Psicología del Conflicto y la Negociación. 2º GRLRH.

Lectura 1 del Tema 5

PSICOLOGÍA DEL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN

GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
UNIVERSIDAD DE SALAMANCA

Tema 5. LA NEGOCIACIÓN
LECTURA 1

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
A la hora de preparar acciones planificadas, sea en el terreno de la negociación o
en cualquier otro, es importante tener en cuenta la distinción entre dos términos
fundamentales: estrategias y tácticas. Ambos conceptos derivan de la terminología
militar y política.

 Estrategia: se refiere a la planificación general que se lleva a cabo para acometer un

propósito determinado. Incluye la definición de objetivos a lograr, y el
establecimiento de los medios necesarios para alcanzarlos, utilizando los recursos de
los que se dispone. Los planes estratégicos se suelen definir en términos amplios y
globales, en muchas ocasiones con plazos temporales de cumplimiento para sus
distintas fases, y siempre han de ser flexibles, para modificarlos sobre la marcha, si
es preciso, si en el momento de la acción no se ajustan a la realidad.

 Táctica: es cada uno de los movimientos, de las acciones concretas previstas en que
se divide una estrategia. Son las formas mediante las que se pone una estrategia en
práctica. La estrategia siempre es superior y más amplia que las tácticas. Cada
estrategia incluye un número indeterminado de tácticas. Las tácticas son conductas y
actividades, que se planifican en función de la estrategia, y que una vez realizadas,
permiten el logro de los objetivos.

En el terreno de la guerra, los altos mandos militares y políticos establecen las

estrategias, a modo de planes de movimiento sobre el mapa de ejércitos, de grandes
contingentes de tropas y material bélico. Pueden ser estrategias de ataque, de defensa,
de envolvimiento, de sitio, de engaño o decepción, etc. Las tácticas se refieren a las
acciones y movimientos concretos de unidades militares más pequeñas, que se articulan
en función de la estrategia global, y que dan lugar al cumplimiento de plan estratégico.

En el mundo de la negociación, las estrategias serán los planes generales de los

negociadores, que, en función de los propósitos y características de la negociación y de
sus propios objetivos, se orientan hacia enfoques distributivos o integrativos, hacia
fórmulas de competición o de colaboración.

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En apartados anteriores de este tema ya se ha hecho referencia al planteamiento

de los patrones generales de competición y colaboración. Quedan por mencionar
algunas de las tácticas concretas o técnicas que se pueden utilizar para hacer realidad la
estrategia diseñada por los negociadores. Existen tantas clasificaciones de técnicas
como autores que han escrito sobre la materia. Algunas de esas tipologías sólo son
meras recomendaciones para una mejor negociación. Otras, auténticos compendios de
táctica negociadora.

En las siguientes páginas se hará un resumen de algunas técnicas y consejos que

pueden contribuir a lograr los objetivos de una negociación. Su conocimiento teórico no
significa que se sepa utilizarlas en la práctica de una negociación real. Para ello, lo más
adecuado es estudiar a fondo diversos textos sobre la materia y, muy especialmente,
asistir a negociaciones reales, en las que primero se observe y después se intervenga
bajo tutela, para adquirir las competencias y el dominio necesarios, que permitan
convertirse en un buen negociador.

La exposición se dividirá en técnicas de planificación, técnicas para la

negociación distributiva, y tácticas para la negociación integrativa, a las que se añadirán
unas ideas finales sobre los aspectos éticos de la negociación (Ovejero, 2004; Munduate
y Medina, 2011).

1. Técnicas de planificación.

La preparación y planificación de la negociación son indispensables. Entrar en

interacción negociadora sin haber planificado previamente qué se va a hacer y
cómo, es el camino seguro hacia el fracaso.

Una vez obtenida toda la información posible sobre el tema en conflicto, sobre
las propias características y las del contrario, se decide la estrategia general a seguir:
distributiva o integrativa. A continuación, hay que prever los parámetros propios de
negociación: punto ideal, punto de arranque, punto de ruptura, mejor alternativa a la
negociación (MAN), banda propia de negociación y análisis de si es posible que
haya una zona de negociación positiva o negativa. En caso de que sí, se irá hacia la
negociación. Si se cree que la zona es negativa, habrá que replantearse la utilidad de
negociar.

