GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

CASO APLICATIVO NRO. 02

1. Caso Aplicativo que deberá ser trabajado en grupos, para lo cual se debe leer detenidamente el
Caso y complementar la información con la investigación que pueda realizar por internet
respecto a BIOGEN.
2. Las preguntas planteadas deberán ser desarrolladas y presentadas por escrito en Word o PDF, y
cargadas en el aula virtual. (Evaluación y Nota Grupal).
3. Todos los grupos responden el total de preguntas de los dos temas (8 preguntas)
4. Los grupos seleccionados para exponer, deberán preparar adicionalmente una presentación en
PPT, todos los integrantes del grupo participar en la exposición (Evaluación y Nota Individual)

CASO: LABORATORIOS BIOGEN S.A.

Marco general. -Laboratorios Biogen S.A. es una empresa transnacional, que tiene su sede
administrativa en Bogotá, ubicada en el barrio El Recuerdo; parte del grupo Saludcoop. El
Laboratorios Biogen S.A. es una compañía farmacéutica fundada en 1980, Biogen cuanta con dos
lemas que buscan hacerla distinguir de las otras compañías farmacéuticas, el primero que es ser
“siempre mejores”, compromete el adecuado funcionamiento y excelente gestión de la compañía en
pro de sus empleados, médicos, pacientes y clientes, el segundo lema que maneja la compañía como
marca es “Amor por la vida”.

Estos dos lemas comprometen de forma directa al área de recursos humanos, por lo que esta debe
rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la
compañía por su gestión “humana”.

El área de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma
adecuada para el desempeño de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestión
Humana; Asistente de Gestión Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psicólogas de
selección.

En el año 2010, dejó de existir el cargo de Jefe de Nomina y se dejó un solo cargo para psicóloga de
selección, esto sucedió con la llegada de un nuevo gerente al área quien no vio necesarios los cargos
anteriores, de esta forma se comenzó a reducir el personal en el área y las tareas tenían que ser
redistribuidas.

En el año 2016 el cargo de Gerente de Gestión Humana desapareció, pero no porque se hubiese
decidido así, sino porque la Gerente que en ese año se encontraba a cargo del área renunció y no se
realizó una nueva contratación para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse
cargo del área con el título de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo
año el área tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidió suprimir en su
totalidad los cargos de psicólogas de selección porque se pretendía contratar un outsoursing que
realizara los procesos de selección de personal, proyecto que nunca tuvo realización.

Todo lo anterior dejo todas las tareas del área en manos de sólo tres personas, la Jefe de Recursos
Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nómina.

Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedó el espacio suficiente para
la creación de indicadores de gestión, ni para la medición del desempeño o para la proposición de
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planes de mejoramiento para el área, se dedicó en pocas palabras solo a la realización operativa de
las tareas.

En el presente mes (Agosto de 2020), el área se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para
suplir este cargo se decidió fusionar la gerencia Jurídica con la Gerencia de Recursos Humanos, así
que se decidió la contratación de una asistente más para el área y se está trabajando con
practicantes de psicología de la Universidad quienes realizan su labor de forma gratuita dos días a la
semana, para así no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el
área de recursos humanos.

Lamentablemente en Biogen el área de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo

que poco a poco ha tenido cambios que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas
tan importantes como la medición del desempeño del área. A continuación, se presenta la visión,
misión y principios de Laboratorios Biogen S.A., ya que toda la gestión de una compañía debe estar
enfocada al cumplimiento de estos.

Misión. - BIOGEN es una compañía farmacéutica, orientada a la salud de los individuos y las familias,
especializada en la innovación y en ofrecer productos de alta calidad como lo demanda el status de la
medicina colombiana. Procura el liderazgo dentro del sector farmacéutico con imagen, rentabilidad y
participación en el mercado con base en innovación, mayor eficiencia en las operaciones y mejor
calidad de los productos ofrecidos a sus clientes. Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja
por la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la compra, venta,
fabricación distribución, importación y exportación de productos farmacéuticos, veterinarios,
fitosanitarios, artículos de belleza, productos de tocador y materias primas para ellos, cumpliendo
con las normas previamente establecidas, de la mejor calidad de acuerdo con los principios y valores
de la organización, a fin de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el
desarrollo integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que permitan la retribución
justa a sus colaboradores y a la sociedad en general.

