I.

EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACION. FASES

Las fases de la negociacin suelen ser las siguientes:
1. PREPARACION Y PLANIFICACION
Describir el problema
Recoger informacin
Determinar los objetivos y los lmites de la negociacin
Formular la estrategia general que se va a desarrollar
Elegir el equipo negociador
2. PREPARACION Y PLANFICACION DE LA NEGOCIACION
Prepararse es una necesidad vital e imprescindible si quieres llegar a una
negociacin satisfactoria Un negociador mal preparado no ser capaz de prevenir
los movimientos de los oponentes. Tan slo podr reaccionar ante las situaciones
que se les presenten, pero nunca podrn dirigirlos. Pero si el plan esta bien
elaborado podrs contar con este apoyo cuando ests negociando.
Es la razn por la que este momento resulta tan importante y decisivo en las
negociaciones. Dentro de esta primera fase distinguiremos varios pasos:
2.1 Describir el problema
Define lo que ha sucedido y quin est involucrado. Antes de la negociacin es
necesario tener convenientemente identificado la naturaleza y el tipo de problema.
2.2 Recoger informacin
La informacin es una gran fuente de recursos, y por tanto uno de los factores
que contribuyen a situar al negociador en una posicin favorable Para obtener la
mxima informacin de la parte contraria, es conveniente que nos hagamos las
siguientes preguntas:

Qu puede pretender la parte contraria en esta negociacin?

Quines son y a quin pueden representar?
Qu forma tienen de negociar?
Cules pueden ser sus lmites mximos o mnimos?

Esta recogida de informacin debe servir para adaptar la oferta de negociacin a

los intereses de la otra parte, preparar la estrategia argumental y prever con
suficiente antelacin las posibles objeciones.
2.3 Determinar los objetivos y los lmites de la negociacin
La determinacin de los objetivos servir como criterio de evaluacin del acuerdo
firmado, es decir, indicaran el xito o fracaso que consigas. Adems, ser el factor

principal para elegir la estrategia conveniente. En funcin de esos objetivos, se

pueden dar varias posiciones en el marco de una negociacin:
La posicin ms favorable. Es decir, la relacin completa de objetivos,
todo aquello que a una parte le gustara conseguir sin hacer concesin
alguna.
Posicin intermedia viable. Se trata de los objetivos que es posible
conseguir. Es la posicin realista.
El lmite o punto de ruptura, ms all del cual no puedes aceptar ningn
acuerdo. Superado este lmite, se entiende que el acuerdo aporta ms
inconvenientes que ventajas. Si unes esos tres puntos, se puede definir tu
campo negociador. La otra parte tambin tendr su campo negociador y
cuando ambas se superpongan delimitarn el campo de discusin o
campo de intercambio Si no hubiese esta superposicin -esto es, si no
hubiese campo de discusinel acuerdo no sera posible, a no ser que una
de las partes reconsiderase sus lmites.Una vez que el equipo negociador
tiene toda la informacin posible sobre el conflicto y se han elaborado los
objetivos en orden de prioridades, llega el momento de disear la
estrategia que se va a seguir, y luego establecer el mtodo.
2.4 Eleccin del equipo negociador
Si la negociacin es compleja, convendr que cada parte est representada
por un grupo de personas. Por tanto es necesario determinar las funciones
que estas personas tendrn en el equipo negociador. Por ejemplo se puede
optar por tres: portavoz, sntesis y observacin.
El portavoz: es la persona que se encarga de llevar el trato directo, el cara
a cara de la negociacin. Es una labor muy absorbente, por lo cual es
importante que en ningn momento pierda la vista de los objetivos
planteados. Aqu es donde entra en juego los sintetizados.
El sintetizador: tiene por tarea especfica resumir la informacin disponible
y los avances en la negociacin, para lo cual ha de tener visin de conjunto
y, adems, estratgica. Formula preguntas, aclara algn aspecto, resume
generalidades y en ocasiones conduce la negociacin, para ayudar a la
persona que lleva el trato ms directo.
El observador debe escuchar y registrar, captar sutilezas y matices,
leyendo en el ambiente de la negociacin. Puede ser conveniente que no
se implique activamente en la negociacin misma, para que d un
testimonio ms completo y objetivo. El equipo negociador tiene que

mostrarse ante la otra parte como un frente unido, en el que no haya

desacuerdos y diferencias.
2.5 Preparar la negociacin
Es conveniente preparar el conjunto de la negociacin y, sobre todo, los
primeros pasos. Se elaboran criterios de accin, y posiciones concretas, en
muchos casos cuando condicionadas a iniciativas o reacciones de la otra
parte. Una buena preparacin produce en los negociadores varios beneficios
importantes:
Dar confianza, ya que tendr muy claros los objetivos que quiere
conseguir y de qu forma hacerlo
Permitir pensar con precisin: puesto que conocer las lneas de su
plan estratgico, lo cual le permite concentrarse en escuchar activamente
al contrario.
Podr hablar de forma positiva: adaptndose a la forma y estilo de
negociar del otro, intentando comprender sus puntos de vista.
Optimizar el tiempo de la negociacin: al haber preparado la estrategia,
tcticas y argumentos, consiguiendo de esta forma no divagar e ir
directamente al grano.

3. PRESENTACION E INICIO DE LA DISCUSION

Al iniciarse la negociacin, tienes que delimitar las cuestiones de
procedimiento: presentacin de las partes; presidencia en su caso; el orden
en el uso de la palabra; el orden del da; y en su caso, la creacin de
comisiones. Una vez que hayis acordado los aspectos formales, empieza
la negociacin de los contenidos. En estos primeros momentos de la
negociacin se tratar de:
Conocer la realidad tal como la percibe la otra parte. Debemos conocer
cules son sus planteamientos, su punto de arranque.
Dar a conocer la realidad tal y como la percibimos nosotros
Definir inicialmente los compromisos o las posibles soluciones que
pueden servir para un futuro acuerdo La informacin que vayas a

proporcionar a la otra parte, debe mostrarse progresivamente. No es

conveniente que la otra parte conozca toda la informacin que dispones
desde el primer momento. Lo mejor es que vayas dosificndola durante
todo el proceso.
Al inicio de la negociacin suele ser cuando se siente ms la existencia de
un conflicto entre las partes, y cuando existe una mayor desconfianza. Es
necesario afirmarse en el objetivo de conseguir un acuerdo en beneficio de
todos, y adoptar ciertos criterios de actuacin:
Eliminar el mal hbito de interrumpir. Procura que se cumplan los turnos
de intervencin.
Evita la discusin destructiva y demaggica. Cntrate en los verdaderos
objetivos que quieres conseguir.
Intenta mantener la calma, y no olvidar el respeto que merece cada una
de las partes que intervienen en el dilogo. Esencialmente, para
conseguir un comportamiento constructivo hay que escuchar.
4. LAS PROPUESTAS Y EL INTERCAMBIO
En la negociacin, se suelen ir modificando las posturas iniciales, y
renovando las propuestas y contrapropuestas, en una aproximacin entre
las partes. En la recepcin de las propuestas, existen algunas reglas
importantes:
No interrumpas la exposicin. Escchalas hasta el final y luego haz las
preguntas que te permitan conocer los puntos que no tengas claros.
Analiza cada propuesta minuciosamente. Pide tiempo para estudiarlas y
contesta cuando ests preparado.
A veces pueden surgir dificultades de comunicacin. En muchos casos
puede ser conveniente resumir la posicin de la otra parte antes de
responder.
Hay que distinguir entre:
Los elementos sobre los que nunca podremos negociar.
Los elementos que estamos dispuestos a negociar.
Si las partes no indican su predisposicin a negociar o modificar
nada de lo propuesto, no ser posible el avance.
Cuando te llegue el turno de exponer tu propuesta:
S persistente en los objetivos principales, pero en su caso vara
la forma de defenderlos.

