INDICE.

Introducción

Objetivos

1 Diagnóstico

1.1. Evaluación de la situación actual.

 Información descriptiva.
 Estructura organizacional.
 Segmentación de los clientes y definición de los productos
 Análisis de las operaciones en la empresa.

i. Red de procesos de la empresa. Análisis de la interacción entre los macro

procesos.
ii. Diseño estratégico de las operaciones.
iii. Evaluación global del desempeño e impacto en la competitividad.
iv. Selección de un proceso para el análisis.
v. Análisis cualitativo y cuantitativo del flujo del proceso

1.2. Determinación de los problemas y causas principales en el proceso seleccionado.

1.2.1. Identificación de problemas, causas y efectos.

1.2.2. Cuantificación del impacto y priorización de los problemas.

2 Propuesta de Mejora

2.1 Alternativas específicas de solución.

2.2 La mejor alternativa.
2.3 Análisis económico del retorno de la implementación de la alternativa.
2.4 Estrategia de implantación
2.5 Sistema de control que permita sostenerla
2.6 Cronograma tentativo de implantación.
 INTRODUCCIÓN

La centralización de funciones administrativas es una tendencia a nivel mundial para las

de empresas transnacionales quienes están en constante búsqueda de la eficiencia en
sus procesos, es decir, del mejor uso de sus recursos para reducir sus gastos. Nestlé, no
ha sido ajena a esta estrategia, por ello, concentra en nuestro país el proceso
administrativo de pago de planillas de la región Andina comprendida por los países de
Chile, Perú y Bolivia, servicio por el cual recibe un pago.

Esta medida, ha traído como consecuencia que el objetivo de cumplir a la fecha con el
pago de remuneraciones en cada país, especialmente en Chile donde se maneja la mayor
cantidad de colaboradores de la Región, sea una tarea cada vez más complicada debido
a que el número de estos últimos va en aumento y por consiguiente la cantidad de errores
e inconsistencias de la data enviada para el cálculo de Planillas también tenga la misma
tendencia.

El presente trabajo tiene como finalidad aplicar las herramientas aprendidas en el curso
de Gerencia de Operaciones con la finalidad de mejorar el proceso de pago de planillas.
 OBJETIVOS

Objetivo General

El objetivo del presente trabajo es optimizar el Proceso de Pago de Planillas

evaluando la etapa de validación de datos enviado por las áreas de Recursos
Humanos de la Región Andina al Área de Sueldos y Salarios de Nestlé-Perú.

Objetivos Específicos

 Reducir los errores e inconsistencias de los datos enviados por las Áreas de
Recursos Humanos con el fin de optimizar los tiempos en el proceso.

 Elevar el nivel de satisfacción de las Áreas de Recursos Humanos de la Región

Andina y de colaboradores.

 Identificar las causas que generan el costo generado por el exceso de horas
invertidas en el proceso de cálculo de planillas.

RESUMEN EJECUTIVO.

 Resumen

 y conclusiones.

I Diagnóstico

1.1 Evaluación de la situación actual

 Información Descriptiva

LA EMPRESA

Historia

Nestlé a nivel mundial

La empresa fue fundada en 1866 por el alemán residente en Suiza Henri Nestlé,
quien había desarrollado una comida para lactantes incapaces de alimentarse del
pecho. El valor del descubrimiento posibilitó una rápida expansión por América y
Europa, incrementada por la fusión en 1905 con la Anglo-Swiss Condensed Milk
Company que adoptó el nombre del Alemán quien ya era muy famoso.

En 1938, Nestlé desarrolla su producto “Nescafé”. La empresa sufrió los inicios de

la Segunda Guerra Mundial, pero la inclusión del café soluble Nescafé, en las
raciones del ejército norteamericano favoreció enormemente su difusión.

Al final de la Segunda Guerra Mundial adquirió un crecimiento acelerado con las

adquisiciones de otras compañías. En 1947 se fusionó con la

compañía de condimentos (caldo para sopas) Maggi seguido de Crosse &

Blackwell en 1950, al igual que Findus en (1963), Libby (1971) y la diversificación
de Stouffer (1973). Compró las acciones de L’Oreal en 1974. En 1977, Nestlé creó
su segunda empresa fuera del sector alimenticio adquiriendo AlconLabora.

La primera mitad de los años 90 siguió siendo favorable para Nestlé: las barreras
comerciales se redujeron y los mercados mundiales negociaban acuerdos de libre
comercio. Desde 1996 se efectuaron otras adquisiciones, entre ellas: San
Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) y Purina (2002).

Nestlé Perú

La presencia de Nestlé en el Perú se remonta a 1919 cuando Nestlé & Anglo

Swiss Condensed Milk Co. comienzan a vender productos a través de una oficina
de importaciones.

En septiembre de 1940 se funda la Compañía Peruana de Alimentos Lácteos S.A.,

Perulac, luego de culminar negociaciones con el gobierno peruano para la
instalación de una fábrica envasadora de leche en Chiclayo.

En 1942 comienza a operar la fábrica y produce entonces a penas 11 mil cajas en

todo el año, debido al poco interés de los hacendados por impulsar la ganadería.

