Tacticas para La Negociación

TÁCTICAS PARA
NEGOCIAR
TÁCTICAS PARA NEGOCIAR
ÍNDICE
Introducción 3
Objetivos 4
La negociación 5
Estrategias en negociación 6
El tiempo en las negociaciones 9
Las tácticas en negociación 11
El tiempo en las negociaciones 11
Estilos en negociación 13
Lugar de negociación 20
Resumen 23
Conceptos Clave 24
Bibliografía 26
INTRODUCCIÓN
Negociar es una actividad que desarrollamos constantemente y como tal requiere de
unas estrategias y tácticas que nos pueden facilitar la consecución de los objetivos que per-
sigamos para nuestra empresa u organización. Negociamos todos los días.
La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comuni-
cación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando tú y la otra persona compartís algunos
intereses en común, pero que también tenéis algunos intereses opuestos. En este caso, ¿qué
estrategia y tácticas utilizar? ¿Debemos actuar de forma dura, si convivimos con la
persona todos los días?
En el marco de negociación, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones que

desea que se lleve a cabo, mientras que las tácticas se refieren a las operaciones que desarro-
llaremos para conseguir sus objetivos.
La estrategia es el QUÉ harás y las tácticas el CÓMO lo realizarás.
La negociación es un juego, un juego en el que las reglas sólo están escritas parcialmente,
un juego en el que, a menudo, cuenta más el proceso a seguir que las ventajas que uno mis-
mo dispone. Un proceso de negociación implica conocer la realidad, pero no toda la realidad;
significa dar y esperar recibir, establecer unas nuevas vías de relación en cada negociación,
conocer nuestros propios deseos y las necesidades del otro.
La preparación de la negociación, el proceso de análisis y la planificación de las estrate-

gias y tácticas, constituyen una parte fundamental para el éxito de cualquier negociación.
En esta unidad intentaremos dar algunas pautas para decidir la estrategia y poder esco-
ger las tácticas más adecuadas según el grado de relación, la fiabilidad del acuerdo conse-
guido y el tiempo del que dispongamos.
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OBJETIVOS
En esta unidad podrás:
1. Diferenciar el concepto estrategia del concepto táctica en negociación.
2. Conocer diferentes estrategias en negociación.
3. Aprender a definir las estrategias en negociación, teniendo en cuenta el poder, el

tiempo y la relación.
4. Ser conscientes del grado de fiabilidad del acuerdo en el proceso de negociación.
5. Conocer las tácticas y los estilos de negociación.
6. Aprender a utilizar cada estilo según la estrategia.
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LA NEGOCIACIÓN
Conseguir el éxito en la negociación
En esta unidad expondremos las estrategias y las tácticas básicas más adecuadas como
unas de las partes fundamentales en el éxito de cualquier negociación, teniendo en cuenta el
grado de relación futura con la otra parte y el grado de fiabilidad del acuerdo.
Negociar
Negociar es el proceso mediante el cual conseguimos tener algo más de lo que tenía-
mos en principio, basado en unas reglas y principios.
Las estrategias y tácticas de negociación

pueden decidirse en la fase inicial y pre- La negociación es un juego, un jue-
liminar, cuando estamos preparando la go en el que no hay vencedores ni
negociación, obteniendo la máxima infor- vencidos. No es un juego de com-
mación y definiendo las reglas del juego, petición sino un juego de simula-
aunque de ser necesario, si la otra parte ción, donde las normas están por
utiliza una táctica más dura que la nues- definir y las relaciones entre los
tra, se pueden ajustar a medida que vamos participantes se van construyen-
avanzando en el proceso, aunque no se re- do a medida que avanza el juego.
comienda modificarlas.
En el marco de negociación, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones que

deseas que se lleve a cabo, mientras que las tácticas se refieren a las operaciones, mecanis-
mos o modelos que desarrollarás para conseguir tus objetivos, para influir sobre el otro y
lograr una solución satisfactoria para ambos en un proceso de negociación.
La estrategia es lo que se hará y las tácticas el cómo se realizará
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Estrategias en negociación
Las estrategias posibles que se pueden dar en una negociación son:
• No empezar. No olvides que no estás obligado a entrar en ninguna negociación, ni

aceptar la participación en ningún conflicto. Si no ves qué puedes ganar en ello, si lo
mejor que te puede pasar es quedarte tal como está, ¡no negocies! En este sentido es
importante preguntarse “¿Y si no llegamos a un acuerdo, qué sucederá?” Si la respues-
ta es nada, no empieces a negociar.
• Lo toma o la deja. De hecho no es una forma de negociación, sino un posicionamien-

to en firme e inamovible que se da tantísimas veces que no nos damos ni cuenta. “Me
traes los deberes para mañana o si no te pongo un 0”, es un claro ejemplo de este tipo
de estrategia.
• Regateo. Es la forma más simple de negociación real y se da cuando lo único que se