Visión. - Para el 2021, la familia BIOGEN, quiere llegar a ser:

 Un laboratorio Nacional innovador con un alto desarrollo tecnológico que atenderá y responderá
a las necesidades de los clientes de una manera ágil y oportuna, logrando niveles de
competitividad y calidad en la industria farmacéutica;

 Ser uno de los grupos farmacéuticos más respetados en la región, altamente rentable,
reconocido como líder en la prestación de servicios de salud, y de protección, orientado hacia los
clientes.
 Caracterizarse por el compromiso con el desarrollo de nuestros colaboradores, a través de
programas integrales de formación y capacitación.
 Caracterizarse por tener unos principios y valores éticos y por ser activos y participes en el
desarrollo sostenible del país, mediante programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento
de la democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre prestándole la
debida atención al medio ambiente.
Principios.- (se puede tomar como valores, están incompletos porque faltan las descripciones
operativas de cada principio o valor)

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1. Respeto por las personas.

2. El talento humano visto como patrimonio fundamental, por lo que es importante brindarle
bienestar, capacitación, justa retribución y oportunidad de desarrollo.
3. Calidad.
4. Competitividad.
5. Trabajo en equipo.
6. Utilidad
Luego de analizar la historia del área y teniendo en cuenta que es función del área de recursos
humanos en la compañía gestionar, administrar, manejar, proponer y controlar los índices de ciertos
temas o procesos, se ha podido determinar que aquellos procesos a los que no se les realiza un
seguimiento debido y son esenciales para medir el desempeño del área en la compañía, son: la
accidentalidad laboral, la rotación de personal y el ausentismo laboral.

En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el área procura proveer a cada área lo
necesario para reducir los índices de accidentalidad y atiende cada caso que se presenta, pero la
única documentación que se realiza sobre estos casos es el informe de accidente que se entrega a las
autoridades competentes, para efectos de atender al colaborador afectado, pero no existe un
seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los accidentes por área, nada que permita
medir la accidentalidad en la compañía, ni establecer que tan alta es tasa, así que tampoco existe
información suficiente como para crear un alerta y tomar medidas correctivas.

Esto muestra un desentendimiento del área sobre el tema y la inexistencia de cualquier tipo de
control sobre este tema. Razón por la cual en el Laboratorio no se habla de un plan o programa que
apunte a reducir las tasas de accidentalidad en la compañía, además de ello, no es una prioridad para
el área el comenzar a establecer estos indicadores, ya que de acuerdo con la historia del área y la
poca gente a cargo de tantas funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que
en el área se han dejado de lado temas como este.

Lo cual es realmente grave, ya que, al existir un indicador sobre accidentalidad laboral, la compañía
puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad debería ir disminuyendo, lo que permitiría
reducir los costos asociados.

En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte de los accidentes de

trabajo que se presentan en la compañía. El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza
en el formato de la autoridad del sector (Ministerio), al momento del accidente; de este formato una
copia es para el Ministerio, otra para el colaborador y una tercera existente para la hoja de vida del
colaborador archivada en recursos humanos. El segundo soporte es la historia clínica y la incapacidad
laboral (esta última en caso que el accidente así lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo
copia de la historia clínica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir
incapacidad, esta es archivada junto con la historia clínica en la carpeta de planilla única, ya que
nomina debe proceder frente a esta. Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja
un archivo donde se consolide esta información.

Con respecto a la Rotación de personal, se ha podido notar a pesar de la inexistencia de un control

del proceso y de la medición de la rotación de personal, que en el Laboratorio la rotación de personal

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es muy alta. Esto es un tema que debería preocupar profundamente a la compañía, ya que la gente
renuncia todo el tiempo y el área no se ha detenido a determinar la tasa de rotación y mucho menos
a observar las causas de deserción de la gente. Es necesario tener en cuenta que “los movimientos
de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; pueden ser alarmas que hacen
pensar que algo está pasando dentro de la compañía”; por ellos, el área se ha visto obligada a
trabajar casi de forma específica en los temas de selección, contratación y liquidación, ya que estos
procesos se han vuelto cíclicos, debido a las masivas renuncias dentro del laboratorio, lo que no
permite que recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar.