Nestlé adquirió un fundo para convertirlo en centro de enseñanza de cría de

ganado lechero y de producción láctea.

En 1946, se decidió buscar nuevas zonas para desarrollarlas como distrito lechero
y Cajamarca fue el lugar elegido. El programa se inició con una producción de
1000 litros diarios.

La fábrica de Chiclayo produjo únicamente Leche Condensada Nestlé desde 1942

hasta 1949. Ese año y con la finalidad de fortalecer económicamente a la
Empresa, se inicia la diversificación produciendo entonces Milo y Nescafé.
Entre 1951 y 1953 se inicia la producción de leche entera en polvo Nido y
productos que se empezaba a considerar necesidades nutricionales específicas y
en 1956 la producción de leche evaporada Ideal.

En 1942, el 10% de sus productos eran nacionales, y en la actualidad el 87% de

los productos que vende son producidos localmente.

En 1997 Nestlé realizó una importante inversión al comprar D'Onofrio, empresa

líder en el mercado de helados y golosinas en el Perú.

En el 2000, la Fábrica Chiclayo es trasladada a Lima, de esta manera la fábrica de

D'Onofrio se convierte en Fabrica Lima. En ese mismo año, se da el traslado de la
Oficina Central de Nestlé Perú a las nuevas instalaciones en el distrito de Ate.

Misión

“Generar la preferencia, satisfacción y confianza del Consumidor, proporcionando

productos alimenticios en todos los momentos de su vida, basados en un
crecimiento rentable y sostenido, en beneficio de accionistas, empleados y
relacionados”.

Visión

“Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una respetada

y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar”.
 Valores

 Calidad: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y

consumidores.
 Mejora Continua: Hacer las cosas hoy mejor que ayer, y mañana
mejor que hoy.
 Confianza y Respeto Mutuo: Fomentar un trato adecuado con
nuestros colaboradores, clientes y proveedores.
 Comunicación: Procurar comunicación precisa, oportuna y con valor
agregado.
 Desarrollo Humano: Formación integral para mejorar como personas y
como profesionales.
 Conservación Medio Ambiente: Dejar huella cuidando el medio
ambiente.

 Estructura Organizacional
  Segmentación de los clientes y productos

Nestle con su variedad de producto está orientado a satisfacer las necesidades de las
personas de casi todos los rangos de edades y sexo. Es por ello que tiene productos
orientados tanto a hombres, mujeres y niños de diferentes edades lo que hace que pueda
diversificar su cartera logrando tener presencia en casi todos los estratos.

Nestle divide sus productos en las siguientes gamas:

 Lácteos

Nestle ofrece una variedad de presentaciones de leche para diferentes edades

desde los primeros meses de un niño hasta para un público mayor a los 50 años.

 Cafés

Nestle posee las más renombradas marcas de café instantáneo que se ofrecen el
Perú: Nescafe y Nescafe Kirma.

 Bebidas

En el ramo de bebidas nutritivas Nestle también presenta un abanico de

posibilidades encaminadas a brindar al mismo tiempo nutrición y calmar la sed.
 Culinarios

Para la preparación y sazonamiento de comidas Nestle tiene ofrecer diferentes

productos que hacen más fácil y sabrosa la preparación de alimentos.

 Cereales

Preocupada por el bienestar y salud de sus clientes Nestle ofrece una variedad
cereales para niños y grandes que son fundamentales en una dieta sana y nutritiva.
  Golosinas

Si bien las golosinas no son de todos nutritivas Nestle ofrece una gamae productos
desde chocolates, galletas y panetones de estos últimos el más conocido y
apreciado por la mayoría de peruanos es el panetón Donofrio.

 Helados

Desde que Nestle compró Donofrio ha logrado una marcada presencia y

participación el mercado de helados donde ha sabido mantener la preferencia que
el público siempre ha tenido por los helados Donofrio.

 Análisis de las operaciones en la empresa

i. Red de procesos de la empresa. Análisis de la interacción entre los macro

procesos.

Con el objetivo de interrelacionar los macro procesos de Nestlé, la empresa ha

desarrollado un esquema que permite su desenvolvimiento de forma coordinada,
mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas:
  Clientes: brindar calidad en sus productos buscando la satisfacción y fidelidad.
 Sociedad: dar una imagen corporativa ejemplar, preocupada por el medio
ambiente.
 Competidores: buscar permanentemente la innovación y posicionamiento en
la mente de consumidor.
 Colaboradores: Nestlé se preocupa en brindar el desarrollo personal y profesional
de los integrantes de su organización además que su seguridad y buen clima
laboral.
 Proveedores: mediante alianzas estratégicas y calidad concertada.
 Accionistas: rentabilidad de la organización y crecimiento de la misma.

