GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS

ORGANIZACIONES

Lic. Andrea Rio

 PICTOFEELING

• ¿Cuáles son sus emociones?

• ¿Cuáles son sus pensamientos?
• ¿Qué cosas tienen en común?

NO LO DIGAN
DIBUJEN
BUSQUEN UNA IMAGEN
HAGAN UN COLLAGE
 ACUERDOS OPERATIVOS

• ¿A qué se comprometen?
• ¿Qué esperan de sus compañeros?
• ¿Qué conductas desean que no ocurran en la cursada?

• www.menti.com
 CUESTIONES FORMALES

• Webcampus / Notas / asistencias / material: PPT GUÍAS – NOTAS TÉCNICAS

• Teams: Canales por Unidad
• Syllabus: bibliografía obligatoria / cronograma
• Condiciones para rendir examen final o promocionar:
• 75% de asistencia – las inasistencias no se justifican por ningún motivo. La llegada tarde
como el retiro adelantado de más de 30 minutos implica ½ falta.
• Aprobar dos parciales (60% del examen)
• Promoción: ambos parciales +75%
• Aprobar los TPs individuales y/o grupales.
• Aprobar el tp final.
• Las fechas de evaluaciones son inamovibles.
Porcentaje del Examen Calificación
correctamente realizado

60% 4
65% 5
70% 6
75% 7
80% 8
90% 9
100% 10
 UNIDAD 1

• Las personas en el centro de las organizaciones.

• La Gerencia de Recursos Humanos. Su evolución.
• Contexto y carácter situacional.
• La ubicación del área de RRHH en la estructura de la organización.
• Las funciones propias y compartidas con la línea.
• Problemas y desafíos actuales de la gestión de Personas.
• La dirección estratégica del personal.
• Fijación de políticas.
• Modelos organizacionales para la función de RR.HH.
• El modelo de múltiples roles de Dave Ulrich.
• El sistema de competencias.
 GERENCIA DE RR.H.

Atraer y seleccionar a los empleados

más adecuados para la empresa.
Motivar a los empleados hacia el
desempeño efectivo.
Retener a los empleados más
competentes.

¿?
 OBJETIVOS DEL
CAPITAL HUMANO
Corporativos
• Contribuir al éxito de la organización.

Funcionales
• Administración de los RR.HH.

Sociales
• Responsable ético y social.

Personales
• motivación de los empleados.
 GRH
Carácter multidisciplinario

Psicología industrial y organizacional / Sociología /

Ingeniería Industrial / Derecho laboral / Ingeniería de
Seguridad / Medicina laboral / Ingeniería de sistemas /
Otras…

Carácter contingencial
Depende de la situación organizacional, del
contexto, de la
tecnología empleada, de las políticas y
directrices vigentes, de la calidad y cantidad de
los RR.HH. disponibles, entre
otros factores
 GRH

• Dado el carácter contingencial o situacional de la

administración de RR.HH.:
• Las técnicas y criterios aplicables no pueden ser rígidos sino
altamente flexibles y adaptables, sujetos a un desarrollo
dinámico
• Un modelo que se aplicó con éxito en una época puede no
tener éxito en otro contexto: las necesidades pueden ser otras

Por esto es vital para RR.HH. analizar

los cambios que se den en el contexto
 EVOLUCIÓN

PERIODO MODELO DE MODELO DE DENOMINACI

CONDUCTA DIRECCIÓN ÓN
LABORAL
Revolución Industrial
Inicios Hombre como Organización Administración de
1ra. Guerra Mundial
(1880-1945) máquina Científica del Trabajo Personal
Desarrollo Hombre como un Escuela de las Relaciones 2da. Guerra Mundial
(1945-1970) miembro de un Relaciones Humanas Industriales
grupo Modelos Humanistas
Hombre como Dirección de
persona Personal
Cambio Conducta Teoría general de Dirección de
(1970-1990) organizacional Sistemas Recursos Humanos
(perspectiva micro) Teoría Contingente
Estratégico Conducta Teoría Contingente Dirección Estratégica Era de la
(1990-Actualidad) organizacional Teoría de Recursos información o del
(perspectiva micro y Configuracional Humanos conocimiento
macro)

CAPITAL HUMANO
Fuente: Tomado de González Fernández, L: La Dirección de los Recurso Humanos en el horizonte del 2000, p: 129
 ¿QUÉ SIGNIFIC A
GE STIONA R
E FE CTIVAME N TE A
LAS PE RSONAS?
https://www.youtube.com/watch?v
=sBLPu1pw1Ew
GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES

Lic. Andrea Rio

 AGENDA DEL DÍA

Desafíos Actividad II Políticas

Modelo de Gestión por

Estructura
Ulrich Competencias

Dirección
Responsabilidad
Estratégica

Modelos
Actividad I
Organizacionales
DESAFÍOS DE LAS
ORGANIZACIONES
L A U B I C AC I Ó N D E L
ÁREA DE RRHH
E N L A E ST RU C T U R A
DE LA
O R G A N I Z AC I Ó N

Institucional / intermedio
Centralizado / descentralizado
 UBICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN

Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Producción Comercial Financiera RRHH

Estructura organizacional simple en que la función de

RR.HH.
Está en el nivel institucional
 UBICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN

Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia

Producción Comercial Financiera Administrativa

Departamento
de RRHH

Estructura organizacional simple en que la función de RR.HH.

