo unitario de ordenamiento
Evolución costos de ordenamiento
5600
5388
5400
5137
5200
5000 4914
4800
4600
1 2 3
Años
Ordenamiento (Soles/orden)

De acuerdo con la clasificación de los costos de inventarios, los costos por
ordenamiento fueron del s/. 4914 en el 2019 a s/. 5388 en el 2021. En el 2020
estos costos subieron, al igual que en el 2021. Uno de los motivos detrás de
esto es la subida del precio de mantenimiento de los camiones.
Evolución de costos de almacenamiento
Evolución costos de almacenamiento

Costo unitario de almacenamiento
190.5
190
190
189.5
189
189
188.5
188
188
187.5
187
1 2 3
Año
Almacenamiento (Soles/m^3)

De acuerdo con el gráfico en el 2019 los costos por almacenamiento fueron de
s/. 190 por m^3. Sin embargo, para los años 2020 y 2021 los costos bajaron de
s/.189 a s/.188 respectivamente por m^3. La variación de costos no fue
significativa. Por ende, se puede concluir que los costos de almacenamiento se
han mantenido en los últimos años.
65
Evolución costos de mantenimiento
Evolución costos de mantenimiento

Porcentaje de el porcentaje de Dori
20.00% 17.25%
18.00%
16.00% 14.81%
13.61%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
1 2 3
Año
Mantenimiento (% inversión)
De acuerdo con el gráfico, el porcentaje de inversión en costos de

almacenamiento fue de 17.25% en 2019 respecto a la inversión en existencias.
En el 2020 se observa una reducción de 13.61%. Sin embargo, en 2021 hubo
un incremento a 14.81%
4.4.4. Costos de Set up
Los costos de set up es un conjunto de actividades relacionadas con el cambio

de maquinaria en torno del nuestro proceso productivo como también cambio
de matrices y moldes en la estructura de maquinaria en la empresa así ocurre
en la preparación de la maquinaria para su posterior funcionamiento. En este
breve tiempo se prueba y se abarca la configuración para una correcta
producción del producto. En el siguiente gráfico se muestra los datos generales
para el cálculo de costos de set up de la empresa Nestlé
Datos generales de Set up
66
Costo Horas -Hombre
Recursos usados por Set up
CEREAL CORN FLAKES
67
CEREAL CHOCAPIC
PRODUCCIÓN CEREAL FITNESS
68
Costos incurridos por Set up
De esta manera podemos concluir que según las operaciones realizadas en el

2021 por el SET UP, los costos relaciones a este concepto fueron de S/183.00
por cada SET UP que realiza en el año 2021.asimismo, en una gran parte de
estos costos se ocasionan por la pérdida de la materia prima al realizar la
pruebas SET up en la empresa Nestlé.
4.5. Gestión de inventarios

Es el seguimiento del inventario desde el momento de su fabricación hasta los
almacenes, y desde estas instalaciones hasta el punto de venta. El objetivo de
la gestión de inventario es tener los productos correctos en el lugar adecuado y
en el momento preciso.
4.5.1. Demanda Independiente

Se basa en decisiones que no dependen de una organización; en ese sentido,
la demanda de productos finalizados son decisión de cada consumidor. Esta
demanda acostumbra a ser externa a la empresa porque las decisiones de los
clientes no son controlables por la compañía.
69
4.5.1.1. Calculo del inventario de ciclo de la cadena de suministro
2 días
2 días
7 días Transmitir órdenes Transmitir órdenes
7 días Clasificación y lavado de MP
MRP Procesamiento de MP
Elaboración de producto
Emisión y transmisión de órdenes Empaquetado 7 días
5 días
Control de calidad Preparación de órdenes
Etiquetaje
Procesos de pedidos
Proveedores Fábrica Almacén-Fábrica Distribución Minorista

2 días 1 día 2 días 1 día
2 días 7 días 1 día 2 días 1 día
Otros distribuidores Otros minoristas
Volumen del sistema 1200 unidades por día
Inventario Tiempo Demanda Cantidad Inventario

de Ciclo de Promedio de de Ciclo
Ciclo Operadore
s
Minorista 12 1.5 800 7200
Distribuido 10 240 5 6000
r
Almacén 15 1200 1 9000
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC)- 22200
Unidades
4.5.1.2. Lote óptimo de producción (ELS)

