Gestión de Personas

Magister en Ingeniería Industrial

Docente: Solange Quilodran V.
2020-2
Nos reencontramos y…

¿Qué les ha pasado?...

…¿Cómo han estado?...
…Definimos nuevas
expectativas…
 RESULTADO DE APRENDIZAJE
GENERAL DE LA ASIGNATURA

Analiza los Sistemas de Recursos Humanos para

la mejora del desempeño de sus trabajadores en
beneficio propio y de la organización
 Unidades de Aprendizaje

Subsistema Subsistema
Subsistema
Subsistema de de
de
de Provisión Mantenimie Desarrollo
Aplicación
de Recursos nto de de personas
de Recursos
Humanos Recursos de Recursos
Humanos
Humanos Humanos
 Evaluación
• Se contemplan 2 evaluaciones grupales y
prácticas, durante el desarrollo del Módulo:
• Una es análisis del Modelo de Socio de Negocio
con peso de 40%
• Y un trabajo grupal integrado de análisis de un
caso, en calidad de examen de 60%. El que se
entrega 15 días posteriores al término del
módulo.

Requisitos mínimos:
• Nota mínima de aprobación un 4.0.
 ¿Qué caracteriza a nuestro actual
mercado laboral?
¿Qué ha pasado
con teletrabajo?.
Se queda o
seguimos
viéndolo solo
¿Cómo nos como
impacta la ¿Cómo nos ha posibilidad?
presencia de impactado
inmigrantes? O estallido social y
partida de hoy covid19?
algunos?
¿Cuál es la
participación de
la mujer?

¿Hay equidad, ¿Cuál es el perfil de

existe inclusión? actual
trabajadores/as?
¿Cómo son los
jefes/líderes?,
¿poseen el perfil
que hoy Estamos listos
necesitamos? para enfrentar
los desafíos del
mañana? ¿En
escenarios
VUCA?
• Estas 2 crisis recientes no impactan a
todos/as,…¿y cómo impacta la
situación laboral en Chile?

• Y.. ¿cómo impacta a la

gestión de personas?
EVOLUCIONAMOS HACIA
ENTORNOS COMPLEJOS
 Estudios en Chile
 Estudio de Juan Bravo, Hans Schlechter y Agustín
García (Centro Latinoamericano de Políticas Sociales,
UC), nos señalan que la probabilidad de
automatización de un empleo promedio en el país es
de 42,2 %, mientras que un 17% de los ocupados
presenta un alto riesgo de ser reemplazado por una
máquina en sus labores.
 ¿Desde qué posición
planificamos la Gestión de
Personas?

…Escenario de
…Escenario de Incertidumbre
Tendencias Desde una
Realidad VUCA

• Entorno VUCA: Volátil,

Incierto (Uncertain),
Complejo y Ambiguo
 Planificamos cambio.. Hoy la GGPP

• Entorno VUCA: Volátil, Incierto

(Uncertain), Complejo y Ambiguo
 Gestionar Personas
v/s Desarrollo de Personas
 Gestión estratégica de
Personas
Gestión de
Talento

Gestión
Estratégica
de Talentos

Cada organización define su perfil de

trabajadores/as en coherencia con su
estrategia de Negocio/Servicio
Cargo
estratégico

Líder

Cargo Otros Otros

crítico cargos cargos

Otros
cargos
 5 procesos básicos de
Administración de RRHH.
Procesos Foco Actividades involucradas

Provisión - Quiénes trabajarán en • Investigación del mercado de RH

Integración la organización • Reclutamiento/Selección de personas
• Inducción
Aplicación - Qué harán las personas en la • Socialización de las personas
Organización organización • Diseño de puestos
• Descripción y análisis de puestos
• Gestión del Desempeño
Mantenimiento Cómo conservar a las personas • Remuneración y Compensaciones
- Retención que trabajan en la organización • Prestaciones y servicios sociales
• Higiene y seguridad en el trabajo
• Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a • Capacitación
las personas • Desarrollo organizacional