 Presta atencin y toma nota de las propuestas que te haga la

otra parte.
Una vez que se han realizado los movimientos de aproximacin, se
preparan propuestas ms elaboradas, cuya finalidad es ir avanzando
hacia un posible acuerdo. Por tanto, este nuevo paquete de
propuestas debe incluir puntos que puedan ser modificados o
intercambiados con la otra parte. Antes de hacer una concesin, en
conveniente tener en cuenta tres cosas:
Qu valor tiene nuestra concesin para la otra parte
Cunto nos va a costar
Qu queremos a cambio.
Se debe estar preparado para recibir y dar propuestas.
En unos casos, puede ser conveniente ir consiguiendo acuerdos
rpidamente, e ir aparcando los temas ms discutidos. Luego se abordan
stos, y a veces es ms fcil encontrar soluciones considerando estos
temas de manera conjunta, y proponiendo transacciones en que se
equilibren los logros en unos temas y otros.
Otras veces conviene emplear la estrategia contraria: abordar los temas
ms difciles, y dejar para ms adelante los fciles.
5. EL CIERRE Y EL ACUERDO
Es el momento culminante de la negociacin, y requiere un cuidado
especial, ya que pueden surgir tensiones que se hayan ido acumulando a
lo largo del proceso.
II.

FINES Y OBJETIVOS
Si tuviramos que sealar algn elemento como fundamental para la

negociacin, habra que decir que se trata de los objetivos que tienen lo
sujetos de la negociacin. Ahora bien, hay algo todava ms importante que
los objetivos, y determinante para stos. Se trata de lo que podemos llamar
"fines". Estos suelen ser ms profundos y generales; por ello a menudo
escapan a la consciencia concreta e inmediata. Cuando se tiene una
conciencia vaga de los fines y de los objetivos, las posiciones que se

mantienen en la negociacin suelen ser cambiantes, o por lo menos

inestables; los argumentos dbiles, y los resultados peligrosos. Por tanto, para
llevar adelante una buena negociacin, es conveniente que tengamos claros:
los fines. Es decir el objeto de nuestros deseos principales. Por
ejemplo, en un proceso de negociacin colectiva uno de los fines
que se pueden perseguir es mejorar las retribuciones de todos los
trabajadores afectados, y sobre todo de ciertos colectivos, que se
estiman peor tratados, y de manera ms injusta.
Los objetivos en los cuales se concretan esos fines. Por ejemplo, el
objetivo citado se trata de concretar en una subida salarial del 3,7 %
anual para toda la plantilla, y del 6,4 % para los colectivos
especiales antes aludidos. En seguida veremos que esos objetivos
se trasladarn en parte a la negociacin, y en ese plano se vern
acompaados de otros objetivos que se refieren al desarrollo de la
negociacin misma en cuanto instrumento. Para determinar los
objetivos, suele ser conveniente definir una estrategia, y para ello
suele ser muy til emplear el "Mtodo Estratgico. Ahora bien, en
segundo lugar conviene que utilicemos el mtodo citado para
construir una segunda estrategia, que es la propia de la Negociacin
como tal. Esta segunda estrategia ha de revisarse cada vez que "la
otra parte" o "partes" dan un paso importante, porque la negociacin
es "interactiva". De forma parecida a como sucede en ciertos juegos,
los pasos a dar dependen no slo de un proyecto propio, sino de los
movimientos que realice la otra parte. Por ejemplo, en el ajedrez
pueden conocerse y dominarse ciertas jugadas en las que ya est
prevista la forma de actuar de la otra parte; pero casi siempre suele
haber un margen de imprevisibilidad, y hemos de ir ajustando
nuestra estrategia a los movimientos de la otra u otras partes.
En la negociacin puede ser conveniente argumentar a veces en
base a objetivos que la otra parte mantiene como suyos, pero que
son compartibles por nosotros. Inclusive, en algunos momentos se
puede llegar a argumentar una propuesta propia como ms eficaz
para conseguir los objetivos de la otra parte, que los mantenidos

precisamente por los interlocutores. Veamos un ejemplo. Hay veces

que en la negociacin con la parte empresarial, algn negociador de
ellos se refiere a los sindicalistas como distintos y contrapuestos a
los intereses de la empresa. En algn caso puede responderse que
se forma parte de la Empresa y se desea lo mejor para ella, pero,
por ejemplo, la solidaridad entre los trabajadores, la semejanza de
oportunidades, las condiciones colectivas de trabajo, etc., son ms
positivas para la empresa que las divisiones, los abanicos de
condiciones muy diversificados, las condiciones individualizadas de
trabajo, etc. Hay veces en que, incluso, alguno de los negociadores
por parte de la Empresa que tenemos enfrente, buscan su inters
personal ms que el de la empresa. En general, hay cosas que no
se deben decir, pero

en

determinadas ocasiones estamos

legitimados para intentar descalificar a ciertas personas que juegan

sucio.
III.

FACTORES CON INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIN

La negociacin no puede entenderse como un hecho aislado e

independiente. Existen factores que influyen en su desarrollo. He aqu algunos

de los ms presentes en los procesos de negociacin:
3. Factores personales
Son las caractersticas individuales de los negociadores. Influyen en el
sentimiento de conflicto y en el desarrollo de la negociacin. Algunas de
esas caractersticas son: sexo, edad, formacin, ideologa, inteligencia,
empata, motivacin y personalidad. En seguida tocaremos el tema de las
capacidades para la negociacin. Y ms all, el de los estilos Ambos
temas estn en relacin. Cuanta ms capacidad tiene una persona para la
negociacin, ms potencial tendr para ajustarse a distintos tipos de
debate, y utilizar el tipo de conducta ms adecuada en cada caso.
Inclusive, un buen negociador debe ser capaz de utilizar distintos "estilos"
de negociacin. Sin embargo, ordinariamente todos tendemos a emplear
ms bien uno (o varios pero de caractersticas afines), porque se ajusta
mejor a nuestra personalidad. Por ello, si es posible escoger a las personas
que van a llevar una negociacin, deben tratar de escogerse aquellas cuyo