Es la cantidad de unidades que deben pedirse a los proveedores en cada
pedido. El objetivo es minimizar el coste asociado a dicha compra, así como al
mantenimiento en inventario.
Se trata, por lo tanto, del material exacto que se debería utilizar para una
fabricación óptima, entendiendo esta como la que genere menor coste sin
disminuir la calidad.
70
Semanas 52 semanas/año
demanda anual 240798 cereales/año
demanda semanal 5017 cereales/semana
Producción semanal 8400 cereales/semana
C set up 300
C manto 20%
C 2.54 s/./caja de cereal
p>d 8400 > 5017

acumulación diaria 483
acumulación semanal 3383
Xo 3370 * 5331
17964195 und/OT
Inv Máx 7235668
CT 4.021 + 1841308.85
1841312.87 s./ /año
No 0.013 OT/año
Tc 3879.34 semanas
Tp 2138.6 semanas
Td 1740.7 semanas
4.5.1.3 Inventario de seguridad (SS)

Es una práctica muy común protegerse o crear stocks de seguridad para cubrir
cualquier eventualidad en el comportamiento de la demanda o asegurar la
71
continuidad del proceso. Este hecho pone en contraposición dos actitudes muy
comunes en la administración de operaciones:
 Protegerse con stocks de seguridad, sin considerar el valor de la carga
financiera que estos signifiquen
 Generar un stock de seguridad tan pequeño que no constituya una carga
financiera significativa.
SS 24832 cereales
nivel de
0.95 -
servicio
Z 1.65 -
desvest 3 semanas
d 5017 cereales/semana
4.5.2. Demanda Dependiente

Se trata de la demanda que se genera a partir de las decisiones tomadas por la
misma organización. En ella impacta la demanda independiente de productos
finales, puesto que se toma en cuenta la solicitud para realizar el cálculo de las
materias primas que intervienen en su fabricación. Es decir, provienen de las
políticas de gestión de inventarios.
4.5.2.1. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)

MRP es la planificación de los insumos, componentes y materiales de demanda
dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a la
administración del inventario y programación de pedidos de reabastecimiento.
Todo esto hecho para cumplir al cliente en los tiempos estimados y con la
calidad requerida. . Es también, un sistema de gestión de materiales y de
gestión de stocks diseñado para regular el flujo del inventario de materia prima
y producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto
terminado.
BOM:
72
M
RP:
73
MRP II
74
4.5.2.2. Programa de abastecimiento
Es la base del ordenamiento que debe existir en el proceso logístico; también
es el punto de partida, apenas se tenga necesidad de algún material, por lógica
debemos determinar la cantidad que necesitamos y para cuándo lo requerimos.
Sin la
Fecha
Tipo Componente Cantidad Fecha Req. programación
Emisión
0 O/C MAIZ 11760 Semana 2
de
1 O/C MAIZ 6300 Semana 3 abastecimiento,
O/C MAIZ 12600 Semana 4 la función de
2 O/C CEBADA 5260 Semana 3 logística
O/C LECHE 1500 Semana 3 simplemente no
O/C CAJA 60000 Semana 4 cumplirá con su
O/C BOLSA 48000 Semana 4 objetivo.
3 O/P HOJUELAS 75000 Semana 4
O/C CEBADA 4900 Semana 4
O/C LECHE 400 Semana 4
O/P CEREAL 70000 Semana 5
O/C CAJA 70000 Semana 5
O/C BOLSA 70000 Semana 5
4 O/P HOJUELAS 70000 Semana 5
O/C MAIZ 25200 Semana 6
5
O/P HOJUELAS 70000 Semana 6
6
7
O/C CAJA 75 70000 Semana 9
8
9 O/P CEREAL 70000 Semana 10
4.5.2.3 Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II)
Es un método integrado de planificación operativa y financiera para las
empresas de manufactura pues permite administrar los recursos de la empresa
a partir del Programa de Producción, ensayar con escenarios “qué pasaría si” y
proyectar valores económicos de las transacciones.
Item Criterio Costo unidades 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

Demanda bruta 70000 70000 70000 70000 70000 70000
Caja 1 unid 60 70 70 70 70 70
60.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000
Bolsas 1 unid 48 70 70 70 70 70
60 70 70 70 70 70
Cereal en Pack Hojuelas unid 75000 70000 70000 70000 70000 70000
caja
Maiz 4 kg 11760 6300 12600 0 25200 0
47040 25200 50400 0 100800 0
Cebada 3 kg 5260 4900 4900 4900 4900 4900
15780 14700 14700 14700 14700 14700
Leche 5 Lt 1500 400 1400 1400 1400 1400
7500 2000 7000 7000 7000 7000
SUB TOTAL
COSTO MRP II 10 SEMANAS DE PRODUCCION CONTINUA

