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Habilidades de relacin interpersonal en la negociacin

Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser
influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que
el negociador se pertreche de una metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro
negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para
colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo
de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una
negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una
mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede
incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de
necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la
capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales
de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y
capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de
tcnicas, hbitos y habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la
negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:
La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones
medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est
siendo negociado.
3. Tecnologa del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el
conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y


predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la
sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.
La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en
un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un
acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del
proceso de negociacin.
IV. Etapas del Proceso de Negociacin
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso
1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la
preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro
para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer
antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo
mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la
planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo
conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada,
quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo.
Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado
para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un
fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
1. Diagnstico
2. Estrategia
3. Tcticas
El diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella

se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear.


El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de
negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se
analizarn cada uno de ellos.
Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y
su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el
modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce
plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones
de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.
El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,
evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes
de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las
que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores
psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy
real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en
gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros
creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de
factores determinantes que son:
Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su
contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder
tendr.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la
legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un
sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de
modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones
anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a
sus posiciones.
Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La
gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene
un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero
de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para
argumentar y defender sus posiciones.
Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida
por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo
bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente,
para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y,
al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar


debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est
dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un
premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al
menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su
contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.
Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de
su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso
de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un
clima colaborativo, para convencer sobre su "poder
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es
poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin.
La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.
Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de
negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida
para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr
obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el
proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo,
hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de
negociacin es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las
respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la
capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es
decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban
quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de
mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de
compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo
un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de
negociacin:

Necesidades
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los
negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las
cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un
proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o
escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por
lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin
precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor
ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las
necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los
objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la
estrategia.
Objetos
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad
puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el
proceso de negociacin.
Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los
diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados
tambin posiciones.
La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la
estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar
los objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde
va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la
formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo
plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el
proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu
concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo
negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo,
cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre
las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden
satisfacer.
2. La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a


cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta
es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una
clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por
conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la
misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara
La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario
en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda,
definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la
logstica del proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las
aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como
resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y
tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de
comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas
corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas
privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los
conflictos.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de
resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones
que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de
las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se
solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los
responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobacin final.
3. Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas,
las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
V. Frmulas para el xito de la Negociacin
1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para
ambas partes.

2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado
para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est
preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el
tiempo y sea persistente.
......muchos xitos en la prxima negociacin!
CONCLUSIONES
El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre dos o
ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden
intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas
involucradas, la participacin de los interesados, los asuntos que se negocien, el
status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores
desencadenantes, el canal de comunicacin y el modo de negociacin.
Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento de su
propio negocio y la tecnologa del negociador.
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.
BIBLIOGRAFA
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Desaunay, Gerard. "Cmo tratar con los subordinados",1984.

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Monsalve, Tulio. "Estrategias y Tcnicas de Negociacin",1988.
Nierenberg, G.I. Tha Art of Negotiating, 1981
Rodrguez Estrada, Mauro. "Tcnicas de Negociacin",1988.
Schatzki, Michael. "Negotiation. The Art of Getting What you Want",1989.
Surez, Demetrio y Luis Prez. "Curso de Negociacin",1992.
Villalba, Julin. Es posible gerenciar negociaciones?,1989

Habilidades de relacin interpersonal en la negociacin .