Considerando lo mencionado, el sistema de macro procesos de Nestlé está clasificado en:

 Procesos Estratégicos: conformado por Marketing, Planeamiento Estratégico,

Asuntos Corporativos, Supply Chain y Evaluación de la Gestión. Dichas Áreas
tienen objetivos específicos según rubro, pero todas apuntan hacia los mismos
objetivos generales de la organización, entre ellos:
- Incrementar el volumen de las ventas de Nestlé.
- Incrementar la participación en el mercado.
- Incrementar la rentabilidad de Nestlé
- Liderazgo del sus productos en el mercado

 Procesos Operativos: Procesos que involucran la fabricación de los productos

Nestlé hasta la entrega de mismo, por ello son los que dan valor al cliente: Planta
Lima
Su principal objetivo es contar con procesos delgados y eficientes

 Procesos Apoyo: Auditoría, Control de Calidad, Mantenimiento de Equipos,

Gestión de Compras, Gestión de Recursos Humanos, Área Legal, Área de
Sistemas, Wellness, Área de Contabilidad y Área de Finanzas y Control.

Objetivos principales:

- Incrementar la rentabilidad de la empresa.

- Productividad del personal
- Calidad de los productos
Esquema

PROCESOS ESTRATÉGICOS

C
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ASUNTOS
CORPORATIVOS
SUPPLY CHAIN
EVALUACIÓN DE
LA GESTIÓN
MARKETING C
L L
I
PROCESOS OPERATIVOS

I
E
E FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN
PROD. LACTEOS
FABRICACIÓN CAFE
HELADOS PANETONES CHOCOLATES N
N
T
T
ORIENTACION A NUEVAS NECESIDADES DEL CLIENTE E
E PROCESOS SOPORTE
S
S GESTION
DE
GESTION
MANTENIMIEN
GESTION DE
RECURSOS AUDITORÍA
GESTION
FINANCIERA
GESTION DE
SISTEMAS DE
GESTION DE
TO Y Y LA CALIDAD
COMPRAS HUMANOS INFORMACION
EQUIPOS CONTABLE

WELLNESS LEGAL

ii. Diseño estratégico de las operaciones:

Teniendo en cuenta que la fabricación de todos los productos de Nestlé son

estandarizados y de alto volumen para la atención de la demanda, cuentan con procesos
uniformes (no flexibles) y la producción es continua, se considera que tienen un
Procesos Lineal por producto que le permite obtener mayor eficiencia en los mismos y
reducir sus costos.

En cuanto su área de Sueldos y Salarios, también podríamos establecer que trabajan con
Procesos Lineales, puesto que tienen un solo proceso definido para el pago de planillas,
las consideraciones a tomar para los descuentos o plus son los mismos, y la frecuencia es
continua dado que se trata de pagos mensuales.

iii. Evaluación global del desempeño e impacto en la competitividad:

Nestlé busca la diferenciación de su marca con respecto a la competencia, por ello

mantiene como prioridades competitivas la Flexibilidad y Calidad:
 Flexibilidad: Debido a la fuerte competencia, Nestlé requiere estar atento a las
nuevas tendencias y nuevas necesidades de sus clientes, lo que los mantiene en
constante innovación para dar una respuesta ágil.

Calidad: sin duda alguna la calidad de sus productos es uno de los valores por el
que Nestlé es reconocido en el mercado. Esto no hubiera sido alcanzable sin el
cumplimiento de estándares al que están comprometidos.

Impacto en la competencia:

Mercado de Lacteos:

Nestlé es el principal rival de Gloria en el rubro de lácteos con una participación de 16%
seguido por Laive con un 4%.

El consumo per cápita de leche en el Perú es uno de los más bajos en Latinoamérica: 64
Lts. Leche Fresca/per cápita al año, lo cual permite un crecimiento del sector en adelante.

En cuanto la Leche Evaporada, se muestra un crecimiento de 2 dígitos en los últimos

años debido a las diversas opciones que tiene el consumidor en este producto: Light,
variaciones con Soya, etc.

En el caso del los productos de Ecco, son percibidos como un producto sano y natural, lo
que ha permitido su crecimiento.

Por otro lado, la Leche Condensada y Crema de Leche, son categorías percibidas como
exclusivas para postres. Condensada Nestlé tiene 79% de participación, seguido por
Gloria con 17%.

Mercado de Café:

Nestlé participa con las marcas Nescafé y Kirma con 62.4% de participación en el
mercado, totalmente diferenciadas en cuanto l mercado objetivo: Nescafé es la marca
joven y dinámica, mientras Kirma es una marca familiar.
Gráficas:

Laive Nestlé Gloria

2008 2009 2010

Mercado de Chocolates:

Es un Mercado de porciones pequeñas, el 75% de las ventas se hacen en formatos de

menos de 25gr. Los canales de venta son principalmente las bodegas, con una
representación 75% del volumen, los vendedores informales (ambulantes) con un 10% y
4% en Autoservicios.

En este mercado se considera “estacional” ya que en invierno, se vende casi el doble que
en verano.

Mercado de Panetones:

El mercado de panetones ha venido creciendo considerablemente año a año.

Actualmente, existen más de 70 marcas entre formales e informales. Sin embargo, Nestlé
mantiene un fuerte porcentaje del mercado total: el 35% en caja y 65% en bolsas, siendo
el atributo principal de preferencia por el consumidor, la cantidad de pasas, frutas
confitadas, y la suavidad y frescura del mercado.
Mercado de Helados:

Sin lugar a dudas, el liderazgo en este mercado fue ganado por “Donofrio”, que
representa el 90% del mercado. Los helados Donofrio represetan los helados del sabor
peruano. Su principal competencia es Lamborgini.