Está en el nivel intermedio
 Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Producción Comercial Financiera RRHH

Planta 1 Áreas soft

Planta 2 Áreas hard

Estructura organizacional en que la función de

RR.HH. está centralizada
 Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Producción Comercial Financiera RRHH

Planta 1 Planta 2

Depto. RR.HH. Depto. RR.HH.

Estructura organizacional en que la

función de RR.HH. está descentralizada
¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE
GESTIONAR A LAS PERSONAS?
 RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF

Este es un principio básico de la gestión de RR.HH.:

 Quien debe administrar a las personas es el propio supervisor

 El supervisor tienen responsabilidad lineal y directa de conducción
 Para que esta persona pueda asumir con plena autonomía su
responsabilidad debe recibir asesoría y herramientas.

Administrar personas es una responsabilidad de cada

supervisor, que a su vez recibe orientación del staff
(departamento, gerencia o dirección de RR.HH.)
respecto de las políticas y procedimientos adoptados
por la organización en relación a la conducción de
personas
 MODELOS
ORGANIZACIONALES PARA LA
FUNCIÓN DE RR.HH

Funcional
Dos Sombreros
Tres agrupamientos
Holding
MODELOS ORGANIZACIONALES

Agrupamiento o departamentos ¿Cuántos?

• tamaño de la organización
• complejidad de la función

Socios del negocios de RR.HH. (asesores)

Centros de Expertos (área de soluciones)
Centros de Servicios (servicios)

Mix entre socio estratégico y Centro de Expertos ¿Por qué?

• Tamaño de la organización

Grupo o Holding
• Baja de costos
• Efectividad
 ACTIVIDAD 1

• El rol de RR.HH.

• Deberán buscar información sobre alguna empresa y

determinar:
• ¿Qué tipo de estructura posee?
• ¿Con qué modelo organizacional lo relacionaría?
• ¿Cuáles son las funciones del área?

www.menti.com
GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES

Lic. Andrea Rio

 Misión

Visión
Objetivos

DIRECCIÓN
ESTRATÉGIC A

El plan estratégico traza el curso

de acción
que proyecta la empresa para
convertirse en
lo que quiere ser, de acuerdo con
las
oportunidades y retos externos y
sus fuerzas y
debilidades externas. FODA
 FUNCIÓN DE RH EN LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
info info

Oportunidades
Fuerzas Internas
Externas

Análisis Ejecución Plan

Debilidades Amenazas (retos)

Interna externos
EL MODELO DE MÚLTIPLES
ROLES DE DAVE ULRICH.

PROCESOS / PERSONAS
LARGO PLAZO CORTO PLAZO
 MODELOS DE GESTIÓN
MODELO TRADICIONAL
• Los empleados son el problema.
• Hacer mi trabajo.
• Comprender mi trabajo.
• Evaluar a los individuos.
• Cambiar a la persona.
• Controlar a las personas.
• Corregir errores.
• Orientado a las actividades
internas.
GESTIÓN DE CAPITAL
HUMANO
• El proceso es el problema.
• Ayudar a que se hagan las cosas.
• Saber que lugar ocupa mi actividad
dentro del proceso.
• Evaluar el proceso.
• Cambiar el proceso
• Desarrollo de colaboradores.
• Reducir la variación.
• Orientado al cliente.
 EL MODELO DE MÚLTIPLES
ROLES DE D. ULRICH

Foco Estratégico
en el Largo Plazo
Rol Rol

Strategic Change Agent

Partner Administración
Administración
de la
de Estrategias
Transformación
de RRHH
y el Cambio

Administración Administración de
de Procesos Personas
Administración
Administración
Función de la
de la
Contribución
Infraestructura
de los
de la Empres
Colaboradores
Rol

Administrative Employee
Expert Foco Operativo Champion
en el Corto Plazo
Recursos Humanos Champions - 1997
 ACTIVIDAD 2

The HR VALUE PROPOSITION.

¿Cuáles son los aportes que considera el autor
realizar RR.HH. a los diferentes stakeholders?
Elijan uno y ejemplifiquen.
¿Cómo fue la evolución de los roles de RR.HH?
Desde su experiencia ¿Qué competencias están
presentes en la actualidad el el área de RR.HH.?
FIJACIÓN DE POLÍTICAS
 POLÍTIC AS DE
RR.HH

Las políticas de RR.HH. se

refieren a la manera en que las
organizaciones aspiran a trabajar
con sus miembros
para alcanzar por intermedio de
ellos las metas organizacionales, a
la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.
 ¿CÓMO ESTABLECER UNA
POLÍTICA?

