LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS1

Hubert Touzard

La historia y la observación rápida de los acontecimientos recientes de nuestra

época nos conducen a la siguiente afirmación: todo conflicto tiene un fin. Un conflicto
abierto, de la naturaleza que fuere, no puede perpetuarse. En efecto, trátese de una
guerra, de un conflicto del trabajo con huelga, de un motín o de una querella, el
conflicto debe terminar de una manera o de otra, porque resulta costoso. (…) La noción
del coste (…) nos parece fundamental para comprender de modo global los procesos de
resolución de los conflictos; nuestro análisis se centrará en dos formas de solución: la
negociación y la mediación.

I. La detención del conflicto

A) El conflicto es costoso.

Nuestra afirmación: todo conflicto tiene fin, debe ser especificada. Lejos de
nosotros la idea de que un conflicto social puede arreglarse de una vez por todas
mediante un procedimiento cualquiera de solución. El fin del conflicto no significa que
la situación conflictiva haya desaparecido y que todo conflicto abierto haya quedado
descartado para siempre. El fin de un conflicto del trabajo significa que, en lo
inmediato, determinadas soluciones han resultado aceptables para los empleados u
obreros y para la dirección de la empresa, y que el trabajo puede reanudarse. Ha sido
posible alcanzar algunos de los objetivos y otros no. El conflicto abierto se detiene, pero
puede que subsista de manera más latente la situación conflictiva.

“Los planes de paz han tenido todos éxito en eliminar algún motivo o tipo de
conflicto, pero nunca la guerra misma (…) Porque los planes de paz, lo mismo que
el pacifismo tradicional, no recurren sino a los aspectos históricos y episódicos de
las guerras, que son su superestructura, y no a las causas sociológicas que son su
infraestructura permanente” (Bouthoul, 1967, pp. 51-52).

Cuando hablamos, pues, de resolución de conflictos nos situamos en una

perspectiva a corto plazo y localizada, en la cual el conflicto se define por una metas
precisas que cada parte trata de alcanzar.

1
Texto extraído literalmente del segundo capítulo de la obra La mediación y solución de los conflictos
(1977), del autor francés Hubert Touzard, uno de los máximos representantes de la corriente psicosocial
europea de estudio del conflicto. Publicado en español por Herder en 1981. El texto, incluso su forma
de redacción, pueden parecer ligeramente obsoletos, pero la vigencia de los contenidos que expone
sigue siendo completamente válida, ya entrado el siglo XXI.

1
 El conflicto es costoso: en el plano económico, toda vez que una guerra cuesta
cara 2 al país que la promueve, y una huelga se caracteriza porque ambas partes dejan de
ganar; en el plano psicológico, porque todo conflicto exige la movilización de energías
de los individuos, de los grupos o de las categorías sociales en pugna, igual que el
combate entre animales exige una movilización fisiológica y psicológica de los
combatientes. En un conflicto, toda la energía se moviliza para alcanzar las metas
fijadas y todas las demás actividades pasan a segundo plano. Pero este coste económico
o psicológico puede exceder, en un momento dado, el coste soportable por el individuo,
el grupo o la nación, ya sea porque los daños sufridos son muy importantes, ya sea
porque la continuación del conflicto contenga el riesgo, a juicio de los adversarios, de
comprometer la supervivencia. Son muy raros, en nuestros días, los conflictos sociales o
internacionales que no pueden terminar más que en el exterminio de uno de los rivales.
La mayoría de las veces el conflicto se detiene antes, porque una de las partes, o las dos,
estiman que el coste del conflicto es más elevado que el coste de su detención. Es aquí
donde intervienen las regulaciones sociales del conflicto. Lorenz ha demostrado la
existencia de esta ritualización del combate intraespecífico en los animales, que conduce
a una regulación del conflicto que evite la muerte del vencido. En el nivel social o
internacional se observa también el establecimiento de normas y de reglas que ordenan
el conflicto.

Estas normas son más o menos precisas. Klineberg (1957, p. 105) refiere que, en
ciertas culturas, los combates están muy codificados: un muerto de cada parte; en
algunas tribus indias, concluye a la puesta de sol. En nuestra cultura, los conflictos están
menos codificados y su detención depende, pues, de la opinión de los beligerantes. La
detención del conflicto es el resultado, no de la imposición de la voluntad del más
fuerte, sino de la interacción de los adversarios. Es el potencial vencido quien realiza la
paz. Cuando el coste del conflicto, apreciado subjetivamente, sobrepasa los límites
considerados como soportables, el potencial vencido intenta hacer entender a su
adversario que el fin del conflicto es posible. “La guerra limitada exige límites… pero
los límites requieren un acuerdo o, por lo menos, una especie de reconocimiento y de
asentimiento mutuos (Schelling, 1960, p. 53). La detención de un conflicto poco
codificado precisa, entonces, del intercambio de signos entre los beligerantes, de índices
simbólicos de victoria o de derrota. Coser analiza muy bien estos mecanismos en el
nivel internacional: la captura de un jefe militar o de un líder nacional puede ser la
señal. En otros casos, será la toma de la capital de un país lo que represente la derrota de
uno y la victoria del otro. Estos signos serán comprendidos por ambos beligerantes
como el precio máximo que puede soportar el potencial vencido. Coser (1967)
demuestra que en determinados casos es difícil la evaluación del coste máximo
soportable por el adversario:

“Los ingleses no comprendieron (en 1900) que para los boers, rurales como
eran, el campo simbolizaba la nación mejor que las ciudades; para ellos, la guerra no
concluyó sino cuando faltó el forraje y con la captura y el agotamiento que
diezmaron las caballadas de los boers. En un país en que los hombres vivían a
caballo, la pérdida de las cabalgaduras simbolizaba la derrota” (Coser, 1967, p. 46).

2
Bouthoul (1951) suministra algunas cifras: las guerras napoleónicas habrían costado unos 5000 millones
de francos; la de Secesión estadounidense, 25000 millones; la de 1914-1918, 15 billones; y la de 1939-
1945, 40 billones. A estos costes hay que sumar el desplazamiento de las riquezas, la transformación de
las estructuras económicas, la inflación, el incremento de la fiscalización y el racionamiento.

2
 Existen finalmente algunas situaciones, como las guerras coloniales o los
conflictos del Extremo Oriente, en las cuales ni uno ni otro de los beligerantes se
reconocen como vencedor o vencido.

“Puede ocurrir que las partes en conflicto quieran cesar el combate solamente
cuando reconozcan que sus objetivos no pueden ser alcanzados sino a un precio que
no están dispuestos a pagar o, más generalmente, cuando lleguen a la conclusión de
que la continuación del conflicto es menos atractiva que la paz. En ninguno de los
casos quieren aceptar la derrota, aunque acepten detenerse sin haber logrado la
victoria. En tales situaciones pueden sentirse impulsadas a explorar las posibilidades
de un compromiso” (Coser, 1967, p. 50).

En estos casos, el conflicto no puede detenerse sino después de una evaluación de

las respectivas fuerzas en liza, evaluación que está permitido realizar. El conflicto se
detiene porque la paz, después de haberse comprobado que se está en un callejón sin
salida, resulta preferible, para los adversarios, a la paz obtenida por el exterminio de uno
de los beligerantes. Pero Coser demuestra que semejantes conflictos podrían abreviarse
si los adversarios estuvieran en condiciones de evaluar, por medio de señales, su poder
respectivo y el coste que estarían dispuestos a soportar.

“En este sentido, la investigación orientada hacia una comprensión de estos

símbolos que conducen a los individuos a aceptar soluciones intermedias e incluso la
derrota, podría ser tan válida como la investigación relativa a los símbolos que
empujan a la guerra” (Coser, 1967, p. 51).

B) Los modos de resolución del conflicto.

Se puede entonces considerar que el conflicto finaliza con la eliminación de uno

de los adversarios o porque el coste subjetivo del conflicto se torna superior al coste
subjetivo de la detención del conflicto. No vamos a considerar más que el segundo caso,
que es el más frecuente en nuestra sociedad industrializada.