negocia es una única variable. En este caso, obviamente, cuanto más gana uno más
pierde el otro, por eso es importante evitar los regateos ya que empobrecen enorme-
mente las negociaciones. Es imposible que hayan beneficios para ambas partes.
• Negociación. Podemos decir que la estrategia es de negociación cuando se buscan

acuerdos a partir de intercambiar como mínimo dos variables y, a ser posible, se
busca el beneficio de las dos partes.
Únicamente, en el último caso podemos hablar propiamente de negociación, en el que se

busca un beneficio para ambas partes. Insistimos, el regateo o marcar una única opción no
puede ser considerado como negociación.
Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar en nuestra negociación es necesario

conocer:
1. Las posiciones de poder entre ambas partes.
2. El tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo
3. La importancia de las relaciones personales para el futuro.
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Las posiciones de poder
Una de las características que ha de tener cualquier negociador es poseer un cierto grado
de poder, ya que en caso contrario no existirá ninguna negociación, simplemente y en el me-
jor de los casos, una de las dos partes en conflicto ordenará lo que le interese al otro sin que
éste pueda hacer nada para evitarlo.
¿Qué entendemos por poder? Una primera aproximación al término sería enunciarlo como:
A tiene poder sobre B en la me-

dida que hace que B haga una
cosa que de otro modo no hu-
biera hecho.
A tiene poder sobre B
El poder
El poder de un individuo o coalición de individuos se define por el grado de incerti-
dumbre/imprevisibilidad que sus conductas provocan en otros individuos o coalicio-
nes dentro de un sistema.
Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las posiciones
de poder, además del tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la impor-
tancia de las relaciones personales para el futuro.
La combinación de estas variables presenta el siguiente cuadro de estrategias aconsejables:
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El poder en negociación
Observa que, en todo caso, la estrategia preferible en todo momento es la de la negocia-

ción y que el regateo o la posición cerrada quedan relegadas a situaciones de presión muy
específicas.
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El tiempo en las negociaciones
El tiempo ocupa un papel importante y, a menu-

do, decisivo en las negociaciones. Para los nego-
ciadores, el tiempo es poder: cuando alguien tie-
ne prisa se enfrenta a una desventaja evidente.
Evita por todos los medios negociar en estas cir-

cunstancias y, en el peor de los casos, esconde
esta prisa a tus oponentes.
La presión del tiempo hace inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos, rebajen
sus exigencias e incrementen sus concesiones, y, además, pueden hacerlo de forma incons-
ciente.
Es importante antes de empezar a negociar conocer realmente la presión del tiempo. De he-
cho, el tiempo también puede medirse en función de las prioridades de cada situación.
Prioriza tus obligaciones, las necesidades, deseos y compromisos y observarás la disponi-

bilidad de tiempo de que dispones.
El tomarse tiempo para negociar también tiene su efecto psicológico. Transmite la sensa-
ción de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que te puedan apresurar, controlando la
situación.
No olvides que la urgencia para el acuerdo sólo la conoces tú y has de evi-

tar que la otra parte la perciba.
De todas formas, incluso una norma tan clara como “no negociarás de forma apresurada” tie-
ne sus excepciones. Cuando la negociación se efectúa entre negociadores experimentados e
inexpertos, la rapidez de la negociación siempre se pone al lado de los expertos. Igualmente
pasa cuando se oponen negociadores que se han preparado a fondo la negociación con per-
sonas que no han trabajado suficientemente la planificación. Sin embargo, hemos de indicar
que los acuerdos precipitados tienden a llevar a acuerdos desequilibrados, que pueden
afectar al cumplimiento del acuerdo y negociaciones futuras que se lleven a cabo. Un acuer-
do desequilibrado raras veces es de gran calidad.
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¿Cuáles son las principales situaciones en las que el tiempo es esencial en las negociaciones?
Analicemos a continuación algunas de las situaciones en las que el tiempo suele jugar un
papel importante:
• Fecha límite. ¿Qué sucede cuando estás totalmente decidido a poner a tu disposición
todo el tiempo necesario para las negociaciones, pero debes ceñirte a una fecha lí-
mite? En primer lugar, es bueno recordar que las fechas límite tienden a ser autoim-
puestas, quizás se empezó demasiado tarde a negociar. En segundo lugar, establece
la diferencia entre fechas límites objetivas y arbitrarias. Las fechas límite objetivas
vienen determinadas por la circunstancias.
El final de un contrato, una citación judicial, la caducidad de una garantía,

etc.
Las fechas límite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran en
una categoría diferente y tienen diferentes implicaciones. Si tu oponente te dice que
las negociaciones se romperán a no ser que aceptes sus condiciones en una fecha
determinada, si un comprador potencial de una vivienda le dice que comprará otra
de no ser que aceptes su oferta, etc., te encuentras ante una fecha límite que es ne-
gociable.
La presión de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta o falsa. En la ma-
yoría de los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata que los opo-
nentes quieran marcase un farol, pero posiblemente ven que es bueno presionar y
que pueden sacar provecho haciéndolo. No te alarmes, lo límites arbitrarios vienen
y se van si se tratan con cuidado, sin presionar a la otra parte e intentas descubrir, a
partir de preguntas y técnicas de escucha activa, la veracidad de la presión.
• Las negociaciones fuera de la propia ciudad. El tiempo constituye un factor espe-

cialmente influyente cuando se negocia en otra ciudad y, sobre todo, en el extranjero.
Si en una negociación, una de las partes ha volado desde una ciudad lejana y ha de
volver a una hora concreta para poder tomar el vuelo, la inevitabilidad de la partida
planteada, para ambas partes, una fecha límite estricta y objetiva. De todas formas,
en estos casos, quien recibe mayor presión es el que viaja, aunque, a veces, la pre-
sión juega en sentido contrario, dependiendo del grado de necesidad de llegar a un
acuerdo.
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LAS TÁCTICAS EN NEGOCIACIÓN

La actividad táctica tiene por objetivo llegar al mejor acuerdo posible. Si

un acuerdo es ventajoso para las dos partes, la relación será mucho más
fructífera en el futuro.
Una vez establecidas nuestras necesidades y objetivos y los de la otra parte, la relación de
poder entre ambas partes, los límites y recabada la máxima información posible, establece-
remos las tácticas de la negociación. Pero es necesario ir ajustando la estrategia a medida
que avanza el proceso.
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta

que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución
satisfactoria de un encuentro conflictivo.
(Kennedy “Cómo negociar con éxito”)
Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la nego-
ciación.
El objetivo de la actividad táctica o de los estilos tácticos es la consecución del mejor acuer-
do posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que con-
siguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas
que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un
acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que
el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.
Si la relación futura es importante es conveniente negociar de forma suave, evitando espe-

cialmente las posiciones cerradas, los factores irritantes y la presión excesiva.
Con un compañero de trabajo, con el que te relacionas cada día, es aconsejable

negociar con un estilo suave. En sentido inverso, si las relaciones futuras no son
importantes no significa que debamos negociar con dureza, sino que, en caso
necesario podemos usar un estilo duro.
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Estilos tácticos
Antes de identificar las tácticas concretas de negociación es necesario establecer el estilo

deseable para la negociación en función de dos de variables:
Si la relación futura es importante es conveniente negociar de forma

suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los factores
EL GRADO DE irritantes y la presión excesiva, así, por ejemplo, con un compañero de
RELACIÓN CON LA trabajo es aconsejable negociar con un estilo suave. Por contra, si las
OTRA PARTE relaciones futuras no son importantes no significa que debamos nego-
ciar con dureza, sino que, en caso necesario podemos usar un estilo
duro.
Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan asegurados con-

tractualmente (contratos de servicios, escrituras notariales, contratos
mercantiles, etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en el que no
EL GRADO DE es posible garantizar su cumplimiento más que por propia voluntad de
FIABILIDAD DEL los ejecutores (calidad del servicio, esfuerzo en el trabajo, interés por
ACUERDO conseguir los objetivos, etc.). En el primer caso los negociadores pue-
den actuar de forma cerrada, procurando despistar al otro y ocultan-
do cierta información, por contra, si el grado de fiabilidad del acuerdo
es baja será necesario negociar lo más abiertamente posible.
La combinación de estas variables nos da el siguiente cuadro de posibilidades:
Combinación de estilos tácticos según grado relación/fiabilidad acuerdo
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Una vez establecido el estilo táctico es necesario mantenerlo durante toda la negociación, a
no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrentamiento que el
nuestro y nuestra táctica pueda resultarnos contraproducente.
Actualmente muchos autores hablan de negociación situacional, referido a que un negocia-

dor, como apuntábamos, no tiene un estilo, sino que debe adaptarse a cada circunstancia
concreta, a cada situación negociadora.
Estilos en negociación
El estilo suave
En general, se considera un negociador de estilo suave el que utiliza las negociaciones para
alcanzar el acuerdo: el grado de confianza es alto y puede ceder ante las presiones de la
otra parte.
Seguramente sus necesidades y objetivos están alejados de la otra parte y su límite de ruptu-
ra es más bajo, por lo que lo único que le interesa es llegar al acuerdo a través de la colabo-
ración.
• Utiliza las negociaciones para alcanzar acuerdos que benefician a todas las partes
implicadas.
• Separa el problema de las personas, comportándose duro con el problema y blando

con las personas.
• Actúa de forma abierta y colaborativa.
• Cede ante criterios objetivos y no ante presiones. Se centra en los intereses, no en

las posiciones.
• Explora los intereses de la otra parte.
• Pasa de una relación de amigo o enemigo a una relación de socios ante un problema.
• Busca soluciones que convienen a las dos partes, desarrollando múltiples opcio-
nes creativas.
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El estilo cerrado
El negociador de estilo cerrado es aquel Compra/venta de coches

que utiliza las negociaciones para ganar. En la compra/venta de un coche de
Difícilmente modifica sus posiciones, se segunda mano. La relación entre
aferra a sus posturas. vendedor y comprador es nula,
por lo tanto pueden utilizar am-
Seguramente el grado de relación futura
bos una táctica más dura en su ne-
con la otra parte, le interesa poco o sea nula.
gociación.
Roger Fisher y William Ury en su libro “Si, de acuerdo” nos ilustran una tabla
con dos estilos de negociación basados en posiciones: el suave y el duro.
Según los autores, “la mayoría de las personas creen que su selección de estra-
tegias y tácticas de negociación debe estar entre estos dos estilos”.
Estilo suave/duro – Fisher y Ury
SUAVE CERRADO/DURO
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios
El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria
Haz concesiones para cultivar la relación Exige concesiones como condición para la relación
Sé suave con las personas y el problema Sé duro con el problema y con las personas
Confía en los otros Desconfía de los otros
Cambia tu posición fácilmente Mantén tu posición
Haz ofertas Amenaza
Da a conocer tu última posición Engaña respecto a tu última posición
Acepta pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo
Busca la única respuesta: la que ellos aceptarán Busca la única respuesta: la que tú aceptarás
Insiste en lograr un acuerdo Insiste en tu posición
Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades
Cede ante la presión Aplica presión
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“El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y de

mantener una relación. En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de
negociación. El proceso tiende a ser eficiente, al menos en cuanto a producir
resultados rápidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y
amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser prudente. Más
seriamente: usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en
posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versión
dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave. Si el jugador
duro insiste en obtener concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave
cede e insiste en alcanzar un acuerdo, el juego de la negociación se inclina a fa-
vor del jugador duro. De este procedimiento resultará un acuerdo que, sin em-
bargo, puede no ser prudente. En efecto, será más favorable para el negociador
duro que para el suave. Si su reacción ante el negociador duro e insistente es
apelar a la versión suave de la negociación basada en posiciones, usted proba-
blemente perderá hasta la camisa”. (Pág.16- Fisher y Uri – Si, de acuerdo).
Estilo Duro/Cerrado
Existen algunas tácticas de negociación que

se utilizan cuando se negocia de forma Dura
y Cerrada. Es decir cuando el grado de fiabi-
lidad es alto, pero el grado de relación bajo.
A continuación os presentamos algunas, aun-
que nuestro consejo es que no las utilicéis, ya
que provocan más tensión y dificultan llegar a
acuerdos beneficios para ambas partes. A pe-
sar de ello, es conveniente que se conozcan y
puedas reconocerlas en los comportamientos
de los otros negociadores:
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Las concesiones se dan de la misma forma en que se sirve este embutido, con
lonchas bien finas. Consiste en ir realizando cortes milimétricos que casi pasen
desapercibidos, así poco a poco, una a una se va rebanando el fiambre hasta
que se acaba. La analogía con las negociaciones es siempre la misma: no se dice
de que va el todo, sino que cada vez se da un paso, aunque pequeño, pero
lo importante es seguir adelante con la estrategia hasta que se consigue lo
EL SALAMI deseado.
Para defendernos de esta táctica, antes de responder a una solicitud, tenemos

que asegurarnos de que sólo existe esa demanda. Si gradualmente aparecen
nuevas demandas, y ya hemos hecho ciertas concesiones, deberemos manifes-
tar que se ha entrado en una nueva negociación y que, por tanto, se revocan las
concesiones anteriores.
A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explícita a la otra parte,
que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen con-
TENGO diciones más ventajosas.
MEJORES
Esto puede contestarse de tres formas distintas:
OFERTAS O a) Aconsejarles que las acepten (es un alto riesgo pero te permitirá ver si es un
EL FAROL farol).
b) “Déjeme verlas”
c) “Entonces mi oferta está bien, lo único que quiere es que justifique el precio”.
Una oferta que a primera vista parecía maravillosa suscitó su interés, pero, pos-
teriormente, cuando ya está prendido en el anzuelo, va resultando menos y me-
EL ATRACTIVO nos atrayente. Por ejemplo, una empresa que en vez de anunciar un puesto de
QUE SE trabajo, anuncia posibilidades de futuro.
DESVANECE O La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consiste en poner
EXPECTATIVAS a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos
DE FUTURO ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones, veremos como el atractivo se des-
vanece como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad
y a negociar la situación real actual.
En negociaciones en la que interviene más de un negociador por banda, en un

equipo observa que una de las personas es terriblemente dura, rígida y obsti-
nada mientras que la otra se muestra abierta y razonable, aunque incapaz de
convencer a su compañero.
Esta táctica, de las más usadas, tiene versiones más complejas cuando los nego-
EL BUENO ciadores van alternando en sus papeles o cuando se deja el papel del malo a las
circunstancias, el sistema o las normas internas de funcionamiento. Una adapta-
Y EL MALO
ción de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste
en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación.
Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve
obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilida-
des de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas,
y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.
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Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declara incompetente para
firmar él mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobación de su superior. La
falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la reali-
zación de concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es
que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda
FACULTADES presión y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas. Además, es
LIMITADAS muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha
en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las
transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociando con la expectativa
por parte del otro de que cedamos en algo. En estos casos, lo mejor que se puede
hacer es reservar parte de nuestra posición, presentar sólo la inicial y esperar
sus propuestas.
Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque entienda que
su posición es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar su posi-
ción. Por ejemplo, antes de negociar ha declarado públicamente que no cederán
ni un milímetro en sus posiciones. Suele utilizarse cuando la otra parte detecta
LA POSICIÓN alguna debilidad nuestra. En este caso, es conveniente utilizar la táctica del en-
CERRADA lace, que consiste en vincular nuestra debilidad con otro tema en el que seamos
más fuertes.
“Estoy dispuesta a discutir los término de pago de las facturas,

si revisas la calidad de la mercancía de la semana pasada”.
LA Al término de la ronda de negociadores su oponente se olvida “por error”, aun-

INFORMACIÓN que a propósito, notas y documentos en los que hay información clave. ¡Vigila!
Puedes caer en la tentación de leerlos y quedar condicionado por una informa-
CAÍDA ción falsa.
DEL CIELO
”Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos”. Lo que

FUERA DE
permite reducir el campo de negociación y conseguir algunas ventajas antes de
LOS LÍMITES empezar.
En general, a los negociadores duros los podemos reconocer porqué suelen presentar las
siguientes características:
• Inician la negociación con demandas muy altas.

• Mantienen su posición.
• Hacen pequeñas concesiones y a la pequeña oportunidad tratan de reducirlas al mí-
nimo.
• Tratan de ganar a como den lugar.
• No les importa utilizar amenazas.
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El ser un negociador duro proporciona la facilidad de lograr lo que se quiere, siempre y

cuando sea lo suficientemente duro y se negocie con un negociador “suave”. Sin embargo,
si se encuentra con otro negociador tan “duro” como él, el resultado será la posibilidad de
negociar o la posibilidad de llegar a un punto ciego. Aun cuando ambas partes parten de
sus objetivos, la relación personal entre ellos quedará muy dañada.
Queremos enfatizar que el conocimiento de estas tácticas no implica su utilización y que

consideramos poco aconsejable su uso, aunque sí saber que existen para intentar contra-
rrestarlas.
Estilo Duro/Abierto
Realmente es un estilo de negociación que

se da en muy pocas ocasiones. Es difícil que
se den ambas variables: grado de fiabilidad
bajo, es decir, podría no estar garantizado
el cumplimiento del acuerdo por no existir
contratos de servicios, escrituras notariales o
contratos mercantiles, y grado de relación
futura bajo también. En estos casos se reco-
mienda actuar de la forma más abierta po-
sible. Es el ejemplo típico de los careos.
Careo
El careo es el interrogatorio que se hace a varias personas situadas frente a frente
para averiguar la verdad de un asunto confrontando lo que dicen y observando las
reacciones de cada una ante las respuestas de las demás.
Como un claro ejemplo de estilo duro/abierto lo encontramos en nuestro país, en los careos
previos al juicio entre Bárcenas y Cospedal, sucedidos en el 2013. El grado de relación perso-
nal entre Cospedal y Bárcenas es muy bajo y ninguno de los dos se fiaba del otro.
Es un estilo de negociación que se da en contadas ocasiones.
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Estilo Suave / Cerrado
Esta táctica se utiliza cuando el grado de rela-

ción personal es alto y el grado de fiabilidad
también, es decir, está garantizado tanto la re-
lación con la otra persona, así como el cumpli-
miento del acuerdo pactado.
Venta de coche
Negociar la venta de tu coche con tu cuñado. Esta venta comportará un cambio
de nombre del propietario del vehículo, es decir habrá un documento firmado.
Estas dos variables juntas hacen que la negociación sea de estilo suave, pero
cerrada porqué acabará con un documento que justifique el cambio de nombre.
Estilo Suave / Abierto
El juego de negociación suave/abierto pone de relieve la importancia de construir y de man-

tener una relación. En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El
proceso tiende a ser eficiente, al menos en cuanto a producir resultados rápidos. Como cada
parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero
puede no ser prudente porque una negociación encaminada primordialmente a la relación co-
rre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado. Más seriamente: usar una forma suave y
amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien
que juegue la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave. Si el
jugador duro insiste en obtener concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede e
insiste en alcanzar un acuerdo, el juego de la negociación se inclina a favor del jugador duro.
Si anteriormente presentábamos el comportamiento de un negociador duro, en general los

negociadores suaves son:
• Inician las negociaciones con propuestas modestas.

• Son muy flexibles y hacen muchas concesiones.
• Llegan a aceptar grandes concesiones.
• Les aterroriza la posibilidad de llegar a un punto ciego en la negociación y lo
demuestran.
• Enfatizan mucho la importancia de mantener una buena relación.
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Lugar de negociación
La elección del lugar de la negociación forma parte de la estrategia. Cuando nos planteamos
la cuestión de dónde es mejor negociar, si en “nuestra casa”, en la del otro o en un terreno
neutral, muchas personas indican que siempre es preferible negociar en casa. Sin duda que
negociar en casa conlleva grandes ventajas, aunque es bueno analizar también que proble-
mas asociados tiene y que ventajas supone hacerlo en terreno del otro.
Por ello, es posible negociar tanto en tu terreno, como en casa del otro o en un terreno neu-
tral. En todos los casos existirán ventajas e inconvenientes. Por este motivo es importante
que tengas en cuenta los siguientes aspectos que pueden favorecer la consecución de un cli-
ma de trabajo agradable y de confianza.
Situación 1: Cuando la negociación se lleva a cabo en tu casa/empresa:

• No hagas esperar a las visitas, además de ser un claro signo de mala educación, pro-
vocará que se sientan incómodos antes de empezar a negociar y esto ¡nunca te ayu-
dará en nada!
• Evita las interrupciones: teléfonos, personas que entren en tu despacho,...y no olvi-
des apagar el móvil.
• Procura que tus invitados estén cómodos, pero, al mismo tiempo, evitando la exce-
siva comodidad (butacas, sofás, etc.). Se trata de buscar el confort de trabajo, no de
una visita de cortesía.
• Intenta que tu espacio sea lo más neutral posible. Evita las mesas de despacho que
provocan una gran distancia, no uses butacas claramente más elevadas o colocar a
las visitas en posiciones incómodas. Si puedes, utiliza mesas de reunión y evita las
del despacho.
• Procura que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz, sin rui-
dos molestos y con una temperatura agradable. Vigila que estas condiciones sean
correctas para vuestros visitantes ya que, a menudo, con el tiempo y la costumbre,
podríamos dejar de ser sensible a las incomodidades de un espacio.
Situación 2: Cuando la negociación se lleva a cabo en casa del otro o en un terreno neutral.
• Intenta que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior. Tenéis el
mismo derecho a sentiros cómodos y en igualdad de condiciones que vuestro anfi-
trión. Ten siempre presente que es mejor ser considerado excesivamente puntilloso
en las formas, que caer en la ingenuidad de aceptar incomodidades que pueden afec-
tar a vuestra capacidad de negociar con confianza.
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A continuación veamos las ventajas e inconvenientes del lugar en el que negociemos.
Permite controlar la distribución del espacio, favorece la posibilidad de crear

ambientes adecuados a cada tipo de negociación, garantiza el tener a mano
NEGOCIAR los datos que necesites en cualquier momento y obtener el apoyo o ayuda de
EN TERRENO tus colaboradores en los momentos de mayor tensión. Sin embargo, negociar
PROPIO en casa puede resultar complicado cuando la negociación se vuelve excesiva-
mente agria y tienes deseos de aplazarla o romperla definitivamente. ¡Tú no
puedes levantarte de tu despacho y desaparecer!
No te va a permitir controlar tan bien la situación como en tu casa, sin embar-

go te ofrecerá una valiosa información que de otro modo sería imposible de
NEGOCIAR obtener. Pisar la empresa de tus proveedores o clientes, conocer sus sistemas
EN TERRENO internos de relación, observar los indicadores de estatus de la otra parte y captar
DEL OTRO el estilo y los signos externos de los demás, te proporcionarán una gran canti-
dad de información indirecta que te podrán ayudar a entender los intereses
y deseos del otro negociador.
NEGOCIAR Puede ser muy valioso en negociaciones especialmente duras, pero es poco
EN TERRENO aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta de confianza
mutua y provoca incomodidad e incrementa la sensación de competencia.
DE NADIE
¿Cuándo realizar la oferta?
Una vez decidido el lugar o terreno de negociación es importante determinar si vas a realizar
la primera oferta o si esperaras a conocer las intenciones del otro.
Existe la creencia extendida de que es mejor esperar a que la otra parte realice su oferta
inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra
táctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito en las rela-
ciones en los límites de negociación, en el que uno de los rangos de negociación está incluido
en el del otro negociador.
Esta táctica es, sin duda, aconsejable cuando se tenga que negociar y se desconozcan los
parámetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos deberíais informaros antes de
negociar.
Proveedor extranjero
Si debes negociar con un proveedor de Chile y desconoces cuáles son los precios
del mercado chileno y los sistemas más habituales de contratación.
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Lo más habitual es que tengas bien definidos tus límites de negociación y tus objetivos. En
este caso lo más aconsejable es que realices la primera oferta, de esta manera, si consigues
que la negociación se inicie y tenga como punto de referencia tu oferta inicial obligará a la
otra parte a pedirte que le hagas concesiones y que modifiques tu postura, mientras que él no
podrá ofrecerte nada a cambio.
De la misma manera que la cantidad de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse
cuando se es empujado es menor la utilizada por quien empuja, el negociador que consigue
convertir su posición en el punto central de negociación tendrá menor desgaste.
Asimismo, es muy probable que, si la persona con la negocias no es un experimentado nego-

ciador, al proponer tu oferta te haga ya de entrada alguna concesión sin que tú lo sepas.
Negociaciones A pesar de todo, si el otro ne-