SITUACIÓN / CONTEXTO FUENTES / REFERENTES

• Empresa • Empleados
• La competencia • Sindicato y Comisiones internas
• Contexto Social • Estado
• Ubicación • Otras empresas

• Situación del país • Supervisores

• Ubicación del país en el • Publicaciones especializadas

ámbito internacional • Conferencias y Contactos
 ALCANCE

POLÍTICA GENERAL
• Resume la posición dela
empresa frente a las
relaciones emergentes
del vinculo laboral
POLÍTICAS ESPECIFICAS
• Abordan en profundidad los
diferentes aspectos de las
relaciones con el personal
sirviendo de guía para la
formulación de los programas
y prácticas a establecer
 PROCESOS - UNIDADES DE LA
MATERIA

UNIDAD OBJETIVO ACTIVIDADES

EMPLEOS ¿Quién ingresará a la Mercado RH
Empresa? Análisis y Descripción de Puestos
Reclutamiento y Selección
FORMACIÓN, ¿Cómo evaluar, Capacitación y Desarrollo
preparar y desarrollar
DESARROLLO Y a las personas? Evaluación y Desempeño
EVALUACIÓN

COMPENSACIONES ¿Cómo retener a las Remuneración y Comp.

Y COMUNICACIÓN personas en la Evaluación de Puestos
organización? Beneficios y Scios. Soc.

SEGURIDAD Y ¿Cómo garantizar los Higiene y Seguridad

RELACIONES derechos e integridad Relaciones laborales
LABORALES de las personas?

AUDITORÍA Y ¿Saber quiénes, qué , Base de datos y Sistemas de Información

CONSULTORÍA EN cuándo y cómo de RR.HH.
RR.HH. trabajan?
 POLÍTICAS ESPECÍFIC AS

Proceso

Empleos . •¿Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral ?

•¿Dónde reclutar ?
•Criterios de selección de RR.HH. y estándares de calidad.
•Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros.
•
Capacitación • Criterios de diagnóstico y programación.
b.
• Criterios de planeación del plan de carrera.
• Criterios de desarrollo de RR.HH. a mediano y largo plazo.
Remuneración •Criterios de remuneración directa de los empleados.

c. •Criterios de remuneración indirecta, programas de beneficios sociales.

•Cómo mantener motivada la fuerza laboral, participativa y productiva dentro
del clima organizacional adecuado.
Seguridad e •Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas
Higiene ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones.
Relaciones •Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
laborales
 CARACTERÍSTIC AS DE LAS
POLÍTICAS

Reflejar objetivos Coherentes Adecuadas

Uniformes Claras Flexibles

Controladas Comunicadas en
permanentemente tiempo y forma
SISTEMA DE COMPETENCIAS.
 COMPETENCIAS

Son aquellas características o

atributos de la persona, observables a
partir de comportamientos
personales, y que pueden se medidos
cualitativamente por referencias e
indicadores externos.
 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS ?

Saberes empíricos
• Saber relacionados con una
Conocimientos ocupación

Aptitudes para realizar

• Saber hacer
Habilidades con facilidad y precisión las
tareas de una ocupación

• Saber estar Manera de enfocar el

Actitudes desarrollo de las diversas
tareas de una ocupación

Factores que conforman

• Ser
Valores la personalidad de las
personas
 Selección por
Competencias

GESTIÓN POR
Evaluación de
Desarrollo por
Desempeño por
competencias
Competencias

COMPETENCIAS
Dirección
Estratégica por
Competencias
Es un modelo de dirección de
Recursos Humanos que permite
evaluar las competencias Capacitación por
Competencias
Remuneraciones
por Competencias

personales específicas para cada

puesto de trabajo y favorece
el desarrollo de nuevas Descripción de
puestos por
competencias. Competencias
 BIBLIOGRAFÍA

• Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano en las

empresa. William Werther y Keith Davis, sexta edición. Editorial Mc
Graw Hill. Capítulos 1, 2 y 3.
• HATUM A. Alineando la organización. Estrategia y prácticas de
Recursos Humanos para managers. Buenos Aires: Granica, 2009. 190
p. ISBN: 9789506415617. Capítulos 1 y 2.
• Recursos humanos champions, ¿cómo pueden los recursos humanos
cobrar valor y producir resultados?. David Ulrich. Editorial : Granica,
1997. Capítulos 1 y 2.
• Nota técnica I
Gestión de Personas en las
organizaciones
Unidad II: Empleos

– Mercado de Trabajo y de
Recursos Humanos
– Planificación de Capital
Humano
MERCADO LABORAL Y DE
RECURSOS HUMANOS
https://www.youtube.com/watch?v=J_uyyU
iC07E&t=36s
Mercado

• Distintos significados
• Lugar de intercambio
• Espacio económico
• Área donde convergen Oferta y Demanda

• Aspectos importantes Espacial

• Dimensión Temporal
Oferta y Demanda
Mercado Laboral

Ofertas de trabajo realizadas por las organizaciones en determinado

lugar y época.

• Sectores de actividad o categorías

SEGMENTACIÓN • Tamaños
• Regiones
Mercado de Trabajo

Mercado de
Mercado
Recursos
Laboral
Humanos

Cargos Vacantes
Candidatos
cubiertos disponibles
disponibles
Situaciones del Mercado Laboral

Excesiva cantidad de Cantidad insuficiente

vacantes ofrecidas de vacantes ofrecidas

Situación de oferta Situación de demanda

de empleos de empleos

Equilibrio

Situación de Oferta

Equilibrio

Situación de Demanda
Comportamiento de las organizaciones

Situación de Oferta Situación de Demanda

Competencia entre empresas

Inversiones en reclutamiento

Exigencias a los candidatos

Inversiones en capacitación

Reclutamiento Interno

Políticas de retención
Mercado de Recursos Humanos

Conjunto de individuos aptos para el trabajo, en

determinado lugar y época

Definido por el conjunto de personas empleadas o desempleadas y aptas para trabajar

CANDIDATOS REALES: buscan una oportunidad, estén o no empleados.