Una vez que se ha decidido negociar, se pueden prever algunas tácticas

concretas de las que aparecen en los apartados siguientes, para aplicarlas con
flexibilidad a lo largo del proceso negociador.

2. Técnicas para la negociación distributiva.

En primer lugar, es importante que las partes sepan respetar en todo

momento los rituales de la negociación, y más si se trata de interacciones
distributivas. Efectivamente, hay toda una serie de normas, reglas y aspectos
protocolarios que se espera que un buen negociador conozca. Si una de las partes no
actúa de acuerdo a las “reglas del juego”, desorienta a la otra parte, que puede
interpretar que, o bien los miembros de la primera son unos inexpertos,
desconocedores de lo más elemental en negociación, o son unos desconsiderados.

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Por ejemplo, hay que saber que el regateo es parte obligada de toda
negociación: llegar a un acuerdo en cuestión de minutos es una auténtica
descortesía. Otra norma habitual es hacer propuestas iniciales elevadas y exigentes;
de lo contrario, la negociación podría terminar antes de tiempo. Otra: si un oponente
ha cometido un error en la interacción que le podría hacer avergonzarse, se hace
como que no se ha visto, se ignora. Una más: está mal visto mostrar excesiva alegría
cuando se finaliza una negociación con una ventaja considerable sobre el contrario.

Además de la regla general, antes comentada, se pueden distinguir diferentes

clases de tácticas distributivas, dependiendo del momento y situación del proceso
negociador en que se apliquen (Ovejero, 2004): al principio, cuando la negociación
es de enfrentamiento o por posiciones, o en momentos posteriores, cuando ya hay
una confluencia en los intereses de las partes. También existen fórmulas para
desbloquear negociaciones, cuando éstas han llegado a un punto muerto.

1. Técnicas para los momentos iniciales: la negociación por posiciones.

 Quién hace la primera oferta. Popularmente, se mantiene que hay que dejar
que el otro haga la primera oferta, ya que así dará información sobre sí
mismo y sus intenciones. No obstante, es más ventajoso que seamos nosotros
quienes abramos la negociación, siempre que conozcamos el valor real del
objeto en disputa: de esa forma, se puede crear un efecto de anclaje en el
oponente, forzándole a negociar a partir de nuestro punto de arranque.

 Deslegitimar las ofertas iniciales exageradas. Si un oponente ha hecho una

oferta inicial muy elevada, no se debe debatir con él ni tratar de convencerle
de lo ilógico de su propuesta, ya que, al hacerlo, se está dando valor a la
misma. Es mejor, simplemente, afirmar que es muy elevada y hacer la propia
oferta, sin discusión. Así se deslegitima su propuesta y se puede crear un
contra – anclaje a nuestro favor.

 Cuidado con hacer concesiones importantes o unilaterales al principio de la

negociación. Quizá creamos que el contrario apreciará nuestra buena fe y
actuará en de modo similar con nosotros. Pero no es así: el inicio de la
negociación distributiva es para desafiarse y oponerse. Si alguien se salta esa
norma, que no se queje después de que el contrario se aproveche, ganando
terreno.

 Postergar las cuestiones difíciles y espinosas. Es importante empezar por

aspectos más sencillos y abordables, para crear clima de negociación
adecuado, y dejar para el final los problemas más complejos.

 Usar la insinuación y la sutileza. Emplear el halago, el refuerzo social, o

conceder ciertos favores, que no están directamente relacionados con el
objeto de negociación, puede ser un medio para atraer al contrario hacia las
propias posiciones. También hacer promesas: avisar del propósito de
comportarse de forma que beneficiará al otro. Al emplear esta táctica, se está
recurriendo al uso del poder de recompensa, del que hablaban French y
Raven (1959).

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 Uso de técnicas coercitivas. Hay varias maneras de emplear el poder de

coerción, tal como lo definían los autores antes citados. Aunque no se debe
olvidar que son fórmulas protocolizadas, en las que en principio no se
pretende el daño al contrario, sino sólo el uso simbólico de la fuerza.
Touzard (1981) señala las siguientes:

 La amenaza: convencer al adversario para que haga algo o disuadirlo

para que no lleve a cabo un comportamiento o exigencia, anunciándole
que se le van a infringir sanciones, daños o pérdidas: ir a la huelga,
romper una tregua, hacer bloqueos, etc.