Procesos de Gestión del Capital Humano. - El diagnóstico de los procesos de talento humano en
LABORATORIOS BIOGEN S.A incluyó los resultados que arrojaron las entrevistas realizadas a los dos
funcionarios encargados y una encuesta cerrada (si/no) aplicada a una muestra de trabajadores.

Los resultados fueron los siguientes:

Reclutamiento. - Al indagar respecto al reclutamiento interno, tanto el gerente como el director de

auditoria respondieron que cuando existen vacantes se realiza reclutamiento interno. Respecto al
reclutamiento se encontró que de los 26 colaboradores quienes fueron encuestados en su totalidad,
la mayoría fueron vinculados por un traslado de otra empresa del grupo Saludcoop con un 38% sobre
el total, seguido de quienes conocieron la existencia de la vacante por personas que laboran en la
empresa con un 31%.

Pruebas específicas. - Respecto a la realización de pruebas específicas a los candidatos antes de ser
vinculados a la empresa, los entrevistados respondieron que si se realizan, sin embargo el gerente
respondió que se realizan pruebas de conocimientos de la ley general del trabajo y en sistemas,
mientras que el director de auditoria afirma que se realizan pruebas de conocimientos de la ley
general del trabajo; es decir que hay discrepancia en las respuestas dadas.
A un 69% de los colaboradores les realizaron pruebas. Tomando como un 100% los colaboradores a
quienes les realizaron pruebas, se observa que solo al 72% le realizaron pruebas respecto a
conocimientos de la Ley General del Trabajo y al 39% les realizaron pruebas de conocimientos
básicos en sistemas. Al 31% de la totalidad de los colaboradores no les fue realizada ningún tipo de
prueba

Selección. - En cuanto al proceso de selección, se encontró que las dos personas entrevistadas
afirman que la entrevista a los candidatos siempre es realizada por el jefe inmediato.

Entrevistas. - Al preguntar si la entrevista es preparada con anterioridad el Gerente responde

negativamente contrario al director de auditoria quien responde que la entrevista si es preparada
con anterioridad.

Inducción. - Al preguntar a los entrevistados si la empresa cuenta con un programa de inducción, el

gerente respondió que, si se cuenta con un programa de inducción, contrario al director de auditoria
quien respondió que no se cuenta con un programa de inducción. Así mismo, en cuanto al periodo
para el programa inducción, tanto el gerente como el director de auditoria respondieron que no hay
un periodo definido para dicho proceso, de otro lado, teniendo en cuenta que el grupo Saludcoop
cuenta con un programa de inducción publicado en la intranet del grupo se indaga acerca del
conocimiento del mismo, encontrando que el gerente responde positivamente, mientras que el
director de auditoria afirma no conocer el programa de inducción del grupo Saludcoop.
En el momento de la inducción al 85% de los trabajadores no se les dio a conocer la misión, visión y
valores corporativos del Grupo Saludcoop. El 65% actualmente no conoce la misión, visión y valores
corporativos. Se encontró que el 85% de los colaboradores no conoce el programa
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Funciones del cargo. -En cuanto a las funciones del cargo, los entrevistados responden que estas no
son entregadas por escrito, al preguntar la razón el gerente indica que las funciones son variables y el
director de auditoria responde que se están elaborando los manuales de funciones

Manual de funciones. - Tanto el gerente como el director de auditoria responden afirmativamente al

preguntar acerca del conocimiento del manual de funciones.
Al 88% de los trabajadores no se les dio a conocer las funciones a desempeñar en forma escrita. El
92% afirma que no lo conoce.

Capacitación. - En cuanto a la capacitación, los entrevistados responden que, si cuentan con un

programa de capacitación, realizado mediante reuniones magistrales internas.
Al 36% les pareció buena la capacitación, sin embargo, al 32% y 28% de los colaboradores
consideraron que la capacitación fue regular y mala respectivamente. Al indagar frente a esta última
apreciación, se encuentra que los colaboradores clasifican entre regular y mala la capacitación por
cuanto el tiempo es limitado, no se da información suficiente o no se entregan manuales en todos los
casos. El 84% de los trabajadores consideran que reciben capacitación interna.