CANDIDATOS POTENCIALES: están en condiciones de desempeñar un

trabajo, pero no lo están buscando.
Situaciones del Mercado de RR.HH
Excesiva cantidad de Cantidad insuficiente
candidatos de candidatos

Situación de oferta Situación de demanda

de candidatos de candidatos

Equilibrio

Situación de Oferta

Equilibrio

Situación de Demanda
Comportamiento de las personas

Situación de Oferta Situación de Demanda

Competencia entre candidatos

Pretensiones salariales

Dificultad para conseguir

empleo

Apego a la compañía

Ausentismo

Aceptación de oportunidades
Actividad 3: Skills Revolution Reboot

1. Elijan una de las prioridades de las que están

trabajando las empresas actualmente e imaginen
una acción para realizar en la empresa que
trabajaron en la actividad 1.
2. Cómo consideran que esta empresa está
posicionada en materia de recuperación?
3. Qué competencias valorarían más si se fueran la
empresa?
4. ¿Conocen acciones que estén implementando
empresas en la actualidad?
• Entrega: desarrollo escrito y puesta en común con
debate en el aula.
PLANIFICACIÓN DEL
CAPITAL HUMANO
Planificación del Capital Humano

Objetivo

Estimar la demanda futura de personal de una organización

Corto
Plazo

Largo
Plazo
 Ventajas de la Planificación del CH

• Información para implementar los programas de

capacitación y desarrollo.
• Permite una mejor identificación y selección del
capital humano.
• Conduce a una evaluación estratégica de sueldos.
• Disminución de costos de rotación.
• Alinea las estrategias de CH con la estrategia
organizacional.
Influencias en la demanda

Factores claves ambientales

Políticos
• Leyes y reglamentos

Económicos
• Precios de materias primas, recursos energéticos, fletes
• Tipo de cambio
Sociales
• Educativos
• Demográficos
• Nuevas tendencias
Tecnológicos
• Cambios en la tecnología e innovaciones

Ecológicos
• Importancia del desarrollo sustentable

Werther & Davis

Técnicas de detección de tendencias
Proyección de
Utilización de Expertos Otros
Tendencias
Decisiones informales. Extrapolación. Análisis Presupuesto.
Estudio formal por
expertos.
Indexación. Análisis operaciones.

Técnica de grupo nominal. Análisis estadístico. Modelos.

Técnica de Delfos.

Opiniones y sondeos Extrapolación extiende las Análisis presupuestario se

realizadas en las áreas tasas del pasado al futuro. parte del presupuesto para
detectando que factores Indexación compara un conocer las disponibilidades
inciden en la demanda de indicador de empleo contra financieras. Nuevas
Capital Humano. otro índice de la organización. operaciones se realizan
comparaciones con otras
compañías similares.

Werther & Davis

Ejemplo de Índice:
Rotación de personal

Es la relación porcentual entre el volumen de entradas

y salidas, y los recursos humanos disponibles en la
organización durante cierto período.
Actividad 4: Skills Revolution Reboot

De acuerdo al informe:
• ¿Con cuáles preferencias se sienten
más identificado?
• Piense una propuesta con 3 puntos para
sentirse atraído como candidatos.
Índice de Rotación del Personal

A+D x 100
2
Índice de Rotación =
PE

A = Total de ingresos de un periodo dado.

D = Total de egresos en un periodo dado.
PE= Promedio de empleados para ese periodo.
 MERCADO DE
TRABAJO Y DE RR.
HH.

PLANIFICACIÓN DE
LOS RECURSOS
HUMANOS.

DESCRIPCIÓN DE
FUNCIONES Y PERFIL
DEL PUESTO.

SISTEMA DE
EMPLEOS.
R E C L U TA M I E N T O .
SELECCIÓN.
Unidad II
PROCESO DE
SELECCIÓN.

PROGRAMAS DE
INDUCCIÓN.

DESVINCULACIÓN Y
O U T P L A C E M E N T.

SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS
Agenda del día
Actividad :
Proceso de
PNP Fuentes de
Selección
Reclutamiento

Elementos de
¿Qué cambió? Entrevistas
Selección

Actividad: Actividad:
Análisis de
Descriptivo de Videos
Puesto
Puesto Entrevistas
Planificación del
Capital Humano
Planificación del Capital
Humano
Objetivo

Estimar la demanda futura de personal de una organización

Corto
Plazo

Largo
Plazo
 Ventajas de la Planificación del CH
•Información para implementar los programas de
capacitación y desarrollo.
• Permite una mejor identificación y selección del capital
humano.
• Conduce a una evaluación estratégica de sueldos.
• Disminución de costos de rotación.
•Alinea las estrategias de CH con la estrategia
organizacional.
Influencias en la demanda
Factores claves ambientales
Políticos
• Leyes y reglamentos

Económicos
• Precios de materias primas, recursos energéticos, fletes
• Tipo de cambio

Sociales
• Educativos
• Demográficos
• Nuevas tendencias

Tecnológicos
• Cambios en la tecnología e innovaciones

Ecológicos
• Importancia del desarrollo sustentable

Werther & Davis

Técnicas de detección de tendencias
Utilización de Expertos Proyección de Tendencias Otros

Decisiones informales. Extrapolación. Análisis Presupuesto.

