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1INFORME DIAGNOSTICO

SENA.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

JUNIO 2019
INFORME DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
2

Tabla de Contenidos

Introducción………………………………………………………………………………….1
Objetivo general……………………………………………………………………………...2
Identificación de la organización….........................................................................................3
Aspecto organizacional…………………………………………………………………….4-5
Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización..........................6
Organigrama……………………………………………………………………………….7-9
Estudios de clima organizacional……………………………………………………..…10-13
Conclusiones…………………………………………………………………………….14-15
Lista de referencias………………………………………………………………………….16
INFORME DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
3

INTRODUCCION

A través de una necesidad evidenciada la distribuidora LAP a partir de las múltiples

falencias en el personal contratado y en su rotación, sumado a la deserción e incumplimiento de

las metas del personal encargado de las ventas y las nuevas contrataciones que no han logrado

cumplirlas.

De acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional, por medio de

una consultoría el cual permitirá al gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los

problemas encontrados, y cumplir con su sueño de formar un equipo directivo de primer nivel al

disponer de una planilla de colaboradores apasionados y fieles a su empresa.


Objetivo general

Pretendemos describir la situación actual de la Organización como insumo para

implementar la metodología de gestión del talento humano por competencias al realizar

un diagnóstico de la Distribuidora LAP en el aspecto organizacional, teniendo como fin el

indagar cuales son las problemáticas de índole interno y externo que influyen en la

disminución de las ventas y la evidente rotación de personal, brindando de ésta forma un

apoyo a la organización por medio del material diagnóstico y contribuir a un proceso de

cambio dentro de la misma y alcanzar el fin de regresar al camino del éxito en el cual se

encontraba en tiempos pasados. Describir la situación actual de la Organización como

insumo para implementar la metodología de gestión del talento humano por

competencias.

Constituye ésta metodología una herramienta que da la oportunidad de descubrir

las fortalezas y debilidades de diversa índole en la organización. Al efectuar la aplicación

de un modelo o esquema de recolección de datos, que arroje como resultado las

evidencias en la realidad del negocio como hallazgos, se brinda la posibilidad de

implementar o no la Metodología de la Gestión del Talento Humano por Competencias

MGTHPC, logrando así el impacto de ésta intervención. Para dar alcance al contenido

anteriormente planteado se pondrá atención en aspectos tan importantes como; Criterios

de selección de personal, procedimiento de contratación, criterios de evaluación y

desempeño, condiciones laborales, incentivos para los empleados e impacto

medioambiental de la compañía, entre otros.

1. Identificación de la organización
Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS
Nit: 800.436.543 – 9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: SAS
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos

Humanos: Carolina Prieto


Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co

2. Aspecto organizacional

2.1 Misión

Compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo ,

con altos estándares de calidad; lo que logran a través de una cadena privada de

distribución , orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,

ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos . Cuentan con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actúan en procura del bienestar para sus


empleados, proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Se distinguen por ser una empresa responsable, asumiendo para ello buenas prácticas

para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

2.2 Visión

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y

eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros

clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades

como en sus expectativas.


2.3

Entidades reguladoras.

Superintendencia de Industria y Comercio

2.4 Normatividades que aplica la Organización.

Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de

manipulación de alimentos.

2.5 Certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión.

No posee

2.6 Organizaciones y Gremios pertenece.

Fenalco

2.7 Enuncie las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la

Organización en sus procesos.

Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.

2.8 Indicadores de mayor relevancia.

 Crecimiento,
 Rentabilidad,
 Participación en el mercado,
 Rotación de inventarios,
 Recuperación de cartera.

2.9 Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización


2.1

Estructura organizacional

Tabla 1. Organigrama
2.11 ¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias?

SI _____ NO ____x__

Observaciones:

L.A.P no tiene a su disposición un modelo que les permita a sus colaboradores una

evaluación de sus competencias específicas para cada uno de los puestos de trabajo y por

consiguiente no fomenta el desarrollo de competencias adicionales que les atribuya

crecimiento no solo personal sino también profesionalmente a cada uno de sus

empleados.