IV. Análisis del Proceso de Planillas

Una de las políticas corporativas de Nestlé, es la centralización de funciones

administrativas por Región. Nestlé Perú como mercado integrante de la Región Andina
(Chile, Perú y Bolivia) concentra en nuestro país el proceso administrativo del pago de
planillas de la Región, bajo la plena gestión y responsabilidad del Área de Sueldos y
Salarios de Nestlé Perú, que brinda dicho servicio bajo la modalidad de Outsourcing para
los demás mercados de la región.

Se ha elegido el proceso de Planillas del área de Sueldos y Salarios como objeto de

análisis, debido a que al pasar de los años se ha ido incrementando el movimiento del
personal y por ende el tiempo en el procesamiento de sus planillas, trayendo como
consecuencia que el cumplimiento con las fechas de pago de Planillas para cada país,
especialmente para Chile donde se concentra mayor movimiento de personal de la
Región, este siendo una tarea cada vez más complicada.

Cada País, que conforma la Región Andina, está dividido en Sedes, donde generalmente
se encuentra ubicada una fábrica de producción de una determinada línea de negocio,
además de su Oficina Central donde se concentran las áreas administrativas y la fuerza
de Ventas. A su vez la Región Andina forma parte de la Región Austral América como se
muestra a continuación con sus respectivas fábricas y líneas de negocio:
El proceso de Planillas se realiza por cada una de las Sedes de cada País. Las
actividades generales que el área de Sueldos y Salarios de Perú realiza para completar el
ciclo del Proceso de Planillas son:

 Recepción de Información de planillas. Subproceso donde se recibe la

información del personal y su movimiento en el mes de proceso, el cual es
enviado por el área de RR.HH de cada sede.
 Validación de la información de las Planillas. Después de recibir, por
cada sede, la información en archivos texto, se valida la confección de los
mismos para evitar su rechazo por el sistema.
 Transferencia de información al Sistema de Planillas. Se transfiere la
información recibida por Sede, en formato de Archivos Texto, al Sistema
de Planillas.
 Cálculo de Planillas. Calculo principal de Planillas donde se procesa lo
transferido al sistema.
  Revisión y validación del Cálculo de Planillas. Revisión, corrección,
validación y consolidación de los resultados emitidos por el cálculo de
planillas.
 Generación de Archivos para Pago. Generación de archivos de pago
para los Bancos de cada País.

OPTIMIZACION DE PROCESOS GESTION DE GERENCIA DE FINANZAS GESTION DEL AREA DE SUELDOS Y

SALARIOS

PERSONAL RECEPCION DE VALIDACION DE LA TRANSFERENCIA CALCULO DE REVISION Y GENERACION PERSONAL

DE RR.HH DE INFORMACION INFORMACION DE DE INFORMACION PLANILLAS VALIDACION DEL DE ARCHIVOS DE RR.HH DE
LA REGION DE PLANILLAS PLANILLAS AL SISTEMA DE CALCULO DE PARA PAGO LA REGION
PLANILLAS PLANILLAS DE PLANILLAS

AREA DE ATENCION DEL AREA SISTEMA DE PLANILLAS AISISTENICIA DEL AREA

CONTABILIDAD DE RR.HH DE TI

V. Análisis cualitativo y cuantitativo del flujo de proceso de Planillas

Análisis cualitativo

El tiempo que dedica el personal de Sueldos y Salarios de Perú para completar el

ciclo del Proceso de Planillas, según lo establecido en el cronograma anual, es de
3 días útiles, días en los que el personal debe quedarse horas extras después de
su jornada laboral para completar dicho proceso. Viendo la necesidad de reducir
las horas extras, se hizo un análisis de los tiempos que el Personal invierte en
ejecutar cada subproceso y se descubrió que en el subproceso en que se invierte
más tiempo es en el de “Recepción de Información de planillas”. En esta
etapa, las áreas de RR.HH se encargan de enviar la información a procesar en el
mes por medio de Archivos Planos o Texto, que es una manera sistemática de
ingresar los datos en forma masiva. Los archivos texto deben considerar formatos
establecidos para que puedan ser leídos por el sistema en el momento de su
transferencia. Para ello, cada archivo según la información que contenga, vale
decir información, sobre Asistencia, Servicio Médico, Incentivos, Movimientos
Varios, etc., debe tener en cuenta la posición de cada columna, los tipos de datos
a ingresar y el ancho de cada columna. Estos archivos textos son ingresados al
sistema por medio de la ejecución de un módulo de programa denominado:
“Transferencia de Archivos”.

Todos los archivos planos tienen como campo en común el Código de Trabajador,
que es por el cual se identifica al empleado u obrero, a quienes se les asigna los
valores, importes y conceptos de remuneraciones correspondientes al mes de
proceso.

