UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

“Propuesta de mejora para incrementar la disponibilidad de vehículos blindados

aplicando RCM en una empresa de Logística”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de bachiller en Ingeniería Industrial

Alumno N°1 : Celis López José Luis Código: U201300039

Alumno N°2 : Tello Mendieta Meliza Código: U201820990

ASESOR

Reyes Rocha, Humberto Enrique

Contenido

1 Capítulo I: Marco teórico

1.1 Antecedentes
1.2 Marco Teórico
1.3 Estado del arte
1.4 Marco normativo
2 Capítulo II: Diagnóstico de la situación actual.............................................................
2.1 Entorno/Sector.......................................................................................................
2.2 Descripción de la organización ............................................................................
2.3 Cadena de valor/mapa de procesos/procesos específicos .....................................
2.4 Procesos crítico de la empresa ..............................................................................
2.4.1 DOP/DAP.....................................................................................................
2.4.2 VSM.............................................................................................................
2.5 Diagnóstico de situación actual.............................................................................
2.6 Identificación del problema principal....................................................................
2.6.1 Impacto económico......................................................................................
2.7 Análisis de causas principales...............................................................................
2.7.1 Árbol de problemas......................................................................................
2.7.2 Desarrollo y análisis cuantitativo de causas directas e indirectas................
2.7.3 Vinculación causa - herramienta..................................................................

2 Referencias..................................................................................................................

TEMA

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Ingeniería de Operaciones y Gestión

 ÁREA DE INVESTIGACIÓN Gestión del Mantenimiento

TÍTULO

“PROPUESTA DE MEJORA PARA INCREMENTAR LA DISPONIBIIDAD

DE UNIDADES BLINDADAS APLICANDO EL RCM EN UNA EMPRESA DE
LOGÍSTICA”

1 CAPÍTULO 1 – MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE

En el presente capítulo desarrollaremos el marco teórico de la Gestión de Flota,
los conceptos y la ejecución del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM en pro
de la mejora. Además, mostraremos el sistema tradicional del mantenimiento y
desarrollaremos la secuencia para la implementación del RCM.

1.1 Antecedentes

1.1.1 Objetivo General

Este desarrollo de investigación considera implementar la metodología de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) para incrementar la disponibilidad de
los vehículos blindados, con el objetivo de eliminar y reducir el tiempo de
inoperatividad, sobrecostos asociados en las fallas, evitar las paradas no planificadas y
el incumplimiento de las metas de producción mensual, para aumentar la rentabilidad de
la empresa.

1.1.2 Objetivos específicos

 Objetivo 1: Elaborar el marco teórico y estado del arte.
 Objetivo 2: Realizar el análisis y diagnóstico del problema usando
herramientas de ingeniería industrial.
 Objetivo 3: Diseñar y desarrollar propuestas de solución.
 Objetivo 4: Validar la solución, evaluar su viabilidad económica como
también reconocer los alcances y limitaciones del estudio.

1.2 Marco teórico

1.2.1 Tipos de mantenimiento
1.2.1.1 Mantenimiento preventivo
 El mantenimiento preventivo tiene como propósito ampliar la vida útil estimada
del equipo y/o reducir las probabilidades de falla. El mantenimiento preventivo, debido
al gran impacto en la confiabilidad y la vida útil de las piezas, puede reducir
eficazmente los costos de falla y postergar la inversión para el recambio de las piezas
más antiguas.

Tenemos tres enfoques fundamentales para el preventivo; el mantenimiento

centrado en tiempo, mantenimiento centrado en condición y mantenimiento centrado en
la confiabilidad (RCM). (Morteza, Habib y Damchi, 2014, p. 1583). Importante
mencionar que los mantenimientos preventivos son la base de la gestión, ya que nos
permite la conservación de los activos a través del planeamiento de mantenimiento.
Esto, garantiza la disponibilidad mecánica y fiabilidad vehicular.

1.2.1.2 Mantenimiento predictivo

El mantenimiento predictivo usualmente responde al mantenimiento situado en
la condición de trabajo. Es decir, el mantenimiento inicia como respuesta a una
condición específica del equipo o al bajo rendimiento. Las técnicas de análisis están
orientadas para medir la condición física del equipo, como la temperatura, vibración,
ruido, lubricación y presencia de corrosión. Toda vez que uno o más de los indicadores
en mención alcanza un nivel de deterioro establecido, se sobre entiende que las acciones
de mantenimiento reestablecerá el equipo a la condición deseada. Eso quiere decir que
el equipo quedará fuera de servicio solo cuando exista la evidencia directa de la
ocurrencia del deterioro. El mantenimiento predictivo está basado en el mismo principio
que el preventivo, las ventajas del predictivo está en la necesidad de realizar el
mantenimiento solo cuando la reparación es realmente necesario, no después de un
período y frecuencia de tiempo específico. (Irajpour y otros, 2014, p. 3).

La calibración predictiva es un excelente método propuesto para ser

implementado, puede brindarnos el mismo propósito de mantener la precisión del
equipo, pero reduce los tiempos de inactividad innecesario requerido para la calibración
del tiempo. Se propone que tenga un enfoque formal y sea aplicado a las máquinas y
herramientas para medir y monitorear cualquier degradación y deterioro en las partes
mecánicas para ayudar a mantener el indicador clave del rendimiento y desempeño de
precisión de posicionamiento, al tiempo que tiene el valor agregado de revelar y mostrar
otros problemas de mantenimiento como por ejemplo el desgaste en los husillos de
bolas, guías, fallas de rodamientos,…etc. La condición en un período de tiempo se
puede extraer mediante el análisis de datos históricos del equipo. Ese histórico de
inspección debe ser proporcionado por las herramientas de "verificación rápida" como
el sondeo, doble Ballbar o cualquier técnica de medición apropiada. Estas mediciones se
realiza en un tiempo muy corto. El costo del tiempo de inactividad debe intercambiarse
por la calidad y riqueza de los datos y la tendencia requerida de las perturbaciones y
desviaciones diarias en el rendimiento. (Abubaker, Longstaff; Fletcher, 2014, p. 112).

Por otro lado, el mantenimiento predictivo involucra la gestión de flotas

mirando el análisis técnico del fluido, lo que nos permite monitorear y controlar el
desgaste de PPM para eliminar costos de mantenimiento dentro del objetivo de gestión
de flotas..

1.2.1.3 Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo está centrado en los fallos, es el mantenimiento de
emergencia y contra incendios o mantenimiento de reparación de averías. La estrategia
del mantenimiento correctivo está centrado en la fijación de fracaso. El correctivo es la
estrategia de mantenimiento convencional o tradicional que apareció en muchas
industrias. Tiene empleados en operaciones de mantenimiento debido a la falta de
conocimiento sobre los comportamientos y costos de falla del equipo. El correctivo
puede realizarse de inmediato o en determinado tiempo por técnicos de mantenimiento
que son reclutados para evaluar la situación y realizar las reparaciones. En casos donde
la falla no representa criticidad y los equipos no son una gran preocupación, el modo
correctivo es una opción viable. Sin embargo, la competitividad, la contaminación
ambiental y la seguridad obligan a los gerentes de mantenimiento a proponer estrategias
de mantenimiento eficientes. (Mostafaa, Dumrakb y Soltanc, 2015, p. 435).

1.2.1.3.1 Gestión integral de activos físicos

Las compañías en diversos sectores industriales, están considerando emprender
nuevos caminos, para redimensionar y reinventar sus negocios, estas direcciones se
enfocan en la gestión integral que incluye las fases del ciclo y utilidad de los activos.

La Gestión de Activos se originó en la década de 1990 en la producción petrolera en alta

mar del norte, lo que trajo importantes beneficios económicos para la financiación,
el mantenimiento y la producción de bienes raíces. Por ello, el Instituto de Gestión de
Activos (IAM) firmó con la British Standards Institution en 2002 el estándar BSI PAS
55 conocido como Gestión de Activos, que sufrió varias mejoras y fue
adoptado en 2002.2006 para los sectores de electricidad y gas. Reino
Unido; En 2008 nació una nueva versión de la norma (BSI PAS 55, 2008), que abarca
todas el proceso completo de los activos, y en el 2014 la ISO 55000 1/2 (2014) permite a
las empresas lograr eficiencia y eficacia. administrar sus activos. (Cerón, Orduña y
Aponte, 2015, p. 100).
La gestión activos en las compañías es considerada como la organización
sistemática de los recursos físicos en el período de vida estimada. (Amendola, 2014, p.
50). La gestión integral de activos también se ha definido y conceptualizado por el IAM
de la siguiente manera:

“La gestión eficaz del mantenimiento no es solo comprar y vender, sino que

incluye una planificación completa y precisa del establecimiento y, consideración del
mantenimiento oportuno y eficaz para garantizar su confiabilidad a un costo equilibrado
y apoyo al proceso de producción.” (Cesgir, 2015).

Así, la gestión del mantenimiento define el PASS 55:2008: “Un conjunto

coordinado y sistemático de actividades a través de las cuales una
compañía gestiona de forma eficiente y sostenible sus activos, su rendimiento,
riesgos y costes a lo largo de su ciclo de vida, para lograr el plan estratégico de la
organización” (Bernardo, 2016, p. 2).

Ilori proporciona la siguiente definición de gestión del mantenimiento: “un

conjunto coordinado y sistemático de actividades y prácticas mediante una
organización gestiona de forma eficiente y sostenible sus activos, sistemas financieros,
rendimiento, riesgos y costes a lo largo del período de vida, con propósito de conseguir
los objetivos y metas de la organización y la planificación estratégica.” (Ilori, 2014, p.
157).