estilo de negociacin se ajuste mejor a la estrategia que se estima como

idnea.
4. Factores de rol: Son el conjunto de influencias y presiones que recibe el
negociador en tanto que est ejerciendo ese papel. Pueden proceder de
las expectativas que sus interlocutores o representados tengan acerca de
su accin y de los resultados que tiene que conseguir.
5. Factores de situacin: Se trata de las condiciones fsicas y sociales que
rodean la negociacin: lugar de reunin, nmero de partes que van a
intervenir, la agenda de los temas a tratar, la presencia o no de terceros, el
momento en el que se va a desarrollar la negociacin, etc.
6. Factores interactivos: La mayor parte de las decisiones que debemos
tomar para satisfacer los objetivos que perseguimos, no dependen
exclusivamente de nosotros, sino que sufren la influencia de otras
decisiones, e influyen a su vez en otras ms. Por otra parte hay factores
que influyen en la interaccin misma:
Si la negociacin es nica o de continuidad
Si solo se va a negociar con el interlocutor por una sola vez, el objetivo que
tienden a perseguir las partes tender a ser el mayor beneficio y de forma
inmediata, ya que no habr otro tipo de relacin posterior. Si es necesario
volver a negociar con cierta frecuencia, se valorar ms el medio
plazo. Se buscarn soluciones ms equilibradas, y un tipo de negociacin
ms distendida. El estilo de negociacin ser de cooperacin, o al menos
incorporar elementos del mismo.
Otro factor importante son las expectativas de cada una de las partes en el
proceso. Si stas son muy altas para una parte y la otra tiene poco margen
de maniobra, el estilo ser ms tenso y desequilibrado. Por el contrario, si
las expectativas son ms bajas y se tienen en cuenta las del oponente, la
negociacin ser ms fluida y cooperativa.
Otro factor que influye es el clima de negociacin logrado durante el
proceso. Algo que influye mucho en dicho clima es el grado de seguridad
que tenga cada una de las partes, y el equilibrio de poder con la otra.
IV.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos
niveles:

 La estrategia es la direccin bsica que queremos dar a la negociacin, el

plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una
negociacin, que engloba los propios objetivos, los mtodos, las acciones a
desarrollar y los instrumentos a utilizar. La estrategia es, en definitiva, el
conjunto de procedimientos orientados a la consecucin de objetivos y son
de carcter marcadamente intencional.
Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las
acciones que se tienen que realizar antes, durante y despus de la
negociacin. Son, en definitiva, las habilidades y recursos ms especficos
y puntuales para aplicar la estrategia. La eleccin de una u otra estrategia,
depende de varios factores: la posicin de partida (fuerte o dbil) respecto
a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se
dispone, etc. En principio se pueden citar cuatro tipo principales de
estrategias:
o ESTRATEGIA INTEGRATIVA (Ganar- Ganar): El objetivo es
encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas
partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos.
Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy
beneficiadas.
o ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder): El objetivo es obtener
las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la
percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El
procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas,
mantenindose rgido en esas postura sin concesiones Esta
estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El
objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como
sea.
o ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD (Perder-Ganar): Consiste en
reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de
amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o
de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al
coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una

estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio

a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.
o ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder): En ocasiones surge
esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en
plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que
IV.1

las de la otra parte.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN
En la vida, fuera y dentro del mbito laboral, los seres humanos
negociamos continuamente, de forma espontnea. Ya entonces se
suelen manifestar los mtodos que se exponen a continuacin:
Negociacin por posiciones La forma ms comn de negociar es la
que suele denominar negociacin por posiciones. En ella, cada
parte toma una posicin sobre el tema tratado y trata de convencer a la
otra parte para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptacin,
los negociadores argumentan y discuten la bondad de cada una de sus
soluciones particulares y los inconvenientes de las propuestas de la
parte contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de
alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, se puede considerar que
existen dos formas extremas de posicionarse: una dura y poco
transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con
vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente
que tratar no tanto de conseguir la victoria para una de las partes,
como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado. Estos
dos tipos de actitudes extremas a la hora de negociar por posiciones y
que dan lugar a dos tipos de negociaciones bsicas, se denominarn en
lo

sucesivo

negociaciones

competitivas

negociaciones

colaborativas. A continuacin se definen las caractersticas que

definen los dos tipos sealados
Negociaciones competitivas ( yo gano, t pierdes ) Caractersticas
o Los participantes son adversarios. Se establecen en trminos de
o
o
o
o
o

confrontacin
El objetivo es la victoria
Se desconfa del otro
Se insiste en la posicin
Se contrarrestan argumento
Se amenaza

o No se muestra el lmite inferior

o Se exigen ganancias para llegar al acuerdo
o Se intentan sacar los mayores beneficios
Las concesiones: La realizacin de las concesiones es algo consustancial
a la negociacin, y exigen una gran informacin sobre la situacin real del
otro. Por tanto, bien merece dedicar algo de tiempo a establecer el plan de
concesiones propio antes de empezar a negociar. Los criterios que
conviene aplicar, son los siguientes:
o Estudia el punto de vista de tu oponente.
o Haz concesiones poco a poco, y nicamente despus de asegurarse
de que la otra parte las merece Redcelas a medida que te
acerques a tu objetivo.
o Si conviene que seas el primero en hacer concesiones -o no hay
inconveniente en ello-, concede algo de poco valor. No hagas
concesiones gratuitas. Pide siempre algo a cambio.
o Elabora desde el principio un plan de concesiones, donde preveas
hasta dnde puedes llegar, por dnde empezar, qu puedes dar a
cambio de tal otra concesin, etc..
Negociaciones colaborativas (yo gano, t ganas)
o Los participantes tienen una relacin amistosa; se establecen en
o
o
o
o
o
o
o
o
o

trminos de colaboracin.
El objetivo es el acuerdo.
Se confa en el otro
Se insiste en el acuerdo
Se informa.
Se ofrece
Se muestra el lmite inferior
Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte
Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo.
Principios de las negociaciones colaborativas: Las reglas que
optimizan el resultado de un proceso de negociacin de tipo
colaborativo se reducen a cuatro:
a) Separar las personas del problema: Se plantea la necesidad
de mantener clara la diferenciacin entre personas y
problemas, evitando as que la negociacin sea En la
negociacin colaborativa, entender el problema del otro forma
parte del proceso de negociacin.

b) Centrarse en los intereses: Ser colaborativo no significa ser

conformista. Un negociador colaborativo puede y a veces,
debe- ser tan duro con los objetivos como el competitivo.
c) Generar gran cantidad de alternativas: La generacin de
alternativas es inexcusable en un proceso colaborativo,
porque nadie puede tener una solucin a priori.Insistir en
criterios objetivos Se trata de buscar soluciones justas, y si es
posible

equilibradas.