Haciendo una investigación se descubrió que en las sedes de Nestlé Chile, donde
el movimiento de personal es permanente y el manejo de datos es masivo, se
cometen la mayor cantidad de errores e inconsistencias en la confección de los
archivos planos, provocando que nuestro personal invierta mucho tiempo en la
transferencia de los mismos al sistema ya que tiene que registrar e informar los
errores e inconsistencias a los responsables de la confección de dichos archivos
para que sean depurados y enviados nuevamente con las correcciones. Por todo
lo anterior, a continuación se presentan las actividades de la etapa de Recepción
de Información para el cálculo de planillas:
 RECEPCION DE INFORMACION PARA EL CÁLCULO DE PLANILLAS
Revisión de los Archivos
Texto para el reenvío No

Áreas de Revisión de los Errores e ¿Correcciones

RR.HH de la Inconsistencias manuales?
Región Envío de los Archivos
Personal de RR.HH
Andina Texto con la información
de la Planilla
Si

Revisión del formato de

Corrección en el
los Archivos Texto
Sistema de Planillas

Área de ¿Es correcto Notificación de los

Validación de la
Sueldos y el formato No transferencia de
Errores e Inconsistencias
de los Información a la planilla
Salarios en
Archivos?
Perú
Si

Si
Transferencia de los ¿Existen
Revisión de los
Archivos Texto al Sistema Errores e No
Reportes que emite el Fin
de Planillas inconsistencias
Sistema
?
Descripción del subproceso “Recepción de información de Planillas”:

Envío de Archivos Texto (Región): El personal de RR.HH de la sede de la

Región se encarga de confeccionar y enviar al Área de Sueldos y Salarios la
información en archivos texto para el cálculo de Planillas.

Revisión del formato de los Archivos Texto (Perú): El Área de Sueldos y

Salarios se encarga de validar el formato de los Archivos Texto enviados por la
Región antes de ingresarlo al sistema. En caso no cumpla con los formatos
establecidos del sistema, los Archivos son rechazados y devueltos al área
emisora.

Transferencia de los Archivos Texto al sistema de planillas (Perú): Luego de

validar el formato de los Archivos, el Área de Sueldos y Salarios se encarga de
transferirlo a la Planilla.

Revisión de Reportes que emite el sistema (Perú): El sistema emite un

Reporte de lo transferido al sistema y de lo rechazado por el mismo en Reportes
de Errores e inconsistencias, los cuales, son notificados a las Sedes
correspondientes.

Revisión de los Errores e inconsistencias (Región): Cada sede de la Región

Andina revisa los errores e inconsistencias notificados por el Área de Sueldos y
Salarios y decide entre enviar nuevamente el Archivo Texto corregido o enviar las
correcciones vía e-mail para la modificación directa en el sistema de Planillas.

Corrección de los Archivos Texto para el reenvío (Región): Las áreas de

RR.HH de la Región se encargan de corregir los Archivos Texto y reenviarlos al
área de Sueldos y Salarios.

Corrección de Errores e inconsistencias (Perú): El área de Sueldos y Salarios

se encarga de corregir directamente en el sistema, los errores e inconsistencias
presentados en la transferencia de Archivos.

Validación de la transferencia de la información (Perú): El área de Sueldos y

Salarios valida la transferencia final de los Archivos Texto al sistema de Planillas y
da por terminada la etapa de recepción de información para proceder con el
cálculo de Planillas.
Análisis cuantitativo del proceso de Planillas

Se hizo un estudio de las horas jornada y horas extras invertidas el año anterior (2010) en
el Proceso de Planillas, resultando un acumulado de 342 horas Jornada y 206 horas
extras al año x analista, considerando que la Jornada laboral está conformada por 9 horas
y 30 min y que los días de proceso son 3 días útiles.

Año 2010
Total horas Jornada 342.00
Total horas Extras 206.00
Promedio Horas Jornada x mes 28.50
Promedio Horas Extras x mes 17.17

Del total de horas invertidas se observó que un 80% lo ocupa la primera fase del proceso
de Planillas: “Recepción de Información para el cálculo de Planillas” quedando los
siguientes promedios de horas:

Promedio Horas jornada x mes 22.80

Promedio Horas Extras x mes 13.60

En el Área de Sueldos y Salarios laboran 4 analistas de Planillas a tiempo completo

siendo su costo por hora el siguiente:

Nº de Analistas 4.00
Costo x hora x Analista S./ 28.50

Los Analistas dividen sus labores según el mercado o País que les corresponde procesar.
Entre los 4 deben procesar alrededor de 72 archivos.

País # Archivos
Perú 6
Chile 65
Bolivia 1

Finalmente la fase o subproceso “Recepción de Información para el cálculo de

Planillas” incurren en costos adicionales para el Área que se detallan a continuación:
Costos mensuales del subproceso “Recepción de Información para el cálculo de
Planillas” – Situación actual

El siguiente cuadro determina el costo que implica el procesamiento y transferencia de un

archivo texto, tomando en cuenta que las horas consideradas dentro de la jornada laboral
tienen un tope de 9 horas y 30 min por día, el resto se considera horas extras. En el caso
del proceso de planillas programado para 3 días útiles, las horas dentro de la jornada
laboral equivalen a 28 horas y media y las horas extras equivalen en promedio según el
histórico del 2010 a 17 horas, de los cuales el 80% lo ocupa la primera fase, es decir
22.80 horas y 13.60 horas respectivamente.