Los conflictos se van a solucionar a travs de la negociacin o de la mediacin.
Vamos a hablar aqu del conflicto desde la perspectiva psicolgica.
No todos los conflictos pueden o deben resolverse a travs de la negociacin o de
la mediacin. Para la mayor parte de los conflictos normalmente la negociacin es
un buen mecanismo de solucin.
A veces es conveniente no hacer negociacin y dejar que el conflicto llegue hasta
el final.
Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como:
U
La negacin del conflicto (lleva a un aplazamiento del
conflicto).
U
La tendencia ms espontnea y natural es la dominacin
(realmente los sujetos con muchsima frecuencia lo que persiguen es
dominar, someter o vencer al contrario). Muchas veces la dominacin no es
del todo consciente (ni tampoco otras actitudes adoptadas). Esto se da
tanto porque la sociedad apoya y prima la competitividad. Desde la
Psicologa se debe cambiar esta actitud.
U
Otra forma de afrontamiento de los conflictos es la evitacin o
la renuncia. No se aborda el conflicto. Actitud de repliegue que no aborda
el conflicto.
Estos mecanismos son formas alternativas a la solucin de conflictos.
Casi todas las cosas son negociables. Pero existen otras que no lo son tanto.
Rubin:
U

Lo negociable: casi todo

Lo no negociable: creencias centrales o arraigadas (aborto,


creencias en dioses,...) es decir las creencias centrales nos identifican con
nosotros mismos.
Criticas a Rubin: efectivamente hay creencias centrales pero con frecuencia el
significado tiene que depender de cmo se abordan o expresan.
Qu es un conflicto?
Ejes del conflicto: Son las 2 condiciones presentes en todo conflicto.
U
Incompatibilidad (de intereses, recursos, opiniones,...)
U
Interdependencia (vinculacin, lo que uno hace depende de
lo que hace el otro): Cuanto mayor interdependencia mayor posibilidad de
conflictos.
La incompatibilidad puede ser de 2 clases:
U
Absoluta
U
Relativa
Es absoluta cuando los objetivos son completamente diferentes, cuando lo que
pierde uno lo gana el otro. Muchas veces se ve modulada por mecanismos
sociales y culturales.
Es relativa cuando se perciben posiciones antagonistas, pero tampoco son
completamente opuestas (existen algunos aspectos compatibles, que se tienen en
comn). La mayor parte de las incompatibilidades son de carcter relativo.
Fenmenos bsicos de todo conflicto
Condiciones antecedentes: desencadenantes. Elementos desencadenantes
(recursos, territorios, poder, riqueza,...) No siempre estn claras las razones
desencadenantes de los conflictos, no siempre pueden objetivizarse. Aunque lo
idneo es objetivizar los antecedentes. Clases de antecedentes: objetivizables y
no objetivizables. Para analizar un conflicto se deben analizar los condicionantes
antecedentes.
Estados emocionales de las partes del conflicto. El carcter emocional del
conflicto. Lo que hace que los conflictos sean difciles de analizar, lo que provoca
sesgos est en relacin con este aspecto. La emocin subjetiviza la implicacin en
el conflicto y dificulta su comprensin. Genera percepciones sesgadas.
Sesgos:
Pensamiento Desiderativo: anclado al deseo, a lo emocional. No es un
pensamiento racional.
Perversin del conflicto: formacin de impresiones, la mxima expresin de la
mistificacin de la formacin de impresiones es la profeca autocumplida (la
formacin de impresiones puede crear realidades: un pensamiento provoca una
conducta hacia el otro que se interpreta como el primer pensamiento y devuelve el
pensamiento errneo del otro en forma de conducta, confirmndose as el primer
pensamiento errneo. O algo as!)
Rosenberg realiza una investigacin en las aulas. l estudia la diferencia entre
alumnos listos y alumnos torpes. Lo hace estudiando las siguientes variables:
U
Percepcin sesgada del profesor
U
Racionalidad sesgada: conflicto visto como suma cero (lo que
es bueno para el otro es malo para mi)