eso,

en

base

criterios

verdaderamente objetivos, y por tanto aceptables por las

partes

(el

valor

de

mercado,

normas

profesionales,

precedentes similares, recursos a rbitros, etc.)

o Critica a la negociacin por posiciones: La negociacin por
posiciones supone:
a) La adopcin de acuerdos, en la mayora de los supuestos,
poco aconsejables. Cuando se discuten posiciones, los
negociadores tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms se
aclara una posicin y se defiende de los ataques de la otra
parte, ms comprometido se encuentra uno con la misma.
Cuanto ms atencin se concede a las posiciones, menos se
dedica a satisfacer los verdaderos intereses de las partes, y
el acuerdo se hace menos probable. Cualquier acuerdo que
se alcance, puede reflejar una particin mecnica de la
diferencia entre las posiciones finales, en lugar de una
solucin, cuidadosamente elaborada, para satisfacer los
intereses legtimos de las partes.
b) Discutir sobre las posiciones es ineficaz. En la negociacin
por posiciones, cada parte intenta mejorar la probabilidad de
que cualquier acuerdo que se alcance le sea favorable;
arrancando desde una posicin extrema e intentndola
mantenerla siempre que sea posible. Esta actitud de partida
tiende a impedir la consecucin de un acuerdo rpido y
eficaz.
c) Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente La
negociacin posicional se convierte en una contienda de
voluntades. Cada negociador afirma lo que har y lo que no.

La negociacin posicional puede llegar a crear fuertes

tensiones y sentimientos de ira y resentimiento entre las
partes, destrozando la posible relacin que existiese entre las
mismas.
d) Negociacin por principios, o negociacin basada en los
mritos. Como alternativa a esta negociacin posicional,
expertos como Fisher, Ury o Patton han elaborado una
compleja teora por la que demuestran que la forma ms
exitosa de negociacin es la que denominan negociacin
por principios o negociacin basada en los mritos.
Sus caractersticas principales son:
Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Los participantes son entendidos como profesionales

de la solucin de problemas
El objetivo es un resultado eficiente y amigable
Separa a las personas de los problemas
Se es amable con la gente e inflexible con el problema
Se procede independientemente de la confianza que

se genere con la otra parte.

Evitar tener un limite inferior
Generar alternativas para beneficio mutuo.
Desarrollar opciones mltiples donde escoger, decidir

despus.
Debe basarse en criterios objetivos. Pero entre estos
parmetros, para la teora de la negociacin por
posiciones hay dos caractersticas que

resultan

esenciales y que merecen un estudio ms detenido:

e) Centrarse en los intereses, no en las posturas. Piensa en
la historia de dos hombres que estn discutiendo en una
biblioteca. Uno quiere la ventana abierta y el otro la quiere
cerrada. No paran discutir sobre la abertura que van a dejar:
una rendija, a medias, tres cuartos. Ninguna solucin
satisface a los dos. Entonces entra la bibliotecaria y pregunta
a uno de ellos por qu quiere la ventana abierta, a lo que
contesta: Para tener un poco de aire fresco: Le pregunta al
otro porque la quiere cerrada, y ste dice : Para no tener
corriente. Despus de pensar un poco abre, del todo, una

ventana en la habitacin de al lado, con lo que llega aire

fresco sin tener corriente.
Para llegar a una solucin juiciosa , concilie los
intereses, no las posturas Esta diferencia entre postura
e intereses, es crucial. Los intereses son los que
definen el problema. El problema bsico en una
negociacin no reside en las posiciones en conflicto,
sino en el conflicto entre las necesidades, deseos,

preocupaciones y miedos de cada lado.

Detrs de posturas opuestas residen

intereses

compartidos y compatibles, as como otros que se

hallan enfrentados o en conflicto.

Cmo identificar los intereses de la otra parte. El
beneficio que proporciona buscar los intereses de la
otra parte, es claro. Lo que ya no lo es tanto, es la
forma de poder llegar a descubrirlos. La tcnica mejor
para llegar a averiguarlos, es ponerse en su lugar,
examinando cada una de las posturas y decisiones
que han tomado y preguntndose por qu lo han

hecho.
f) Debe basarse en criterios objetivos En muchos conflictos
existe una dura realidad de intereses que se encuentran en
un conflicto. Intentar solucionar las diferencias de inters
basndose en las voluntades, no siempre es posible. Puede
ser necesario negociar sobre alguna base independiente de
la voluntad de cualquiera de las partes, o sea, basndose en
criterios

objetivos.

En

la

negociacin

posicional,

los

negociadores pierden mucho tiempo defendiendo su posicin

y atacando la del otro lado. Quienes utilizan criterios objetivos
acostumbran a utilizar el tiempo de una forma ms eficiente,
hablando sobre posibles normas y soluciones. Normalmente
se encontrar ms de un criterio objetivo que pueda utilizarse
como base para un acuerdo Algunos de los ms importantes
son:

El valor del mercado.

 Un precedente
Criterios profesionales
Valoracin de costes de la negociacin
Intervencin de un arbitraje
Criterios morales
Tradicin
Los criterios objetivos han de ser independientes de la
voluntad de cada una de las partes.
g) Criterios para elegir el tipo de negociacin mas
apropiado:
Percepcin de viabilidad
Un criterio importante para optar por cierto tipo de
negociacin, es la probabilidad de que conduzca al xito. Las
estrategias pasivas y de viabilidad son siempre posibles,
mientras que las estrategias de integracin y rivalidad
dependen de la otra parte.
Confianza
Uno de los principales determinantes en las estrategias de
negociacin es la confianza que las distintas partes
tengan entre s. En situaciones de alta confianza, es ms
probable

empleo

de

estrategias

integrativas

de

flexibilidad.

Nivel de aspiracin
Cuando el nivel de aspiracin es bajo, suele emplearse la
estrategia

de

flexibilidad,

haciendo

fcilmente

concesiones. Si es alto en ambas partes, se tienden a

emplear estrategias integrativas o competitivas.

Negociacin simple y a corto plazo, o negociacin

compleja y a largo
Se entiende por negociacin simple aquella en la que la
discusin gira sobre una nica variable. Por negociacin
compleja, aquella en que la consecucin del acuerdo
depende de un gran nmero de variables. La negociacin
no termina en el momento del acuerdo. Es necesario
adems asegurarse de que la otra parte tiene la
capacidad y voluntad necesaria para llevar a trmino lo

estipulado en el papel. Adems, el tiempo y el cambio de

circunstancias tambin deben valorarse. Por ejemplo, en
un proceso negociador dilatado en el tiempo, un tipo de
negociacin competitiva tiene pocas posibilidades de
conseguir acuerdos, en la medida que las posiciones se
han ido consolidando.

Necesidad de llegar a un acuerdo.

En ocasiones, incluso de empezar a negociar, una de las
partes tiene la necesidad de alcanzar el acuerdo, bien
porque est en una posicin de debilidad o porque
entienda que cualquier solucin negociada ser preferible
para evitar males mayores. Puede que, incluso, esa parte
est dispuesta a aceptar prdidas, con tal de llegar a un
acuerdo.