Estudio formal por expertos. Indexación. Análisis operaciones.

Técnica de grupo nominal. Análisis estadístico. Modelos.

Técnica de Delfos.

Opiniones y sondeos Extrapolación extiende las Análisis presupuestario se

realizadas en las áreas tasas del pasado al futuro. parte del presupuesto para
detectando que factores Indexación compara un conocer las disponibilidades
inciden en la demanda de indicador de empleo contra financieras. Nuevas
Capital Humano. otro índice de la organización. operaciones se realizan
comparaciones con otras
compañías similares.

Werther & Davis

Ejemplo de Índice:
Rotación de personal

Es la relación porcentual entre el volumen de

entradas y salidas, y los recursos humanos
disponibles en la organización durante cierto período.
Índice de Rotación del Personal
A+D x 100
2
Índice de Rotación =
PE

A = Total de ingresos de un periodo dado.

D = Total de egresos en un periodo dado.
PE= Promedio de empleados para ese periodo.
¿Qué cambió?
Nuevos protagonistas Nuevas Tecnologías:
◦ Generación X ◦ Redes Sociales
◦ Generación Y ◦ Internet
◦ Generación Z ◦ Mail

DIFERENTES CONCEPCIONES ON LINE

 Análisis de puesto
Es el proceso mediante el cual, los
analistas de puestos, recaban la
información sobre los diferentes puestos
y sus requisitos.
Pasos preliminares
• Informar a los empleados las
razones que han llevado a la
empresa a efectuarlo.
• El analista se debe familiarizarse
con la organización y su entorno
externo:
• Misión
• Estrategia
• Estructura
• Insumos
• Productos
Pasos de preparación
Identificación de puestos:
• Nómina
• Organigrama
• Información de
empleados o supervisores
• Análisis previos
• Tendencias a puestos más
generalistas
Desarrollo de cuestionario
para el análisis.
• Nivel e identificación
• Deberes y
responsabilidades
• Características
individuales y del trabajo
• Niveles de desempeño
Obtención de datos
 Entrevistas
 Ocupante/s
 Supervisor
 Grupos de expertos
 Ocupante/s
 Supervisor
 Cuestionarios por medios
electrónicos
 Bitácoras de empleados
 Observación
 Combinaciones
 Fases
1. Preparación 2. Recolección de 3. Aplicaciones de la
para el análisis de información sobre análisis de información sobre
puesto puesto análisis de puesto

Aplicaciones:
•Descripcione
Enriquecimien
s de puesto
Familiarizació to del sistema
Identificación Desarrollo del Recolección •Especificacio
n con la de
del puesto cuestionario de datos nes del
organización información
puesto
de CH
•Niveles de
rendimiento

Werther & Davis

 Descriptivos de puestos

Es una declaración por escrito dónde se

explican las responsabilidades, las
condiciones de trabajo y otros aspectos
de un puesto determinado.

Es el resultado escrito del análisis.

Tiene un mismo formato para toda una
organización.
Elementos

 Código
 Fecha
 Identificación de la/s persona/s que
describió/eron el puesto.
 Resumen del puesto y sus
responsabilidades.
 Condiciones de trabajo
 Aprobaciones
Especificaciones del
puesto
Inventario de las características que
debe poseer el individuo:
Educación formal
Experiencia
Capacitación
Habilidad de enfrentar
determinadas demandas física o
mental
En la práctica están en el descriptivo
Actividad
Grupal 5
Selección
de personal
Encontrar a la persona
correcta para el puesto
indicado y contratarla.

El proceso de selección
consiste en una serie de
pasos que se emplean
para decidir que
solicitantes deben ser
contratados.
 Elementos de la
selección de
personal

Candidatos a
cubrir la
vacante

Análisis del puesto: Necesidades del

Descripción de tareas CH:
Especificaciones del
puesto
Corto Plazo
Niveles de desempeño Largo plazo
 Implicancias éticas y sociales de la
selección

Mayores de 45
Recomendados
años

Idoneidad Discapacidades

Educación
Favoritismo Insuficiente
 Entrevista
Examen
Reclutamiento medico
con el
supervisor

Verificación Descripción
Recepción de
de datos y realista del
candidaturas
referencias puesto

Pruebas de Entrevista de Decisión de

idoneidad selección contratar
1. Recepción preliminar de solicitudes

Presentación espontánea

Solicitud de personal

Recepción de CVs por mail

Base de datos de la empresa

Páginas webs especializadas

1. Análisis de la gestión

¿Cuál fue la respuesta de las fuentes de

reclutamiento?

¿Cuánto coincide el perfil de los

candidatos con el perfil buscado?