Racionalidad VS irracionalidad: la racionalidad no es la pauta


de activacin generalizada. La irracionalidad es la nota presente.
En el conflicto hay control de situaciones irracionales.
En nuestra vida cotidiana utilizamos frecuentemente la Teora de la Equidad, pero
en muchas ocasiones no es apropiado (Ej. Te doy 100 si lo repartes con otra
persona. Lo ms normal es que quieras ganar como mnimo la mitad, 50 , pero
esto no es as puesto que anterior a eso no tenas dinero y todo lo que te den va a
ser ganancia) (Ej.: pareja: si tu sales, yo salgo).
Distorsiones perceptivas y atributivas. Estados cognitivos y percepcin del
antagonismo.
Atribuir es explicar el comportamiento de los otros.
Hay muchos sesgos atribucionales. Uno de ellos es el consistente en asociar el
xito propio con el locus de control interno y el fracaso propio al locus de control
externo, adems de asociar el xito del antagonista con el locus de control externo
y el fracaso con el interno. Esta atribucin est muy presente en nuestra cultura.
Ej. Luis se casa con Mara porque es rica (Mal visto, elemento externo)
Luis se casa con Mara porque es muy buena y generosa (Bien visto; propio de la
persona)
Luis se casa con Mara porque es muy guapa (dudoso; elemento intermedio entre
lo externo y lo interno).
Otro sesgo ! En el conflicto se atribuye todo lo peor a la otra parte.
Factores determinantes de la percepcin del conflicto:
U
Egocentricidad (implicacin y autoafirmacin): el ego de uno
mismo est en el medio. Estamos muy implicados emocionalmente
U
Priorizacin de intereses superficiales; queremos estar por
encima de todos; la victoria
U
Limitacin de alternativas
U
Problemas superpuestos y emocionales
El factor ms central es el egocentrismo.
Reactancia Cognitiva: la reaccin normalmente de corte emocional no dirigido a fin
de un individuo cuando percibe que su libertad es inadecuada o injustamente
limitada.
La obligacin lleva a no hacer lo que se le obliga.
Estados cognitivos; percepcin del antagonismo:
Percepcin del otro como antagonista.
Categorizacin: es todo un conjunto de actitudes, expectativas, conductas con
respecto a los individuos (taxonomas). Se le coloca la etiqueta de enemigo y se
juzga por ella.
El antagonismo es una forma de categorizar. Esta categorizacin es un elemento
de activacin comportamental. Es un elemento de conciencia de lo que es el otro.
En el conflicto la agresin se hace patente.
Conductas verbales y no verbales: agresin
Ejemplo de ello son el no saludar, tensiones que se manifiestan con mayor
frecuencia en el conflicto, etc.
CASOS (en fotocopia adjunta)
Caso N 1:

Existe incompatibilidad entre la gerencia y el resto de los agentes. Esta


incompatibilidad es de carcter relativo, ya que el objeto es el mismo (conseguir
una buena atencin) pero no as los medios. Es un conflicto de procedimiento o
instrumental.
Existe tambin interdependencia. Los roles son complementarios, uno no puede
hacer algo sin que repercuta a los otros. Se produce una mayor interdependencia
por el carcter convergente de los roles.
La razn del conflicto es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores,
ya que la mejora con la informatizacin es evidente. Resistencia al cambio por
falta de control de la ansiedad ante la nueva situacin a la que no se han
ajustado. Ansiedad como situacin circunstancial y como temor difuso o temor a lo
desconocido.
Temiendo en cuenta todo esto; qu posibilidades habra para intervenir?
U
Persuasin: que la gerencia persuada a los trabajadores, que
los forme, etc.
U
Implosin: todo el mundo se pone con su ordenador y punto.
Se creara malestar
U
Aprendizaje vicario: ponen a dos personas mostrando el nuevo
sistema y se les deja a los trabajadores que se ocupen poco a poco. As
van viendo las ventajas y aprendiendo el sistema...
Caso N 2.
Existe incompatibilidad entre responsable municipal y profesores. Esta
incompatibilidad es de carcter relativo, pues no existen objetivos contrapuestos.
Existe interdependencia entre ambos sectores, ya que lo que hace uno repercute
sobre el otro. El factor desencadenante es el tiempo y la gestin del mismo. La
asociacin de padres tambin tiene cierta interdependencia desde el punto de
vista de que poseen poder legal para intervenir en la formacin de sus hijos.
Se trata de un conflicto de prioridades en el que unos quieren una cosa y otros,
otra.
La Bondad Del Conflicto
La connotacin primaria del trmino conflicto es negativa. Cuando se plantea este
tema hay 2 grandes posiciones:
Sociolgica (Escuela de Frankfurt): El conflicto es bueno, porque es el motor del
cambio social. Para los marxistas conflicto igual a expresin del cambio
Funcionalismo americano (Parsons): El conflicto distorsiona el sistema social
(hay que neutralizarlo y reducirlo)
De qu depende que en conflicto sea bueno o malo? El anlisis de las causas es
muy subjetivo, lleva a un anlisis de valores, pero aun as es un criterio que hay
que tener en cuenta.
Los criterios se definen a travs de:
U
Anlisis causal, es un anlisis subjetivo
U
Anlisis de las consecuencias, tambin de carcter subjetivo
U
Actitud constructiva o negativa con respecto a la bsqueda de
soluciones