Se obtuvo un total de 78 min por archivo. Para el procesamiento de 72 archivos dio como
resultado un promedio de 22 horas y 48 minutos, los cuales representan en costo, un total
de 1,039.32

1.2 Determinación de los problemas y causas principales en el proceso

seleccionado.

1.2.1 Identificación de problemas, causas y efectos.

Luego del análisis de las posibles razones por las cuales el subproceso de Recepción de
información de Planillas genera el mayor retraso a la hora del proceso de pago de
planillas y por ende el consiguiente aumento del pago de horas extras en el área de
Sueldos y Salarios para completar el proceso de planillas se ha podido determinar las
siguientes causas:
a) Data enviada por las sedes está con errores

Se ha podido determinar como las causales de ello la falta de capacitación de las

personas encargadas de preparar las bases de las sedes lo que a su vez ocasiona
un mal manejo de los archivos texto e inconsistencia en la data.

b) Envío de archivos a destiempo.

Esto se debe principalmente a que no existen plazos concretos para la entrega de

los archivos. A ello se suma la diferencia de horarios que existe entre el área de
Sueldos y Planillas y las distintas sedes.

c) No hay comunicación en tiempo real entre las sedes y el área de Sueldos y

Salarios.

Debido a la diferencia de husos horarios y la falta de un medio para estar en

contacto permanente son las principales razones de la falta de comunicación.

d) Manejo de planillas con volúmenes elevados y variables

Debido a la alta rotación de empleados especialmente obreros ocasiona que no

existe una adecuada programación de los recursos necesarios a la hora de
procesar la información.
 1.2.2 Cuantificación del impacto y priorización de los problemas.

El tiempo adicional que se invierte en el subproceso “Recepción de Información para el

cálculo de Planillas” ha ido incrementándose, haciendo que los gastos del área se
eleven y que el servicio facturado del cálculo de planillas no sea rentable para Nestlé
Perú. Los costos excesivos se basan específicamente en el elevado número de horas
extras que totalizan de la siguiente forma:
Análisis de Valor Actual

A continuación se desarrolla el análisis de Valor actual donde el mayor porcentaje está

concentrado en el proceso de Revisión, generando desperdicio
Agregan
Tiempo Distancia Agrega valor
Nro Actividad R valor al
(Minutos) (Metros) a la empresa
cliente

1 Envío de archivos texto con la información de la planilla (Region) 3

Si
2 Llegada y espera del archivo texto en la bandeja de entrada 10
No
3 Revisión del formato del archivo texto (Perú) 20
No
4 Devolución del archivo texto a RR.HH mal confeccionado (Perú) 3
Si
5 Reenvío del archivo texto corregido (Región) 25
No
6 Transferencia del archivo texto al sistema de planillas (Perú) 10
Si
7 Revisión de los reportes que emite el sistema (Perú) 25
No
8 Notificación de los errores e inconsistencias (Perú) 3
Si
9 Revisión de los errores e inconsistencias (Región) 25
Si
10 Corrección del archivo texto para el reenvío (Región) 15
Si
11 Corrección en el sistema de planillas (Perú) 15
No
12 Validación de la transferencia de información a la planilla (Perú) 2
SI
Total Actividades 0 5 3 3 1 12
Total Tiempos 156 45 70 31 10 156

Porcentajes 29% 45% 20% 6% 0% 0% 0% 100%

Priorización de las causas del problema principal

Con el fin de determinar las causas principales que generan el retraso y el consiguiente
aumento de horas extras al momento de procesar las planillas por parte de los analistas
de esta área se les realizó un corta encuesta para que indicaran de las causales que se
determinó en diagrama de Causa Efecto cuál era la de mayor relevancia en dicha demora.

Analistas: 30 personas Finanzas

Encuesta

Le agradeceremos indicar cuál de las siguiente opciones es la causa en la demora en el procesamineto de planillas

A La data enviada por las sedes está con errores

B No hay comunicación en tiempo real entre las sedes y el área de Sueldos y Salarios
C Envío de archivos a destiempo
D El manejo de volumenes de la data por sede es elevado y variable

Causas de la demora en el procesamiento de Número de

planillas personas % %acum
La data enviada por las sedes está con errores 13 43.33% 43.33%
Envío de archivos a destiempo 11 36.67% 80.00%
No hay comunicación en tiempo real entre las sedes y el área
de Sueldos y Salarios 3 10.00% 90.00%
El manejo de volumenes de la data por sede es elevado y
variable 3 10.00% 100.00%
total 30
 Pareto de Causas de la demora en el procesamiento de planillas

14 100.00%

90.00%
12

80.00%
Número de personas encuestadas

10
70.00%

% acumulado
60.00%
8

50.00%

6
40.00%

30.00%
4

20.00%

2
10.00%

0 0.00%

Número de personas

Causas

%acum

De acuerdo al análisis de Pareto las causas que son consideradas como las que tienen
mayor peso en la generación de los retrasos a la hora de procesar las planillas
(aproximadamente el 80%) son:

 La data enviada por las sedes está con errores.