Alfatih, Leong y Hee comparten el siguiente concepto de gestión de mantenimiento

físico: "El concepto de gestión de mantenimiento físico (PAM) se ha vuelto muy
conocido en los últimos años en muchas industrias y conceptos, y su
práctica se está globalizando rápidamente en el mundo. Es importante mantener y
aumentar la eficiencia de todos los factores físicos para lograr una medida máxima de
producción e ingresos para reducir las combinaciones de inversión y explotación
en la organización.” (Alfatih, Leong y Hee, 2015, p. 795).

De esta forma, se suele utilizar el término gestión de mantenimiento físico para

dirigirse al mantenimiento, tal vez se hace con el fin de intentar elevar el nivel de
profesionalización de la función de mantenimiento. Pero, esta es una visión divergente y
limitada, el mantenimiento es parte de la gestión de activos. Es importante señalar que
la gestión del mantenimiento físico es una actividad de equipo
que abarca e integra todas las áreas de la empresa.

Figura 1. Gestión de mantenimiento vs gestión de activos.

Fuente: Amendola 2014

En conclusión, el primer paso es identificar la brecha técnica GAP de la

empresa, el segundo paso es el desarrollo del modelo de gestión de mantenimiento
físico que contiene los 5 pilares que el Dr. Amendola recomienda:

“La integración y alineación operacional y de mantenimiento donde la estrategia

confiabilidad está respaldada por el conjunto de herramientas de
confiabilidad, representa un conjunto de herramientas de confiabilidad que
incluye, por ejemplo, RCM-RCA “confiabilidad centrada en el
mantenimiento y análisis de causa raíz”), que proporcionará retroalimentación
sobre estrategias integradas de desarrollo y mantenimiento operativo Habilidades con
capacitación verdaderamente básica y personalizada Integración: Especialización y
certificación en Gestión Global de Mantenimiento de Activos Físicos Acciones Reales
Cuando Importa: Tecnología Predictiva.” (Amendola, 2012, p. 93).

El último paso es la implementación del modelo de gestión, la secuencia se

puede visualizar en la figura 2.
 Figura 2. Secuencia de implementación. Fuente: Amendola 2014

1.2.2 Gestión del mantenimiento

La definición y concepto de mantenimiento sigue teniendo cambios según las
necesidades y las circunstancias. El objetivo principal del mantenimiento es la
conservación, mejorar y mantener la función de la instalación, los servicios y el área
circundante utilizando un sistema sistemático y regulaciones estándar que una persona
competente a cargo debe seguir y aceptar en la instalación actual. (Nahdatul y otros,
2015, p. 279). El enfoque para la gestión está agrupado en tres grandes categorías
principales que en orden de la creciente complejidad y eficiencia son:

 Run-to-Failure: Las operaciones de intervención y

mantenimiento no se realizan hasta después de ocurrido el fallo. Este es claramente el
enfoque más simple para resolver problemas de mantenimiento, pero también el menos
efectivo, ya que los costos de intervención y el tiempo de inactividad asociado con
fallas a menudo superan los costos asociados con acciones
correctivas previamente planificadas e implementadas.
 Mantenimiento preventivo: Donde los procedimientos de mantenimiento
se realizan de forma programada en función del tiempo o las repeticiones. Con este
enfoque, también conocido como mantenimiento planificado, a menudo se evitan las
interrupciones, pero a menudo se toman medidas correctivas innecesarias, lo que resulta
en un uso ineficiente y costoso de los recursos.
 Mantenimiento predictivo: El mantenimiento se ejecuta considerando
la evaluación del estado real del equipo. El avanzado sistema PdM detecta fallas
pendientes y permite una intervención oportuna antes de la falla, a través
de herramientas predictivas basadas en datos históricos, factores de salud identificados
en particular, métodos de inferencia estadística y enfoques de modelado técnico.. (Susto
y otros, 2015, p. 3).

1.2.3 Mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM)

La técnica más  para conocida para el mantenimiento y que ayuda a incrementar
sustancialmente los resultados es el mantenimiento centrado en confiabilidad,
RCM (Reliability-Centered Maintenance). Esta técnica se sustenta en encontrar
mejores resultados por los siguientes motivos.

1.2.3.1 Historia RCM

La historia del mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) es una
herramienta que sirve para aplicar tipos apropiados y
viables de actividades de mantenimiento. Se inició durante en la aviación civil en la
década 1960 con la introducción de la serie Boeing 747 y requería menores costos
de partículas para lograr una cierta confiabilidad. Se han finalizado los resultados y se
ha completado la metodología. En 1975, el Departamento de Comercio de USA
definió el concepto de RCM y declaró que debería usarse en todos los principales
sistemas militares. En el año 1980, el Instituto de Investigación de Energía Eléctrica
introdujo la tecnología RCM en el sector de la energía nuclear. Actualmente, el RCM se
usa o populariza en varios campos industriales. (Jasiulewicz, 2015, 1188).
El Centro de mantenimiento de confiabilidad fue desarrollado originalmente por
la industria de aviones
comerciales de USA en colaboración con organizaciones estatales como
la NASA y organizaciones particulares como Boeing (el fabricante de aviones). A partir
de 1974, el Departamento de Defensa de USA utilizó RCM como una filosofía para su
estrategia militar y sus sistemas de aeronaves. El éxito de RCM en aviación despertó
el interés en otros sectores como la generación de energía, petróleo, productos químicos,
gas, refinación y manufactura. Implemente la filosofía de gestión del adaptándola a sus
necesidades operativas. Realizar la analítica bajo la metodología y mirar cada tipo de
accidente o incidente de manera exhaustiva y exhaustiva, considerando cómo y cómo
ocurren estos accidentes y cómo esto se convierte en costos y consecuencias. El Centro
de mantenimiento de confiabilidad fue desarrollado originalmente por el sector aviación
comercial en USA en colaboración con organizaciones gubernamentales como la NASA
y organizaciones particulares como Boeing.

1.2.3.2 Conceptos del RCM

También podemos mencionar lo siguiente sobre RCM:

“La estrategia más usada en el sector productivo para el diseño de

estrategias y planes es el RCM. “Este método es muy utilizado porque facilita la
identificación de los requerimientos de mantenimiento de cualquier  propiedad, es
decir, activos físicos en el entorno operativo. También se ha conceptualizado
como la manera de identificar las funciones del sistema y las formas en
que estas funciones pueden fallar, y establecer de antemano tareas de
mantenimiento preventivo efectivas y viables.” (Viveros, Segmaier y Kristjanpoller,
2013, p. 133)

Adicionalmente también se toma en consideración la definición del RCM:

“RCM se reconoce como una evaluación sistemática que permite identificar los

procedimientos de mantenimiento que es aplicable y efectivo, para el desarrollo y
mejora de un planeamiento de mantenimiento. Estos incluyen el uso de técnicas de
monitoreo de condicióny detección de fallas, aplicadas en este orden deprogreso para en
contrar los métodos menos invasivos para la salud técnica de los componentes y piezas
que necesitan mantenimiento.” (Torres, y otros, 2010, p. 25)

En general el RCM se puede definir como:

"Moubray define un RCM como un modelo usado para determinar lo que se

debe ejecutar para garantizar que equipos continúen haciendo lo que el usuario
desea que haga en el entorno de su operación actual." (Jasiulewicz, 2015, p. 1189)

También podemos mencionar lo siguiente con respecto al RCM:

“La aplicación de técnicas de mantenimiento RCM es óptima, ya que este

método se usa para precisar las acciones a fin de garantizar que los equipos o
sistemas sigan ejecutando sus funciones. Además de cumplir con las especificaciones
SAE JA 1011, en la aplicación específica de vehículos de acceso restringido, es
necesario desarrollar técnicas de mantenimiento para mejorar la eficiencia de la
gestión, investigar acciones estratégicas y sintetizar nuevos desarrollos en un
modelo coherente que permita las formas más valiosas de ser evaluado y aplicado.
Gracias a esta tecnología, es posible asegurar que los elementos
físicos mantengan la confiabilidad que tienen desde su diseño, fabricación y prueba, y
realizar las reparaciones en el momento más adecuado para
evitar el bloqueo de errores menores que solo generan problemas más graves. grandioso.
(J.A Sainz y M.A Sebastián, 2013, p. 853).

1.2.3.3 Objetivos del RCM

El objetivo de RCM es mejorar sistemáticamente un conjunto de
prácticas clave de mantenimiento; Es decir, curativo, preventivo, condicional y
proactivo. RCM es una metodología para establecer y aplicar la política de gestión
de los errores para lograr la eficiencia, seguridad, disponibilidad y economía
de operaciones deseadas. RCM se enfoca en las fallas funcionales del sistema y los
componentes. Un proceso sistemático se aplica para puntualizar las funciones de los
activos físicos, los patrones de deterioro, los resultados de las fallas, su importancia y,
por lo tanto, su gravedad. RCM utiliza un árbol de decisión lógico para determinar los
requisitos de mantenimiento del equipo en función de las consecuencias ambientales, de
seguridad y operativas de cada falla y el mecanismo de degradación responsable de
las fallas.(Saniuk y otros, 2015, p. 726).

Figura 3. Desafíos del mantenimiento Fuente: Saniuk y otros (2015)

La técnica RCM es un marco estructurado para analizar la funcionalidad y las

fallas potenciales de un componente de transmisión, con énfasis en mantener la
confiabilidad. Por lo tanto, el RCM no solo debe tener en cuenta la
condición del equipo, sino también su importancia en el sistema de transmisión de
energía. El concepto de RCM y su aplicación a sistemas eléctricos en
instalaciones ha sido descrito en varios estudios. En él se utilizó el modelo RCM para
determinar el período óptimo de mantenimiento en un sistema de protección distribuido.
(Heo, Kim y Lyu, 2014, p. 239).

1.2.4 Implementación RCM

RCM se logra a través de una serie de pasos bien planificados e interconectados.
Inicialmente, se requiere una auditoría de desempeño y objetivos de mejora establecidos
por la gerencia, lo que a su vez requiere una estrategia clara de criterios clave de
mejora (costo, confiabilidad, etc.). Una vez que esto quede claro, es necesario evaluar
las formas y métodos mediante los cuales se pueden lograr estos objetivos y el
impacto de los accidentes o fallas. Teniendo claros los objetivos y la forma de
alcanzarlos, debemos investigar para idear los medios más viables y la mejor forma de
reducir o eliminar las consecuencias de los fracasos. En alguno de los casos, el análisis
de fallas junto con el análisis económico nos recomendará mantener el equipo
funcionando hasta que se presente la  falla y no realizar ningún tipo de mantenimiento
preventivo. Por ejemplo, en otros casos también se solicitará mantener el
equipo funcionando hasta la falla, pero considerando un sistema alterno, la integración
del sistema por renovación será más económica que hacer un mantenimiento de rutina.

Figura 4. Fases de implementación del RCM . Fuente: Gonzales 2009

Tabla 1. Beneficios del RCM

Calidad Tipo de servicio Costo Tiempo Riesgo

 Mejora el
Incrementa la
Forma parte de Reducción de los MTBS, Mitiga el
disponibilidad en el
la mejora de gastos de confiabilidad, riesgo y la
orden de 9% como
clima mantenimiento mantenibilidad y probabilidad
mínimo
organizacional en 40%. disponibilidad de accidentes
en 25%.

Elimina y reduce los Ayuda a Optimiza los Aumenta los

fallos críticos y ataca la entender los planes de tiempos de
causa raíz requerimientos mantenimiento. Utilización
y necesidades
Disminuye las Prolonga la vida Reduce los Ayuda en la
paradas no estimada de los tiempos de conservación
programadas equipos abastecimiento del medio
Mejora los ratios
logístico ambiente
operacionales.

RCM es una táctica de procedimiento basada en un plan basada en hacer

preguntas consistentes sobre las acciones de mantenimiento y sigue un proceso
sistemático. El mantenimiento centrado en la confiabilidad es filosofía de gestión
integral que sirve como orientador para determinar las actividades de mantenimiento,
con la frecuencia e intervalo correspondiente, los activos más importantes en un
contexto operacional. Luego también podemos mencionar lo siguiente
relacionado con el proceso RCM:

“El proceso RCM está aprobado y aceptado en todos los sectores de producción

(Goti et. Al 2008) y tiene como objetivo asegurar la operatividad y disponibilidad
mecánica de los vehículos a través de la recomendación e implementación de
mejoras, sucesión de equipos, planes de mantenimiento y modificación operacional.”
(Unzueta Gorka; Goti-Elordi Aitor; Garitano-Aranda Josune & Sánchez Iker
2014: 347).

1.2.5 Herramientas del RCM

Las diversas herramientas empleadas para afectar la mejora del mantenimiento
en estos 7 pasos incluyen:

Modo de fallos y análisis técnico de efectos (FMEA),

Efecto modo de fallo y análisis de criticidad (FMECA),

 Análisis de riesgos físicos (PHA),

Análisis técnico del árbol de fallas (TLC),

Optimización de la función de mantenimiento (OMF),

Análisis de peligros y operabilidad (HAZOP). (Irajpour y otros, 2014, p. 3)

1.2.5.1 FMEA
El método FMEA representa un esfuerzo de equipo para identificar posibles
modos de falla y sus consecuencias. Con experiencia, este
método puede revelar defectos del 70-90%. La base y el objetivo de FMEA es eliminar
o, en una medida aceptable, reducir los defectos de fabricación y del producto en uso al
reducir el número de riesgo R, la gravedad de las consecuencias de la falla V
y la probabilidad de detectar una falla preventiva:

R=Z*V*D

Fuente: Zvolensky y otros 2015

1.2.5.2 FMECA
FMECA es una herramienta útil cuando se realiza un análisis RCM porque
proporciona una forma de evaluar patrones, efectos y causas de fallas potenciales
de manera sistemática y estructurada. Los modos de error se refieren a las formas en que
algo puede salir mal. El análisis de rendimiento se refiere al estudio de las
consecuencias de estas fallas, y el objetivo de FMECA es tomar medidas para eliminar
o reducir las fallas, comenzando con la prioridad más alta. Por sí mismo, FMEA no es la
respuesta a los problemas; Debe usarse junto con otras herramientas de solución
de problemas. El análisis puede hacerse cualitativa o cuantitativamente. Los
pasos básicos para implementar FMECA pueden ser:

Determinar el sistema a analizar. Definición completa del sistema, incluida la

definición de los límites del sistema, la definición de funciones e interfaces internas, el
rendimiento esperado y la definición de fallas.

  Determinar los modos de error relacionados con la falla del sistema. Para cada
función, especifique todas las formas posibles de que se produzca el error.

 Determinar el efecto potencial del patrón de falla. Para cada modo de falla,

identifique todas las consecuencias para el sistema. “¿Qué sucede cuando algo sale mal?
 Determinar y clasificar la gravedad de cada efecto. Es necesario identificar e
identificar los dispositivos más importantes que afectan el funcionamiento general del
sistema. Para cada modo de falla, identifique todas las posibles causas raíz. Para
cada motivo, seleccione los métodos de detección disponibles.

 Determinar las acciones recomendadas para cada causa que puedan reducir la
gravedad de cada error. (Yssaad, Khiat y Chaker, 2014, p. 450)

Además, mediante el análisis de informes FMEA (Análisis de Modo de Falla,

Impacto y Severidad), el análisis causa - efecto y análisis de árbol de error, la
necesidad de mantenimiento preventivo puede justificarse en la base de estos
factores críticos. Para determinar cuándo se puede realizar el mantenimiento
preventivo, es importante saber que las reglas de confiabilidad disminuyen con las horas
de operación, el tiempo dado, el número de operaciones, la relación contra las
restricciones, incluidos los materiales degradados, como la fatiga, el desgaste, etc..
(Bianchi, Paggi, Mariotti, 2015, p. 32).

Figura 6. Cuándo se podría ejecutar un mantenimiento preventivo

Fuente: Bianchi, Paggi, Mariotti 2015

1.2.5.3 Análisis de árbol de fallas

Los tres pasos principales de un FTA son identificar el evento clave, construir
un árbol de errores y evaluarlo. Los códigos representan tipos de errores
específicos, eventos normales y puertas lógicas en el FTA. El árbol
de errores está organizado de manera que la secuencia de eventos que conducen al error
se muestra debajo del evento principal. Los eventos de entrada de cada puerta lógica
que también son las salidas de otras puertas lógicas inferiores están representados por
rectángulos. Estos eventos, según informan Chen, Ho y Mao (2017), se desarrollan
hasta que la secuencia de eventos que conducen a los eventos principales se representa
mediante círculos y rombos en la parte inferior del árbol.
 Figura 7. Elementos del FTA Fuente: Chen, Ho y Mao (2017)

1.2.5.4 Optimización de la función de mantenimiento

Inicialmente, cada máquina se define como una estación y el principio es
determinar las consecuencias del modo de fallos para cada estación, en la cual los
modos de fallos puede generar consecuencias.:

Funciones principales para la seguridad,

Producción de energía,

Costos de reparación involucrados por la falla.

Para la investigación de equipos críticos en el sistema RCV, se lleva a cabo un

desglose funcional. Los objetivos de la metodología son:

Para mantener o mejorar la confiabilidad y disponibilidad,

Para controlar los costos y optimizar el mantenimiento,

Para asegurar un enfoque estructurado y racional,

Usar el retorno experimental. (Cotaina y otros, 2016, p. 56)

 Figura 9. Generalización de la metodología 'OMF' - Fuente: Cotaina 2016

1.2.5.5 Indicadores de mantenimiento

1.2.5.7.1 Confiabilidad de equipos
Según Esreda (1998), es una métrica de confiabilidad de un equipo y es el
intervalo que ocurren fallos a lo largo de un período de tiempo (el equipo es 100%
confiable si no hay fallos; si la frecuencia de fallas es bajo, el equipo es 100% confiable
y la fiabilidad del equipo se mantiene aceptable, pero si alto, el equipo no es confiable,
la confiabilidad está relacionada a la calidad del producto y, a menudo, se considera
uno de sus componentes. La calidad se conceptualiza cualitativamente como el
orden en que se cumplen los requisitos de los usuarios del producto. Según Mora
(2009), la confiabilidad se relaciona con la duración de un producto después de haber
sido utilizado. La baja calidad del producto significa baja confiabilidad del producto, al
igual que la alta calidad significa alta confiabilidad. También es la probabilidad de que
un equipo realice a satisfacción sus funciones de su diseño, durante un período de
tiempo y en condiciones normales, para funcionar normalmente. La confiabilidad, la
calidad, la frecuencia de fallas y el tiempo están estrechamente relacionados..

1.2.5.7.2 Tiempo medio entre fallas

El tiempo medio entre fallas se define como:
 “Es la relación dividido el producto del número de equipos durante el
tiempo de ejecución y el total de fallos detectados en esos elementos, durante el
período de observación. (Tavares, 2014, p. 53). Este es el tiempo promedio hasta que
ocurre el evento de "fallo", y cuanto mayor sea su valor, más confiable y disponible será
el componente o dispositivo.

1.2.5.7.3 Tiempo medio para reparación

Este indicador debe usarse para elementos que se repararon después de que
ocurrió un problema. Tavares define el tiempo medio de reparación a la relación entre el
total del tiempo de intervención de reparación del conjunto de artículos defectuosos y el
total de defectos detectados en estos equipos, durante el período de tiempo crítico. Este
indicador debe ser usado para equipos cuyo tiempo de reparación es grande en
comparación con su vida útil.

1.2.5.7.4 Tiempo medio para falla

Tavares (2014) definió el tiempo medio de falla como la relación entre el
tiempo activo total de los equipos no reparables y el total de fallos detectados en estos
elementos, durante un tiempo.

Este indicador debe usarse para elementos que se han reemplazado después

de un mal funcionamiento. Es importante tener en cuenta la diferencia conceptual
entre el tiempo medio hasta la falla y las métricas del tiempo medio hasta la falla, ya
que el primer TMPF se calcula para los elementos no cubiertos. Reparación tras
falla, es decir, cuando falla, se reemplaza. Con los nuevos, por lo que el
tiempo para arreglarlos es nulo. El segundo índice se calcula para aquellos
elementos que se arreglan después de ocurrido el problema, por lo que ambos índices
son mutuamente excluyentes, es decir, el cómputo de uno separa el cómputo del otro,
para elementos iguales. Calcular el tiempo medio entre fallos debe ser relacionado con
el cálculo del tiempo medio para la reparación. Una muestra gráfica de los indicadores
se puede ver en la Figura 11.
 Figura 10. Interpretación de TMPF, TMEF Y TMPR

Fuente: Tavares (2014)

Dado que estos indicadores tienen resultados

moderados, su precisión está relacionada con el número de observaciones y el
tiempo de monitoreo. Cuanto mayor sea la cantidad de datos, más precisa espera sus
valores. En ausencia de un gran número de entradas, o en los casos en que desee
obtener el tiempo promedio entre fallas para cada elemento, debe trabajar con un
período de observación bastante largo, para asegurar la confiabilidad de los resultados. 
Se debe prestar atención al desarrollo de programas de cómputo para el cálculo de
estos indicadores, ya que durante el período de estudio es posible que el número
de iteraciones sea cero, lo que hará que la calculadora realice un cálculo, dando como
resultado el valor de "infinito" (dividir por cero), lo que hace que el programa
se cuelgue. Como propuesta para este tipo de eventos, se debe considerar un defecto con
tiempo cero, y esto dará un valor fijo a cualquier condición de cálculo..

1.2.5.7.5 Disponibilidad de equipos

La disponibilidad según Tavares (2014) es la relación diferencial entre las horas
del tiempo y el número de horas intervenidas de mano de obra de servicio para
cada ítem y el número total de horas del período usado. También podemos estimar la
siguiente definición según Tavares, que es la relación entre el tiempo de actividad total
de cada elemento controlado y este tiempo total con el tiempo de mantenimiento de los
mismos elementos..

La disponibilidad de un equipo muestra el porcentaje del tiempo que dispone la

entidad explotadora para llevar a cabo sus operaciones. La medida
de disponibilidad también se define como “eficiencia del equipo” y para elementos
operables se puede calcular usando el tiempo total de funcionamiento de cada equipo y
este tiempo total con el tiempo total de mantenimiento correspondiente
al período involucrado.

Se puede ver que esta es la expresión más simple porque se deriva de la

relación de dos valores atípicos calculados. La métrica de disponibilidad es importante
para la gestión del mantenimiento, ya que permite el análisis selectivo de dispositivos
con un comportamiento operativo no estándar aceptable. Para analizarlo se deben incluir
tablas mensuales de disponibilidad (o rendimiento) del dispositivo seleccionado por el
usuario y cuyos valores mínimos aceptables se pueden seleccionar, entre los que elegir.
Seleccione el análisis a realizar, como sigue:

Figura 11. Control de Disponibilidad mecánica

Fuente: Tavares

1.2.5.6 Política de la renovación de flota

La política de renovación de flotas es el punto más importante de la gestión
de flotas, y en general queda a discreción del administrador en función de una serie de
consideraciones:

 Aspecto estratégico, como podemos ampliar la capacidad para nuevas

actividades o repotenciar la competencia de los activos.

Aspecto tecnológico, sobre la obsolescencia del equipo frente a nuevas

tecnologías.

Exposición de la imagen de la empresa, cuando el vehículo exhibe el logo o

publicidad de la empresa.
 Renovación para el envejecimiento completo. Debe existir una
política adecuada de depreciación y renovación de flota, lo que afecta al sistema
de costeo de la empresa, la  marca y por supuesto la seguridad en el servicio y
transporte. Entre los factores más influyentes en el proceso de toma de decisiones, se
deben considerar lo siguiente:

La vida estimada del vehículo en base al kilometraje esperado y consumo

recomendado.

El capital necesario para renovarlo.

Como financiar las adquisiciones.

Factor de oportunidad usando la tecnología y mejor rendimiento.

Cabe señalar que si el vehículo se deja sin uso, su vida útil es teóricamente larga,

sin embargo, los costos ocasionados por esta inactividad son el factor dominante
en nuestra protección a largo plazo, y esta situación privilegiada. Teóricamente,
según Anaya (2015), cuando un automóvil baja de valor, se debe reponer; Pero, en
la realidad, la política es influenciada y sustentada por diversos factores. A tener en
cuenta para renovar un vehículo está el costo del mantenimiento. Por otro lado,
cuanto más tiempo se utilice el vehículo, mayores serán los costes de mantenimiento.

Tenga en cuenta que, si bien los gastos de depreciación disminuyen en todas las

fórmulas que usamos, los costos de mantenimiento aumentan con el paso del tiempo de
trabajo del equipo, y se muestra en el siguiente ejemplo:

Figura 12. Renovación teórica de flota - Fuente: Anaya (2015)

1.3 Estados del arte

1.3.1 Análisis de estudios previos:
 Luego de realizar el análisis del principal problema del área de Mantenimiento
de Flota se identificó que el más relevante es la Baja disponibilidad de las unidades
blindadas, siendo el factor Disponibilidad el más crítico a mejorar. A continuación,
presentamos los artículos en los cuales se presentaba una problemática similar y fueron
resueltos gracias a la implementación de la herramienta RCM.

El primer caso es “Mejora de disponibilidad y fiabilidad a través de la

metodología RCM” (Afefy, Islam H. 2019). Observamos que en este artículo, se
propone un marco novedoso de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM). El
objetivo de este modelo RCM es superar las deficiencias de los modelos existentes en la
empresa Fayoum Sugar Works Company en Egipto que produce azúcar,
específicamente en la línea A-Sugar. El tiempo de inactividad por mantenimiento
correctivo y preventivo disminuyó en un 55,77% y un 52,17%, respectivamente. Con un
ahorro en el costo de mantenimiento de un 52,17%. Los resultados revelan que la
disponibilidad aumentó del 57,1% al 90,74% y la fiabilidad también aumentó del
99,73% al 99,88%.

Otro caso seleccionado es “Mejora de disponibilidad a través de la metodología

RCM” (Marysabel Valenzuela Fuchs, 2020). En este artículo, se cuenta con un
problema similar a nuestro planteamiento donde se identificó el uso inadecuado del plan
de Gestión de Mantenimiento, causado por la baja disponibilidad de repuestos y
personal, el porcentaje de materia prima reprocesada y el deterioro de las Máquinas de
moldeo. Los resultados esperados validado por la simulación de sistemas mostraron que
la disponibilidad del personal aumentó a 83,07% y las paradas no planificadas de la
máquina de inyección se redujeron en un 30%.

Un caso adicional es “Mejora de disponibilidad a través de la metodología

AMEF y TPM” (Angeles Enzo, 2020). El autor propone un enfoque de gestión de
mantenimiento eficaz que se utilizará en la industria minera, de modo que se mejore la
disponibilidad y la fiabilidad de los equipos y se eviten posibles fallos. Los subsistemas
bajo inspección fueron el sistema de bandeja / carrocería, el sistema de frenos, el
sistema del motor, el sistema eléctrico y el sistema hidráulico. Se realiza un estudio de
caso en dos pasos. Si el objetivo operacional es mantener el indicador de confiabilidad
de la flota por encima del 96.5%, los intervalos de inspección no deben ser mayores a
48 horas. El número esperado de fallas se reduce considerablemente, especialmente a
largo plazo. En el tabal 5 se observa que en la condición de MP ideal se esperan solo 12
fallas de un año de edad física a comparación de lo que se sería de 25 fallas si solo se
hace un mantenimiento preventivo mínimo.

Finalmente, el caso “Mejora de disponibilidad a través de la metodología RCM”

(Fuentes Huerta, 2018) nos muestran que la inclusión de la dependencia entre los modos
de falla en la estimación de confiabilidad permitió un ahorro del 75% en los costos
anuales de mantenimiento, lo que representa un beneficio directo para la empresa.

1.4 Marco normativo

Blindaje Norma NIJ III A: La Superintendencia de Banca y Seguros establece como

requisito para el transporte de valores carrocería blindada con la norma americana.

Permiso Transportes y mercancías: Los vehículos deben contar con Tarjeta Única de
Circulación.

Certificado de Blindaje: Los vehículos deben contar con certificado de blindaje

aprobado por el Ejercito Brasileño.

Inspección Técnica Vehicular ITV: Los vehículos deben contar con ITV vigente.

Sucamec: Permiso otorgado por la entidad del estado para portar armas.

Figura 13. Certificado de Blindaje

Figura 14. Certificado de Transporte de Mercancías
Figura 15. Certificado de Inspección Técnica Vehicular

Figura 16. Certificado Sucamec

Figura 17. Certificado de Conformidad de Fabricación del blindado
 2 CAPÍTULO 2 - DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Entorno / Sector

La recuperación económica mundial continúa, pero comienzan a mostrarse
algunos signos de debilidad. En octubre de este año, el Fondo Monetario Internacional
(FMI) pronosticó que la economía mundial crecerá un 5,9% en 2021 y un 4,4% en
20221. La previsión para 2021 muestra una ligera revisión a la baja (0,1
páginas) respecto al nivel publicado en julio, en cuanto a nuevos brotes que afectarán al
suministro y provocarán cortes de suministro más prolongados de lo previsto. , lo
que limitará la recuperación de la producción industrial mundial. Asimismo, se
debe tener en cuenta que este efecto, junto con mayores
precios de los commodities alimenticios, conducirá a presiones inflacionarias
globales. A pesar de lo anterior, el escenario externo se mantiene favorable
y contribuirá a la recuperación de la economía peruana, que se
espera crezca un 11,9% en 2021 y un 3,4% en 2022, según datos oficiales 2. El
dinamismo de la economía peruana también se vería favorecida por la recuperación del
PBI. La campaña de vacunación había llegado a alrededor del 60% de la población
objetivo a principios de noviembre. Sin embargo, se espera que la recuperación
económica el próximo año sea moderada, ligada a una demanda interna menos dinámica
debido a un menor crecimiento de la inversión privada. Asimismo, puede haber un
impulso externo más débil si el crecimiento económico global se desacelera. En este
contexto, el sistema financiero peruano ha seguido aumentando la oferta de crédito y ha
comenzado a mostrar una recuperación este año. Luego de que el crédito al sistema
financiero directo se contrajera fuertemente por el impacto del COVID-19,
que necesitaba el apoyo del gobierno a través de programas de garantías, el crédito no
interesó los programas antes mencionados, superando por primera vez sus niveles en
julio de 2021 antes de la pandemia, con MYPE y las carteras públicas siguen rezagadas.
Con ello, la rentabilidad del sistema financiero, que alcanzó su mínimo en
febrero de 2021 (ROE 1,2%), ha ido recuperándose paulatinamente desde entonces..
 Figura 18. Sistema financiero: Créditos

Fuente: SBS

Por tipo de crédito, el crédito mayorista, excluyendo programas de gobierno,

aumentará sobre  los niveles antes de la pandemia (febrero de 2020) a partir
de mayo de 2021 (incluyendo programas de gobierno, un 10,6% anual desde septiembre
de 2021); Si bien los créditos MYPE sin programas de gobierno aún no alcanzan los
niveles previos a la pandemia, bajarán 2.4% desde febrero de 2020
(incluyendo los programas de gobierno, ya están a la baja). Disminuirá un 6,0% anual
a partir de septiembre de 2021).

1.1 Descripción de la organización

La empresa de Logística, es un líder global del sector seguridad privada.

Actualmente está presente en más de 26 países, cuenta con más de 160 mil
colaboradores y tiene una facturación anual de más de 3.463 M€. Empezó sus
actividades en el año 1976 desarrollando una estrategia centrada en tres pilares: la
innovación y transformación, un equipo humano de primer nivel y de manera especial,
una organización totalmente orientada al cliente.

Misión: Ofrecer soluciones de seguridad integral especializada, aplicando

tecnologías avanzadas y desarrollando el talento humano de sus profesionales, a fin de
garantizar la generación de valor para sus clientes, accionistas y la sociedad en general.

Visión: “Ser la empresa líder y referente en servicios de seguridad en todos los

mercados donde esté presente”.
 Valores: Creación de valor/ Orientación al cliente / Transparencia, trabajo en
equipo y Liderazgo.

1.2 Cadena de valor/mapa de procesos/procesos específicos

Infraestructura de la Planificación de Mantenimiento

empresa Control de Gastos y Presupuesto
Gestión de Recursos Capacitaciones
Humanos Gestión por competencias
Innovación y desarrollos Implementación de Telemetría y unidades eléctricas
de tecnología Implementación de dashboards para seguimiento

Abastecimiento Gestión de relaciones con proveedores externos y el área de compras

Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio

-Traslado de UB a reparar -Informe de Técnico -Documentos de -Informes de logros - Gestión de

-Repuestos y Técnicos -Supervisión de conformidad y evidencias al área reclamos
-Checklist de Mtto. Técnico de operaciones - Revisión de
-Cronograma de Mtto. -Pruebas de UB Riesgos

Figura 19. Cadena de valor

La Cadena de valor muestra los pilares sobre los cuales se soporta el proceso y
operaciones de la empresa.

1.3 Procesos críticos de la empresa

1.3.1 Flujo
 Figura 20. Flujograma de actividades

Flujograma de actividades
Area de trabajo: Código de área: Empresa
CEF 3 Logística
Nombre del procedimiento: Conteo y Verificación de Servicios
Fecha: 20/03/201 Págin 1 de 1
Tiempo en Segundos a

Simbología a ser utilizada: Inicio Fin

Conector a ser utilizado: Actividad

Bas Proces Prepa T Document Almacen
Inici es ra Transport o a
o
Descripción de las e
Actividad o de ció mient Tiempo en Segundos
datos n o
actividades

Fin
Cone
c
Validación de bolsa de seguridad 15
Inic

Recepción Comparación N° de sello con planilla 10

de
Digitación de control servicio 28
Servicios
Desplazamiento de servicio 30

Descargue de Servicios 12

Separar por Separar por Entidad 32

Fondo
Desplazamiento de servicio 240

Validación de información 26

Ruptura de sello 10

Conteo de Efectivo 90
Validación en
Mesa Ingreso de Información 20

Fajillado de Efectivo 10
Organización de Planillas 5
Ingreso de Información e impresión 23
Digitación
Transporte de planillas 10

Comparar planillas con borrador 25

Cuadre Verificación saldos Clientes 35

de Generar Informe Definitivo 92
Superviso
Transporte de Efectivo 25
r
 Apilar efectivo 900
Almacenamient
o Transporte de efectivo 15
Bóveda Principal Almacenar Efectivo en Bóveda 10
Fin
1.1.1 VSM

Figura 21. Proceso del servicio de traslado de valores

En la figura 21 se muestra el lead time de 26.92 minutos por servicio y el tiempo de ciclo es 11.92 minutos.
 1.1.2 Diagramas de flujo
Figura 22. Sistema de Gestión

En la figura 22, se muestra el diagrama del proceso de mantenimiento desde el

requerimiento hasta los indicadores con los cueles se mide el proceso para contar con
unidades blindadas operativas.

1.2 Diagnóstico de situación actual

En el año 2021 la empresa de Logística, ha presentado una reducción importante

en su rentabilidad. Esto, se debe a varios factores internos y externos, para determinar la
raíz del problema interno, se realizó una evaluación a los diferentes procesos de las
áreas y se obtuvo que el problema principal radica en la Baja disponibilidad de
Unidades Blindadas. A continuación, analizaremos el impacto que genera este problema
en la compañía.
Figura 23. Gasto vs Venta 2019-2022
 Hemos realizado un análisis de la variación porcentual de la rentabilidad del año
2019 hasta el 2021 con el propósito de obtener una media del indicador y evaluar la
situación actual de la empresa en términos de gastos sobre ventas, dando como resultado
un incremento de ventas de 15,3% en el año 2021 y también incremento de gasto 11%.
Se procedió a realizar una gráfica para comprender mejor el estado de la rentabilidad
percibida frente a la planificada.
1.6 Identificación del problema principal
En el departamento de Logística de Valores tenemos al área de Flota con más de
300 vehículos blindados que operan a nivel nacional en 18 departamentos del país. El
registro promedio de disponibilidad es 73%, el estándar internacional menciona que la
disponibilidad en el sector automotriz debe estar en 93%. El impacto económico por la
baja disponibilidad es 27,107 MM soles al año.
Figura 24. Disponibilidad de las Unidades Blindadas

Ratio disponibidad vehículos blindados

93% 93% 93% 93% 93% 93% 93% 93% 93% 93% 93% 93%
82%
78% 78% 78%
74% 73% 72% 71% 74%
65% 67% 68%

Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21

Meta Real

En la figura 6, se observa que las unidades blindadas tienen como promedio de

disponibilidad 73%. La empresa tiene como meta 93%. El ratio de disponibilidad
comparado con el estándar establecido en el sector automotriz y utilizado por la
empresa Ferreycorp (93%) muestra que se tiene 20% menos. En las referencias
bibliográficas detallamos el link de la Escuela de Postgrado de la UPC que detalla la
información sobre el estándar internacional de disponibilidad.
En los cuadros que se muestran líneas abajo se puede visualizar la disponibilidad
actual de la flota de vehículos blindados durante el periodo 2021
 Tabla 1. Índice de Disponibilidad de las Unidades Blindadas