Distribucin del poder. Posicin dominante

Si existe una posicin dominante de una parte respecto a
la otra, eso la permitir elegir un planteamiento negociador
competitivo. Si existiese una situacin equilibrada en
fuerzas, es probable que ambas partes utilicen estrategias
similares de integracin o flexibilidad. Respecto al poder,
puede ser ms importante la percepcin que cada parte
tiene del mismo, que su distribucin efectiva. Por ello, a
menudo se manipula dicha percepcin.

Compromiso con el acuerdo alcanzado

Los acuerdos alcanzados en una negociacin competitiva,
suelen resultar menos respetados que los alcanzados a
travs de otros mtodos. Los sentimientos de rivalidad,
resentimiento, etc., perduran despus del acuerdo, debido
a que ste ha sido alcanzado a travs de amenazas o
juego sucio. La estrategia integrativa suele apotar un
grado mayor de acatamiento a lo pactado, ya que los
acuerdos discurren en una atmsfera agradable y se
perciben como fruto de consenso no forzado entre las

partes. Adems, la distribucin de ganancias suele ser

ms equilibrada.
IV.2

CAPACIDADES

PERSONALES

DE

GRUPO

PARA

LA

NEGOCIACION
Para ser un buen negociador, es conveniente tener ciertas capacidades.
Las cualidades requeridas dependen de los objetivos que se tengan
para la negociacin. Por ejemplo, si se aspira a defender intereses poco
legtimos, y para ello utilizar el engao y la manipulacin, el negociador
ms adecuado deber ser un personaje de pocos escrpulos,
experimentado en la falsedad, y suficientemente fantico o dotado de
intereses bastardos en la negociacin. Si, por el contrario, se pretende
una negociacin que consiste en rogar a la otra parte que haga
concesiones, convendr una persona capaz de agradar a la otra parte.
Si se aspira a concertar intereses, un negociador imaginativo, sensible
al engranaje de objetivos, y con buen trato En las lneas que siguen
trataremos de enunciar las capacidades convenientes para negociar
intereses, pero legtimos, y con utilizacin de medios tambin honestos.
Aspiraremos a un tipo de negociador verstil; es decir, capaz de
manejarse en tipos de negociacin distintos, y de emplear estrategias e
incluso estilos, tambin diferentes. Las principales capacidades que se
pueden enunciar, son las que siguen:
IV.2.1 Independencia personal frente a la otra parte, y honestidad.
Es frecuente que la otra parte intente influir sobre el negociador en
cuanto persona. En las relaciones laborales se utilizan medios tan
distintos como la adulacin, el soborno, la intimidacin y la
descalificacin personal. Es necesario ser suficientemente honesto y
fuerte como para actuar exclusivamente en nombre de los intereses del
Sindicato. Tambin es necesario sobreponerse a las antipatas y a las
simpatas personales con los negociadores de la otra parte.
IV.2.2 Capacidad de escucha
Un buen negociador debe tener cierta sinceridad consigo mismo y con
la otra parte. Esto exige la disposicin autocrtica. Es decir, la
capacidad de poner en cuestin los criterios propios y abrirse de verdad
a los de cualquier otro. Podra pensarse que esto debilita el criterio
propio ante la otra parte; e incluso ms: el criterio del Sindicato, y el

negociador no puede permitrselo. Sin embargo, la seguridad en los

propios criterios depende precisamente del convencimiento, y ste de la
resistencia a la duda. Adems, para hacer una buen negociacin se
requiere un verdadero dilogo; y para realizar ste, es necesario captar
el verdadero valor de las posturas en contraste. Cuanto mejor se
comprendan los criterios de la otra parte, y se califiquen en su
verdadero valor, ms fuerza se dar a los propios, y ms se influir en
el clima global de la negociacin.
IV.2.3 Amabilidad y firmeza
Por regla general, un requisito para entablar un verdadero dilogo es la
amabilidad y el respeto. Hay que dar ambos, y tambin exigirlos.
Cuando actuamos en nombre el Sindicato, poseemos una doble
dignidad: como personas y como representantes de una institucin que
merece consideracin. Cuando resulta posible, es conveniente algo
ms que la amabilidad: se trata de la consideracin hacia las personas
que negocian por la otra parte. Hemos de distinguir las instituciones y
sus intereses de las personas que negocian en nombre de esas
instituciones. Si esas personas obran de manera digna y honesta, la
consideracin personal tiene valor en s misma y, adems, puede
facilitar mucho la negociacin. Sin embargo, habr ocasiones en las
cuales el negociador como persona nos resultar poco digno de esa
consideracin. En esos casos, debemos darle la que merece cualquier
ser humano, pero deberemos ser educados y afables. Hay ocasiones
en las cuales los negociadores de la otra parte demuestran mala fe y
emplean comportamientos indignos. En ese caso, es conveniente
distinguir si obran as por criterio de la empresa o por el suyo propio. Si
sucede esto ltimo, puede ser conveniente dirigirnos de manera formal
a la autoridad suprema de la Empresa para que cambien el negociador
o negociadores, exponiendo las razones para ello, y en su caso dando
publicidad

al

escrito

entregndolo

de

manera

muy formal.

Ordinariamente ser conveniente incluir en el escrito que los

negociadores hacen imposible la negociacin, y que la parte sindical
espera atenta la posibilidad de reanudar el dilogo. Se puede aadir
que no parece muy adecuado para los intereses de la empresa

provocar el antagonismo de sus trabajadores. En algunos casos se

puede intentar demostrar que los negociadores por parte de la empresa
no persiguen los intereses de sta, u obran en contra de los principios
proclamados por la firma En otros casos, puede ser legtima la
descalificacin.

Ahora

bien,

siempre

con

medios

honestos,

esgrimiendo hechos y argumentos divulgables.

IV.2.4 Firmeza y espritu constructivo
Antes se ha hablado de escucha y de amabilidad. Ambos requisitos
hacen posible, y conveniente, la firmeza en los argumentos y peticiones
que estn suficientemente justificados. Eso no obsta para que al mismo
tiempo sigamos tratando de comprender los intereses en juego y
buscando soluciones constructivas. Se trata de perseguir los objetivos
propios, pero si es posible al mismo tiempo satisfacer los ajenos y eso
facilita