Control - Cómo saber lo que son y lo que • Banco de datos/ Sistemas de información
Auditoría
Psicología UDD
hacen las personas • Controles – Constancia – Productividad –
Equilibrio social
 Estrategia de la fuerza de trabajo:
Flujo de proceso de prácticas de RRHH
Estado actual/transición?
- Mismo proceso para todos los cargos
- Reclutamiento a pedido
- Orientado por RRHH
- Una vez al año
- Líderes sin habilidades para planificar y
retroalimentar desarrollo
- Reticencia a resolver problemas
- Mayoría desarrollo ofrecido a todos los
empleados
- Misma diferenciación para talento clave
- Enfoque aleatorio para línea de carrera
- Sin evaluación o proceso para cargos
claves.
- Factores de éxito no bien definidos
- Se evitan a veces decisiones difíciles
- Sueldo de mercado
- Sueldo por desempeño
- Estrategia Universal de retención
Mensaje para RRHH y Liderazgo no es
claro
Integración-Organización-Retención- Desarrollo-Control
Cambios de
prácticas de RRHH Diferenciación estratégica
- Reclutamiento constante para cargos
claves
Contratación/
- Propiedad de la línea
Selección
- Basada en competencias
- Permanente/proactivo para cargos claves
Gestión del - Líderes bien capacitados y responsables
Desempeño - Problema de desempeño manejados
- Mayor diferenciación de inversión para
desarrollar capacidades estratégicas
- Más Guía de carrera para áreas/cargos
Desarrollo claves
- Enfoque de competencias
- Programa de desarrollo de liderazgo y
evaluaciones bien definidas
Gestión del - Factores de éxito bien definidos para
Talento cargos claves
- Proceso garantiza que talento clave ocupa
cargos claves
- Mayor sueldo para cargos claves
Compensaciones - Sueldo por desempeño – mayor riesgo de
sueldo para cargos claves
- Planes de retención definidos
Comunicaciones - Procesos bien definidos y comunicados a
los líderes y RRHH
 ¿Qué es la Gestión estratégica de Personas?
¿ Cómo agregar valor?
• Poner a RRHH como fuente de ventaja competitiva en la medida
que crea un valor sustancial con resultados concretos generando
competencias en las personas y capacidades organizacionales que
movilizadas de forma coherente con la Visión y Misión
Organizacional apuntan a lograr efectividad organizacional y
mejoras en los resultados que sean medibles.

 El trabajo de RRHH no empieza con RRHH sino con el Negocio.

 Foco en el entorno: Clientes, proveedores, etc.
 Foco en prácticas alineadas con estrategia/cultura, y
necesidades y características de clientes internos y externos.
 RRHH es asesor estratégico y responsabilidad de GGPP, es de la
línea.
 Roles del área y
profesional de GGPP
Administración de RRHH Gestión Estratégica de Personas

ANTERIOR Y ACTUAL
PREDOMINANTE AÚN Y FUTURO:

•FUNCIONAL Y • ESTRATÉGICO Y
ESPECIALISTA GENERALISTA

Modelo de Socio de Negocio

 Transformación y Dirección Estratégica
de RRHH
Trabajo de estrategia 15% Trabajo de estrategia
de RRHH de RRHH
30%
VALOR
AGREGADO
Programas y 25 % AL NEGOCIO
Políticas de RRHH
Programas y
Políticas de RRHH

Prestación de 60%
Servicio: trabajo
Administrativo y 60%
transaccional
Prestación de
Servicio: trabajo
10 % Administrativo y
transaccional
Autodiagnóstico
 Autodiagnóstico:

¿Qué implica para mí, este nivel

de conocimiento y comprensión
del negocio?
¿debe ser distinto, mejorar?, ¿por
qué o para qué?
 Rol de Socio de Negocio
y Jefaturas La Gestión de Personas
Es de la línea

Comercial
Gerente
RRHH

Áreas
Especialist Generalista
as

Capacitaci Remunera
ón ciones
Bienestar Rol de Staff,
ASESOR ESTRATEGICO
Operaciones

Finanzas
Roles de RR.HH. en la construcción de una
organización competitiva:
MODELO DE SOCIO DE NEGOCIO.
Foco del
GENERALSITA
ATENCION CENTRADA cuando conduce un
EN EL FUTURO/ESTRATEGICO D.O.

Socio Estratégico Agente de Cambio.

- Alineamientos con - Cambio Cultural
estrategia. - Gestión de Cambio
- Metas - Consultoría de Procesos

PROCESOS GENTE
Experto Adalid de los
Administrativo: empleados.
- Remuneraciones - Beneficios
- Descripción cargos - Calidad de Vida
- Selección - Clima
- Contratos - RRLL.
Foco del generalista
cuando conduce la
ATENCION CENTRADA Gestión de Personas
LO COTIDIANO/OPERATIVO
La Propuesta De Valor De Recursos Humanos. (Ulrich, Dave)
 EXPERTO ADMINISTRATIVO.
Metáfora

• Reingeniería de los procedimientos de la organización.

• Diseñar y aportar procesos de RR.HH. eficientes para la
Actividad formación de planteles , entrenamiento, evaluación, premios,
Actividad promoción,
• Manejar de una forma distinta los movimientos de los empleados
mediante la organización.
• Examinar y mejorar constantemente los procesos de RR.HH.
Aporte/Resulta
Aporte/Resultado
do • Construir una infraestructura eficiente.
• Procesos de organización diseñados y funcionando
eficientemente.
• Hacer más con menos.
• Se espera apoyo de programas TI que favorezcan esta gestión

Cuando actúan como expertos administrativos, eliminan costos administrativos, mejoran

la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
ADALID DE LOS EMPLEADOS.
Metáfora

• Escuchar, entender y responder a las necesidades de los

empleados.
• Involucrarse en los problemas, las preocupaciones, y las
Actividad necesidades cotidianas de los empleados.
Actividad • Ayudar a mantener el contrato psicológico entre el empleado y la
empresa y ofrecer a ellos nuevas herramientas con las cuales
alcanzar expectativas cada vez mayores.
• Entrenan y alientan a los gerentes de otras áreas para que
escuchen a sus empleados.
Aporte/Resulta
• Vincular la contribución de los empleados al éxito de la
do organización.