 El bluff: lanzar una amenaza a sabiendas de que no se va a cumplir. Su

uso es muy problemático, ya que si el oponente no cede, quien lanzó el
órdago no lo cumple y pierde credibilidad.

 Sobrepuja: hacer peticiones que están por encima de lo que solicita el

oponente, como respuesta provocadora de movimiento.

 Comportamientos agresivos: demostraciones de cólera (excesos verbales

impersonales, o ataques a una persona concreta), que son controladas y
más aparentes que reales, para llamar la atención sobre puntos que son
relevantes para una de las partes.

 Ruptura de la negociación: puede ir desde una salida momentánea de la

sala hasta el abandono definitivo de la negociación. Es una forma de
mostrar desacuerdo o indignación. Se efectúa para que el contrario
reaccione, haciendo una concesión antes de que la ruptura sea definitiva
y la negociación haya sido un fracaso. Puede ser una técnica peligrosa,
ya que el otro podría no ceder, con lo que la negociación habrá fallado.

 Técnicas de disimulo y ocultación. La información es poder (French y

Raven, 1959). Por eso, las partes ocultan lo que pretenden, juegan al
escondite, tratan que sea el otro quien desvele sus planes, que sea el primero
en descubrir sus intenciones. La negociación es, en parte, un intercambio de
datos a cambio de datos. Y los oponentes acuden a todo tipo de medios para
lograr información del otro y no desvelar más de la cuenta sobre sí mismos,
de forma que se dé ventaja al contrario.

 Persuasión o convencer mediante argumentos. Consiste en utilizar el poder

experto, en exponer argumentos y aspectos racionales (basados o no en
datos, estadísticas, evidencias científicas) para lograr el entendimiento del
contrario sobre lo positivo de hacer ciertos cambios y adoptar determinadas
nuevas posiciones. El discurso y la retórica bien conducidos son elementos
indispensables para una buena negociación. Las maneras de emplear la
lógica, combinadas con cierto carácter manipulador, son inagotables. Por
ejemplo, hacer ver al contrario que estamos en nuestro legítimo derecho de
obtener lo que pedimos (“la norma lo dice”), o proponerle que rebaje sus
aspiraciones por su propio interés (pedir a los empleados que renuncien a un
aumento salarial para evitar que la empresa quiebre y terminen todos
perjudicados).

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2. Técnicas para los momentos avanzados y finales: el acercamiento entre las

partes.

 Desarrollar la reciprocidad. El principio de reciprocidad dicta que tratemos

al otro como él nos trata: hay que darle lo que nos da, sea bueno o malo. Ese
es un principio general de toda negociación. Por tanto, lo mismo que en el
inicio hay que intercambiar desafíos, en el momento de confluencia de
intereses, hay que intercambiar concesiones. Si la otra parte cede, nosotros a
cambio también. La reciprocidad de intercambios positivos siempre es
condicional: una parte cederá en algo “si y sólo si” la otra también lo hace.
Así es como se produce el movimiento negociador hacia la confluencia de
intereses de las partes: “tanto a cambio de tanto”.

 Centrarse en intereses y alejase de posiciones. En los primeros momentos, la

negociación distributiva suele ser por posiciones: cada parte se coloca en una
postura cuantificada en cifras (salario, días de vacaciones, etc.) y sus
concesiones se orientan a ganar más que el otro. Hacia el final de la
negociación, hay que dejar las posiciones estrictas y pasar a negociar
intereses y necesidades. Así, una misma cantidad puede satisfacer intereses
distintos de las partes.

 Separar a las personas de los problemas. En situaciones tensas, como puede

ser una negociación, las emociones están a flor de piel. Puede darse que
alguien termine por personalizar los problemas y discutir con el contendiente
sobre cómo es él, y no sobre los objetivos de la negociación: culparle de los
hechos, descalificarlo o faltarle al respeto. Si embargo, hay que evitar esto,
sobre todo en la parte final de la interacción. Es muy importante ser duro con
los problemas, pero no meterse con las personas.

 Acomodarse a las peticiones del oponente. Es una técnica propia de los

últimos momentos de la negociación, en que los adversarios realizan un
interjuego de aceptación de ciertas condiciones del contrario, a cambio de
conseguir ellos parte de sus peticiones. El ejemplo más claro de
acomodación es el regateo final, que se produce justo antes del cierre de la
negociación.

 Reconocer que siempre quedarán “flecos sueltos” al final de la negociación.

Hay cosas que quedarán sobre la mesa sin resolver, al menos aquí y ahora.
Se ha hecho todo lo posible por llegar a pactos en muchos temas, y por tanto,
hay que saber cuándo cerrar la negociación, dejando para mejor ocasión
aquello que no se ha solucionado.

 No aprovecharse del cansancio o debilidad de la otra parte en el último

momento. Al acercarse el final de la negociación, las partes pueden estar
agotadas o tener su atención puesta en el cierre de la misma. No es el
momento de intentar arañar una última concesión. Está mal visto y puede
poner a la defensiva al contrario, que podría desandar el camino hecho,
anulando parte o todos los resultados de la negociación.

 Cerrar la negociación con un resumen claro de los logros obtenidos y del

pacto alcanzado. Aunque quizá todavía quede por delante la redacción del

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acuerdo final, es bueno recapitular, dejando manifiesta ante las partes y antes
de levantar la mesa de negociación, toda la información posible sobre el
desenlace final del proceso negociador. No deben quedar dudas para las
partes. Además, es conveniente resaltar en esa exposición los aspectos
positivos logrados por los contendientes y la buena disposición para el
acuerdo que han mostrado.

 Redactar por escrito y entre las dos partes los acuerdos alcanzados al final
de la negociación. A veces, es necesario recurrir a expertos externos que
asesoren sobre las formas normalizadas de redacción del documento final.
Una vez escrito, revisarlo y repasarlo cuantas veces sea necesario, para evitar
malas interpretaciones posteriores, o que alguna de las partes se aproveche o
tome ventaja de algún error de redacción.

 Al terminar, no ser triunfalista con los éxitos logrados. Y menos si el

contrario ha cedido demasiado. No se debe celebrar la situación de victoria –
derrota de forma manifiesta ni excesiva. En todo caso, como se acaba de
exponer, hay que resaltar los logros de ambas partes, y lo dispuestas que han
estado a hacer concesiones. También es importante hacer una despedida
cortés y rápida, sin quedarse a comentar con el contrario lo sucedido o los
resultados de la negociación: en ese momento se podrían decir cosas
inconvenientes, como desvelar cierta información, descubrir faroles hechos,
o poner de manifiesto que se ha sacado determinado tipo de ventaja sobre el
contrario sin que éste se diese cuenta.

3. Técnicas para superar el estancamiento o punto muerto.

A veces, las negociaciones se detienen y los negociadores no son capaces de

seguir adelante con ellas: una o las dos partes no están dispuestas a hacer una
concesión sobre un aspecto concreto, ya que supondría algo similar a una
rendición, y la negociación queda paralizada.

Los puntos muertos pueden deberse a que las partes fracasan en el uso de las
técnicas de confrontación: ni vencen ni convencen al adversario. O a que los
costos de alguna petición son inaceptables para uno de los oponentes. O a que
los recursos de los que disponían, o los apoyos de grupos de poder, se han
terminado. En otras ocasiones, puede ser uno de los oponentes, o los dos,
quienes utilizan el punto muerto, el no avance, como medida de presión. O
porque, por algún motivo, no les interesa alcanzar un acuerdo.

Sea como fuere, los estancamientos nunca son beneficiosos a medio plazo
(aunque lo puedan ser para una o las dos partes a corto término), ya que hasta
que el punto muerto no haya sido resuelto, no se podrá hacer ningún movimiento
negociador más. Además, los momentos de paralización de la negociación son
muy propicios para el surgimiento de tensiones y hostilidades, que en nada
benefician a las partes. Por eso, hay que poner los medios, tanto para prevenirlos
antes de que aparezcan, como para superarlos, una vez iniciado el bloqueo
(Kennedy et al, 1989).

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a. Algunas recomendaciones preventivas, para no llegar a puntos muertos.

 Lo primero de todo, es la actitud con la que los oponentes han de
acercarse a negociar. Tratar de actuar de buena fe, buscando la
resolución, más que la confrontación. Evitar conductas provocativas.
 Las partes no deben comprometerse públicamente (por ejemplo, ante los
medios de comunicación) con posturas extremas, porque si no consiguen
sus objetivos, no les quedará más remedio que bloquear la negociación
hasta lograrlas y así, salvar su imagen.
b. Alguna ideas para salir del punto muerto, una vez iniciado.
 Intentar trabajar sobre aspectos y puntos menores, en los que un acuerdo
sería fácil: si se consigue tratar algún pequeño elemento, por nimio que
sea, se provoca un movimiento que puede animar a seguir con el tema
principal que causó el bloqueo. Sin embargo, hay ocasiones en las partes
no aceptan ni siquiera tocar esos puntos de menor importancia, sino que
exigen que primero se supere el estancamiento del principal elemento en
litigio. Entonces, se puede proponer discutir sobre el orden del día a
seguir cuando se supere el bloqueo. Como se ha dicho, se trata de
negociar sobre algo, de provocar movimiento, de tener el motor en
marcha, lo que podría inducir que la negociación se reactivase.
 Utilizar la imaginación y hacer muchas preguntas al adversario, para
tratar de lograr nueva información que ayude a clarificar las posturas de
las partes, o que permita encontrar una solución que antes no se había
visto o propuesto.
 Dejar vías de salida al negociador: su credibilidad y reputación son
fundamentales. Si se ha comprometido a algo que luego no puede lograr,
puede dar lugar a un estancamiento. Es importante permitirle
salvaguardar su imagen, aunque no consiga lo que se propuso. Por
ejemplo, la otra parte podría pedir un receso para descansar y, a la vuelta,
reiniciar la conversación como si no se hubiese hecho la propuesta
conflictiva o problemática, hacer que se ignora el fallo del otro.
 Hacer pausas y descansos en momentos críticos, aunque no estuviesen
previstos. Salir al pasillo, relajarse, hablar con los miembros del equipo,
incluso con los oponentes en un clima distendido, puede ayudar a ver las
cosas de forma distinta al reentrar en la sala.
 Una extensión de lo anterior es hacer recesos más amplios, saliendo los
dos grupos negociadores hacia un ambiente relajado y distendido (tipo
“club de campo”), en el que puedan departir con los suyos y los
contrarios, por ejemplo, comiendo juntos lejos del lugar de negociación.
 Cambiar los papeles dentro del equipo, haciendo que quienes negociaban
observen y quienes sintetizaban dirijan. O pedir refuerzos a la
organización a la que se representa: que envíen algún negociador que no
esté “contaminado”, por el estancamiento.
 Pedir la ayuda de conciliadores o mediadores, al menos hasta que se
salga del impasse.

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3. Técnicas para la negociación integrativa.

 Crear confianza. En la negociación colaborativa, hay que generar un clima

distendido, de confianza mutua, un buen rapport, con conversación amable
desde el primer momento, ya en el encuentro inicial. Puede ser de gran utilidad
ofrecer comportamientos agradables y positivos, que den lugar a un contagio
social. También dar señales de movimiento, de buena disposición, de tendencia
al acuerdo. Hay que evitar a toda costa los malos modos, la ira y la agresividad.

 Compartir información. Resolver problemas de forma cooperativa significa

hacer un intercambio de datos e información, mediante preguntas constantes,
sobre preferencias y prioridades del otro. Es fundamental escuchar activamente
las ideas y propuestas del contrario (oír no es escuchar). Por último, hay que
revelar información propia, poco a poco, a medida que lo hace la otra parte.

 Negociar por paquetes. Es una táctica compleja, pero muy eficaz en las
negociaciones colaborativas. Consiste en preparar varios “paquetes” de ofertas,
para que el contrario elija el que más le convenga. Para disponer los paquetes,
primero hay que detectar el punto principal de negociación (por ejemplo, un
incremento salarial) y añadir otros elementos que pueden interesarle al oponente
(podrían ser un aumento de días de vacaciones y el pago de parte de un seguro
médico). Con esos aspectos añadidos se eleva el valor en la negociación.
Después, el costo de esos elementos se combina de dos o tres formas distintas,
en paquetes. Dentro de cada combinación, el valor de cada uno de los puntos se
complementará con el de los otros, de manera que, al final, todos los paquetes
tienen un valor más o menos similar para quien los ofrece. Por último, se
presentan los paquetes al oponente, a modo de ofertas, para que elijan, después
de haber debatido al respecto, el que más les pueda convenir. Es posible que,
aunque el precio de todos los paquetes sea equivalente para quien hace la
propuesta, sin embargo alguna de las ofertas pueda suponer más ventaja para
quien la recibe.