Se pueden definir tres modos: la negociación, la mediación y el arbitraje. Estos

tres modos de resolución de los conflictos se caracterizan por una cierta
institucionalización del reglamento del conflicto: determinada cantidad de leyes, de
reglas, de códigos, de tradiciones, rigen estos modos (por ejemplo, los convenios
colectivos) e incluso se han creado organismos sociales o internacionales con el fin de
favorecer el tipo de reglamento de los conflictos (p. e., los tribunales de conciliación
laboral en Francia, las agencias de conciliación en los Estados Unidos, los organismos
dependientes de la ONU, las conferencias internacionales, etc.).

La negociación. Es un procedimiento de discusión que se establece entre las

partes adversas por medio de representaciones oficiales y cuyo objetivo es el de llegar a
un acuerdo aceptable por todos. La negociación se inserta a menudo en un marco más o
menos codificado y normativo, por ejemplo, la legislación internacional y la legislación
del trabajo. Este cuadro jurídico fija –de manera más o menos precisa, según sea la
situación del conflicto y del país- las condiciones en que han de emprenderse y
desarrollarse las discusiones.

La mediación. Se trata de una negociación entre las partes adversas en presencia

de una tercera parte, neutral, cuyo papel consiste en facilitar la búsqueda de una
solución para el conflicto. El mediador no tiene ningún poder para imponer una

3
solución a los protagonistas. No es más que un catalizador. Frecuentemente son las
partes adversas las que resuelven recurrir a un mediador, por encontrarse la negociación
en un callejón sin salida. Algunas veces, como en el nivel internacional, el ofrecimiento
de mediación puede provenir de la misma tercera parte.

Conviene señalar que a menudo, en el campo internacional, la mediación se

establece sin contactos directos entre las partes, por discusiones separadas entre el
mediador y cada una de las partes. Ésta es la razón por la cual se ha ideado otra técnica
y se emplean ciertos especialistas, entre ellos, J. W. Burton. Se trata de reunir a las
partes en conflicto ante una comisión de expertos en ciencias sociales y políticas,
especialistas en la solución de conflictos internacionales, quienes, a la manera de un
mediador, tratan de favorecer le establecimiento de una comunicación desapasionada
entre las partes, lo que este autor llama la “comunicación controlada” (cf. Burton,
1969). Si bien esta situación es, desde luego, distinta de aquella en la que existe un solo
mediador, puede inferirse, de la lectura de la obra de Burton, que los objetivos a que se
tiende, y los procesos esenciales puestos en práctica por el papel de especialistas, no son
diferentes de los observables en las situaciones de mediación en que las partes se reúnen
en presencia de un solo mediador.

El arbitraje. En el caso del arbitraje, las partes en conflicto se someten al juicio

de una tercera parte, para resolver su caso. El árbitro goza entonces de todo el poder
para formular una decisión que tiene fuerza de ley y las partes deben acatar. El árbitro
tiene, pues, poder de decisión, al paso que el mediador tiene un papel exclusivamente
funcional. Según los casos, el arbitraje es obligatorio o facultativo, de llegarse a un
callejón sin salida en las negociaciones, y las condiciones de aplicación del arbitraje las
fija la ley.

Solamente los dos primeros modos de resolución de los conflictos (la

negociación y la mediación) ofrecen un gran interés psicosociológico. El arbitraje, que
depende en medida mucho mayor de las disciplinas jurídicas, se sale de los límites de
esta obra y de la competencia del autor: no lo abordaremos. En cambio, la negociación y
la mediación son casos privilegiados para el psicosociólogo, toda vez que definen
situaciones de conflicto cuya solución está en manos de las partes adversas y deriva en
la interacción entre ellas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bouthoul, G.(1967). Avoir la paix. París: Grasset.

Burton, J. W. (1969). Conflict and communication. Londres: MacMillan.

Coser, L. (1967). Continuities in the study of social conflict. Nueva York: Free Press.

Klineberg, O. (1957). Psychologie sociale. París: PUF.

Schelling, T. G. (1960). The strategy of conflict. Nueva York: Oxford University Press.

4
 CARACTERIZACIÓN DE LOS CINCO ESTILOS DE
GESTIÓN DEL CONFLICTO 3

Medina y colaboradores (2011)

CONDUCTAS DE EVITACIÓN

Evitar significa aplazar o eludir el conflicto. Una persona utiliza conductas de

evitación cuando reduce sus esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva, no
desea rendirse abiertamente o no desea una victoria rápida y taxativa. Las
manifestaciones conductuales de la evitación pueden ser muy diversas, desde la apuesta
por aplazar el conflicto hasta un momento más oportuno, hasta poner excusas, trivializar
el problema, guardar silencio o utilizar generalizaciones y estereotipos (Borisoff y
Víctor, 1989). La evitación es un estilo complejo de delimitar, por su similitud con la
dominación y con la acomodación (o servilismo), por lo cual, Van de Vliert (1997)
propone las siguientes pautas para su diferenciación: a) la ausencia de reacciones
verbales, como sucedería en una situación de silencio, sólo puede ser considerada como
evitación cuando se produce en ausencia de otros componentes no verbales, como
concesiones, señales de necesidad de acuerdo, o expresiones de agresividad; b) una
persona puede estar luchando de manera activa por un determinado asunto, encauzando
los temas, haciendo hincapié en las contradicciones de su oponente y efectuar estas
conductas de forma muy cordial y agradable, y no obstante ser percibido como una
persona que evita el conflicto, y c) es conveniente tener en cuenta la distinción entre el
corto y el largo plazo en la evitación. Rubin, Pruitt y Kim (1994) distinguen entre
inacción, como una forma temporal de no hacer nada, que puede ser útil para tomar
posiciones, aclarar conceptos o recapitular; y la retirada, que es un movimiento
permanente para abandonar el conflicto.

CONDUCTAS DE ACOMODACIÓN (SERVILISMO)

El servilismo sucede cuando una persona se amolda al punto de vista del

oponente o cede ante sus demandas. Las razones por las cuales una persona realiza esta
conducta pueden ser muy diversas, entre las cuales podemos destacar el altruismo, las
creencias normativas, el posible logro de beneficios a corto o medio plazo o la
prevención de costes asociados al enfrentamiento con el oponente (Van de Vliert, 1997).
El servilismo no es en sí mismo una conducta inefectiva o improductiva, ya que el
sujeto puede utilizarla de forma estratégica cuando considere que puede estar
equivocado, cuando preservar la relación con el contrario es muy importante, o cuando,
por justicia, crea verse obligado a ceder (Rahim, 1992; Thomas, 1992; Van de Vliert,
1997).

3
Texto extraído literalmente del capítulo Gestión del Conflicto (Medina, Luque y Cruces, 2011) de la
obra Gestión del conflicto, negociación y mediación, de Lourdes Munduate y Francisco José Medina.

5
CONDUCTAS DE COMPROMISO

El compromiso es uno de los modos de gestión del conflicto más polémicos. Se

refiere a la consecución de acuerdos satisfactorios para las partes, donde las mismas
realizan alguna concesión. Las conductas de compromiso buscan, en definitiva, el
acuerdo a partir de una agenda de concesiones mutuas; ésta es la principal diferencia
con la solución de problemas (colaboración), donde se pretende la maximización de los
intereses de ambas partes (Thomas, 1992; Van de Vliert, 1997).

CONDUCTAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (COLABORACIÓN)

La búsqueda de un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de las partes define la

conducta de integración (De Dreu et al., 1999; Rahim y Magner, 1995). Ello implica un
intercambio abierto de información acerca de prioridades o preferencias, la puesta en
común de ideas, la indagación de principios o coincidencias subyacentes a las dos
partes, etc., conductas todas ellas, orientadas hacia la búsqueda de un acuerdo
satisfactorio para todos. Rubin et al. (1994) han desarrollado una triple ruta para
conseguir dicho objetivo: a) expandir el pastel, es decir incorporar elementos nuevos al
conflicto, añadir recursos económicos, sociales, o temporales; b) reducir los costes, es
decir, eliminar aquellos elementos que interfieran en un acuerdo satisfactorio, y c)
desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los intereses iniciales de las
partes, satisfagan las necesidades subyacentes a las mismas.

CONDUCTAS DE DOMINACIÓN

La dominación implica la utilización de conductas orientadas hacia la

consecución de los fines propios a expensas de las necesidades, deseos o intereses del
oponente (Rahim, 1992). Dentro de la dominación es posible distinguir una amplia
variedad de conductas, las cuales van a ser diferenciadas en dos grandes apartados (Van
de Vliert y Euwema, 1994): a) conductas de lucha directa, y b) conductas de lucha
indirecta.

Las conductas de lucha directa son acciones que pretenden, de forma abierta, la
reducción del nivel de aspiraciones o el incremento de las concesiones del oponente,
para lo cual los sujetos pueden optar por una doble vía: a) la utilización de conductas
que busquen la discusión sobre el origen del conflicto y las actitudes adoptadas por el
oponente durante el mismo, y b) la realización de acciones orientadas, de manera clara,
hacia la consecución de los objetivos, procurando, por todos los medios, lograr los
intereses propios e ignorar las necesidades y expectativas del oponente. Conductas
como la amenaza, la violencia verbal y/o física entrarían dentro de este segundo punto,
mientras que los reproches acerca de las actitudes del oponente durante el episodio del
conflicto quedarían enmarcadas dentro del primer apartado (Van de Vliert y Euwema,
1994). En la literatura se ha descrito un gran abanico de conductas de lucha directa,
como la amenaza, la promesa, los compromisos irrevocables, la acusación, la calumnia,
la violencia física y/o verbal, etc. (Rubin et al., 1994; Volkema y Bergmann, 1989).

Las conductas de lucha indirecta. Sin salirnos de la propia definición de

conductas de dominación propuesta por muchos autores (v. g. Rahim, 1992; Thomas,
1992), es factible la búsqueda de los intereses propios sin considerar los del oponente
utilizando respuestas diferentes al mero enfrentamiento directo. Con ello queremos
referirnos a conductas como la resistencia activa, el sabotaje, la negación de evidencias,

6
o la utilización de procedimientos, denominadas por algunos autores como conductas de
control de procesos (Euwema, 1992; Sheppard, 1984). Al igual que sucede con las
conductas de lucha directa, es posible distinguir dos alternativas en las conductas de
lucha indirecta. En la primera, denominada por Van de Vliert y Euwema (1994)
resistencia, el sujeto buscaría, entre otras cosas, obstruir los planes del oponente, hacer
observaciones a la espalda del mismo, o formar alianzas y coaliciones con una parte
externa al conflicto. Bisno (1988) distingue tres tipos de resistencia: el negativismo,
cuando de manera verbal y no verbal se manifiesta desacuerdo e insatisfacción de
manera continuada; la no – complacencia, cuando no se coopera con el oponente para
llegar a un acuerdo, o se ponen trabas para llegar al mismo, y la prolongación
deliberada de la discusión mediante argucias, evasivas o negaciones. En la segunda, el
sujeto puede optar por utilizar el proceso en su propio beneficio, desviando
conscientemente el asunto en conflicto, apelando a cuestiones y estrategias
procedimentales, lo cual ha sido denominado por diferentes autores como control del
proceso (Sheppard, 1984; Van de Vliert y Euwema, 1994).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bisno, H. (1988). Managing conflict. Newbury Park, CA: Sage.

Borisoff, D. y Victor, D. A. (1989). Conflict management: A communication skills approach.

Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall.

De Dreu, C. K. W., Harinck, F. y Van Vianen, A. E. M. (1999). Conflict and performance in

groups and Organizations. En C. L. Cooper e I. T. Robertson (eds.), International Review of
Industrial and Organizational Psychology (pp. 376-405): Chichester: Wiley.

Rahim, M. A. y Magner, M. R. (1995). Confirmatory factor analysis of the styles of handling

interpersonal conflict: First-order factor model and its invariance across group. Journal of
Applied Psychology, 80, 122-132.

Rahim, M. A. (1992). Managing conflict in organizations (2ª ed). Nueva York: Praeger.

Rubin, J. Z., Pruitt, D. G. y Kim, S. H. (1994). Social conflict escalation, stalemate and
settlement. Nueva York: McGraw-Hill.

Sheppard, B. H. (1984). Third party intervention: A procedural framework. En B. M. Staw y L.

L. Cummings (Eds.), Research in organizational behaviour, 6 (pp. 141.190). Greenwich:
JAI Press.

Thomas, K. W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. En M. D. Dunnette

y L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 651-
717). Chicago: Rand McNally.

Van de Vliert, E. (1997). Complex interpersonal conflict behavior: theoretical frontiers. Hove,
U. K.: Psychology Press.

Van de Vliert, E. y Euwema, M. C. (1994). Agreeableness and activeness as components of

conflict behaviour. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 674-687.

Volkema, R. J. y Bergmann, T. J. (1989). Interpersonal conflict at work: An analysis of

bahevioral responses. Human Relations, 42, 757-779.

7
 CUÁNDO UTILIZAR LAS CINCO ORIENTACIONES DE
MANEJO DEL CONFLICTO 4
Keneth W. Thomas (1977)

COMPETENCIA
• Cuando es vital la acción inmediata y decidida (por ejemplo, en casos de urgencia).
• En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones impopulares (por
ejemplo, reducción de costos, imponer reglas de poca aceptación, disciplina).
• En cuestiones vitales para el bien de la organización cuando uno sabe que tiene razón.
• Contra los que se aprovechan de un comportamiento no competitivo.
COLABORACIÓN
• Encontrar una solución integradora a los problemas.
• Para acordar cuestiones de objetivos, planes y políticas de empresa a medio y largo plazo.
• Cuando el objetivo consiste en aprender.
• Para aprovechar las ideas de personas con diferentes puntos de vista.
• Conseguir la aceptación de algún proyecto por parte de una mayoría.
• Resolver sentimientos que han entorpecido una relación.
EVITACIÓN
• Cuando se trata temas triviales o hay asuntos más graves que resolver.
• Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos.
• Cuando hay más probabilidad de desencadenar problemas que soluciones exitosas.
• Para lograr que las personas se tranquilicen y recuperen su objetividad.
• Cuando la obtención de información reemplaza a la decisión inmediata.
• Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
• Cuando las cuestiones parecen secundaria so sintomáticas de otras.
ACOMODACIÓN
• Cuando nos equivocamos: para aprender y mostrar que somos razonables.
• Cuando las cuestiones son más importantes para el otro que para uno mismo, y se desea
satisfacerlo para no perder su colaboración futura.
• Cuando la armonía y la estabilidad son prioritarias.
• Para poner al contrario en la obligación moral de ceder o hacer una contraprestación en el
futuro.
• Para obtener crédito social ante un tercero.
• Para minimizar la pérdida cuando la mayoría no comparte nuestras opiniones y perdemos.

4
Texto extraído y modificado del capítulo Conflicto, de la obra Comportamiento organizacional.
Conceptos, controversias y aplicaciones, de Robbins (1987).

8
COMPROMISO
• Para lograr acuerdos temporales en asuntos complejos.
• Para llegar a soluciones convenientes, relativamente satisfactorias, sobre todo si hay
presiones de tiempo.
• Cuando las metas son importantes, pero no tanto como para destruir al otro o ponerse en
peligro de ser destruido.
• Cuando las partes persiguen metas mutuamente excluyentes y están equilibradas en cuanto
a nivel de poder.
• Si no se desea utilizar no colaboración ni competencia, el compromiso siempre puede ser
un camino intermedio.

Fuente:

Thomas, K. W. (1977). Toward multidimensional values in teaching: The example of

conflict behaviors. Academy of Management Review. Julio de 1977. p. 487.