Al margen de como funcione el conflicto, es importante el como actan las


personas. Si las personas tienen una actitud negativa, el conflicto ser negativo y
si es una actitud positiva sera un conflicto constructivo.
Las consecuencias tienen el mismo problema que las causas. Se habla en
trminos de valores. Un problema que hay que esperar a que acabe, por eso es
difcil intervenir en un conflicto.
La psicologa acta en conflictos de tipo medio o intermedio.
Criterios a tener en cuenta:
U
Los elementos desencadenantes del conflicto pueden ser de
carcter racional o irracional, y pueden estar mas o menos justificados
U
Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida
de lo posible hay que minimizar. Riesgos como alterar los canales de
comunicacin y de las interacciones, aumento de las distorsiones
perceptivas y de los prejuicios, fomento de la polaridad y de la hostilidad,
del autoconcepto y autoimagen, reduccin del sentimiento de eficacia,
disminuye la motivacin laboral, ante la falta de cooperacin; aumento de
esfuerzo y perdida de la capacidad de trabajo o cuando el conflicto
trasciende, perdida de credibilidad de la organizacin y de la confianza
entre usuarios. Algunos autores hablan de elementos negativos del
conflicto en vez de riesgos.
U
Los conflictos como oportunidad. Un conflicto puede ser una
oportunidad. Aspectos positivos del conflicto: motor de cambio,
percepcin de eficacia, nuevos canales de comunicacin, ocasin para
aprender habilidades de negociacin, ocasin de fomento de cohesin e
identidad grupal, ocasin para mejorar percepciones interpersonales,
fomento del reconocimiento de distintos puntos de vista, contribucin a la
creacin de valores positivos (cooperacin, competencia, respeto,
participacin, etc.)...
Detrs de todo conflicto siempre hay un cambio.
Plantear si es bueno crear conflictos para producir cambios, presenta el problema
de que montar un conflicto es poco real, y adems probablemente el
planteamiento no es el correcto. Lo primero es conocer que aspectos se quieren
cambiar y no todo cambio implica conflicto. En principio el conflicto no dinamiza si
no que esto lo hace el cambio.
Pruitts: los conflictos nicamente los necesarios en funcin de los cambios que se
quieren realizar.
Con mucha frecuencia muchos conflictos no surgen con desencadenantes claros o
son errores. Hay factores facilitadotes de los conflictos (conflictos latentes)
La TD no debe ser siempre participativa; ya que hay situaciones en las que deben
ser tomadas unilateralmente, porque sino el proceso se complicara mucho.
Depende de las situaciones.
Autoritarismo: comprensin de la realidad en trminos jerrquicos (relacin de
poder).
Los obstculos a la resolucin del conflicto son de carcter subjetivos. Hay sesgos
perceptivos debido a la emocionalidad.
El etiquetado es un esquema inflexible, prejuicioso y estereotipado.
Control del conflicto y la escalada del conflicto

Los conflictos, cuando no se controlan, tienen una tendencia a espiralizarse (cada


vez ms grande y difcil de controlar). No es slo un aumento cuantitativo del
conflicto, sino que aparecen otros fenmenos psicolgicos y sociales, que lo
hacen todava ms complejo.
Entonces hay que intentar controlar el conflicto y no utilizar medios que no se
puedan controlar.
Escalamiento del conflicto:
Cambios psicolgicos
Subasta del Dlar: el conflicto se escala y atrapa (Pruitt). Escalada de conflicto:
atrapamiento y sobrecompromiso (con el propio conflicto).
Reglas lgicas: no entran en el conflicto/subasta
Abandonar cuando se alcanza un lmite previsto (as se controla la escalada).
Hay que limitar y controlar los conflictos para que no se mantengan ni aumenten
los costes ni que aparezcan otros fenmenos psicolgicos y sociolgicos:
Desinhibicin de la agresin. La agresin se justifica en el conflicto
A lo largo del conflicto se consolidan los sesgos perceptivos: imgenes
especulares (los primeros atribuyen caractersticas a los segundos y stos; a su
vez, les atribuyen esas mismas a los primeros. Ej. T eres un egosta ! no! El
egosta eres t). Es como una imagen entre dos espejos.
Desindividualizacin: proceso en el que se produce una cierta prdida de
individualidad de la persona para transferirla al grupo. Ay casos en que se pierde
con toda la individualidad para adquirir la identidad del grupo como es el caso de
las sectas.
Este modelo fue creado por Zimbardo. Este comportamiento se debe a que se
produce un bajo control de la conducta.
Activa ms el conflicto intergrupal.
Tiene una dinmica no muy bien establecida que consiste en cmo a una persona
o a un grupo se le desindividualiza para provocar la agresin.
En muchas ocasiones se produce la desindividualizacin seguida de la
recategorizacin (Ej. De la universidad de Yugoslavia).
Cambios colectivos
Polarizacin grupal: los sujetos dentro del grupo cuando hay un proceso de
cohesin extreman las posiciones. Grupo es un elemento facilitador. El grupo lleva
a los extremos, hacia la radicalidad (se da en el caso de los negociadores).
Cohesin grupal y conformidad: la segunda viene dada por las situaciones de
conflicto en la mayora de los casos.
Groupthink (pensamiento grupal): forma de actuar que lleva a la mala toma de
decisiones. Hay una enorme cohesin y sobreestimacin grupales. Lleva a
resultados no adecuados, incorrectos. Es un fenmeno que se da con mucha
frecuencia en direccin de empresas, direccin de partidos polticos,... en
situaciones de conflicto es ms probable que surja.
Sntomas del Groupthink:
U
Sobreestimacin del propio grupo
U
Cerrazn mental: racionalismo y estereotipia
U
Presiones hacia la uniformidad: autocensura
(Ms informacin sobre groupthink en transparencias de clase N 77
fotocopiadora)

Sobrecompromiso y el atrapamiento cierran el proceso de escalamiento del


conflicto.
M.E.C.I. (Modelo Eclctico del Conflicto Intergrupal)
Peculiaridades:
U
No cae en el reduccionismo: examina el conflicto desde el
punto de vista individual, grupal e intergrupal y es capaz de relacionar
distintas variables de estos 3 niveles.
U
Analiza el conflicto, lo estudia y lo categoriza en diferentes
partes: antecedentes, orientaciones, procesos y resultados.
U
Las relaciones que plantea entre variables es una relacin que
procede de anlisis y estudios empricos. Se trata de un modelo muy
abierto que puede ser utilizado con distintas variables.
U
Es un modelo que recoge muchos procesos de carcter
psicosocial.
Como procesos relevantes de este modelo sealar:
U
Etnocentrismo
U
Importancia del liderazgo en la toma de decisiones
U
Importancia de la presin grupal para el liderazgo
Necesidad autoestima ! identidad positiva grupal ! etnocentrismo ! contribucin
conflicto intergrupal.
Resultados conflicto + comparaciones intergrupales ! identidad positiva grupal !
autoestima individual.
La negociacin del conflicto
Hay 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):
Negociacin: 1er mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes
implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.
Mediacin: 2 si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3 parte/persona trata
de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
Arbitraje: 3 si no funcionan ni el 1 ni el 2. Tambin existe una 3 parte/persona.
La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero
tiene poder y puede tener autoridad.
Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa.
Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa.
Si no funciona la mediacin: el arbitraje.
Suele existir ms incumplimiento cuando la solucin del problema ha sido por
arbitraje, menor si se hace por mediacin, y an menor por negociacin. Ej.
Acuerdo de divorcio.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque
cuando se negocia un conflicto:
U
Existe mayor conocimiento sobre el problema
U
Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello
U
Existe compromiso
Dimensiones de los intereses del manejo del conflicto de Rahim.
Alto inters propio