an

ms

los

primeros,

conviene

encontrar

soluciones

imaginativas.
IV.2.5 Principios, y a la vez comprensin de los intereses en juego
Estamos hablando de negociadores con principios morales y sociales.
Ahora bien, es necesario tambin comprender muy bien los intereses
que estn en juego, y tratar de descubrir cmo satisfacer los propios
actuando en su caso sobre los ajenos. Este realismo debe extenderse
tambin a conocer el lmite hasta el cual se puede llevar a la otra parte.
IV.2.6 Capacidad de observacin
Se acaba de citar la necesidad de ser sensibles hacia los intereses y las
situaciones. Esa capacidad debe alimentarse con la observacin. Un
buen negociador debe ser un buen observador de las personas y de las
situaciones. Por ejemplo, es importante observar la comunicacin no
verbal, pues forma una parte importante de la comunicacin en su
conjunto, pero adems suele mostrar las verdaderas intenciones de la
otra parte con mayor eficacia que las palabras.
IV.2.7 Tenacidad
Es necesario ser muy constante, y saber perseguir los objetivos, si bien
tratando de renovar los argumentos. En muchos casos, la parte que
triunfa en una negociacin es aquella que llega a dominar la atmsfera
de negociacin con la presin de sus argumentos Para ser un buen
negociador, es conveniente poseer ya un cierto potencial, de tal modo
que las personas que no cuenten con l no deben ser elegidas como

negociadores. Por ejemplo, una persona que tiene una personalidad

agresiva es difcil que sea un buen negociador; y tampoco lo ser un
individuo excesivamente complaciente. En trminos generales, las
personas que buscan el afecto en sus interlocutores, o por el contrario
se complacen en la imposicin o la intimidacin, no pueden ser buenos
negociadores. Tampoco pueden serlo las personas excesivamente
narcisistas; es decir, las que se buscan a s mismas y se complacen en
su propia contemplacin. A la inversa, tampoco pueden serlo las
excesivamente tmidas o inseguras. De todos modos, casi nadie es de
manera espontnea un buen negociador. Para llegar a conseguirlo, es
conveniente, en primer lugar estudiarse a s mismo, y detectar los
puntos fuertes y puntos dbiles para dotarse de capacidad
negociadora. Para facilitar este autoexamen aportamos el Anexo 3.
Luego, conviene formarse y aprovechar la experiencia.
V.

ESTILOS DE NEGOCIACION
Los estilos de negociacin son formas de actuar que pueden ser
pretendidas de manera reflexiva, o bien derivarse de manera
espontnea de la personalidad de los negociadores. Hay estilos de
negociacin que se corresponden bastante con las estrategias que han
citado anteriormente. Es conveniente que la estrategia que se elija se
vea secundada por el estilo de negociacin ms adecuado. Eso ha de
influir tambin en la eleccin de los negociadores. Hay personas
suficientemente verstiles y capacitadas como para adoptar estilos de
negociacin diferentes, y adecuarse a la estrategia ms indicada. Ahora
bien, casi todos propendemos a utilizar cierto estilo. Por ello se debe
elegir a las personas ms adecuadas. Si conviene constituir un grupo
negociador de varias personas, se pueden combinar las que poseen los
estilos ms adecuados. Por ejemplo, algn elemento ms duro y alguno
ms conciliador, alguno ms tenaz y alguno ms imaginativo. Veamos

V.1

algunos estilos de negociacin ms frecuentes:

Estilo impositivo y estilo agresivo
El tipo impositivo tiene como objetivo vencer en la negociacin, y a
costa de la otra parte: gano yo, pierde l. El negociador se mantiene

firme, duro, impetuoso y arrollador. Pretende llegar pronto al acuerdo, y

emplea la fuerza como elemento motivador. Crea un clima de tensin, y
solamente acepta cooperar si aceptan sus reglas de juego. Analiza
cada argumento expuesto y pone objeciones; es explcito, preciso y
directo. Dedica el tiempo que sea necesario para negociar. No muestra
cansancio. Habla ms que escucha, e intimida con el lenguaje verbal y
los gestos. El estilo agresivo va todava ms all que el impositivo,
porque trata de prevalecer en sus planteamientos a toda costa, antes
que buscar una solucin viable. El dilogo sincero parece imposible, y
la tensin se extrema debido a una alimentacin mutua de la
V.2

intransigencia. Eso puede llevar a imposibilitar el acuerdo.

Estilo cooperador
El objetivo es evitar la confrontacin, y encontrar una solucin aceptable
para ambas partes. Este tipo de negociador busca proponer objetivos
comunes. Acta de manera flexible, y prefiere la comunicacin a la
disputa. se aferra a las personas, sino que analiza las circunstancias y
las situaciones, para comprender y encontrar soluciones. Busca la
armona y los puntos en comn. Cede en forma generosa; confa en la
palabra del otro; se abstiene de manipular; escucha ms que habla y
est dispuesto a dedicar todo el tiempo que sea necesario para la
negociacin.

V.3

Estilo argumentativo
Da mucha importancia a los razonamientos, y eso con dos subtipos
principales. En uno de ellas, el negociador busca envolver a la otra
parte

con

palabras,

pero

no

tiene

escrpulos

en

recurrir

razonamientos sofisticasdos. Es decir, se utiliza el engao. Hay otra

variante, que es la del negociador sincero: el que se mueve por razones
y por ideales. Este tipo de personas es de una eficacia nula para
defender intereses poco legtimos. Pero son arrolladoras cuando estn
convencidas de que los intereses que defienden son legtimos. La
fuerza de estos negociadores deriva de su sinceridad. Su forma de
actuar es tal que impone la necesidad de razonar y examinar la
legitimidad de las distintas posturas. Ellos mismos muestran una
disposicin sincera a reconocer los argumentos de la otra parte como

valiosos. Son verdaderamente receptivos y autocrticos. Ahora bien,

esto constituye la base de su fuerza, porque su sinceridad les confiere
una gran vitalidad en sus convicciones, y una gran seguridad
psicolgica. Con la lucidez de sus juicios, este tipo de negociador
empieza clarificando la situacin y las posiciones en conflicto. Luego va
analizando los razonamientos empleados. Su receptividad hacia los
argumentos de la otra parte van desarmando a sta. Cuando el
negociador "argumentativo" encuentra en el interlocutor algunos
criterios valiosos, lo reconoce y aprecia de manera expresa. Ahora bien,
a menudo eso tiene consecuencias temibles para la otra parte, porque
en base a esos argumentos se suelen descalificar posiciones concretas
que se muestran como incoherentes con aquellos principios. Poco a
poco, la sinceridad y solidez de este tipo de personas van dominando el
ambiente

de

negociacin.

Por

una

parte,

el

rigor

de

sus

argumentaciones va erosionando las posiciones del interlocutor; pero al

mismo tiempo la honestidad y receptividad del negociador va
provocando respeto por parte de sus antagonistas. Poco a poco, va
ganando incluso una cierta credibilidad* subterrnea. Los argumentos
del negociador va dominando la conciencia del grupo, llegando a
conseguir un verdadero liderazgo sobre todo el conjunto de la
negociacin. En ese momento el negociador argumentativo debe
hacer propuestas que permitan conseguir los objetivos propios en su
grado mximo, pero tambin suele ser conveniente que esa propuesta
sea del tipo ganar-ganar, de tal modo que no quede un sentimiento de
derrota demoledora en los interlocutores. En otras palabras, a partir
sobre todo de una cierto momento, el estilo "argumentativo debe
V.4

integrar elementos del estilo de cooperacin".