Item Criterio Costo unidades 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
Demanda bruta 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 770,000
Caja 1 Millar unid 70 70 70 60 70 70 70 70 70 60 70
70 70 70 60 70 70 70 70 70 60 70 750
Bolsas 1 Millar unid 70 70 70 48 70 70 70 70 70 48 70
70 70 70 48 70 70 70 70 70 48 70 726
Pack Hojuelas 1 Tonelada unid 700 700 700 750 700 700 700 700 700 750 700
700 700 700 750 700 700 700 700 700 750 700 7800
Maiz 4 Tonelada kg 1176 630 1260 0 2520 0 1176 630 1260 0 2520
4704 2520 5040 0 10080 0 4704 2520 5040 0 10080 44688
Cereal en
Cebada 3 Tonelada kg 4900 4900 5260 4900 4900 4900 4900 4900 5260 4900 4900
caja
14700 14700 15780 14700 14700 14700 14700 14700 15780 14700 14700 163860
Leche 5 mil/litros Lt 1400
7000
1400
7000
76
1500
7500
400
2000
1400
7000
1400
7000
1400
7000
1400
7000
1500
7500
400
2000
1400
7000 68000
Hrs-Hmb 2.5 sol/hr Horas 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800
12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 132000
Hrs-Maq 1.5 sol/hr Horas 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
2250 2250 2250 2250 2250 2250 2250 2250 2250 2250 2250 24750
Soles 41494 39310 43410 31808 46870 36790 41494 39310 43410 31808 46870 285824
SUB TOTAL
Soles/unidad 0.593 0.562 0.620 0.454 0.670 0.526 0.593 0.562 0.620 0.454 0.670
Bibliografía (formato APA7)
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77
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#Que_es_planificacion_de_requerimientos_de_materiales_o_MRP
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la-innovacion-acelerada-y-centrada-en-el-consumidor-la-digitalizacion-y-un-
enfoque-en-la-sostenibilidad-contribuyen-a-la-creacion-de-valor-a-largo-
plazo/eu-press-release/2022/03/08/10/39/05/98327/
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 Nestlé publica su reporte anual destacando los avances en compromisos
2020 - Pacto Global ONU | Empresas | Desarrollo Sostenible. (2018, April
2). Pacto Global ONU | Empresas | Desarrollo Sostenible.
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compromisos-2020/
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inventarios | Conexión ESAN. (2020). Esan.edu.pe.
https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/demanda-independiente-y-
demanda-dependiente-en-la-gestion-de-inventarios#:~:text=La%20demanda
%20de%20los%20art%C3%ADculos,se%20conoce%20como%20demanda
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de compra - Geinfor ERP. Geinfor ERP. https://geinfor.com/como-calcular-
tu-lote-optimo-de-produccion-y-de-compra/
79

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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

Docente: NEIL ISMAEL CERVANTES CONTRERAS

 Alcalá Ríos, Estefanía de los Ángeles - U201810605

Lima, 28 de octubre del 2022

1.1. Rubro e Industria. 5

1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama. 5

1.3. Descripción de Macroprocesos: SIPOC. 6

1.4. Descripción de Procesos: DOP. 7

2. Diagnóstico Situación Actual (As Is) 7

2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón. 8

2.3. Determinación de los Costos Operativos. 8

2.4. Estrategia de Operaciones: 9

2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa. 9

2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa. 9

2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración

2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión,

2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y

2.4.7. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de

2.5. Estrategia de Procesos. 13

2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos. 13

2.5.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de

Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes) 14

2.5.3. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente. 14

2.5.5. Analisis y Descripción de la Intensidad de Capital 17

2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o

2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua y/o

2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones

2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia,

2.9. Conclusiones del Diagnóstico. 22

2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos. 22

3.1. Recopilación de Datos. 23

3.1.2. Definición del tipo de datos: 23

3.1.3. Definición del tipo de periodo a usar 23

3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes. 23

3.2. Etapa 2: Análisis de Datos. 23

3.2.1. Patrón de datos. 23

3.2.2. Gráfico de los datos históricos y señal del Patrón. 24

3.2.3. Calcular el Coeficiente de Autocorrelación, Analizar y Comprobar el

3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar 25

3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos. 25

3.3.1. Modelos Adecuados según el patrón. 25

3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos. 26

3.4. Etapa 4: Extrapolación de Resultados. 32

3.4.2. Calcular los intervalos de confianza de cada modelo usado. 34

4. Propuesta de Mejora (To Be) 39

4.1. Localización de Planta. 39

4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de

4.1.2. Análisis de localización de Planta usando uno de los métodos

4.1.3. Recomendaciones de localización. 49

4.2. Planeamiento Agregado 50

4.2.1. Análisis Gráfico 50

4.2.2. Desarrollo de dos estrategias de Plan Agregado 52

4.2.3. Comparación de Estrategias y Toma de Decisiones 56

4.3. Programa Maestro de Producción (PMP) 57

4.3.1. Control de Pedidos 58

4.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA) 59

Henri Nestlé nacido en Alemania y farmacéutico de profesión ,debido a la gran

Nestlé Perú SA líder en Perú gracias a la calidad de sus productos es

1.1. Rubro e Industria

Nestlé es una compañía que se desempeña en el rubro de alimentos, se

1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama

2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón