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21-may-2016 20:03:03
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http://hdl.handle.net/10757/273470
TESIS
Para optar el titulo profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
ENRIQUE CHANG NIETO
Lima, Per
2008
DEDICATORIA:
Dedico este trabajo a mis padres y a mis hermanos que me han ayudado a salir
adelante en la vida.
3
RESUMEN
las
causas
encontradas
programamos
captulo
presentaremos
cuidadosamente
la
implantacin.
Finalmente,
en
el
las
conclusiones
4
INDICE GENERAL
Introduccin.
Tipos de mantenimiento
11
11
12
1.2
14
Mejora Continua
16
18
20
1.3
Justo a Tiempo
21
1.4
Auditorias en mantenimiento
22
1.5
Diagrama de Ishikawa
24
Seleccionar el problema
27
27
28
28
31
33
5
2.1.3 Listado y seleccin de problemas
35
37
2.2
39
Subdividir el problema
39
44
2.3
47
47
49
50
55
3.1.1 Brainstorming
55
3.2
57
57
71
3.3
72
72
73
Conclusiones
77
4.2
Recomendaciones
83
Bibliografa
85
Anexos
87
6
INTRODUCCIN
7
reduccin de costos de mantenimiento, evitar fallas o paradas no programadas,
detectar fallas antes de que ocurran, elevar la eficiencia y productividad de los
equipos y generar mayores ingresos netos.
Se realizar un estudio ubicando los componentes crticos de los equipos
analizando la estadstica de paradas no programadas y los costos de
mantenimiento correctivo, una vez identificadas las causas ser necesario
buscar
soluciones
tcnicamente
correctas,
econmicamente
viables
8
CAPTULO 1
MARCO TERICO
El presente captulo tiene por objetivo explicar los conceptos bsicos que sern
usados en el anlisis de la situacin de la empresa y sobre los cuales se
construir el modelo de gestin del mantenimiento. Inicialmente se detallarn
los tipos de mantenimiento ms conocidos, llegando a algunas teoras como
son el TPM y el JIT. El TPM nos indicar la forma en la cual se puede capacitar
e incentivar al personal.
Se explicar la mejora continua, el ciclo Deming y las 5 eses y cmo es que
pueden aplicarse como parte de la filosofa Kaizen. Veremos como es que a
pesar de ser metodologas simples tienen una efectividad comprobada al ser
algunas de las claves de la ventaja competitiva japonesa, gracias a su utilidad
es que estas metodologas son conocidas por todo el mundo. Estas
metodologas no necesitan personal especializado, ni un lder del proyecto
sumamente capacitado, recursos con los que no todas las pequeas empresas
peruanas en la actualidad cuentan. Todas las mejoras a realizar y los anlisis
efectuados funcionarn en base a sta, ya que la idea es que sigan mejorando
a travs del tiempo.
Toda mejora debe tener un parmetro de referencia, es decir, debe tener un
punto sobre el cual partir; es por eso que se revisar la teora sobre las
auditoras de mantenimiento ya que mediante el uso de cuestionarios se podr
mostrar una idea clara del estado actual del rea de mantenimiento en la
empresa.
9
TIPOS DE MANTENIMIENTO
1.1.1.-Mantenimiento Preventivo
supervisin
mantenimiento
de
planes
tambin
es
realizarse
conocido
en
como
puntos
especficos.
mantenimiento
Este
planificado,
10
Tareas de mantenimiento: Son aquellos trabajos que se pueden realizar
para evitar las fallas, entre ellas tenemos las inspecciones visuales, la
lubricacin, la limpieza y los ajustes, las limpiezas tcnicas sistemticas, los
ajustes sistemticos, el cambio de piezas sistemtico, las inspecciones con
instrumentos internos y externos y por ltimo las grandes revisiones.
Mejoras y/o modificaciones a la instalacin: Los fallos se pueden reducir
si aplicamos algunas mejoras, entre ellas tenemos los cambios en los
materiales, los cambios en el diseo de una pieza, instalacin de sistemas de
deteccin, cambios en el diseo de una instalacin, cambios en las condiciones
externas al tem.
Cambios en los procedimientos de operacin: Los operarios son los que
trabajan da a da con el equipo y siempre hay algo que se puede realizar para
evitar las fallas, es por eso que un cambio en la manera en la que el operario
realiza su trabajo puede ser muy til. Esta medida es econmica ya que
principalmente
debe
invertirse
en
capacitaciones
apoyadas
por
los
11
1.1.2.-Mantenimiento Correctivo
1.1.3.-Mantenimiento Predictivo
12
presin, la cantidad de partculas presentes en el aceite usado, el ruido, la
vibracin, la viscosidad del aceite, ensayos no destructivos con tintes
penetrantes o por ultrasonido, etc.
El mantenimiento predictivo ayuda a ahorrar energa, mejora la productividad,
reduce la cantidad de los trabajos de mantenimiento y ayuda a que dichos
trabajos se realicen con mayor rapidez y mayor facilidad4.
Los beneficios en la prolongacin de la vida til del equipo mediante el
mantenimiento predictivo tambin muestran una ventaja significativa debido a
que reduce el perodo de recambio de los mismos.
1.1.4.-TPM
13
El TPM debe involucrar a todo el personal de la planta, personal que debe ser
debidamente capacitado y motivado para que a travs del mejoramiento
continuo toda la empresa pueda beneficiarse. A pesar de que siempre hay una
resistencia al cambio los principales involucrados deben ser los integrantes de
la alta gerencia, estos deben adoptar como poltica de empresa la adaptacin
del TPM ya que de esta manera los supervisores y los operadores seguirn su
ejemplo. Los cambios no vendrn de la noche a la maana pero vale la pena el
esfuerzo.
El TPM ha sido aplicado en muchas organizaciones para mejorar la
productividad de la misma mediante la reorganizacin de procesos y
operaciones,
siendo
reconocida
como
un
arma
estratgica
para
la
competitividad6.
El concepto del TPM puede fallar si es que no se toman las consideraciones
adecuadas sobre la dinmica del TPM. El TPM tiene pilares que deben
interactuar entre s para el correcto funcionamiento del modelo7.
Mantenimiento para prevenir fallas.
Prevencin del mantenimiento.
Mantenimiento autnomo.
Entrenamiento de los operadores de los equipos.
Eliminacin de las 6 grandes prdidas.
6
7
14
La estrategia de mantenimiento debe ser construida en base a estos pilares, ya
que mediante tcnicas de simulacin, se ha notado que cada uno de ellos
presenta gran incidencia en el comportamiento del modelo. Es necesario incluir
en la estrategia, la evaluacin del cambio de un modelo de mantenimiento para
prevenir fallas a un modelo de prevencin del mantenimiento.
1.2.-MEJORA CONTINUA
15
respecto a las empresas occidentales del siglo pasado. Por eso se puede
denotar que a la metodologa de mejora continua sumada a modelos de
calidad, de sociedad y de vida en la cual todos se ven involucrados por igual,
Imai, la llama kaizen9.
Hoy mejor qu ayer, maana mejor que hoy! es uno de los lemas de la
milenaria filosofa japonesa kaizen que fue aplicada en la lnea de
produccin de los vehculos Toyota, esto quiere decir que siempre es
posible hacer mejor las cosas y que no se debe dejar un da sin haber
hecho una mejora.
Entonces por todo lo antes expuesto es que podra decirse que el
mejoramiento continuo se basa en el kaizen tal y como Krajewski y Ritzman
mencionan.
El mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado
kaizen, es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma
de mejorar las operaciones. A este respecto no se refiere nicamente a
la calidad, sino tambin se aplica al mejoramiento de los procesos. El
mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks)
que hayan exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el empleado
el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. (Krajewski
y Ritzman 2000: 218)
16
1.2.1.-El ciclo Deming
Las siglas PHRA significan: Planear, Hacer, Revisar y Actuar. Imai menciona
que mientras los japoneses implementaban por todas sus empresas el modelo
de kaizen y tomaban posicionamiento en mercados occidentales, las empresas
occidentales no tomaban en cuenta el concepto de kaizen, a pesar que dichas
empresas ya conocan y utilizaban el ciclo Deming, que trabaja de manera
similar al ciclo PHRA y ambos se basan en la mejora continua, no fue suficiente
para poder alcanzar un crecimiento tan acelerado y slido como el que se vio
en el Japn. Es que la mejora contina no solo debe involucrar a los gerentes,
debe involucrar a todo el personal y el personal debe sentirse parte de ella,
deben enfrentarse a los problemas como un conjunto y no unitariamente para
as evitar pasar los problemas al siguiente proceso10. Aparentemente la ventaja
competitiva japonesa se bas ms en el modelo de vida del kaizen que en la
herramienta que denominamos PHRA pues vemos que el ciclo Deming usado
por los occidentales era prcticamente lo mismo.
Existen muchas versiones de sta metodologa, algunas de ellas simplemente
llevan diferentes nombres para la misma actividad a realizar y otras llegan a
diferenciarse porque incluso tienen ms de los cuatro pasos que analizaremos.
Es necesario notar las similitudes que presentan varios autores cuando tratan
sobre la metodologa PHRA, incluso Imai habla del PHRA como parte de una
forma de vida de mejora continua a la que llama kaizen.
Aunque el ciclo Deming recibe diferentes nombres notamos que bsicamente
se trata de lo mismo, debido a que estas teoras han sido desarrolladas en
forma paralela en el siglo pasado.
10
17
Una vez aclarado el asunto pasaremos a describir sus 4 etapas bsicas.
Segn Evans y Lindsay el ciclo Deming tiene cuatro etapas11, en la planeacin
que es la primera etapa, se debe investigar y recopilar datos para poder
preparar un plan de accin para lograr una mejora en el plan de mantenimiento.
En esta etapa se debe seleccionar al personal idneo para realizar la mejora y
al personal correcto que debe ubicarse en los puestos de trabajo involucrados.
Este mejoramiento debe estar enfocado a satisfacer las necesidades del cliente
interno o externo, es por eso que en esta primera etapa se debe tomar
conciencia de dichas necesidades, evalundolas y dirigiendo los esfuerzos
para satisfacerlas. Para poder entender la informacin recopilada es importante
que primero se comprenda y se maneje el funcionamiento de las reas en las
cuales se desarrollar la mejora, debido a que existe la posibilidad que dichas
reas no se encuentren en la capacidad de darse abasto para cumplir con los
planteamientos de la mejora. Para finalizar, con esta etapa se debe terminar
con la confeccin del plan estratgico y la preparacin del personal
involucrado.
Segn Evans y Lindsay en la etapa de hacer, se debe implementar el plan de
accin y recopilar datos continuamente para llevar un control de cmo va
evolucionando el proceso y si es que efectivamente se tiene una mejora. De
existir una mejora deben darse las condiciones para que dicha mejora persista
en el tiempo, de no haber una mejora entonces deben analizarse las causas de
los problemas que an existen y que no permiten el avance hacia la solucin
del problema. Cuando hablamos de solucin nos referimos a la prxima
solucin que se le dar al problema, pues como ya hemos explicado
11
18
anteriormente esta metodologa debe encontrar constantemente nuevas
soluciones, tales que la ltima debe ser mejor que la anterior y as
sucesivamente. De eso se trata la mejora continua.
En la etapa de estudio o la revisin que es la tercera etapa se deben de
analizar los resultados obtenidos, verificando si los resultados obtenidos son
los esperados y mejorar los defectos encontrados proponiendo nuevas
soluciones. Aqu se debe dejar claro que nuevas habilidades o estrategias
salieron a relucir y cuales an pueden mejorarse. Al final de estos pasos se
puede regresar a la 2da etapa de hacer.
En la ltima etapa, actuar, aqu se estandarizan las mejoras para que todos los
empleados sigan utilizando el nuevo sistema que se ha implementado y que a
la fecha se cree que es el ms ptimo, luego se debe comunicar los resultados
obtenidos a todos los miembros involucrados como una forma de garantizar
que las cosas se sigan haciendo siempre de la mejor manera. Para finalizar
deben buscarse nuevos proyectos de mejora o encontrar nuevos problemas
para as volver al primer paso, es por eso que se llama un ciclo de mejora
continua porque nunca debe acabar y siempre deben ir crendose mejoras
graduales.
1.2.2.-Las 5 Eses
Las 5 eses es una herramienta que mediante una serie de pasos nos puede
ayudar a mejorar las acciones del rea de mantenimiento. Esta metodologa es
una de las ms conocidas y simples herramientas con las que se cuenta para
solucionar problemas, siendo sus principales fortalezas la sencillez, el orden de
19
los pasos a seguir, la versatilidad, la flexibilidad y la baja probabilidad de
fracaso pues siempre se puede mejorar sobre los resultados obtenidos. Es
ideal para analizar, atacar y solucionar todo tipo de problemas, sin embargo los
resultados obtenidos pueden variar drsticamente segn el tipo de problema
presentado. Con la ayuda de esta herramienta podremos ordenar la bsqueda
de las mejoras a realizar.
Los 5 trminos de origen japons significan lo siguiente12:
Seiri
Seiton
Seiko
Sejiketsu
Shitsuke
20
1.2.3-Tcnica de Grupo Nominal
13
14
21
Tabla No. 1
ITEM
A.
17
B.
15
C.
14
D.
E.
1.3.-JUSTO A TIEMPO
22
Grfico No. 1
PRODUCTIVIDAD
PERSONAL
MAQUINARIA
CALIDAD
PROCESO
MATERIALES
COSTOS
ENTREGAS A TIEMPO
MOTIVACIN
TPM
JIT
El objetivo del JIT es tener Cero Despilfarros y pretende eliminar las esperas,
los stocks, los transportes innecesarios, los movimientos inadecuados o
innecesarios, los procesos inadecuados y los defectos de calidad.
En caso se pretenda implantar el TPM y el JIT lo mejor es primero implantar el
JIT como sistema de produccin, luego se debe proceder a implantar el TPM
para al final unir los enfoques en una misma direccin. Tratar de implantar los
dos sistemas a la vez es un objetivo muy ambicioso que solo traera una
prdida de confiabilidad en el sistema15.
1.4.-AUDITORAS DE MANTENIMIENTO
15
23
ubica, asimismo se deben de presentar los principales equipos con los que se
trabaja y los planes de mantenimiento especificados por el fabricante. Es
necesario dar a conocer cual es el perfil de las personas encargadas de
realizar el mantenimiento y como es que actualmente se viene haciendo el
trabajo.
Evaluar el desempeo del sistema: sta es la auditoria operativa, se
deben evaluar los costos en los que se incurre para llevar a cabo el programa
de mantenimiento. Asimismo se deben hacer pruebas al desempeo de la
maquinaria. El personal juega un rol muy importante y es por eso que se debe
analizar el sistema como un todo, mquinas y hombres, evaluando su
confiabilidad.
Proveer recomendaciones: Se deben identificar las inconformidades y
las oportunidades de mejora16.
Estas auditoras pueden realizarse con la ayuda de cuestionarios, radares,
checklist y otros. Las auditoras ayudan a mejorar el rendimiento de la empresa
y a aumentar su rentabilidad ya que toma datos importantes y precisos sobre
los elementos claves en los que deben apoyarse las decisiones de la empresa,
adaptando su definicin a nuestro caso podramos decir que las auditorias nos
ayudarn a medir el impacto que tiene la mejora continua en el rea de
mantenimiento17. Esta mejora continua nos brinda la posibilidad de ir
alcanzando objetivos paulatinamente, que no funcione en el primer intento no
quiere decir que nunca vaya a funcionar.
16
17
24
1.5.-DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Mtodos.
Maquinaria.
Mano de obra.
Materiales.
Mediciones.
Medio Ambiente.
18
25
Grfico No. 2
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Mtodos
Mano de obra
Medio ambiente
Causa
Causa
Causa
Problema
Causa
Causa
Causa
Mquinas
Mediciones
Materiales
SAC,
una
vez
identificado
el
problema
lo
separaremos
26
CAPTULO 2
2.3.2
2.3.3
27
2.1.-Seleccionar el problema
2.1.1.-Antecedentes de la empresa
TECDRILL es una empresa constituida hace 6 aos. Actualmente se
dedica al alquiler de grupos electrgenos y compresoras de tornillo para los
principales
sectores
de
desarrollo
peruanos.
(Minera,
Pesca
Construccin).
TECDRILL se inicia con la compra, servicio y venta de grupos electrgenos,
pero en vista que el mantenimiento efectuado era de muy buen nivel es que
se opta por iniciar el negocio de los alquileres.
Una vez que se gan experiencia en el trabajo de los grupos electrgenos
se empez a abarcar el mercado de las compresoras de tornillo, puesto que
ambos, grupos electrgenos y compresoras de tornillo, tienen algo en
comn, el motor de combustin interna.
Inicialmente sus instalaciones estaban en un pequeo local en Santa Anita,
actualmente han adquirido un local de 1000 mts2 en Ate y se cuenta con
ms de 20 personas trabajando en las dos reas:
1.1. Operaciones
Operacin Mina se encarga de la operacin de las mquinas en
mina.
las mquinas,
28
2.1.1.1.-Sobre los equipos y su trabajo:
La empresa cuenta con ms de 30 equipos modernos entre grupos
electrgenos y compresoras de tornillo, estos equipos estn listos para
trabajar en provincias a ms de 4000 msnm o en las orillas del mar, donde
tambin se encuentran condiciones extremas por la alta salinidad y
humedad del ambiente. Esto permite seleccionar el equipo idneo segn el
trabajo a realizar y la seguridad de contar con equipos de respaldo ante
cualquier eventualidad.
Los equipos son modernos con pocas horas de uso o con un overhaul
realizado por personal calificado con varios aos de experiencia.
Grfico No. 3
29
En grupos electrgenos:
Caterpillar, Perkins/Stamford/Leroysommer, Onan/Cummins, Jhon
Deere, Lister Petter.
En compresoras de tornillo:
Sullair, Ingersoll Rand, Atlas Copco, Sullivan, Leroy/Compair.
TABLA No. 2
FLOTA DE EQUIPOS DE ALQUILER DE TECDRILL AL 01/01/2006
Grupos Electrgenos
Cantidad
De 5Kw a 60Kw
De 60Kw a 130Kw
De 130Kw a 300 Kw
De 300Kw a 1000Kw
Compresoras de tornillo
250 CFM
375 CFM
12
750 CFM
TOTAL
33
30
Grfico No. 4
Distribucin de Equipos de Alquiler
Gpos. Electrgenos
14
42%
Compresoras
19
58%
Grfico No. 5
Distribucin de Ventas de Alquiler de Equipos
Gpos. Electrgenos
$107,880
24%
Compresoras
$343,600
76%
El 76% de los ingresos brutos por ventas del 2007 se generan por el alquiler
de compresores
31
Grfico No. 6
2.1.1.3.-Los alquileres:
Se realizan por contratos mensuales, quincenales o semanales atendiendo
obras a nivel nacional. Se selecciona el equipo necesario brindndose el
soporte tcnico necesario para la operacin. La operacin se realiza por
mano de obra tcnica calificada y la supervisin por ingenieros con
experiencia en el tema. El mantenimiento se realiza por cuenta y riesgo del
proveedor e incluye filtros y aceites.
TECDRILL debe enviar un
32
Operaciones
INTEGRANTES:
OBJ. FUNCIONAL:
PROVEEDORES
Diversos detallistas
de la zona de Ate
Computrabajo
INSUMOS
Requerimientos
Herramientas
Vehculos
Agua y
desengrasantes
Equipo de soldar
Mecnicos
Masilla
Pintura
Compresora
Taladro y brocas
ATRIBUTOS
Exactitud
Oportunidad
Calidad
Bajo Costo
Profesionalismo
SERVICIOS /
PRODUCTOS
PROCESOS
Mantenimiento
correctivo de motores
diesel
Overhaul de motores
diesel
Rebobinado, lavado y
aislamiento de
generadores
Lavado y desengrase
de equipos
Planchado,
enderezado,
centrado, masillado,
lijado, zincromado y
pintado de los
motores,
compresores,
generadores y las
capsulas que
protegen a los grupos
electrgenos y a las
compresoras
Motores diesel
Compresoras
Grupos Electrgenos
Generadores
CLIENTES
EXTERNOS
Ninguno
CLIENTES
INTERNOS
Jefe de Servicios
ATRIBUTOS
Calidad
Velocidad
Bajo costo
33
Mediante una auditora de gestin de mantenimiento se realiz la construccin
del diagrama de caracterizacin del rea de operaciones el cual tiene por
objetivo homogeneizar en el equipo de trabajo el conocimiento sobre los
servicios y productos del Departamento, de los insumos que utiliza y de los
procesos.
Es comn encontrar situaciones donde no se tiene claridad plena sobre los
servicios, los atributos de estos, los insumos y de los propios procesos, o
donde dicho conocimiento no es compartido por el equipo de trabajo.
Jefe de Operaciones
Jefe de Taller
Mecnico
Operador
34
7. Falta de recursos
8. Desconocimiento de las responsabilidades
9. Directivas contrarias
10. Alta capacidad instalada ociosa
11. Malentendidos
12. Desconocimiento de las leyes laborales
13. Excesiva carga de trabajo.
14. Incumplimiento del trabajo asignado
15. Duplicidad de funciones
16. Desconocimientos de procedimientos
17. Demoras en la identificacin de las mquinas
18. Demoras para encontrar las herramientas
19. Accidentes
20. Mala imagen del personal
21. Costos por mala manipulacin de equipos
22. Demoras en encontrar las cosas
23. Baos sucios que no puede usar el cliente
24. Perdidas de tiempo innecesario en compras
25. Tiempos mal programados
26. Desmonte en la puerta
27. Alto porcentaje de tardanzas y ausentismos
28. Ingreso de personal ajeno a la empresa
35
2.1.3.-Listado y seleccin de problemas
La aplicacin de una lista de chequeo nos permiti extraer los problemas de la
tormenta de ideas. Los criterios elegidos por el equipo para validar un
problema fueron los siguientes:
Es medible.
Est
fundamentalmente
operaciones
bajo
la
responsabilidad
del
rea
de
36
Tabla No. 3
SI
NO
NO
Es un Problema?
SI NO
SI
Criterios
FALSO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
NO
SI
SI
NO
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
SI
NO
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
NO
SI
SI
NO
NO
NO
FALSO
FALSO
VERDADERO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
VERDADERO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
VERDADERO
FALSO
FALSO
VERDADERO
FALSO
FALSO
FALSO
FALSO
37
2.1.4.- Priorizacin de problemas
Una vez que se seleccionaron los problemas se aplic una auditora operativa para el mantenimiento mediante la ayuda de un cuestionario y se
colocaron los resultados en una matriz de jerarquizacin, dicha matriz incorpora los objetivos establecidos por la gerencia para poder priorizar
los problemas. Los objetivos establecidos por la gerencia y su peso ponderado fueron los siguientes:
Impacto en la calidad del servicio :
35%
25%
Factibilidad de solucin
20%
Trabajo en equipo
20%
Tabla No. 4
Impacto en la calidad
del servicio
Ahorro en el uso de
recursos
Factibilidad de
solucin
Trabajo en equipo
35%
25%
20%
20%
Ponderacin
Problemas Seleccionados
Excesivo mantenimiento
correctivo
Incumplimiento del trabajo
asignado
Costos por mala
manipulacin de equipos
Perdidas de tiempo
innecesario en compras
J.O.
J.T.
MEC OPE
J.O.
J.T.
0
5
MEC OPE
J.T.
MEC
OPE
J.O.
J.T.
4.21
3.05
1.86
1.84
Leyenda: J.O. = Jefe de Operaciones, J.T. = Jefe de Taller, MEC = Mecnico, OPE = Operador.
Escala: 0 = Nada, 1 = Poco, 2 = Regular, 5 = Mucho
Fuente: Elaboracin Propia
MEC OPE
Total
J.O.
38
Los resultados de la matriz de jerarquizacin arrojan, de manera condensada
entre los integrantes del equipo de trabajo, que la prioridad para solucionar los
problemas dentro del rea es:
Tabla No. 5
1 Excesivo mantenimiento correctivo
2 Incumplimiento del trabajo asignado
3 Costos por mala manipulacin de equipos
4 Perdidas de tiempo innecesario en compras
Fuente: Elaboracin Propia
39
2.2.-Subdividir el problema
2.2.1.-Cuantificar el problema
Las Variables con las que trabajaremos en lo referente a costos de
mantenimiento y costos por mquina parada por:
Tipo de equipo
Fecha
Horas trabajadas
Horas paradas
Reparacin
Ubicacin geogrfica
40
Grfico No. 8
Distribucin de Costos de Mantenimiento
Gpos. Electrgenos
39,600
28%
Compresoras
103,488
72%
41
Grfico No. 9
Costo Mensual de Mantenimiento Correctivo
Compresoras 2007
12,000
10,000
S/.
8,000
8,624
6,000
4,000
2,000
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Meses
Grfico No. 10
S/. / Hora
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
250 CFM
375 CFM
Tipo de Compresor
42
El costo por mquina parada y mantenimiento promedio por hora de los
compresores de 375 CFM de capacidad, fue 100% superior a los
compresores de 250 CFM.
Grfico No. 11
Compresores 2007 por Regin
Costo Total de Maquina Parada
60,000
125%
100%
100%
81%
40,000
75%
53%
30,000
50%
20,000
% Acumulado
50,000
25%
10,000
54,785
28,526
20,177
Sierra
Costa
Selva
0%
Regin
Grfico No. 12
Compresores 2007 Horas Trabajadas por Regin
100%
20,000
15,000
83%
125%
100%
64%
75%
10,000
50%
5,000
25%
23,151
6,795
6,322
Sierra
Selva
Costa
0%
Regin
% Acumulado
Horas Trabajadas
25,000
43
Grfico No. 13
Costo de Mantenimiento por Hora Trabajada
4.51
Regin
Costa
2.97
Selva
2.37
Sierra
-
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
S/. / Hora
Fuente: Elaboracin Propia
44
2.2.2.-Dividir el problema por estratos
Resumiendo, se cont con tres estratos para subdividir el problema:
Grfico No. 14
Grfica No. 15
Diferencia de Costo de Manenimiento Mensual vs. Promedio
97%
20%
23%
100%
73%
80%
18%
60%
41%
15%
40%
8%
10%
5%
5%
20%
2%
-1%
-1%
Sep
Jul
0%
0%
-5%
Mar
Feb
May
Dic
Nov
-10%
Ene
-4%
Ago
Jun
-6%
-7%
Oct
Abr
-40%
-60%
-15%
-20%
-19%
-25%
-19%
-80%
-100%
Meses
-20%
% Acumulado
25%
100%
88%
30%
45
Se observ que:
1. El 73% del problema estaba concentrado en los meses de Marzo y
Febrero
2. En Abril y Octubre, el costo fue 19% menor al promedio mensual.
El anlisis causa efecto de este estrato se realiz para el subproblema
Excesivo mantenimiento correctivo en los meses de Marzo y
Febrero
Grfica No. 16
Costo de Mantenimiento por Tipo de Equipo
S/. 100,000
S/. 91,923
100%
80%
89%
60%
S/. 50,000
40%
S/. 25,000
S/. 11,565
S/. 0
% Acumulado
Costo Anual
S/. 75,000
100%
20%
0%
375 CFM
Tipo de Equipo
250 CFM
46
Grfica No. 17
Diferencia del Costo de Mantenimiento por Regin vs.
Promedio Selva y Cierra
69%
70%
75%
86%
50%
30%
11%
25%
10%
0%
-10%
Costa
Selva
-30%
Sierra
-11%
-25%
% Acumulado
Diferencia de
costo
50%
100%
100%
-50%
-50%
-75%
-70%
-100%
Regiones
Se observ que:
1. El 86% del problema estaba concentrado en la Costa
2. En la Sierra, el costo fue 11% menor al promedio de Sierra y Selva.
El anlisis causa efecto de este estrato se realiz para el problema
Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa
47
2.3.-Auditora para analizar las causas races
2.3.1.-Listar las causas por sub problema y agruparlas por afinidad (M)
Con la ayuda de un cuestionario se realiz una auditoria para encontrar
cuales son las causas races de los sub problemas. Estas causas races
fueron divididas por el impacto que tenan en los siguientes puntos:
o Moral.
o Mquina.
o Hombre.
o Mtodo.
o Materiales.
o Medio ambiente.
Grfico No. 18
48
Anlisis de causas races para el sub problema 2:
Grfico No. 19
Grfico No. 20
49
2.3.2.-Cuantificar las causas
Una vez conocidas las causas races, para poder determinar cuales se debi minimizar se cuantific su impacto en el problema. En este
caso se utiliz la opinin del equipo de trabajo para determinar el nivel de impacto de las causas en cada subproblema y llevarlo a costos:
Tabla No. 6
Subproblema
Exc. mantenimiento correctivo
en Marzo y Febrero
Causa
Man
Material
Media
Machine
Method
Moral
65%
9,889
1,521
761
761
761
761
380
380
15,214
1%
25%
20%
20%
11%
10%
5%
5%
2%
1%
1%
0%
100%
16,842
13,474
13,474
7,410
6,737
3,368
3,368
1,347
674
674
67,368
1%
45%
30%
10%
10%
5%
100%
100%
9,408
6,272
2,091
2,091
1,045
20,906
103,488
5%
5%
5%
3%
3%
15%
10%
3%
70%
3%
25%
20%
20%
11%
10%
5%
5%
2%
1%
1%
0%
20%
35%
11%
13%
20%
45%
30%
10%
10%
5%
5%
8%
40%
30%
10%
10%
5%
45%
45%
Costo
65%
10%
5%
5%
5%
5%
3%
3%
0%
100%
10%
5%
0%
0%
Impacto
50
Grfico No. 21
Causas del Excesivo Mantenimiento Correctivo
Marzo y Febrero 2007
10,000
8,000
65%
75%
85%
80%
90%
95%
98%
100%
100%
120%
100%
80%
6,000
60%
4,000
40%
2,000
9,889
1,521
761
761
761
761
380
380
Poca Vida
Util de
Accesorios
No telfono
en habitat
Poco
Compromiso
del Cliente
Manuales
insuficientes
Escases de
Repuestos
Costumbre
de no usar
manuales
Poca
Capacitcin
Alta
Rotacin de
Personal
0%
Controles
preventivos
insuficientes
20%
% Acumulado
12,000
Causas
Para el subproblema 1, Excesivo Mantenimiento Correctivo Marzo y Febrero 2007, se observa que eliminando la primera causa Controles
Preventivos Insuficientes podemos lograr una mejora de 65% en costos por mquina parada y mantenimiento correctivo. Este valor es
equivale a S/. 9,889 anuales, 10% del problema total.
51
Grfico No. 22
Causas del Excesivo Mantenimiento Correctivo
Compresores de 375 CFM
18,000
120%
86%
14,000
91%
96%
99%
100%
100%
100%
76%
12,000
80%
65%
10,000
6,000
60%
45%
8,000
40%
25%
4,000
2,000
% Acumulado
16,000
98%
20%
16,842
13,474
13,474
7,411
6,737
3,368
3,368
1,347
674
674
Poco Compromiso
Proveedor
Escases de
Repuestos
Clima adverso
Se desconoce la
vida util de los
accesorios
Alta Rotacin de
Personal
Tiempos de
aprovisionamiento
prolongados
Turnos de 24
horas
Controles
preventivos
insuficientes
Sistemas de
seguridad
deficientes
0%
Gerencia
desconoce
Costos de
Oportunidad
Causas
Para el subproblema 2, Excesivo Mantenimiento Correctivo en Compresores de 375 CFM, se observa que las tres primeras causas
representan el 65% del costo:
1. Gerencia desconoce el costo de oportunidad
2. Sistemas de seguridad deficientes
3. Controles preventivos insuficientes
Podemos lograr un ahorro de S/. 43,789 en costos por mquina parada y mantenimiento correctivo. Este valor equivale al 42% del problema
total.
52
Grfico No. 23
Causas del Excesivo Mantenimiento Correctivo
Costa
75%
85%
95%
100%
100%
80%
6,000
45%
60%
4,000
40%
6,272
2,091
2,091
1,045
20%
Envo de
equipos ms
desgastados
Envo de
personal con
la menor
experiencia
0%
Escases de
Repuestos
9,408
Gerencia
desconoce
Costos de
Oportunidad
2,000
-
120%
% Acumulado
8,000
Control
Preventivo
Nulo de
equipos
enviados
10,000
Causas
Fuente: Elaboracin Propia
Para el subproblema 3, Excesivo Mantenimiento Correctivo en Costa, se observa que las tres primeras causas representan el 85% del costo:
1. Control preventivo nulo en los equipos enviados a la costa
2. Gerencia desconoce los Costos de Oportunidad
3. Escasez de repuestos
Podemos lograr un ahorro de S/. 17,770 en costos por mquina parada y mantenimiento correctivo. Este valor equivale al 17% del problema
total.
53
Concluyendo el captulo dos, present un cuadro resumen con las causas que
se seleccionaron para minimizar. Estas causas generaban el 69% en problema
principal Excesivo Mantenimiento Correctivo, impactando de manera directa
en la utilidad del negocio en costos por mquina parada y mantenimiento
correctivo por un valor equivalente a S/.71, 448:
Tabla No. 7
Subproblema
Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y
Causa
Controles preventivos insuficientes
Febrero
Total Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y Febrero
Exc. mantenimiento correctivo Compresores de
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad
375 CFM
Sistemas de seguridad deficientes
Controles preventivos insuficientes
Total Exc. mantenimiento correctivo Compresores de 375 CFM
Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa Control Preventivo Nulo de equipos enviados
Ahorro
Impacto en el Problema
9,889
10%
9,889
10%
16,842
16%
13,474
13%
13,474
13%
43,789
42%
9,408
9%
6,272
6%
Escasez de Repuestos
2,091
2%
17,770
17%
71,448
69%
103,488
100%
Causas encontradas:
Controles preventivos insuficientes.
Gerencia desconoce el costo de oportunidad.
Sistema de seguridad deficiente.
Controles preventivos insuficientes.
Control preventivo nulo de equipos enviados.
Escasez de repuestos.
54
CAPTULO 3
3.1.-
3.1.1.- Brainstorming.
3.2.-
55
3.1.- Listar las posibles soluciones
3.1.1.- Brainstorming
Para la ejecucin de este sub-paso se trabaj con el equipo de expertos,
asignados al proyecto, conformado por la gerencia general desde inicio, los
colaboradores son los siguientes:
Jefe de Operaciones
Jefe de Taller
Mecnico
Operador
Causa
Impacto en el Problema
9,889
10%
9,889
10%
16,842
16%
13,474
13%
13,474
13%
43,789
42%
9,408
9%
6,272
6%
Escases de Repuestos
2,091
2%
17,770
17%
Causas encontradas:
Controles preventivos insuficientes.
Gerencia desconoce el costo de oportunidad.
Sistemas de seguridad deficiente.
Controles preventivos insuficientes.
Control preventivo nulo de equipos enviados.
Escasez de repuestos.
Ahorro
71,448
69%
103,488
100%
56
El producto final obtenido del ejercicio fue un listado de soluciones por
implementar.
57
3.2.- Auditora para seleccionar las soluciones ms factibles y eficientes
3.2.1.- Auditora para clarificar las soluciones
A fin de poder conocer con precisin la eficiencia de las soluciones, es
necesario conocer sus actividades y recursos asociados. Para lograr este
objetivo se realizaron cuestionarios con el equipo de trabajo.
Con estos cuestionarios se logr detallar especficamente cada una de las
soluciones planteadas segn la siguiente descripcin:
58
derrotero de decisiones a tomar en caso se evidencien condiciones
riesgosas o adversas para una operacin eficiente.
59
1.
2.
Clarificar los criterios propios y del equipo de trabajo que deben ser
incluidos.
En
este
punto
es
requerido
que
las
personas
4.
5.
6.
7.
8.
60
9.
continuacin
mostramos
el
diagrama
de
flujo
del
Control
Grfico No. 24
de
61
2. Implementar sistemas de seguridad automatizados:
62
63
3. Establecer un lote mnimo en destino de accesorios por equipo.
64
mantenimiento correctivo y elevar el grado de satisfaccin de los
clientes actuales de la empresa.
ambas
informaciones
en
una
lista
de
aprovisionamiento peridico.
4. Envo a destino de los elementos seleccionados.
5. Incorporacin de la lista al Check List como ANEXO.
6. Establecer mecanismo de reposicin mediante retroalimentacin
peridica.
65
4. Bonificar
al
personal
de
mantenimiento
por
metas
de
66
5. Desarrollar un programa de induccin/capacitacin al nuevo
personal.
Esta actividad est asignada al Jefe de Taller el cual para lograr el objetivo
utilizar la siguiente metodologa:
1. Identificar las necesidades de capacitacin
67
El Jefe de Taller
68
o Reservar las aulas, equipos y herramientas necesarias
o Preparar y tomar las listas de asistencia para llevar el
control
o Coordinar el coffe brake
o Coordinar el agua para el instructor
3. Resultados esperados
69
una lista de actividades que deben cumplir en campo ocasiona que acten a
su libre albedro y bajo la presin directa del cliente.
Es la toma decisiones equivoca la que est ms cerca a los problemas de
mantenimiento correctivo y estableciendo un ptimo canal de comunicacin
la empresa puede estirar sus brazos directamente a la operacin para poder
controlar en tiempo real la situacin de los equipos.
El jefe de taller es el responsable por la aplicacin de esta tecnologa en
comunicaciones en campo, encargado de establecer la frecuencia de
monitoreo y de ejecutar el mismo.
La gerencia general se encargar de la evaluacin de proveedores y de la
compra de los equipos en una semana segn el plan semanal.
70
71
3.2.2.- Matriz de seleccin
Una vez que se listaron las posibles soluciones se aplic una auditora mediante un cuestionario y luego se colocaron los resultados en una
matriz de seleccin, que incorpora los objetivos establecidos por la gerencia, para poder priorizar las soluciones.
Tabla No. 9
Soluciones
Planteadas
Impacto en la
calidad del servicio
Ahorro en el uso
de recursos
Factibilidad de
solucin
Trabajo en equipo
35%
35%
20%
10%
J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE
Ponderacin
Total
5.00
2. Desarrollar un programa de
induccin/capacitacin al nuevo
personal.
5.00
3. Establecer programa de
reemplazo a los accesorios con
frecuencia de falla ya conocida.
5.00
4.43
2.86
2.73
2.69
4. Implementar sistemas de
seguridad automatizados.
5. Establecer un lote mnimo en
destino de accesorios por equipo.
6. Bonificar al personal de
mantenimiento por metas de
mantenimiento correctivo mnimo.
7. Brindar telfono satelital en
destino.
Leyenda: J.O. = Jefe de Operaciones, J.T. = Jefe de Taller, MEC = Mecnico, OPE = Operador.
Escala: 0 = Nada, 1 = Poco, 2 = Regular, 5 = Mucho
Fuente: Elaboracin Propia
72
3.3.- Programar las soluciones
3.3.1.- Plan General
Tabla No. 10
Qu?
Por qu?
Cundo?
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Dnde?
Quin?
Lima
JO
2. Desarrollar un programa de
induccin/capacitacin al nuevo personal.
Lima
JT
Controles preventivos
3. Establecer programa de reemplazo a los
insuficientes y Gerencia
accesorios con frecuencia de falla ya
desconoce costo de
conocida.
Oportunidad
Lima
JO y JT
Lima
JO
Lima
JO
Controles preventivos
insuficientes y Nulos
Lima
GG
Escasez de repuestos
Provincias
GG
Controles preventivos
insuficientes
Sistemas de seguridad
deficientes
Cmo?
Revisin de manuales.
Aplicacin de criterios propios
Validacin con mecnicos y JT
Revisin de manuales.
Aplicacin de criterios propios
Validacin con JO
Revisin de facturas histricas de
compra de repuestos
Costeo de horas de maquina parada
Lista de aprovisionamiento peridico
Informe a la GG
Incorporacin a Check Lists
Investigar acerca de sistemas de alerta
auditiva
Investigar acerca de sistemas de
proteccin por corte de corriente
Verificar implementacin de sistemas
paralelos de seguridad
Costear
Revisin de facturas histricas de
compra de repuestos
Lista de aprovisionamiento peridico y
envo a destino
Incorporacin lista a Check List como
ANEXO
Establecer mecanismo de reposicin
mediante retroalimentacin quincenal
Definir y establecer metas en base a
los costos encontrados y soluciones
planteadas
Proveer sistemas de comunicacin
para la rpida atencin al operador y
asistencia en la toma de decisiones
73
3.3.2.- Evaluar econmicamente las soluciones
Tabla No. 11
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10 M11
M12
M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
1.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
1. Implementar sistema de
check lists para el control
preventivo diario, semanal y
mensual en destino para Costa,
Sierra y Selva
2. Desarrollar un programa de
induccin/capacitacin al nuevo 0.5
personal.
3. Establecer programa de
reemplazo a los accesorios con
0
frecuencia de falla ya conocida.
4. Implementar sistemas de
seguridad automatizados.
0.2
0.3
8.4
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
Costo Total
Recuperacin de costos
perdidos
1.5
2.9
11.6
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.4
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
5.5
Resultado Mensual
-2
-2
-5
-10
-1.2
-0.7
-0.2
0.3
0.8
1.3
1.8
2.3
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.6
Resultado Acumulado
-2
-4
-9
-19
-21
-21
-21
-21
-20
-19
-17
-15
-12
-9.3
-6.5
-3.7
-0.9
1.9
4.7
7.5
6. Bonificar al personal de
mantenimiento por metas de
mantenimiento correctivo
mnimo.
7. Brindar telfono satelital en
destino.
74
1.- Implementar sistema de check lists para el control preventivo diario,
semanal y mensual en destino para Costa, Sierra y Selva.
S/.1000
S/.500
S/.200
S/.1500
S/.500
S/.200
S/.300
S/.8400
S/.500
S/.1000
Bonificacin mensual
S/.500
75
7.- Brindar telfono satelital en destino.
S/.3000
S/.1000
Proveedores:
Data Security:
Video Phone, Video Gateway, Telefono Satelital, Transmisiones de Voz y Datos
Satelital.
info@dsg.com.pe
Globalstar:
Telefonos satelitales globales.
www.globalstar.com.pe
76
PRI, Periodo de recuperacin de la inversin:
17 Meses
Grfico No. 25 - Recuperacin de la inversin por mes
en
los
captulos
anteriormente
trabajados.
Seguidamente
77
CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.-Conclusiones
78
Este fenmeno sucede porque el rea de mantenimiento no cuenta con
la informacin necesaria, en costo de horas de mquina parada por falta
de repuestos o reparacin, para ayudar a la alta gerencia en la toma de
decisiones ocasionando poca capacidad de sensibilizacin, por parte de
la Jefatura de Operaciones, en los temas inherentes a la compra de
insumos o contratacin de servicios para la ejecucin del mantenimiento
preventivo.
Entonces vemos que la informacin clara y oportuna es necesaria para
la toma de decisiones, esto fue un factor crtico para la aprobacin de
las soluciones.
79
capacitaciones no participaban segn el cronograma debido a trabajos
urgentes ocasionando la reprogramacin de cursos y/o la programacin
de nuevas sesiones de entrenamiento.
Pero lo observado no fue la complicacin mencionada, lo adverso fue
que el personal de mayor tiempo de vida en la empresa no confiaba en
la solucin y evidenciaba resistencia a la aplicacin de la alternativa.
Esto es que no realizaba el trabajo segn lo planeado si no ms bien
segn su propio criterio, como se haba venido realizando previamente.
Analizando el tema, se llego a determinar en conjunto con la Jefatura de
Operaciones que la causa del poco compromiso del personal de mayor
permanencia en el cargo es un tema motivacional que asilado de la parte
remunerativa se presenta debido a que el personal est sujeto a:
1. Alejamiento de la familia
2. Condiciones de descanso en el rea de operacin
3. Condiciones climticas adversas
4. Mnima interaccin humana
5. Mnimo contacto telefnico
6. Nula interaccin con el sexo opuesto
7. Modalidad de permanencia en campo hasta 30/5
Entonces vemos que la capacitacin solo es til con gente motivada y
capaz, este es un factor crtico que se piensa compensar con la
aplicacin de la solucin Bonificar al personal de mantenimiento por
metas de mantenimiento correctivo mnimo.
80
81
comprime). Los perifricos, como luces, sirenas, alertas visuales, llaves
de contacto y seguros estn en su mayora inoperativos y puenteados
para
que
la
mquina
pueda
seguir
operando
bajo
cualquier
circunstancia.
Todo esto genera que la posibilidad de paradas no programadas sea
mayor trayendo consigo un alto costo por mquina parada.
82
ocasionando que las Jefaturas no puedan delegar al personal
subordinado.
2. La cantidad de jefaturas intermedias es reducida y debido a la
carga laboral de cada jefatura es imposible la aplicacin de una
organizacin por procesos para la implementacin de las
soluciones ocasionando que las Jefaturas no puedan delegar a
sus pares.
3. La carga laboral diaria del Jefe de Operaciones y del Jefe de
Taller ocupa la mayor parte de su tiempo lo cual limita su
capacidad
para
ejecutar
lo
requerido
en
los
momentos
83
4.2.- Recomendaciones
84
as mejorar el compromiso de los operadores hacia sus equipos y las
jefaturas.
85
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87
ANEXOS
88
89
CAPACIDAD
CODIGO
TECNICO DURACION
FECHA DE
DEL
ZONA DE
COMPAA CONTACTO EN INGENIERO
A
DE LA
PARADA NO
N EQUIPO CLIENTE OPERACIONES
MINERA
OPERACIONES A CARGO
CARGO
PARADA
PROGRAMADA
FECHA
DE
ENTRADA
FECHA
DE
SALIDA
CODIGOS DE REPUESTOS
EMPLEADOS
90
Cdigo
CO301
CO302
CO303
CO304
CO305
CO306
CO307
CO309
CO310
CO311
CO312
CO314
CO202
CO203
CO204
CO205
CO206
Aire primario
compresor
Aire secundario
compresor
Refrigerante
Aceite
Trampa de
agua
Petrleo
91
Cdigo
CO301
CO302
CO303
CO304
CO305
CO306
CO307
CO309
CO310
CO311
CO312
CO314
CO202
CO203
CO204
CO205
CO206
Compresor
Refrigerant
e
Inyectores
Motor
Motor
Acople central
Vlvula de sobre
presin
Bomba de
agua
Faja de ventilador
92
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
93