Disponibilidad Horas de mantenimiento

Mes % %
% Por mejorar Real Meta Déficit
Real Meta

Enero 78.5% 93% 15% 484 2400 1916

Febrero 82.3% 93% 10% 461 2400 1939

Marzo 74.4% 93% 19% 411 2400 1989

Abril 73.1% 93% 20% 445 2400 1989

Mayo 72.4% 93% 21% 328 2400 1989

Junio 71.5% 93% 22% 384 2400 1989

Julio 65.4% 93% 28% 356 2400 1989

Agosto 66.9% 93% 26% 397 2400 1989

Setiembre 74.4% 93% 19% 367 2400 1989

Octubre 78.4% 93% 15% 555 2400 1989

Noviembre 77.6% 93% 15% 512 2400 1989

Diciembre 68.4% 93% 25% 509 2400 1989

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 1 podemos ver que la disponibilidad es variable y su promedio
mensual es 73%. Además, se puede ver que se utiliza muy pocas horas de
mantenimiento para las unidades blindadas.
1.6.1 Impacto económico
A continuación, se presenta los principales costos por inoperatividad generados
en la empresa durante el año 2021 que representa un total de costos de $ 27,107 MM.
Figura 25. Costo de Inoperatividad de las Unidades Blindadas
 Costo Inoperatividad
S/1,384
S/3,828

S/1,959 S/11,907
S/1,573
S/6,456

Servicio Té cnico Alquileres Furgón Grú a - Cama Baja

Seguros Penalidad Tripulación

En la figura 25, se puede observar que durante el año 2021 los costos por
inoperatividad tienen picos de incremento en Enero, Julio y Diciembre. Esto, debido a
mayor utilización de las unidades. El costo total por inoperatividad asciende a $27 MM
equivalente al 6.53% de la venta 2021.
Costo de oportunidad
Consiste en la pérdida de un incremento patrimonial neto, que no incluye los
costes inherentes a su actividad económica. En otras palabras, el costo de oportunidad
son las ganancias comprobables objetivamente que la organización hubiese recibido de
haber seguido con el curso normal de su operación
Figura 26. Costo de oportunidad por inoperatividad de las unidades blindadas

Costo Oportunidad (miles de soles)

6000

5000 4838
4493 4320
4000 3629 3802
3283 3456 3283
3000 2592 2592 2592
1901
2000

1000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Cost Oportunidad

La figura 8 muestra los montos que se ha dejado de ganar durante el año 2021
producto de las paradas de las unidades blindadas, este monto asciende a S/. 40,780
millones de soles.
 1.7 Análisis de causas principales
A continuación, el análisis de los datos de las causas principales y las causas raíz
que acompañan estas causas principales. Por ello, se analizan los diferentes sistemas que
intervienen en el proceso de producción y sus respectivas cantidades de fallas.
 Figura 27. Ishikawa

En la figura 27 podemos ver que las causas principales de la baja disponibilidad es la falta de un plan de mantenimiento,
vencimiento de la vida útil estimada del tren motriz (motor, caja y corona), alto tiempo improductivo en seguridad electrónica y aire
acondicionado (SEAC), falta de planificación de compras y utilización de repuestos alternativos.
 Figura 28. Pareto motivos de fallas de las Unidades Blindadas

40.00% 100.0% 100.0%

97.0%
92.0% 90.0%
35.00%
83.0%
80.0%
30.00%
70.0%
25.00% 61.0% 60.0%
20.00% 50.0%

15.00% 40.0%
36.0%
30.0%
10.00%
20.0%
5.00% 10.0%
0.00% 0.0%
s C s l es
ica -A to na or ió
n
án SE es cio ct cc
ec po pu er
a
du d u
m Re n n
s
tie
m k Op co co
lla oc lla n al
a
Fa so St Fa ió
x ce lta tac M
E Fa Ro

En la gráfica 28 el Pareto mostrado permite observar y priorizar las causas

principales que tienen mayor impacto sobre el efecto.

Figura 29. Falla de Unidades Blindadas por Sistemas

Falla por Sistemas UB

1,800 1,632 100% 100%
1,600 92% 90%
1,400 81% 80%
1,238
1,200 70%
61% 953 60%
1,000
50%
800
537 40%
600 34%
381 30%
400 20%
200 10%
- 0%
MOTOR CAJA CORONA CARROCERÍA NEUMATICOS

CANTIDAD Ots % ACUMULADO

En la figura 29, se puede observar los sistemas que mayor falla presentan en las
unidades blindadas.
 1.7.1 Árbol de problemas

Para lograr obtener un análisis más preciso y detallado del principal problema que influye negativamente en la empresa, se ha
realizado un diagnóstico de la situación actual en las áreas Logística de Valores y Comercial.

Figura 30. Árbol de problemas

En la figura 30, se muestra nuestro Árbol del Problemas, donde determinamos las causas-raíces de la deficiente gestión de
mantenimiento y mencionamos la herramienta de solución el RCM (Mantenimiento centrado en confiabilidad).
 1.7.2 Desarrollo y análisis cuantitativo de causas directas e indirectas

Para analizar mejor el problema principal, se presenta las causas directas e

indirectas con su respectivo sustento técnico.

Motivo1: Alto índice de fallas mecánicas

Las paradas de las unidades blindadas por fallas, que no están planificadas
genera reprocesos, incumplimiento de servicios, sobre costos y pérdidas económicas.
Esto, se debe a 2 causas principales:

a. Falta de plan de mantenimiento: En la actualidad, la empresa realiza

mantenimientos correctivos y de manera reactiva. Esto, debido a la falta de un plan de
mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo programado. El tiempo de ejecución
de las actividades varía y está en función de la disposición de los recursos. La cantidad
de auxilios atendidos en el 2021 ha sido 20,941.

Figura 31. Reporte de auxilios año 2021

20,941 (19%) Auxilios 2021

10000
9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000 2481 2353 2216
1674 1787 1852 1938 1676
2000 1309 1311 1383
962
1000
15%
1 11%
2 19%
3 20%
4 5
21% 6
22% 7
28% 8
26% 9
19% 10
15% 11
15% 12
25%
0
Nov-20 Jan-21 Feb-21 Apr-21 Jun-21 Jul-21 Sep-21 Oct-21 Dec-21 Feb-22

Tt Día Mes % Aux # Aux

La figura 31 muestra que hemos tenido 19% de auxilios, lo cual representa

20,941 auxilios de un total de 108,000 días que debieron operar las unidades blindadas.
El costo por hora de un vehículo blindado es 240 soles, si el vehículo no está disponible
para la programación y salida 5:45 de la mañana, la pérdida sería 8 horas lo cual
equivale a la pérdida de 1920 soles diario, ya que dicho vehículo se queda en taller hasta
la nueva programación.
 Figura 32. Formato Check List

CHECK LIST DE ENTREGA Y DEVOLUCIÓN DE VEHÍCULOS BLINDADOS

INFORMACIÓN DE ENTREGA Y DEVOLUCIÓN

DATOS DE ENTREGA DATOS DE DEVOLUCION
Tipo de combustible: GASOLINA DIESEL GLP CIUDAD FECHA HORA KILOMETRAJE CIUDAD FECHA HORA KILOMETRAJE

90 95 97
INFORMACIÓN DEL VEHICULO
PLACA: MARCA: AÑO FAB: ÁREA NEGOCIO:
PROYECTO: MODELO: PROVEEDOR:
Marcar Según corresponda dentro dc NO X Nivel Combustible Entrega Nivel Combustible Devolucion
cada casilla SI

ENTREGA DEVOLUCION ENTREGA DEVOLUCION

DESCRIPCION DESCRIPCION
CANT SI/NO CANT SI/NO CANT SI/NO CANT SI/NO

Llaves de Contacto Cubiertas Laterales LH/RH

Tarjeta Propiedad Boton de Claxon
SOAT ( / / ). Control de Luces
Tarjeta de Combustible Asiento
Libreta de Servicio Mantenimiento Mangos de Timon
Manual de Usuario Acelerador
Procedimiento en caso de Emergencia Tablero de Instrumentos
Recomendaciones para el Conductor Medidor de Aceite Motor
Cuaderno de Inspeccion Diaria Tapa de Refrigerante
Poliza de Seguro Tapa de Liquido de Frenos y Embrague

OBSERVACIONES:

ENTREGA DEL VEHICULO DEVOLUCION DE VEHICULO

RESPONSABLE DE FLOTA USUARIO CONDUCTOR RESPONSABLE DE FLOTA USUARIO CONDUCTOR

Firma. Nombres y apellidos Firma. Nombres y apellidos Firma. Nombres y apellidos Firma. Nombres y apellidos
N.I.: N.I.: N.I.: N.I.:

La figura 32 muestra que el departamento de mantenimiento no tiene un Check

list que permita el registro completo de los principales dispositivos de la unidad
blindada.

Figura 33. Falla de Unidades Blindadas por Sistemas

S/ 20,000 120.0%

S/ 18,000
100.0%
S/ 16,000

S/ 14,000
80.0%
S/ 12,000

S/ 10,000 60.0%

S/ 8,000
40.0%
S/ 6,000

S/ 4,000
20.0%
S/ 2,000

S/ 0 0.0%

FRECUENCIA PARTICIPACIÓ N PORCENTUAL ACUMULADA

CORTE

En la figura 33, se puede observar las causas por las cuales falla un vehículo
blindado. El Pareto indica que el 80% de problemas está en motor, seac, caja y corona.
La falta de un plan de mantenimiento ha ocasionado la acumulación del deterioro y falla
de los sistemas del vehículo.

Figura 34. Tiempo medio entre fallas de las Unidades Blindadas.

10000 8865
9000 8420
8000
Kilometraje

7000
6000 5125 4814 4550
5000 4084 4120
3460 3360 3648 3427
4000 3325
2871
2536 2270
3000 1902 2147 2169
1677 1690 1769 1481
2000 1305 1274 1156 1344 1255 1064 1350 1095
864 777524 1031
465 616 783
1000 142 113
0
1246
1414
1202
1804
1913
1205
1242
1410
1215
1829
1227
1214
1420
1249
1908
2019
1401
1004

1201
1418
1225
1828
1818
1912
2024
2001
1220
1241
1809
1817
2015
2016
1213
1226
1240
2021
1003

1232
906

403
908

Prosegur Tarapoto Prosegur Piura Prosegur Trujillo Prosegur Chiclayo Pros- Prosegur Prosegur
egur Chimbote Tumbes
Jaen

MTBF Max MTBF

En la figura 34, se observa que el MTBF es 2381km siendo la meta 5000 Km.

Figura 35. Paradas no programadas

 (%) Paradas no programadas
30% 28%
26%
25%
25%
21% 22%
20%
20% 19% 19%

15% 15% 15%

15%
11%
10%

5%

0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

En la figura 35 se puede observar que la cantidad de paradas no programadas

han sido bastante inestable en el período 2021 teniendo picos significativos en los meses
de Julio y Diciembre. Esto es debido al incremento de servicios por movimientos
relacionados a pagos de gratificaciones.

Número de horas no disponibles por mes:

En el siguiente grafico se puede apreciar la cantidad de tiempo que han durado

las paradas no programadas en cada mes del periodo anteriormente analizado.

Figura 36. Paradas no programadas

Horas no disponibles
80000

70000

60000

50000

40000

30000
20160 18720
18000
20000 15840
13680 14400 15120 13680
10800 10800 10800
7920
10000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Hrs Disp Hrs Indisponibles

 En la figura 36. Se puede analizar que las horas indisponibles representa el
19.7% del total de horas disponibles.

b. Vencimiento de la vida útil del tren motriz: Los componentes

principales de la unidad blindad (motor, caja y corona) han llegado al final de su vida
útil estimada.

Análisis de Modos de Efectos de falla y criticidad (FMECA): El FMECA

sirve para analizar las funciones, los mecanismos de fallas, sus causas, sus
consecuencias y las acciones para eliminarlas. El FMECA se compone de
requerimientos, normas de operación, fallas de función, modos de falla y los efectos de
falla.

Tabla2. Análisis de consecuencias de las falla

A B C D E F G H

D De ¿La Describi

Describir scribir los ocurrencia Dr la

escribir las modos de del modo escribir consecuencia de

I D
formas fallo de de fallo es el la falla basado
dentifica las
N efinir la
en que los evidente? efecto en los criterios
r los funcione clasifica
del cada componen (Determin del de confiabilidad
compone s ción del
compon función tes ado por el sistema de los activos
ntes compon
puede dominant árbol especificados
ente para ente
fallar es de cada lógico (Determinado
cada
falla COFA) por el árbol
modo
funcional de fallo lógico COFA y
el PC y
directrices ES)

1 M M R Ti Si P Inoperati T
otor otriz ecalent ren
 ar empo arada vidad Motriz

2 C M C Ti Si P Inoperati T
aja otriz ambios empo arada vidad ren
Motriz

3 C M E Ti Si P Inoperati T
orona otriz jes empo arada vidad ren
Motriz

Análisis realizado por: Fecha: 30/05/22

Supervisor de Taller

Fuente: Elaboración propia

La tabla 2 muestra que a través del análisis AMEF hemos logrado identificar
fallas en el sistema motriz. Esto, nos permitirá desarrollar planes de mantenimiento para
eliminar los defectos estableciendo una jerarquización de los problemas mediante la
multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detención.

Figura 37. Costo del servicio técnico por averías de las Unidades Blindadas.

Costo Servicio Técnico por Averías

S/ 1,269,693
S/ 1,800,000
S/ 1,042,173

S/ 1,029,299
S/ 1,600,000
S/ 996,841
S/ 996,435

S/ 1,400,000
S/ 815,957

S/ 780,080
S/ 759,893

S/ 744,719

S/ 1,200,000
S/ 685,379
S/ 672,629

S/ 674,104

S/ 1,000,000
S/ 800,000
S/ 600,000
S/ 400,000
S/ 200,000
S/ -
Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21

Fuente: Elaboración propia

La figura 37 muestra el costo del tiempo de las paradas no planificadas por

averías es de S/ 10,467 MM.

Figura 38. Vencimiento vida útil estimada del tren motriz.

 Vencimiento Vida Ú til Tren Motriz
50 47
45
40
35 2019
30 2020
25 2021
19
20
14
15 12
10
10
5 3
1 1
0
Caja Cambios Corona Motor

La figura 38 muestra la cantidad de componentes mayores que han alcanzado su

vida útil estimada. Tenemos vencimiento de 25 motores Diésel, 67 cajas y 15 coronas.

Figura 39. Reparación del tren motriz

La figura 39 muestra en Power Bi la información consolidada para la reparación

de motor, caja y corona. Además, se indica el costo de S/. 825,877 soles.
 Tabla 3. Cuadro resumen del análisis de fluídos.

Componente Caja de Transmision ($4,420) Diferencial ($5,525) Motor ($12,750)

UBICACIÓN Analisis de Estatus Estatus

UB N° Chasis Marca Modelo Km/30/04/2020 Analisis de Aceite Estatus 1 Analisis de Aceite
ACTUAL Aceite 2 2
40
0 9BM688123PB985852 Mercedes MBB912-94 TRUJILLO 320,095 PQ-31 Leve PQ-473 Mediano FE-73 Critico
40
2 9BM688123PB986057 Mercedes MBB912-94 LIMA 33,097 PQ-90 Mediano PQ-190 Mediano FE-73 Critico
40
0
3 9BM688123PB986182 Mercedes MBB912-94 TUMBES 848,804 Reparado Reparado PQ-2085 Critico Normal
40 HUANCAY
0
4 9BM688123PB985324 Mercedes MBB912/42.5 O 97,021 Reparado Reparado PQ-2085 Critico Normal
40
0
5 9BM688123PB984479 Mercedes MBB912/42.5 LIMA 108,549 PQ-5000 Critico PQ-2085 Critico Normal
40 HUANCAY
0
6 9BM688123PB984856 Mercedes MBB912/42.5 O 381,089 PQ-5000 Critico PQ-2085 Critico Normal
40
ok
7 9BM688123PB985201 Mercedes MBB912/42.5 LIMA 311,869 PQ-5000 Critico PQ-107 Mediano Normal
40
ok
9 9BM688123PB984872 Mercedes MBB912/42.5 CUSCO 799,251 PQ-5000 Critico PQ-2085 Critico Normal
41
ok
0 9BM688133WB173355 Mercedes MBB912/42.5 CHICLAYO 706,600 PQ-5000 Critico PQ-2085 Critico Normal
80
0 9BM688133SB045399 Mercedes 914/42.5 LIMA 73,098 PQ-40 Leve PQ-2085 Critico FE-73 Critico
80
1 9BM688276YB212967 Mercedes 914/42.5 LIMA 862,989 Ok Normal PQ-2085 Critico FE-73 Critico
80
2 9BM688276YB239033 Mercedes LO-914/42.5 LIMA 755,682 CU-54 Leve PQ-2085 Critico Viscosidad 10.25 Mediano
80 obs/Viscosidad
3 9BM688276YB239049 Mercedes LO-914/42.5 LIMA 714,576 18.97 Leve PQ-2085 Critico Viscosidad 11.43 Leve
80
4 9BM688276YB239073 Mercedes LO-914/42.5 LIMA 711,490 obs/SI-10 Leve PQ-2085 Critico FE-73 Critico
80 9BM688276YB239089 Mercedes LO-914/42.5 LIMA 728,255 707002/PQ-45 Leve PQ-2085 Critico FE-73 Critico
 5
80
6 9BM688276YB253952 Mercedes LO-914/42.5 LIMA 700,093 PQ-149 Reparado PQ-2085 Critico Viscosidad 10.47 Mediano
80
7 9BM688276YB254095 Mercedes LO-914/42.5 LIMA 696,304 CU-40 Leve PQ-2085 Critico FE-73 Critico

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 3 se puede observar el resultado del análisis de aceite realizado en los componentes del tren motriz, lo cual indica el
estado técnico de cada componente de las unidades blindadas. Tenemos más del 50% de componentes en estado crítico.

Tabla 4. Cuadro resumen del costo de reparaciones

Costo Potencial por Falla Funcional Tren Motriz

Cantidad
Componentes Total Costo Unit. Costos Totales Otros Proveedores Costo Total
Componente
Componentes Otros Proveedores Otros Proveedores
Lima Sucursales Lima Sucursales
Caja 19 48 67 S/ 3,700 S/ 70,300 S/ 177,600 S/ 247,900
Diferencial 3 12 15 S/ 2,500 S/ 7,500 S/ 30,000 S/ 37,500
Motor 5 20 25 S/ 35,000 S/ 175,000 S/ 700,000 S/ 875,000
Total general 27 80 107   S/ 252,800 S/ 907,600 S/ 1,160,400

La tabla 4, muestra el costo de la reparación de los componentes del tren motriz. Tenemos 107 componentes mayores que podrían
convertirse en un costo potencial por falla funcional si es que no se ejecuta las reparaciones en un determinado tiempo.
 Figura 40. Reparación de componentes menores

La figura 40 muestra a través de Power Bi la información de los componentes

menores que se deben reparar en el 2022 con un costo total de S/. 2,071 millones de
soles.