Bajo inters pr

Alto inters por el otro

Complaciente

Colaborador

Bajo inters por el otro

Evasin (evitacin)

Competidor (

En el centro de la tabla se encuentra; el arreglo con concesiones (compromiso)


Este modelo tiene una ventaja: se elabora un cuestionario para medir cual es la
actitud general del individuo ante el conflicto. Mide este tipo de actitud en 3
situaciones distintas: Si el conflicto lo tiene con un superior, con un
subordinado o con un igual a l.
Dimensiones o estilos de resolucin del conflicto de Sternberg
U
Accin fsica (confrontacin)
U
Accin econmica (confrontacin)
U
Esperar y ver (repliegue)
U
Aceptar la situacin (repliegue)
U
Renunciar a las pretensiones (repliegue)
U
Intervencin de terceras personas (resolucin)
U
Socavar la estima (confrontacin)
U
Resolucin de problemas (resolucin)
Podemos plantear que el arreglo con concesiones y la colaboracin pueden ser
las mejores formas de manejar el conflicto. Pero no siempre tiene porque ser as.
Hay situaciones en que es ms adecuado otra forma de actuacin:
Estilo competidor, cuando:
U
Es necesario actuar con rapidez
U
Las acciones ms eficaces son impopulares
U
Es necesario contrarrestar el efecto de la ausencia de
competitividad
Estilo evasivo, cuando:
U
Asunto no es importante
U
Iniciar una accin puede ser ms costoso que no hacerlo
U
Es conveniente tomar distancias
U
Otros pueden resolver el conflicto ms eficazmente
Estilo complaciente, cuando:
U
Sabe que su posicin no es la correcta
U
El tema es ms importante para el otro
U
Es una oportunidad para conseguir crdito para otras
situaciones
U
Se pretende reducir prdidas al mnimo
U
La armona y la estabilidad grupal son prioritarias
Los estilos son insuficientes en muchas ocasiones. Estos son estilos generales de
conflictos pues existen tantos estilos de conflicto como formas de abordarlos. Este
punto hace referencia al tipo de conflicto, el siguiente punto trata de la manera de
abordar un conflicto.
Habilidades Sociales relacionadas al conflicto
A lo largo del s. XX la inteligencia (desde la psicologa) se entenda de una manera
tecnicista, cognitivista. La inteligencia fue tomada como un buen predictor de la
capacidad de resolver problemas. Se habl adems de la existencia de un Factor
G, porque se poda pensar que haba un corte entre la capacidad intelectual de un