Evaluación de desempeño. - Con relación a la evaluación de desempeño, el gerente respondió que sí

es realizada, no obstante el director de auditoria respondió que no son realizadas evaluaciones de
desempeño, al indagar acerca de los aspectos que se tienen en cuenta para la evaluación de
desempeño, el gerente responde que para esta se tienen en cuenta aspectos tales como:
características del colaborador, desempeño del cargo y conocimiento del cargo.
Al 69% de los encuestados no le fue realizada la evaluación del período de prueba. El 54% de los
colaboradores piensan en que su desempeño si es evaluado; sin embargo, el 46% de los encuestados
no sabe si su desempeño es evaluado.

Motivación.- Consideran como factores determinantes la estabilidad laboral, reconocimiento a su

trabajo, remuneración económica, conocimientos adquiridos, ascensos y promocione; encontrando
que los factores que más desmotivan son la remuneración económica y la oportunidad de ascensos y
promociones. El 54% de los empleados del área operativa considera en la posibilidad de ascensos en
la empresa es media; sin embargo, se tiene proyectado en el mediano plazo la implementación de un
conjunto de medinas que permita identificar a los mejores talentos de la empresa y posteriormente
promoverlos a puestos de mayor responsabilidad y mejores condiciones laborales. Adicionalmente
no se descarta que para efectos de reimpulsar determinadas áreas de la empresa, se podrá recurrir a
tomar profesionales de fuentes externas e incluso del mercado internacional.

Bienestar. - En cuanto al programa de salud ocupacional, los entrevistados coincidieron en que si

cuenta con este programa.
El 77% de los colaboradores del área operativa no ha participado en convocatorias realizadas por el
Grupo Saludcoop, en su mayoría por falta de información.
El 50% de los empleados coincide en la empresa las realiza, el 50% restante afirma que la empresa no
realiza campañas preventivas de salud.
El 65% de los trabajadores considera que la empresa no realiza actividades de recreación y deporte,
sin embargo en la investigación realizada mediante observación directa, se encuentra que el grupo
Saludcoop cuenta con programas de bienestar, tales como, olimpiadas deportivas, las cuales
consisten en actividades deportivas como fútbol, baloncesto, tenis, entre otros y festival de talentos,
llamado así por tratarse de concursos de habilidades como canto y baile, las actividades mencionadas
son realizadas anualmente.

Seguridad. - El 50% de los encuestados respondió que sí está conformada y el 50% restante que no
está conformada la brigada de emergencia.

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Liderazgo. - El 62% de los trabajadores considera que es autocrático, el 31% considera que es
consultivo y el 8% restante considera que el liderazgo es de tipo participativo.

PREGUNTAS A DESARROLLAR

Tema 3: Reclutamiento y selección

1. Según el caso, desarrolle y sustente una opinión a favor y en contra sobre la necesidad de
recurrir al reclutamiento externo, en los próximos procesos de incorporación de colaboradores
en Biogen.
2. Formule y justifique (explique el motivo) DOS preguntas y sus posibles respuestas de incidentes
críticos y DOS preguntas de descripción de conductas que podrían aplicarse a un postulante de
Biogen durante la entrevista estructurada de uno de los puestos señalados en el caso.
3. Establezca un paralelo entre los predictores de Atracción, Retención y Rotación del
reclutamiento en que señala la teoría con los que presenta Biogen.
4. Especifique y fundamente la relación de los procesos de reclutamiento y selección con la
estrategia empresarial y con el proceso de formación y desarrollo.

Tema N° 4: Formación y Desarrollo

1. Especifique y fundamente si en Biogen se dan los tres niveles de análisis para el diseño de
programas de formación y desarrollo (individual, de unidades puestos o tareas, organizacional) y
proponga cual es lo más conveniente en estos casos.
2. Identifique, analice y sustente los dos factores más importantes a tener en cuenta para el diseño
de programa de formación y desarrollo en Biogen
3. Analice y desarrollo la vinculación y los efectos de los programas de formación y desarrollo y en
el plan de carrera y promoción dentro de Biogen
4. Haga una propuesta de aplicación de la teoría motivacional de las expectativas que puedan
considerarse en un programa de formación y desarrollo explicando cómo se aplicarían y que
logros de se obtendrían