Figura 41. Reparación de componentes menores

CUSCO
% Estado Sistema Eléctrico por Sucursal TUMBES
HUANCAYO
CHICLAYO
50%44% 100% PIURA
75% CHIMBOTE
100% CHINCHA
78% TRUJILLO
AYACUCHO
100%
TARAPOTO
80% AREQUIPA
ICA
100% JAEN
83%
JULIACA
100% IQUITOS
91%
PUCALLPA
100% 100% HUACHO
HUANUCO

La figura 41 muestra el estado técnico del sistema eléctrico de las unidades

blindadas. En varias sucursales las unidades requieren reparación al 100%.
 Motivo2: Exceso de tiempos improductivos SEAC

Los tiempos improductivos son ocasionados cuando las unidades blindadas

ingresan a seguridad electrónica y aire acondicionado SEAC para su reparación,
revisión de cámaras de seguridad y mantenimiento de aire acondicionado. Al no contar
con personal técnico disponible las unidades se quedan por varios días y ocasiona
acumulación de vehículos inoperativos Esto se debe principalmente a la siguiente razón:

Alto tiempos de SEAC: El tiempo de SEAC es el tiempo que requiere el área

de gestión de riesgos para descargar la información de las cámaras y realizar el
mantenimiento de aire acondicionado. En este caso la falta de personal técnico
calificado, falta de programa y planificación de las actividades genera alto tiempo de
parada en SEAC.

Figura 42. Alto tiempo SEAC

Alto tiempo SEAC

1,800
1,600 1,562

1,400
1,230
1,200
972
1,000
800
642
600
400
248
200 87
-
MOTOR SEAC CAJA CORONA CARROCERÍA NEUMATICOS

La Figura 42 muestra que el segundo motivo por los cuales paran las unidades
blindadas es por seguridad electrónica y aire acondicionado SEAC. Actualmente, el área
de seguridad electrónica no cuenta con los recursos necesarios para brindar el soporte al
total de la flota. los vehículos son monitoreados y controlados satelitalmente. Por otro
lado, el sistema de aire acondicionado se utiliza desde que se enciende el motor y los
vehículos no se apagan hasta retornar a la base. Esto, genera mayor consumo de gas,
combustible y desgaste del sistema.
 Tabla 5. Reporte de tiempos SEAC

Dias Seac
Ultima Ultimo Kms Seac Seac Seac Seac Seac Seac Seac Seac Seac Seac Seac Seac
Unidad ZONA Estado Talleres
Antigü. Odom. Total Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Total Total
201 LIMA 25 Activa 384,643 1,132 35 1 0 0 2 1 2 0 22 0 0 0 0 27
214 LIMA 25 Activa 114,517 1,139 17 1 0 1 0 0 2 0 29 0 0 0 0 32
810 LIMA 19 Activa 581,771 8,995 20 1 5 3 4 2 3 3 2 4 2 1 2 121
812 LIMA 19 Activa 600,348 12,154 11 1 0 3 3 1 2 3 4 4 2 1 2 140
900 LIMA 18 Activa 593,776 13,378 49 1 0 2 2 4 2 1 1 1 0 3 2 18
901 LIMA 18 Activa 570,999 10,143 110 1 0 2 0 1 3 4 7 11 4 3 3 38
902 LIMA 18 Activa 592,249 16,263 42 1 4 3 3 2 3 3 2 4 2 1 1 192
904 LIMA 18 Activa 224,602 16,165 56 1 2 2 4 1 4 5 1 1 7 1 3 31
905 LIMA 18 Activa 598,694 15,270 36 1 0 1 2 0 5 5 7 6 1 2 3 32
907 LIMA 18 Activa 394,027 10,967 19 2 0 0 0 0 13 15 5 7 9 7 13 69
908 LIMA 18 Activa 282,239 9,284 66 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
909 LIMA 18 Activa 1,111,990 16,128 28 2 0 0 0 0 11 11 4 9 9 4 7 55
1000 LIMA 16 Activa 530,112 12,929 76 2 0 8 0 9 9 1 1 4 5 1 2 40
1001 LIMA 16 Activa 558,745 14,600 50 2 0 3 3 2 2 3 4 3 2 1 1 48
1002 LIMA 16 Activa 567,268 12,816 82 1 0 2 2 8 2 3 4 2 0 10 7 40
1003 LIMA 16 Activa 757,078 17,501 41 1 0 0 0 0 13 22 3 12 13 12 15 90
1005 LIMA 16 Activa 621,173 16,846 36 1 0 4 1 5 0 8 3 3 4 1 4 33
1006 LIMA 16 Activa 590,628 17,219 47 1 4 3 3 1 4 3 2 3 2 1 1 239
1007 LIMA 16 Activa 565,637 17,614 19 1 2 3 3 2 4 3 2 3 2 1 1 203
1008 LIMA 16 Activa 587,723 14,771 66 2 2 20 5 0 17 24 16 23 25 16 11 159
1009 LIMA 16 Activa 543,599 14,344 35 2 0 5 1 3 6 2 0 2 1 16 6 42

La tabla 5 muestra el reporte de las unidades blindadas con su respectivo Odómetro y la cantidad de tiempos atendido en SEAC el
año 2021.
 Figura 43. Tiempo de parada de las unidades blindadas por mes.

Tiempo parada
SEAC
800
692 679
700 663
638 620 622
581 593
600

500
416
377
400
283
300 255

200

100

0
Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21

La figura 43 muestra el tiempo (horas) de parada mensual de las unidades

blindadas por fallas en seguridad electrónica y aire acondicionado.

Motivo 3: Falta Stock de Repuestos

La falta de emisión y registro de órdenes de trabajo, falta de planificación de los

servicios, falta de proveedores homologados, no permite la elaboración de un plan de
compras.

a. Falta planificación de compras: No tenemos un comprador asignado al área

de Flota, esto es realizado directamente por el mecánico de turno.

Figura 44. Diagrama de Pareto

12

10
Semanass

0
Compras Reparación en Planeación y Alineación y
taller programación montaje
 En la figura 44, se muestra como a raíz de un diagrama de Pareto se identifica
que el problema del alto tiempo medio para reparar las unidades blindadas está asociado
a las compras.

b. Utilización de repuestos alternativos: La falta de homologación de

proveedores que comercialicen productos genuinos genera que el personal compre
repuestos alternativos. Estos en la mayoría de los casos no tienen garantía y soporte.

Figura 45. Utilización de repuestos alternativos

Utillización Repuestos Alternativos

Impacto Econó mico
$47,500
$45,000
$30,000
$15,000 $10,000 $7,500 $5,000 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500
$0
O E A S S
OR IC GU RI DO NO IÓ
N
CO IÓ
N
OT R A CE A E IS T I C
M CT BR RO ON .F
R
SM A EC
LE M R ICI T N UM IR
E .E S A D
. CA D SI TR NE .
ST ST ON ST
SI SI AC
ST
. SI
IRE SI
A

La figura 45 muestra la utilización de repuestos alternativos por sistema.

Tabla 6. Cuadro resumen compra de repuestos alternativo por proveedor

Empresa Monto % Participación

RVM MAQ S/ 365,950 35.5%
N&V MULT S/ 224,763 21.8%
RAHIG S/ 92,766 9.0%
PROV SUC S/ 83,429 8.1%
DELTMOT S/ 59,069 5.7%
MEDIS SAC S/ 55,780 5.4%
BROSA S/ 51,057 5.0%
RADIADORES S/ 35,680 3.5%
DYCAR S/ 24,947 2.4%
PREST PEC S/ 10,802 1.0%
SERDIESE S/ 8,915 0.9%
MEGRAL S/ 6,248 0.6%
REP&ACC S/ 6,086 0.6%
BATAFIN S/ 4,107 0.4%
Total S/ 1,029,600 100%
 Fuente: Elaboración propia

La tabla 6 muestra la participación de los proveedores que comercializan los

repuestos alternativos.

En cuanto a la hipótesis, se trata de la siguiente: Existen herramientas y

metodologías que puede ayudar a reducir y solucionar problemas de baja disponibilidad,
altos tiempos improductivos y falta de stock de repuestos. La herramienta que
proponemos es Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM.

1.7.3 Vinculación de Causas con Herramientas

Herramienta

La herramienta que usaremos es Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

RCM y se aplicará para las tres principales causas raíz.

Figura 46. Pilares del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM

 La figura 46. El RCM es el proceso que sirve para tomar acciones que eviten las
fallas funcionales y permita maximizar la confiabilidad en el entorno y contexto
operacional al mínimo costo.

Los procesos del modelo de gestión del mantenimiento que construyen un ciclo
virtuoso del mantenimiento a través de la herramienta RCM es:

1. Planeamiento y programación del mantenimiento de flota

2. Logística integral

3. Mantenimiento preventivo según frecuencia establecida por el fabricante

4. Monitoreo de condiciones asociadas a la realidad

5. Administración de síntomas o backlogs de trabajo

6. Administración del programa de reparación de componentes del tren motriz

7. Mantenimiento correctivo con análisis de confiabilidad PMO

Figura 47. Modelo de gestión usando RCM

La figura 47 muestra el modelo de gestión usando RCM lo cual permite orientar

los procesos para lograr la confiabilidad de los equipos y maquinaria.

A continuación detallamos conceptos e indicadores usados en la gestión de

mantenimiento a través de la herramienta RCM.

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