En el caso de un proveedor que tenga esta- gociador os plantea su oferta
blecido su rango entre 200€ y 125€, y tú entre antes que vosotros, no pasa
90€ y 150€, si tú te adelantas y le propones 90€ nada, limítate a plantear tu lí-
muy probablemente ya no se atreverá a pe- mite de salida sin modificar lo
dirte 200€ (posición que él sabe que está tan que tenías pensado hacer an-
alejada de la realidad como la suya) y te haga tes de empezar a negociar.
una contraoferta por un valor inferior.
- 22 -
RESUMEN
En esta unidad se han expuesto las estrategias y los estilos tácticos más adecuados en un pro-
ceso de negociación, entendiendo la negociación como una actividad que realizamos cons-
tantemente en el ámbito familiar, laboral y de ocio. Desde escoger un menú diario a deci-
dir con el grupo de preparación física si hacemos más abdominales o fortalecemos los tríceps.
Las estrategias y tácticas que escojamos nos pueden facilitar la consecu-

ción de los objetivos que persigamos para nuestra empresa u organización.
Entendiendo estrategia como el modelo general de relaciones que deseas que se lleve
a cabo, y tácticas como a las operaciones, mecanismos o modelos que desarrollarás para
conseguir tus objetivos y para influir sobre el otro y así lograr una solución satisfactoria para
ambas partes en el proceso de negociación, se ha razonado como la negociación es la única
estrategia posible para conseguirlo. El regateo o la posición cerrada quedan relegados a
situaciones de presión muy específicas, concibiendo la negociación como una comunicación
de doble vía para llegar a un acuerdo cuando se comparten algunos intereses en común.
Se ha considerado que para poder definir correctamente la estrategia a seguir, tenemos que
tener en cuenta el poder entre ambas partes, el tiempo disponible para negociar, así
como, la importancia que le damos a la relación futura con la otra parte después de la
negociación.
En referencia al estilo de negociación, éste vendrá marcado por la relación entre ambas par-
tes y por el grado de fiabilidad del acuerdo. Estas dos variables, dan dos estilos generales de
negociación: suave y cerrado. Si la relación futura es importante es conveniente negociar de
forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los factores irritantes y la pre-
sión excesiva. Por el contrario, si el grado de fiabilidad del acuerdo es alto, es decir, la nego-
ciación acabará con un contrato o documento escrito, se puede negociar de forma cerrada.
Estos dos estilos genéricos, combinados entre sí, dan cuatro estilos tácticos en los que hemos
profundizado: duro/cerrado, duro/abierto, suave/cerrado y suave/abierto.
Y para concluir hemos constatado la importancia, como una estrategia más, de elegir ade-
cuadamente el lugar dónde se llevará a cabo la negociación: en nuestro terreno, en su terre-
no o en un lugar neutral.
- 23 -
CONCEPTOS CLAVE
~ Careo: Interrogatorio que se hace a varias personas situadas frente a frente para
averiguar la verdad de un asunto confrontando lo que dicen y observando las reac-
ciones de cada una ante las respuestas de las demás.
~ Estilo cerrado: Estilo de negociación aconsejado cuando el grado de fiabilidad del

acuerdo es alto, es decir, la negociación acabará con un contrato o documento escri-
to.
~ Estilo de negociación: Forma en que una persona procede durante una negociación.
En general, se reconocen los estilos cerrado/duro y suave.
~ Negociación situacional: Hace referencia a que un negociador debe adaptar su esti-

lo a cada circunstancia negociadora.
~ Estilo suave: Estilo de negociación aconsejado cuando la relación futura entre am-
bos negociadores es importante.
~ Estilo táctico duro/abierto: Estilo táctico de negociación en el que el grado de fiabi-

lidad y el grado de relación son bajos.
~ Estilo táctico duro/cerrado: Estilo táctico de negociación en el que el grado de fiabi-

lidad es alto, pero el grado de relación entre ambas partes es bajo.
~ Estilo táctico suave/abierto: Estilo táctico de negociación en el que se dá más impor-

tancia a construir y de mantener una relación.
~ Estilo táctico suave/cerrado: Estilo táctico de negociación en el que el grado de fia-

bilidad y el grado de relación son altos.
~ Estrategia: Plan para conseguir nuestros objetivos. La estrategia puede incluir diver-
sas tácticas. Es el plan general.
~ Negociar: Negociación es el proceso en el que dos o más partes, con un cierto grado
de poder, con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y discutir
propuestas explícitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.
- 24 -
~ Poder: Tener la capacidad de que alguien haga algo que no hubiese hecho de otro
modo.
~ Táctica: Proceso mediante el cual orientamos nuestra actuación a partir de princi-