• Incrementar el compromiso del empleado y su capacidad.

Aporte/Resultado
• Mayor dedicación y competencia de los empleados.

Cuando los de RR.HH. entienden las necesidades de los empleados y aseguran que se
respondan , la contribución de los empleados aumenta. Los conocen por sus nombres a
sus y dedican tiempo a escucharlos. Ayudan a los empleados a sentirse parte de un equipo
dedicado al consumidor.
 AGENTE DE CAMBIO
Metáfora

• Conducir la transformación y el cambio: “Asegurar que exista la

capacidad de cambiar”.
Actividad • Ayudan a los empleados a renunciar a lo viejo y a adaptarse a
Actividad una nueva cultura de trabajo.
• Ayudan a la empresa a identificar un proceso para la
administración del cambio.
• Honrar el pasado mientras actúa de cara al futuro .

Aporte/Resulta • Identificar y encuadrar problemas.

Aporte/Resultado
do • Crear relacione de confianza.
• Resolver problemas y crear - llevar a cabo - planes de acción.

• Crear una organización renovada.

• Lograr la capacidad de cambio.

La transformación implica cambios fundamentales en la empresa. Los empleados de RR.HH,

se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la empresa.
El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una empresa para mejorar el
desempeño y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en
todas las actividades de la organización. Los de RR.HH. Ayudan a identificar e implementar
los procesos de cambio.
SOCIO ESTRATÉGICO. Metáfora

• Alinear la estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de

los negocios.
Actividad • Ayuda a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
• Aumenta la capacidad de la empresa a ejecutar su estrategia.

Aporte/Resultado
• Ejecutar estrategia.
• La empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el
tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia.
• La empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes
porque sus estrategias de servicio se han traducido en en
políticas y prácticas específicas.
• La empresa puede lograr mejor el desempeño financiero por
medio de una ejecución mas efectiva de su estrategia.
• Ayuda a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
• Aumenta la capacidad de la empresa a ejecutar su estrategia.

El alineamiento con la estrategia permite conectarse con el sentido del trabajo. Cuando
RRHH se conecta con el sentido se orienta con mayor facilidad hacia el propio sentido del
desarrollo de las personas. Cuando el o la colaborador/ra se conecta con el sentido de su
Trabajo, descubre su propio valor para la organización, mejora su satisfacción, su
compromiso, sus resultados
 Analicemos situación de alguna
organización que conozca o en la
cual trabaje
Socio Estratégico Agente de Cambio.

Experto Adalid de los

Administrativo: empleados.

Modelo de
Negocio
Liderazgo en costos: Foco en
eficiencia del proceso y trabajo
a bajo costo
Diferenciación del producto:
Foco en competitividad
basada en su apuesta de valor
hacia el cliente, su sello, su
diferencia como calidad del
servicio.
Innovación: Foco en logro de
innovación búsqueda de lo
nuevo como producto, como
servicio, tecnología,
invstigación.
Modelo de
Gestión de
Personas
TRANSACCIONAL: Requiere
personas eficientes y
efectivas, foco en la tarea.
Procesos de GP se diseñan con
foco en competencias
técnicas.
RELACIONAL: Busca
personas leales, que vivan la
marca, el sueño, con foco en la
relación y servicio al cliente.
Procesos de GP se diseñan con
foco en competencias blandas
EMPLEABILIDAD: Personas
esencialmente creativas, con
alto conocimiento técnico
(talentos). Procesos de GP se
diseñan con foco en
competencias técnicas de nivel
superior.
 Cada organización define su perfil de
Persona en coherencia con su Perfil de Gestión
estrategia de Negocio/Servicio Personas de
Personas

Personas

• La Gestión de Personas es un conjunto

integrado de procesos de la
Que organización, diseñados para atraer,
agregan desarrollar, motivar y retener a los
valor colaboradores, en especial a los de alto
potencial y que como tal, se constituyen
En cargos en promesas para aportar a la
Son obtención de mejores resultados de la
Promesas críticos organización negocio

Son
Líderes
 Proceso Gestión del Talento
Retener
Motivar

Desarrollar

Atraer
Reclutamiento
y Selección

Desarrollo y Capacitación y
planes de conocimientos
sucesión necesarios
Clave gestionar Gestión de
basado Personas
Entrenamiento

en Competencias Políticas de
Compensacione
s
en
competencias
necesarias
Evaluación del
desempeño por
competencias
 Como definimos la Gestión
Estratégica de Personas…
1.-Definir el Perfil Perfil
• Estrategias
(Competencias • Competencias
corporativas)

Evaluación
2.-Identificarlo fuera y • Identificación
dentro de la • Gestión del desempeño
• Reclutamiento
organización

Planeación

• Formación, Desarrollo
3.-Desplegar el talento
• Movilidad interna
en toda la organización • Rotación
Desarrollo
• Cultura
4.-Reconocer y • Reconocimiento,
retener el talento compensaciones
• Gestión de carrera M/L
plazo Mantención