Formalista
Se busca el avance seguro, y los acuerdos bien terminados. El ritmo
suele ser lento, y estar precedido de muchos preparativos. A veces se
emplea la interrupcin deliberadamente, pretextando por ejemplo que
ciertas normas no estn claras. El negociador es meticuloso y
perfeccionista, cauteloso y distante. Prefiere registrar las cosas por
escrito. No se implica emocionalmente, y exige con rotundidad el

cumplimiento del acuerdo. Es resistente a la presin, y est preparado

V.5

psicolgicamente para negociaciones largas.

Estilo diplomtico
El objetivo es buscar el equilibrio entre las partes, intentando que los
beneficios obtenidos sean interesantes para ambas. El negociador es
prudente, paciente, analtico y equilibrado. Se muestra firme si es
necesario. Tiene gran capacidad de dilogo, le gusta negociar con
cordialidad; es discreto en la informacin que maneja, y no se
compromete con lo que no puede cumplir. Le da importancia a las
pruebas demostrativas.

V.6

Existe un estilo ideal?

Cada tipo de negociacin y, sobre todo, de estrategia, requiere cierto
estilo. Ahora bien, en trminos muy generales, el estilo ms adecuado
puede identificarse esencialmente con el expuesto en tercer lugar,
incluyendo caractersticas del segundo. El negociador debe evitar la
agresividad excesiva, los compromisos ilusorios y la amabilidad
innecesaria. Se trata de evaluar de forma objetiva los hechos y resolver
problemas. Los buenos negociadores tienen la sangre fra necesaria
para las largas conversaciones, son difciles de desgastar, aguantan el
golpe y hace falta mucho para enfadarlos. Su motivacin esencial es
obtener un resultado duradero que facilite salir del desacuerdo que
impone la negociacin. Esto se ve facilitado porque son personas que
tienen mucha imaginacin, lo que les permite inventar nuevas
problemticas y soluciones. Cada uno tenemos nuestro estilo, y al
mismo tiempo nuestras capacidades para negociar. Es conveniente
identificar nuestra propensin a algn estilo determinado, y conocer
nuestros puntos fuertes y dbiles. Sobre esa base, conviene hacer un
plan para desarrollar nuestras capacidades, y entre ellas adaptar
nuestro estilo a los diferentes tipos de negociacin y de estrategias.

VI.

TCTICAS DE NEGOCIACIN
La tctica es un conjunto de actividades dotadas de cierto sentido, pero
dependientes de la estrategia. Hay cuestiones que es dudoso si son de
ndole ms estratgica o tctica. Por ejemplo, podemos pensar que es
conveniente avanzar rpidamente en una negociacin despejando

todos los puntos en los que no exista una gran polmica, y aparcando
los que suscitan mayor debate. Es decir, dilatando su abordaje. Eso
permite ir creando un clima de consenso, y al mismo tiempo dominando
todos los temas de negociacin de una forma ms global. De esa
forma, cuando llegamos a los temas polmicos, ser ms fcil darles un
tratamiento conjunto y ms constructivo para todos, de tal modo que se
distribuyan los trminos de la transaccin, y en lo posible se ideen
frmulas del tipo ganar- ganar. De todos modos, las tcticas en su
sentido ms tradicional, son conjuntos de actividades que permiten ir
consiguiendo xitos en la negociacin. Estas pueden dividirse en tres
categoras: el engao, la guerra psicolgica y las tcticas posicionales
de presin. Veamos las ms empleadas:
VI.1

LAS IMGENES FALSAS

Consiste en mostrar inters por algo que no interesa realmente, para
evitar que el otro presione sobre lo que es realmente importante. Se
utiliza frecuentemente en la negociacin comercial. Es, en definitiva, la
falta de presentacin de hechos, autoridad e intenciones. Por ejemplo,
con la tctica de la autoridad ambigua, se trata de hacer creer a la otra
parte que se tiene autoridad para llegar a un acuerdo. Cuando se llega
a l (despus de haber conseguido importantes concesiones), se
expresa que es necesaria la aprobacin de un superior, posibilitando as
nuevas presiones.

VI.2

GUERRA PSICOLOGICA
Estas tcticas estn pensadas para hacer que se sienta incomodo, a fin
de que tenga un deseo subconsciente de terminar la negociacin lo
antes posible. Por ejemplo, una parte condiciona las circunstancias
fsicas en que tiene lugar la negociacin. A la inversa, si uno entiende
que el entorno fsico es perjudicial, hay que cambiarlo. Otra variante es
utilizar la comunicacin verbal y no verbal para hacer sentir a la otra
parte incomoda (gestos despectivos, comentarios sobre su vestimenta o
apariencia, rechazar el contacto visual, interrumpir continuamente las

VI.3

negociaciones, etc.)
DISTRIBUCIN DE PAPELES (EL BUENO Y ELMALO)

Es una de las tcticas ms viejas. Consiste en que uno o varios

miembros del equipo (el malo ) presente una posicin bastante dura
sobre uno de los temas debatidos. Luego hablar otro compaero y
suavizar dicha postura, intentando ofrecer una solucin ms asequible.
El principal objetivo de esta tctica es desastibilizar al oponente, sobre
todo con ataques duros, de manera que tenga que hacer concesiones
para evitar un rechazo o un conflicto mayor. Esta tctica tiene riesgos.
Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser ms provocador
que intimidatorio. Y si el bueno aparece demasiado pronto, puede
aumentar excesivamente la seguridad de la otra parte, al interpretar la
VI.4

actitud conciliadora como una respuesta ante sus planteamientos

LA CARTA GUARDADA
Se trata de que las acciones de una parte sean imprevisibles para la
otra, con el fin de que sta dude hasta el lmite que puede llegar. Ese
desconocimiento es esencial para la efectividad de otras tcticas como

VI.5

la amenaza.
LA AMENAZA
Su eficacia depende de su credibilidad, de la percepcin del coste
relativo para ambas partes. El hecho de no cumplirla suele suponer un
alto coste para la posicin de quien la formula (a menudo superior a sus

VI.6

beneficios ).
LA MALA FAMA
Esta tctica pretende impedir que se haga algo por la mala publicidad
que esto podra traer (retirada de homologacin ISO, escndalo con
asociaciones de consumidores, grandes contratistas, medios de

VI.7

comunicacin, etc.)
TACTICAS DE PRESION POSICIONALES
Esta clase de tctica de negociacin est diseada para estructurar la
situacin de forma que nicamente una parte pueda hacer concesiones

VI.8

de forma eficaz.
LA NEGATIVA CONDICIONADA A NEGOCIAR
Cuando se posee cierta fuerza y hay un objetivo concreto que se estima
esencial, se puede plantear ste como una condicin para negociar
(No vamos a seguir negociando, a no ser que acepte antes...). Es
frecuente aplicarla en casos de despido (Si no los readmite, no nos
sentaremos a negociar); o desde la parte patronal, en caso de huelga
(No negociaremos bajo presiones ).