2.12 La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__x____

Observaciones:

La organization no cuenta con un manual de procesos definidos ejemplo: cuando


estudiamos los casos presentados en la empresa LAP, vemos Como una empleada recién
ingresada le pregunta cómo debe hacerle seguimiento a unó de los clientes y él le
responde que no hay un proceso definido.
2.13 Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento

humano.

Etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano

La empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos, por consiguiente, no ha


dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro
de la empresa.

Formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización

Directas e indirectas

Proceso de evaluación y certificación de competencias laborales

La organización no conoce el proceso de evaluación y certificación de competencias


laborales

2.14 ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?

Es contratación directa ya que no se da por medio de un tercero, también se evidencia que

no existen publicaciones de las vacantes ya que la mayoría de los nuevos colaboradores

llegan por recomendación de los altos mandos de la empresa.

Por recomendación del dueño


2.15 ¿Conoce el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales?

SI___ NO__X__

Observaciones:

No, en el caso de L.A.P es evidente que aún no se implementa este proceso, no existe una

determinación del nivel de competencia que tiene cada colaborador frente al desempeño

real de sus actividades productivas y por consiguiente tampoco existe certificación.

2.17 Estudios de clima organizacional.

Acciones que se han adelantado y su impacto en la gestión del talento humano

En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de
su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán
revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría.
3. Aspecto tecnológico

Tecnologías utilizada por la Organización

Software propio para el control de inventarios que alimenta los módulos de

contabilidad y tesorería

4. Aspecto económico

4.1 Productos o servicios ofrecidos por la Organización

Distribución masiva.

Comercialización de productos de consumo masivo

4.2 Mercado objetivo Nacional e Internacional

Tiendas Minoristas.

4.3 Tipos de clientes

Tiendas de barrio.

4.4 Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización

El mal manejo y la falta de toma de decisión.


5. Aspecto educativo

5.1 oferentes de formación para su talento humano

Ninguno no existe capacitaciones para el personal.

5.2 formación académica tienen sus colaboradores de acuerdo con los niveles

organizacionales

Son recomendados directores, tecnólogos.

5.3 necesidades de capacitación que ha identificado

Los empleados deben capacitarse en el área que desempeñan para así darles nuevos aires

a la empresa.

La organización debe dotar sus colaboradores de conocimiento y capacitarlos en el área

en la que se desempeñen y de esta manera proporcionarle nuevas habilidades y

conocimientos que los conlleven a retribuir con un mejor desempeño al volverse más

competentes y poder generar mejores resultados.


6. Aspecto ambiental

6.1 ¿Qué Normativa ambiental afecta la Organización?

N/a

6.2 Acciones que implementa la Organización para minimizar el impacto ambiental

Ninguna.

Conclusiones

Implementando un MGTHPC, es evidente que lo más importante de la

organización que es su capital humano no está valorado así como la falta de procesos que

conforman la gestión del talento humano. La motivación interna es vital para un

funcionamiento comercial exitoso y esto no existe en esta empresa, agregando una

comunicación que se ha fracturado y que sus líderes se han encargado de casi que

eliminar por lo que los valores que instauro su fundador no se ejecutan.

Se necesita la motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien

definidos. Los trabajadores podrán contar con entrenamiento y capacitaciones para

desempeñar sus funciones. Se informa a la gerencia que se empiece de manera inmediata

la conformación de esta metodología, tomando las medidas necesarias y empezando por


realizar un plan de mejora sobre sus colaboradores de nivel directivo ya que sobre ellos

recaen la mayoría de los problemas de la empresa.

Este plan de mejora va a permitir que el personal existente y próximo a reclutar,

sea escogido en base a sus competencias, logrando crecimiento personal, laboral y

profesional dentro de la distribuidora, un modelo basado en la confianza y no en el

modelo tradicional de empresa, modelo en el cual se incluya el dinamismo, aprendizaje

permanente, la responsabilidad de la empresa por proveer oportunidades, dejando como

atrás el modelo mando y control que se venía trabajando, lo que permitirá a sus directivos

unir sus esfuerzos con los demás colaboradores dejando una estructura que permita

innovar día a día sin temor a los cambios.

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