individuo y la capacidad de actuacin social. Con el tiempo se tuvo la necesidad


de dotarse de un nuevo elemento; inteligencia social, inteligencia emocional...
La inteligencia emocional tiene un apartado relacionado con aspectos personales
y otro con aspectos sociales. Adems, ha supuesto un salto, porque a partir de los
70 empieza a haber un replanteamiento de muchos aspectos de la psicologa
(amor, empata...). La inteligencia emocional aborda todas las posibilidades de
ajuste del individuo, tanto de forma individual como grupal.
Pueden emplearse diferentes formas de conductas, habilidades para hacer frente
a diferentes tipos de problemas o conflictos. Y estas formas se pueden entrenar:
entrenar patrones comportamentales para resolver conflictos. Existe la posibilidad
de que los individuos aprendan habilidades para hacer frente a problemas
especficos (identificar el problema, estandarizar la actuacin, ensayar la
actuacin...).
En habilidades sociales tienen un papel fundamental el role-playing y el anlisis de
casos. Ambas son las principales tcnicas de abordaje de los entrenamientos.
Tambin en el campo del conflicto y la negociacin se han estudiado las
habilidades sociales que ms se adecuan a cada caso:
U
Asertividad
Tiene que ver con la afirmacin de uno mismo. Sentirse una persona que afirma
sus deseos, sus ideas... la persona se manifiesta consistente consigo misma.
Con relacin a los conflictos, la persona asertiva se manifiesta de forma resolutiva,
pretende resolver los problemas, los aborda para resolver el conflicto y tiene
tendencia a la dominacin de la otra parte. No renuncia a los intereses de uno,
pero tampoco intenta pasar por encima de los del otro.
U
Negociacin
Forma de resolver conflictos de toda ndole. Para negociar tiene que haber
conflicto y las partes deben conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social ms
eficaz.
Los procesos de conflicto y negociacin de conflicto se entremezclan, no son
lineales. (No se producen cadenas del tipo; primero conflicto y luego negociacin)
Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional...
Negociacin: interpersonal, interorganizacional, internacional...
Hoy la negociacin goza de cierto prestigio (forma nica de resolver un conflicto).
Existe la cultura del pacto/acuerdo desde la II Guerra Mundial.
A nivel macro = conflicto poltico-militar.
A nivel micro = conflicto laboral.
Los sindicatos ahora prefieren la negociacin que la confrontacin. El sistema es
el que tenemos, pero lo que hay que hacer es mejorarlo.
Un elemento muy importante en la negociacin es el poder: equilibrio/desequilibrio
de poder. En el caso de desequilibrio una parte es mucho ms poderosa que la
otra. Aqu no se da una negociacin en todos los trminos porque la parte
poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qu, porque con presiones
externas puede darse una negociacin buena.
Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no
ser un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una
perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo

(capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes,


hacer coaliciones,...). Es el poder negociador.
Aadir cuadro pg. 4 apuntes
Hubo mucho debate sobre el poder. Bacharach estudi las diferencias entre el
poder real y el poder percibido (creencia del otro del poder que tiene el primero, lo
tenga o no realmente).
El poder tambin puede ser reequilibrado institucionalmente (Ej. En divorcios la ley
acoge ms a la mujer porque se cree ms indefensa porque no tiene trabajo..., la
ley ampara a la mujer y reequilibra el poder en ese conflicto).
Proceso de comunicacin e interaccin: la negociacin en este proceso.
As, la negociacin entra de lleno en la psicologa social, pero tambin se estudia
desde el derecho, la economa, los recursos humanos... es un hecho
interdisciplinar.
La negociacin es un laboratorio privilegiado de la psicologa social porque en ella
se dan muchos fenmenos que se estudian en esta ciencia (percepciones,
actitudes, dinmicas organizacionales...).
Supuestos bsicos
Que se cumplen en la negociacin y atascan al que no los cumple:
U
Es un proceso pacfico, de dialogo y comunicacin. No admite
presiones. Hasta que stas no acaben no se inicia la negociacin. No hay
negociacin bajo presiones.
U
El acuerdo/resolucin conlleva concesiones mutuas de las
partes en conflicto. No da lugar a que una de las partes no conceda nada.
Otra cosa es cundo, dnde, cmo, qu conceder, para que no parezca
debilidad y para que sea mutua.
Tipos de negociacin
Hay tantos tipos de negociacin como de conflictos, ya que la negociacin viene
dad por el conflicto, en funcin de los agentes implicados y de la temtica.
Control intrapersonal: disonancia cognitiva.
Rolleach (autoritarismo y valores): las teoras psicopatolgicas se basan todas en
el conflicto intrapersonal.
Roles de negociacin
En la negociacin informal los roles viene dados por los agentes del conflicto.
Formalmente, rol de presidente, representantes, asesores... Hay roles
indispensables (el negociador) y hay otros secundarios (terceras partes,
asesores...).
Caractersticas de la negociacin
Relacin de motivo mixto: el negociador se encuentra con un conflicto de rol.
Es antagonista de la otra parte, tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas
de l, resolver el conflicto: paradoja del negociador.
Se complica ms si el negociador es adems representante de un grupo, que lo
lleva hacia la radicalidad (dureza mxima). El negociador quiere satisfacer al
grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si hace caso al grupo,
el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con su
grupo. As, la negociacin es muy compleja, por eso dimiten muchos
negociadores.

Hay negociacin interorganizacional entre 2 negociadores y negociacin


intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo.
Insertar cuadro pg. 5 apuntes
Muchas veces la negociacin intraorganizacional es ms dura que la
interorganizacional.
La negociacin es un proceso voluntario: uno se retira cuando quiere. Esta
voluntad le da una gran flexibilidad y las partes toman una decisin conjunta no
impuesta.
No es un proceso anclado perceptivamente: se supone que cuando las partes
perciben que no van a ceder mas los otros, pero es una percepcin y no se sabe
si realmente cedera mas el otro o no.
N1 da informacin a N2 para poder negociar, pero no da toda la informacin (hay
que reservarse algo). Cunta informacin se da? Es fiable la que nos dan? As
no es percepcin ajustada y matemtica, sino subjetiva. Por eso, para unos las
negociaciones se acaba antes que para otros.
Carcter secuencial: hay fases en la negociacin. Al principio se es mas rgido
que al final. Hay que seguir unas etapas. A veces para evitar la negociacin y
llegar a un acuerdo rpido al principio, la otra parte, cree que poda sacar ms y al
final el conflicto se alarga y contina.
Implica a 2 actores.
Dilema del prisionero
U
Confianza
U
Trabajar competitiva o cooperativamente
U
Aprendizaje e interaccin
U
Riesgo
U
Conservadurismo
Metodologa e investigacin en negociacin
U
Aportacin de la teora de juegos (importante el juego del
dilema del prisionero, principios bsicos, paradigmas de juegos, criticas
principales...)
U
Investigacin en laboratorios (problemas de validez interna y
externa, ventajas e inconvenientes, propuestas de mejora...)
U
Situacin actual (importancia del pluralismo metodolgico y la
simulacin, centralidad en el tema de estudio...)
Pasos y estrategias de un proceso de negociacin
Preparar la negociacin
Toma de decisin de negociar o no:
U
Gravedad de la situacin
U
Caractersticas del conflicto
U
Ventajas e inconvenientes de intervenir
U
Disposicin de la otra parte a negociar
U
El poder real para influir en el conflicto
U
Definir los objetivos de la negociacin (los objetivos
tienen una doble dimensin, cuantitativa y cualitativa):
U
Por qu nos interesa negociar
U
Qu queremos conseguir
U
Qu quiere la otra parte

Investigar la situacin:
La historia del conflicto
Toda la informacin relacionada con el conflicto
La disposicin de la otra parte
Las percepciones del otro
Cunto se juega cada parte
U
Decidir quien va a negociar
U
Empezar a promover percepciones interpersonales
positivas
U
Preparar la situacin:
U
Abrir canales de comunicacin con la otra
parte
U
Prepara un lugar adecuado
U
Buscar asesoramiento adecuado
U
Conocer a la otra parte
U
Buscar alternativas que satisfagan las necesidades y
objetivos de ambos:
U
Buscar la mayor cantidad de alternativas
U
Elaboracin y discusin del espacio comn
U
Evaluacin de las alternativas y decisin de una
solucin
Llevar a la prctica la decisin y comprobar como funciona
U
U
U
U
U

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