“no solo la empresa elige a sus

empleados, los empleados potenciales
también eligen a las empresas”
Actividad
individual
• Propongan en el chat 1 fuente de
reclutamiento.
 El aviso

Empresa S.A. Aviso Abierto

Importante Empresa de Consultoría de la ciudad de Rosario.

Analista Corporativo Senior Aviso Ciego

En la División Legal nos encontramos en la búsqueda de un abogado que

cuente con al menos dos años de experiencia en asuntos de derecho Descripción Posición
corporativo general, desarrollada en estudios jurídicos y/o empresas de
primera línea.
Es imprescindible el dominio oral y escrito del idioma inglés.
Se valorará candidatos con buenas relaciones interpersonales. Requisitos

Ofrecemos:
• Proyectos altamente desafiantes Competencias
• Trabajar con clientes líderes, nacionales e internacionales.
• Oportunidades de desarrollo profesional.
• Plan de capacitación y beneficios corporativos. Qué se ofrece

Agradecemos a los interesados enviar su CV indicando remuneración bruta

pretendida a cv@empresa.com.ar

Indicaciones Finales
Actividad 6
Redacción aviso
Teniendo en cuenta el descriptivo
realizado, elijan una fuente de
reclutamiento y redacten un aviso.
2. Pruebas de idoneidad - Tipos
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requisitos del puesto.

Exámenes Psicológicos: la relación

entre personalidad y desempeño
puede ser vaga y subjetiva.

De conocimiento: debe ser relevantes

al puesto.

De Desempeño (simuladores): miden

la habilidad del candidato para
ejecutar aquello que el puesto
requiere.
 2. Pruebas de idoneidad –
• Validos: la puntuación obtenida en el examen
mantiene una correlación positiva con el
desempeño.

• Enfoques de demostración práctica

• Validez de las predicciones

• Validez concurrente

• Enfoques racionales

• Validez de contenido

• Validez del desarrollo

Válidos Confiables
• Confiables: cada vez que se aplique al mismo
individuo debe dar resultados similares.
 3. Entrevista
de Selección
Consiste en una conversación
formal conducida para evaluar
la idoneidad del candidato
para el puesto.

Aspectos negativos de validez y

confiabilidad.

Sugerencias:
◦ Diseño para comparación
◦ Registrar datos e
impresiones (de inmediato.
◦ Estar entrenado.
 Tipos de entrevistas
Entrevista Candidatos Entrevistadores Aplicaciones

Individual 1 1 “Intimidad”
Grupal (de 1 + de 1 Varios
panel) evaluador
es
Grupal + de 1 1 Ahorra
tiempo
ACM Entre 6 y Administrador / Evalúa
12 Observadores competencias
 Tipos de
entrevistas
Entrevistas NO Estructuradas:
Indaga en función de las respuestas que va obteniendo.
Cada candidato responde distintas preguntas, por tanto
los resultados de distintos candidatos no pueden
compararse entre si.
Pueden saltearse aspectos importantes a relevar.
Entrevistas Estructuradas:
Las preguntas se preparan de ante mano y son fijas.
No permite explorar respuestas interesantes o poco
comunes.
Entrevistas Mixtas:
Estructurada + NO Estructurada
 Tipo de
entrevistas
Entrevistas Conductuales:
Se presentan una serie de situaciones y se pide al
candidato que explique como las resolvería.
Se evalúa tanto la respuesta, como el enfoque.
Entrevistas de Tensión:
Preguntas tajantes, hechas de forma rápida y sucesiva.
Busca evaluar el comportamiento bajo presión.
Pueden dejar una mala impresión en el candidato de la
empresa.
Entrevistas en ubicaciones geográficas distantes:
Se pueden realizar telefónicamente o mediante video
conferencia.
Implica desarrollar ciertas habilidades específicas.
 Entrevistas no
presenciales
Telefónicas
Chat
Teleconferencias
Mayor comodidad Pérdida de la
para las partes. evaluación gestual
Ahorra tiempo. del candidato.
Ahorra costos. Adaptación de los
selectores a los
tiempos del
candidato.
 Mal entrevistado
http://www.youtube.com/watch?v=sMGxiuj7Z2A&fea
Actividad ture=player_embedded

Videos
Entrevista Mal entrevistador
http://www.youtube.com/watch?v=Ei0hHKumWLY&N
R=1
Errores frecuentes
De los entrevistadores:
◦ Sacar conclusiones con información limitada
◦ Omitir preguntas claves
◦ Hacer preguntas que guían la respuesta del
candidato (dirigistas o intencionadas)
◦ Prejuicios personales
◦ Desviar la conversación hacia temas poco
relevantes para la entrevista.
Errores frecuentes
De los candidatos:
◦ Distracción
◦ Verborragia: irse por las “ramas”
◦ No conocer la propuesta
◦ Exagerar
◦ No escuchar
◦ No estar bien preparado
◦ Mentir!
 • De preguntas
Preparación
• Lectura de CV

Creación del • Empatía

ambiente. • Evitar interrupciones
Proceso
Intercambio de • Preguntas para obtener info
información relevante de la
entrevista
• Cómo continúa el proceso
Terminación
• Preguntas del candidato