pios y reglas y llegamos a nuestro objetivo. Son actuaciones puntuales dentro de la
estrategia global. Mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para
influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo.
- 25 -
BIBLIOGRAFÍA
Mendieta, C. y Vela, O. (2005). Ni tu ni yo, Cómo llegar a acuerdos. Editorial Graó.
Le Poole, S. (1989). Nunca acepte un “no” por respuesta. Ed. Deusto.
Nieremberg, G.I. (1991). El negociador completo. Ed. Espasa - Calpe.
Roger Fisher y William Ury, con Bruce M. Patton (1985). SI DE ACUERDO! Como Negociar
Sin Ceder. Editorial Norma.
Campbell, S. (1990). Cómo resolver las discrepancias en el trabajo y en la vida diaria. Ed.
Deusto.
Harvard Business Essentials (2004). Negociación. Una guía para directivos ocupados. Ed.
Deusto.
Kennedy, G.; Benson, J.; McMillan, J. (1990). Como negociar con éxito. Ed. Deusto.
Winkler, J. (2004) Cómo negociar para mejorar resultados. Ed. Deusto.
Carrión, José Antonio (2007). Técnicas de Negociación. Consultada Agosto 2015. http://www.
ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf
Wikipedia. Careo. Consultada Septiembre 2015. https://es.wikipedia.org/wiki/Careo
Youtube (2013). Vídeo. Colección de mentiras de Cospedal en el caso Bárcenas. Consultado

Septiembre 2015. https://www.youtube.com/watch?v=SkRYrv3pRNA&index=7&list=PLg2vdJ-
Ceock4cLm981CDZNd3cEMwh2RH
- 26 -

Tacticas para La Negociación

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TÁCTICAS PARA

El tiempo en las negociaciones 9

Las tácticas en negociación 11

El tiempo en las negociaciones 11

En el marco de negociación, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones que

La estrategia es el QUÉ harás y las tácticas el CÓMO lo realizarás.

La preparación de la negociación, el proceso de análisis y la planificación de las estrate-

1. Diferenciar el concepto estrategia del concepto táctica en negociación.

2. Conocer diferentes estrategias en negociación.

3. Aprender a definir las estrategias en negociación, teniendo en cuenta el poder, el

4. Ser conscientes del grado de fiabilidad del acuerdo en el proceso de negociación.

5. Conocer las tácticas y los estilos de negociación.

6. Aprender a utilizar cada estilo según la estrategia.

Las estrategias y tácticas de negociación

En el marco de negociación, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones que

La estrategia es lo que se hará y las tácticas el cómo se realizará

Las estrategias posibles que se pueden dar en una negociación son:

• No empezar. No olvides que no estás obligado a entrar en ninguna negociación, ni

• Lo toma o la deja. De hecho no es una forma de negociación, sino un posicionamien-

• Regateo. Es la forma más simple de negociación real y se da cuando lo único que se

• Negociación. Podemos decir que la estrategia es de negociación cuando se buscan

Únicamente, en el último caso podemos hablar propiamente de negociación, en el que se

Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar en nuestra negociación es necesario

1. Las posiciones de poder entre ambas partes.

2. El tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo

3. La importancia de las relaciones personales para el futuro.

Las posiciones de poder

A tiene poder sobre B en la me-

A tiene poder sobre B

La combinación de estas variables presenta el siguiente cuadro de estrategias aconsejables:

Observa que, en todo caso, la estrategia preferible en todo momento es la de la negocia-

El tiempo en las negociaciones

El tiempo ocupa un papel importante y, a menu-

Evita por todos los medios negociar en estas cir-

Prioriza tus obligaciones, las necesidades, deseos y compromisos y observarás la disponi-

No olvides que la urgencia para el acuerdo sólo la conoces tú y has de evi-

El tiempo en las negociaciones

El final de un contrato, una citación judicial, la caducidad de una garantía,

• Las negociaciones fuera de la propia ciudad. El tiempo constituye un factor espe-

LAS TÁCTICAS EN NEGOCIACIÓN

La actividad táctica tiene por objetivo llegar al mejor acuerdo posible. Si

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta

Si la relación futura es importante es conveniente negociar de forma suave, evitando espe-

Con un compañero de trabajo, con el que te relacionas cada día, es aconsejable

Antes de identificar las tácticas concretas de negociación es necesario establecer el estilo

Si la relación futura es importante es conveniente negociar de forma

Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan asegurados con-

La combinación de estas variables nos da el siguiente cuadro de posibilidades:

Combinación de estilos tácticos según grado relación/fiabilidad acuerdo

Actualmente muchos autores hablan de negociación situacional, referido a que un negocia-

• Separa el problema de las personas, comportándose duro con el problema y blando

• Actúa de forma abierta y colaborativa.

• Cede ante criterios objetivos y no ante presiones. Se centra en los intereses, no en

• Explora los intereses de la otra parte.

El negociador de estilo cerrado es aquel Compra/venta de coches

Estilo suave/duro – Fisher y Ury

Los participantes son amigos Los participantes son adversarios

El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria

Confía en los otros Desconfía de los otros

Cambia tu posición fácilmente Mantén tu posición

Haz ofertas Amenaza

Da a conocer tu última posición Engaña respecto a tu última posición

Insiste en lograr un acuerdo Insiste en tu posición