 Envío de archivos a destiempo.
2 Propuesta de Mejora

2.1 Alternativas específicas de solución

1. Desarrollo de un programa de retroalimentación continua

Se establecerá la generación de un informe mensual donde se identifiquen los

errores por tipo del envío recibido y puedan mencionarse los pasos respectivos
con la finalidad de reducir su presencia en los siguientes envíos.

Será necesaria la clasificación de los errores que se presentan, el establecimiento

de la estructura de un informe continuo, así como evaluar el posible impacto de
errores presentados mensualmente en indicadores de desempeño de las áreas
responsables del envío.

2. Desarrollo interno de un software que permita la validación de la información

ingresada en los archivos mensuales, así como el envío bajo la estructura
pre-establecida

Se requerirá la identificación de los formatos, valores posibles y estructura de cada

campo que se envía mensualmente en los archivos con la finalidad de que el
software realice una validación automática previa al envío de los archivos, es
decir, no permitirá el envío de los archivos hasta que se corrijan los errores en la
misma sede del envío.

Se deberá evaluar la posibilidad de tener un porcentaje de error permitido (tiempo

de maduración), el cual progresivamente podría ir reduciéndose hasta llegar a un
100% de información válida.

Además se deberá confirmar que todas las sedes de la región podrán cumplir con
las validaciones, formatos y estructura solicitada, ya que podrían existir
validaciones exceptuadas por sede.

3. Establecer un plan de mejora de las bases de planillas de cada sede

El plan consistirá en el envío de un equipo del área de Finanzas en Perú, a cada

sede para efectuar la revisión, identificación y corrección de errores en las bases
de cada sede.

El equipo de finanzas se encargará de ofrecer una capacitación de confección de

archivos planos en cada sede con la finalidad de lograr un conocimiento adecuado
de los diferentes formatos de archivos así como también de los campos, tipos de
campo y extensión que los conforman.
Además ofrecerá capacitación en la depuración de su base de datos, identificando
los posibles siguientes errores e inconsistencias para eliminarlos o corregirlos en
el momento de la confección de sus Archivos:

 Códigos de trabajadores inexistentes por error de digitación

 Códigos de trabajadores cesados o retirados, no activos en planillas
 Conceptos de remuneraciones inexistentes
  Importes inválidos

Se deberá establecer el porcentaje actual de errores y realizar la medición

continua del impacto de esta mejora en las bases para el pago de planillas.
Asimismo se deberá establecer el porcentaje aceptado de errores, ya que de
periódicamente es probable que se requieran nuevas capacitaciones.

2.2 La mejor alternativa.

Se decidió elegir la alternativa Nº 2: Desarrollo interno de un software que permita

la validación de la información ingresada en los archivos mensuales, así como
el envío bajo la estructura pre-establecida, por tener un mayor alcance de solución
que llegará a eliminar en un 100% después de la etapa de maduración, los errores e
inconsistencias de los archivos confeccionados por RR.HH de la Región. Además
estará programado para soportar diversos formatos de Archivos Texto abarcando
todos aquellos que son enviados por cada Sede de la Región, como por ejemplo:
Ventas a Crédito, Movimientos Varios del mes, Asistencia, Servicio Médico,
Incentivos, etc.).

Ventajas (Ver diagrama de flujo y análisis de valor propuesto)

 Permitirá reducir el tiempo de revisión y validación de la información enviada.

 Permitirá incrementar el tiempo en el análisis y validación del cálculo de Planillas
en sí, función principal de nuestra área de Sueldos y salarios.
 Es una inversión de bajo costo, porque puede ser gestionado y coordinado para
su desarrollo e implementación con el Área de TI, el que actualmente mantiene
personal encargado de dar soporte y actualización al sistema de Planillas.
 El programa es de fácil adaptación a cualquier tipo de formato de Archivo Texto a
validar.
Diagrama de Flujo propuesto
 2.3 Análisis Económico del retorno de la implementación

En el DAP propuesto se observa una reducción de Procesos, en donde la mayor parte de ellos generan valor al cliente. El tiempo se
reduce considerablemente, concentrándose mayormente en actividades de operación.
Costos mensuales del subproceso “Recepción de Información para el cálculo de Planillas” – Situación Propuesta

En el siguiente cuadro se detallan los 3 procesos a los que fueron reducidos bajo la responsabilidad del área de Sueldos y Salarios
después de la implementación del programa de depuración de datos, con el tiempo que tomaría procesar un archivo plano, el cual se
ha reducido de 78 min a 28 min. Dicho cambio ha favorecido a la eliminación total de las horas extras en esta primera fase o
subproceso.
 COMPARACION DE SITUACION ACTUAL VS SITUACION FUTURA PROPUESTA