Evaluación • Inmediatamente después

Continuamos con el proceso de selección
 Actividad de
tarea
1. ¿Identifica las diferentes etapas de
la entrevista?
2. Cómo evalúa el rol de la
entrevistadora, Omite algún dato o
pregunta importante
3. ¿Y el de la entrevistada?
http://www.youtube.com/watch?v=awNc
RD0wql4&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=9yHX
3WZv8uc&NR=1
 Gerencia de Recursos
CAPACITACIÓN Humanos – 2 Cuat.
2018

Lic. Andrea Rio

 Actividad sistemática que busca la adquisición de conocimientos, desarrollo de habilidades y
modificación de actitudes, para los colaboradores los apliquen en el corto plazo

Cambio
Que lo que se enseñe: Tipos Discrepancia
• Responda a una nec. de capacitación Incorporación
• Sea aprendido
• Sea trasladado a la tarea Detección de  Encuestas de Satisfacción
• Se sostenga en el tiempo necesidades  Evaluación de Desempeño
Fuentes  Nuevos proyectos
Objetivos  Entrevistas c/ línea
 Autodesarrollo

Simulación
Objetivos del Plan Role Play
Participantes Entrenamiento en el
Plan Diseño Puesto
Capacitación Contenido
Mentoring/
Metodología Coaching
Instructores Actividades
Recursos Vivenciales
Desarrollo E-Learning
Conferencias
Implementación  Reacción
 Conocimiento
Evaluación  Transferencia
• Mandos medios y superiores  Impacto
• Evaluación del • Largo Plazo  ROI
Potencial
• Busca el crecimiento profesional
• Plan de carrera
• Aprendizaje integral con miras al desempeño futuro
 PROCESO DE
CAPACITACIÓN
Actividad sistemática que busca la
adquisición de conocimientos, desarrollo de
habilidades y modificación de actitudes, para
que los colaboradores los apliquen en su
puesto de trabajo en el corto plazo
 OBJETIVOS

Que lo enseñado
responda a una Que lo enseñado
necesidad de la sea aprendido
Organización

Que lo trasladado
Que lo aprendido
a la tarea se
sea trasladado a
sostenga en el
la tarea
tiempo
 ETAPAS

Detección de Necesidades

2 Diseño de programas

3 Implementación

4 Evaluación
 DETECCIÓN DE NECESIDADES

Incorporación

Discrepancia

Cambio
METODOLOGÍAS PARA DETECCIÓN

Análisis de
Encuestas a Entrevistas de
Descripciones de
clientes salida
Puestos

Proceso de Planes de
Encuestas de
Evaluación de carrera. Planes
clima
Desempeño de reemplazo

Entrevistas /
Auditorías /
Encuestas Proyectos
Observaciones
responsables de futuros
en el puesto
área
DISEÑO DE PROGRAMAS

¿Qué debe enseñarse?

¿Cuál es la audiencia?
¿Cuándo debe realizarse el proceso?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Cómo debe enseñarse?
¿Quién debe enseñar?
Principios de Aprendizaje
 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

PARTICIPACIÓN

REPETICIÓN
PRINCIPIOS DE
APRENDIZAJE RELEVANCIA

TRANSFERENCIA

REALIMENTACIÓN
 METODOLOGÍAS DE CAPACITACIÓN

Capacitación
en Puesto
Simulación de Trabajo
Conferencias

Estudio de
casos

Rotación
de puestos

E-learning
Juegos de
negocios /
Juegos de
Roles Capacitación
en el aula
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN - MODE LO DE KIRKPAT RI CK

Nivel 1:
Nivel 2:
Reacción o
Aprendizaje
satisfacción

Nivel 3: Nivel 4:
Comportamiento Resultados
 EVALUACIÓN – MODE LO DE PHILLIP S

ROI
Beneficios económicos VS Inversión realizada
¿CUÁL ES EL COSTO DE NO CAPACITAR?
Principios y metodologías

Identifiquen de cada tramo la metodología de

capacitación y los principios de aprendizaje
utilizados.
DESARROLLO
 CAPACITACIÓN VS. DESARROLLO

CAPACITACIÓN
 Trabajadores en general.
 Cor to plazo.
 Busca preparar al
trabajador para las
funciones asignadas.
 Per feccionamiento técnico.
 Mandos medios y
superiores.
 Largo plazo.
 Busca el crecimiento
profesional.
 Aprendizaje integral con
miras al desempeño futuro.

DESARROLLO
DESARROLLO DE CARRERA

Evaluación de Potencial

Plan de Carrera

Cuadro de reemplazo
PLAN DE CARRERA
EVALUACIÓN - MODE LO DE KIRKPAT RI CK

Nivel 1:
Nivel 2:
Reacción o
Aprendizaje
satisfacción

Nivel 3: Nivel 4:
Comportamiento Resultados
 EVALUACIÓN – MODE LO DE PHILLIP S

ROI
Beneficios económicos VS Inversión realizada
¿CUÁL ES EL COSTO DE NO CAPACITAR?
DESARROLLO
 CAPACITACIÓN VS. DESARROLLO

CAPACITACIÓN
 Trabajadores en general.
 Cor to plazo.
 Busca preparar al
trabajador para las
funciones asignadas.
 Per feccionamiento técnico.
 Mandos medios y
superiores.
 Largo plazo.
 Busca el crecimiento
profesional.
 Aprendizaje integral con
miras al desempeño futuro.