 Buscar acuerdos posteriores al acuerdo. Una vez que se ha alcanzado un

resultado final pactado, las partes se relajan y disfrutan del logro conseguido.
Una forma añadida de rentabilizar el éxito es pedirles que se sienten
nuevamente, para tratar de mejorar, ya sin presiones y sin compromisos (“si se
puede, se puede, y si no, nada…”), lo que se ha obtenido.

4. Algunas ideas finales: el aspecto ético de la negociación.

En numerosos textos y manuales se enumeran técnicas y recomendaciones

para realizar negociaciones con éxito. Muchos mencionan los niveles de eficacia de
las distintas tácticas. Sin embargo, pocos de ellos se paran a analizar si la aplicación
de unas fórmulas u otras puede entrar en conflicto con planteamientos éticos o
morales. Es más, algunos sugieren el uso de medios maquiavélicos, o incluso
abiertamente agresivos, para vencer al adversario. Tal es el caso del manual en el
que Richard Buskirk (1991) ofrece 121 “tácticas que deben conocer los directivos”.
Algunas de ellas contemplan la posibilidad de hacer mobbing a un empleado para
conseguir que se vaya de la empresa, o nombrar a un “hombre hacha” para que se

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encargue de las partes más desagradables de la negociación, de manera que los

directivos finalicen con las manos limpias tras la interacción.

Queda a la consideración de cada cual si es adecuado o no el empleo de

técnicas que puedan socavar o dañar la integridad de los demás. No obstante, no se
terminará esta exposición sin hacer referencia a un aspecto para la reflexión,
referido a si es válido o no utilizar el engaño y la mentira en las negociaciones.
¿Cuál es la diferencia entre callarse o guardar silencio sobre algo, ocultar
información, echarse un farol (por ejemplo, decir que se tiene una oferta mejor de
otro, cuando no es cierto) o mentir descaradamente? Como se ha dicho, se deja a
juicio de cada cual optar por utilizar este tipo de tácticas, pero se harán dos
consideraciones al respecto:

 Una de carácter ético: hasta qué punto es lícito engañar al otro en una
negociación. ¿Es una estratagema más y no importa utilizarla?, ¿habría que
usarla sólo en ciertas ocasiones? Si es así, ¿en cuáles sí y en cuáles no? ¿O es
una actitud reprobable y poco ética que nunca se debe emplear en la
negociación? No hay una respuesta única, de manera que el uso de tácticas
basadas en la ocultación y la mentira depende, desde el punto de vista moral, de
la ética particular del negociador.

 Otra de tipo práctico. Es cierto que el uso del engaño en distintos niveles, desde
la simple ocultación hasta la mentira más flagrante, puede reportar beneficios a
una parte en la negociación. Ahora bien, si una parte pilla en una mentira al
oponente, las consecuencias pueden ser desastrosas. Quien ha engañado puede
perder toda su credibilidad, su reputación quedará dañada y la confianza entre
las partes puede haberse roto. El contrato psicológico entre los contendientes se
ha fracturado. Y esos elementos, la confiabilidad, el respeto mutuo, siempre son
necesarios a partir de cierto momento de la negociación. En la distributiva, desde
el punto en que se produce un acercamiento importante en las posturas de las
partes. Y en la integrativa desde el primer segundo de la interacción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Buskirk, R. (1991). El ataque frontal, el divide y vencerás, el hecho consumado y otras 118
tácticas que deben conocer los directivos. Bilbao: Deusto.
French y Raven (1958). The bases of social power. En D. Cartwright (Ed.), Studies in social
power. Ann Arbor, Michigan: Institute for Social Research.
Kennedy, G., Benson, J. y McMillan, J. (1986). Cómo negociar con éxito. Bilbao: Deusto.
Munduate, L. y Medina, F. J. (coord.). (2011). Gestión del conflicto, negociación y mediación.
Madrid: Pirámide.
Ovejero (2004). Técnicas de negociación. Cómo negociar eficaz y exitosamente. Madrid:
McGraw Hill.
Touzard, H. (1981). La mediación y la solución de conflictos. Barcelona: Herder.

Joaquín de Elena y Peña.

Departamento de Psicología Social y Antropología.
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos.
Facultad de Ciencias Sociales.
Universidad de Salamanca.

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