Criterio Situación Actual Situación Propuesta

Tiempo total 156 101
Tiempo de valor
61 71
agregado

Grado de desperdicio 61% 30%

Riesgos Ausencia de empleados Caída del sistema

Mantenimiento del programa y
Costos Horas extras excesivas
horas laborales del programador
Proceso mecánico, poco El programa permite ajustes y
Flexibilidad
flexible actualización constante
Menor tiempo de espera para
Incomodidad de los usuarios obtener la información
Satisfacción de usuario por las constantes correcciones transferida al sistema y mayor
a la información enviada disponibilidad de tiempo para los
siguientes procesos
Información con Errores e Reducción de los Errores e
Calidad del servicio
inconsistencias inconsistencias al 100%
Resumen de los Costos totalizados comparando Situación actual vs Situación
propuesta

2.4 Estrategia de implantación

Como primer paso cuando el software ya se encuentre desarrollado, debe considerarse

finalmente la elaboración tanto de un manual para la parte técnica como la elaboración de
un manual de usuario, que permita identificar todas las posibilidades de interacción del
usuario con el aplicativo y despeje cualquier duda del proceso.

Como segundo paso del despliegue se deberá desarrollar un programa de capacitación

que permita que por lo menos un usuario en cada sede conozca plenamente la utilización
del software y pueda desplegar ese conocimiento hacia los demás integrantes.

Como tercer paso se encuentra el despliegue mismo del nuevo software, siempre que ya
se hayan cumplido los primeros dos pasos indicados y teniendo en cuenta las dudas o el
impacto del cambio en el proceso.

Por ello como inicio del despliegue se deberá establecer un medio de consulta en línea
que permita absolver las dudas acerca del proceso, el manejo del aplicativo o cualquier
otra consulta que pudiera afectar el proceso.

Se debe tener en cuenta que ante un cambio en un proceso establecido por años podría
haber cierto grado de rechazo y su impacto será reducido al tener siempre las respuestas
adecuadas y con celeridad.

Finalmente, será de gran importancia el monitoreo de los problemas presentados, así

como de los indicadores establecidos para el proceso ya que ello permitirá la mejora
continua y establecer futuras necesidades del proceso que podrían ser integradas en una
siguiente versión del software.

2.5 Sistema de control que permita sostenerla

Indicadores de monitoreo

Se establecerán fechas topes de envío de las bases a tramitar en la sede Perú. Con ello
se establecerá un primer indicador de cumplimiento en los plazos establecidos.

Este tope permitirá contar con un tiempo disponible para la corrección de errores
admitidos en el proceso de validación del sistema.

El sistema emitirá reportes de seguimiento de las bases transmitidas, así como de los
errores de carga y errores admitidos. Este seguimiento permitirá conocer las necesidades
de capacitación de las diversas sedes para la elaboración de sus archivos.

El porcentaje de errores se medirá mensualmente por sede con la finalidad de manejar un

indicador de calidad que será presentado en los comités bimestrales.

Finalmente contaríamos con dos indicadores para el seguimiento de la implantación de la

solución:

 Cumplimiento de plazos (Efectividad)

 Porcentaje de errores de carga (Calidad del proceso)

2.6 Cronograma tentativo de implantación.

1. Análisis y definición de la necesidad

a. Debe identificarse exactamente cuál es la necesidad, para poder definir

claramente el alcance y los objetivos del proyecto.
b. Además deben especificarse los riesgos considerados
 2. Evaluación de proveedores de software y/o desarrolladores

a. La evaluación de software debe realizarse previa a cualquier esfuerzo de

desarrollo interno, con ello se pueden comparar los costos que significan
desarrollar un software propio, así como sus posibles mejoras o
actualizaciones posteriores, contra una herramienta ya desarrollada y
probada.

3. Instalación y/o desarrollo y personalización de la solución

a. Una vez definida la mejor alternativa se empieza con las adaptaciones de

sistemas para el nuevo software y su posterior instalación
b. O se inicia el desarrollo personalizado de la solución

4. Certificación de la solución

a. Terminada la instalación y pruebas en ambientes de prueba o desarrollo se

debe proceder a certificar el correcto funcionamiento de la herramienta
b. Esta certificación evitará que se inicie la utilización del software teniendo
deficiencias o errores que afectarían el proceso, además e comprueba que
el requerimiento específico de los usuarios esté completamente
desarrollado

5. Correcciones y/o mejoras previas

a. El proceso de certificación podría encontrar mejoras por realizar o
deficiencias por corregir
b. Deben ser subsanadas antes del despliegue y poner en uso la herramienta.

6. Implantación definitiva de la solución

a. Superado cualquier error o mejora encontrada durante la etapa de

certificación se procede a la instalación del software.
b. Se despliegan los accesos y se definen los niveles de acceso por usuario.

7. Seguimiento y control del proyecto

a. Permanente y muy importante durante todo el desarrollo del proyecto y

posteriormente por el tiempo de adaptación de la empresa al proceso
mejorado.

Se estima un tiempo de 6 meses para el proyecto, teniendo en cuenta el siguiente

despliegue:
Pasos específicos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Análisis y definición de necesidad

Evaluación de proveedores de software y/o desarrolladores

Instalación y/o desarrollo y personalización de la solución

Certificación de la solución

Correcciones y/o mejoras previas

Implantación definitiva de la solución

Seguimiento y control del proyecto