DESARROLLO
DESARROLLO DE CARRERA

Evaluación de Potencial

Plan de Carrera

Cuadro de reemplazo
UNIDAD III Formación, Desarrollo y
Evaluación
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Ω Sistemas de Evaluación.
Ω Evaluación de desempeño: su utilización para distintas actividades.
Ω Sistemas de calificación.
Ω Evaluación y gestión por feedback 360'.
Ω Entrevista de desempeño.
 ¿ QUÉ ES LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO?

Es una herramienta de Gestión de RH que permite comparar

el rendimiento efectivo de una persona en un puesto versus
el previsto para ese puesto en un período determinado.

¿Qué medir?
Ev. de Desempeño
Gestión basada en el
Desempeño
• ¿Cómo se hacen las
cosas? (COMPETENCIAS)
• ¿Qué cosas se hacen?
(RESULTADOS)
• Unidireccional
• Autoevaluación
Métodos • Bidireccional
• Evaluación 360º
• APO

Evaluación
Entrevista
de de
Impacto
Desempeño Feedback

• Selección
• Capacitación Responsables
• Motivación
• Compensaciones
• Desarrollo Línea: Evalúa
• Diseña instrumento
RR.HH
• Capacita
• Analiza y Comunica resultados
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Proceso formal: en el cual se estima el
rendimiento global del empleado; su
contribución total a la organización.

Las evaluaciones informales, basadas en el

trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes.
VENTAJAS DE LA ED
Mejora el desempeño
Políticas de compensación
Decisiones de ubicación
Necesidades de C y D
Planificación y desarrollo de la carrera
profesional
Imprecisión de la información
Errores en el diseño del puesto
Desafíos externos
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE ED
Desempeño Evaluación de Realimentación
Individual Desempeño del empleado

Normas estándares de desempeño individual

o grupal

Normas relacionadas con el desempeño

Decisiones del Registros del

departamento de empleado
personal
PARÁMETROS DE
DESEMPEÑO:
BENCHMARKING
Para ser efectivos:
 Deben guardar estrecha relación con
los resultados que se desean de cada
puesto.
 No pueden fijarse arbitrariamente.
 Se desprenden del análisis de
puestos.
OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO
GRADO RELATIVO DE PRECISIÓN
TIPOS DE MEDICIÓN
OBSERVACIÓN DIRECTA OBSERVACIÓN INDIRECTA
DEL DESEMPEÑO

OBJETIVA Muy alta Alta

SUBJETIVA Baja Muy baja
DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Elementos legales: bases
objetivas de medición de labores
y resultados.
Prejuicios del evaluador
 Elementos subjetivos
 Error por tendencia al promedio
 Permisividad e inflexibilidad
 Elementos culturales
 Prejuicios personales
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Vertical o top down
• Jefe directo

Autoevaluación
• Evaluado

Pares
• Pares

360º
• Pares
• Jefes
• Colaboradores
• Autoevaluación
Curva forzada
• Jefe directo

Competencias
• Jefe directo
EVALUACIÓN 360°
1. Asegurar que el candidato sea el
adecuado.
2. Define planes de capacitación y
desarrollo de las personas.
3. Identificar con mayor facilidad a
las personas exitosas.
4. Permite una evaluación sistemática
del desempeño.
5. Proporciona información objetiva
sobre puntos difíciles de medir
como el liderazgo.
CURVA FORZADA
 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
bien Bestia Estrella
organizacional

Buen performer Camino al estrellato

Rescatables
Esperanza de vida

mal Out Valiosos incompetentes

mal bien
APO
Pasos:
 Definición de los objetivos
 Organización
 Departamentos o áreas
 Empleados
 Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzarlos
 Evaluación períodica (trimestral / semestral)
 Realizar ajustes
 Feedback
 Evaluación de resultado y toma de decisiones.
APO

SPECIFIC (Específico)

MEASURABLE (Medible)

ATTAINABLE/AMBICIOUS (Alcanzable/ambicioso)

RESULT (Resultado)

TIME DEFINED (Plazo)

CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES
Conocimiento sobre el sistema
Objetivos planteados
 Compensación
 Promoción

Manuales
 Conducción de las evaluaciones
 Realimentación
 Posibles errores
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
Son sesiones de verificación de desempeño
Realimentación
 Convencimiento
 Diálogo
 Solución de problemas
ACTIVIDAD 10
Entrevista de Feedback
PAUTAS
Destaque los aspectos positivos del desempeño.
Aclare que es para mejorar el desempeño y no para tomar medidas
disciplinarias.
Ambiente de confidencialidad y mínimo de interrupciones.
Mínimo una reunión anual, ideal 3 al año.
Sea específico, evite vaguedades.
Centre los comentarios en el desempeño y no en atributos personales.
Guarde la calma, no discuta.
Identifique y explique las acciones para mejorar el desempeño.
BIBLIOGRAFÍA
Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano en las
empresas. William Werther y Keith Davis, sexta edición. Editorial. Mc
Graw Hill. Capítulo 11.
Alineando la Organización. Ediciones Granica. Andrés Hatum.
Capítulo 6.