VI.9

NO NEGOCIABLE
En una negociacin, es frecuente que las partes en conflicto concreten
el alcance y la naturaleza del campo de discusin. As quedan
delimitados los mrgenes a partir de los cuales no es posible negociar.
Eso reduce los temas que se tratarn. Cuando se emplea como tctica
slo por una de las partes, se puede presentarla junto a una alternativa
positiva (vuestra propuesta sobre x, es totalmente innegociable; sin
embargo, estamos dispuestos a tratar esta otra serie de temas). Con
ello se disminuye la posibilidad de ruptura.

VI.10 EL FRENTE RUSO

Consiste en ofrecer dos propuestas, una de las cuales es ms negativa
que la otra. As, tu oponente se ver obligado a aceptar aquella que
evita la propuesta ms temible. La posibilidad de xito de esta tctica,
radica en la credibilidad de las propuestas ofertadas.
VI.11 EL CAOS
Consiste simplemente en pintar un cuadro tan negro, que nuestro
adversario se vea en la obligacin de aceptar los cambios que le
proponemos o introducir cambios en sus propuestas.
VI.12 EL ENLACE
Puede utilizarse cuando se negocia un tema desde una posicin de
debilidad. El mtodo es enlazar ese tema con otro en el que seamos
ms fuertes. Por ejemplo: Estamos dispuestos a trabajar esas horas de
ms para entregar el pedido a tiempo, si nos conceden el 0,5% de los
beneficios que se obtengan
VI.13 SI, PERO
Esta tctica es tan simple como aceptar una propuesta, pero pidiendo
algo que nos interese a cambio. Si, aceptamos lo que nos ofrecen,
pero tenemos este otro problema que debemos resolver antes de llegar
a un acuerdo final .
VI.14 ENCADENAMIENTO
Esta tctica utiliza la lgica para alcanzar su objetivo. A travs de una
serie de preguntas que tienen una respuesta afirmativa obligatoria, es

decir, que no tienen otra posible, vamos arrinconando al adversario

hasta un callejn donde no le queda ninguna salida. Un ejemplo sera:
Tenemos claro que los ndices de siniestralidad laboral son
alarmantes?
Estn de acuerdo en que la mejora de las medidas de seguridad
reduciran la siniestralidad laboral?
Entonces, no ser adecuado aumentar el presupuesto? Si la otra
parte emplea esa tctica, la forma de actuar adecuada puede consistir
en evitar responder a esas preguntas. Tambin puede decirse que
han existido circunstancias excepcionales que provocaron esta
situacin.
VI.15 EL PEQUEO EXTRA
Se trata de obtener alguna concesin adicional -y ordinariamente
pequea despus de haber cerrado el trato principal. Esa tctica puede
dar resultado si la otra parte tiene un fuerte deseo de cerrar la
negociacin. Esto da pie para mencionar un peligro: anunciar los xitos
antes de tenerlos seguros, puede ser peligroso. Nuestro opositor puede
retrasar la firma cuando estemos celebrando nuestro triunfo, con el fin
de conseguir alguna concesin imprevista.
VI.16 ARRIBA Y ABAJO
Esta tctica puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable.
Est concebida para obligar a la otra parte a retirar su propuesta
planteando por nuestra parte otra condicin inaceptable.
VII.

ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte
trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se
pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en
la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el
mximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganarganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero
tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra
parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay

que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin

satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de
confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones,
que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente
ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su
parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el
transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin
con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por
ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la
publicidad de otras lneas de productos. Adems, este tipo de
negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a
maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada
uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en
la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar"
prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es
de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino
como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan
mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de
favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que
aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste,
convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su
parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Para concluir
se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en
aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y Un riesgo de seguir
esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado,

puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en

los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es
fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una
relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. Esta
estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo
hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de
"ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya
que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
VII.1 TCTICAS
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en
la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea
general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia. Las tcticas las podemos clasificar en
tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
7.1.1 Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que
supongan un ataque a la otra parte.
7.1.2 Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y
debilitar la del contrario.
7.1.3 Las tcticas de desarrollo: no tienen por qu afectar a la relacin entre
las partes. Algunos ejemplos son: Tomar la iniciativa presentando una
propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar
toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte
quien de el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en
las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral. Por el
contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la
relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o

hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la
otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
7.1.4 Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no
se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una
decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas",
"tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo
por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca
intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando
nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo
concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el
trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas
exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de
que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final,
cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo,
se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos
superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Esta tctica
tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se
modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que
difcilmente le dar su visto bueno. Hombre bueno, hombre malo: dos
personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra
intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la
negociacin. Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las
oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin.
Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero

de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de
esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de
iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le
sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda,
se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe
la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc. Tiempo:
consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga
la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la
reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con
vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en
el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin,
se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas
tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un
momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de
negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de
forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la
preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y
la firme defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a
seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy
importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que
utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las
medidas oportunas.
VII.2 COMUNICACIN
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una
buena comunicacin entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser
capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cules

son sus objetivos. Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha

captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se
conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar
puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos. Podremos
adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor
a sus intereses. Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones,
siendo la principal causa de que stas no lleguen a buen trmino. No es
infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que
ninguna de ellas conozca realmente cual es la posicin de la otra. La causa
principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no
sabemos escuchar. Estamos ms preocupados en lo que queremos decir
que en or lo que nos dicen. Adems, la tensin que genera la negociacin,
el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que
nos hace saltar ante el primer comentario del con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa: Concentrarse en lo que
nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder. Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante
conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para
asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente. La otra persona
agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la
negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general nos cuesta
trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a
molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms
difcil insistir. Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no
tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio
que se pueda producir autor respondindose.
VII.3 LENGUAJE
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo
y claro, que facilite la comprensin. No se trata de impresionar al
interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al
mximo la comunicacin, evitando malentendidos. El lenguaje que se

utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Si se trata de

un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si
sus conocimientos son ms limitados habr que utilizar un lenguaje
menos especializado. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar
un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les
resulte fcil seguir la conversacin. Hay que evitar emplear trminos
que parte de los presentes puedan desconocer (a parte de que es poco
delicado, puede disponer a parte del grupo en contra). No obstante,
habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de
ingeniera, financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada
grupo utilizarn un lenguaje ms especfico. Hay que ser especialmente
cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con
diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma
probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al
mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcil de seguir. Si
interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin
necesaria, que est perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos
es seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al
propuesto por la otra parte. Tambin hay que prestar atencin y tratar
de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje
se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy
difcil de manipular. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada,
mira al techo, est distrada, mira al reloj), su voz (cambia de ritmo,
enfatiza frases, resulta montona, cansina), sus gestos (rasgos
relajados, tensos, nerviosismo), su postura, movimientos, acciones
(apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese).
Asertividad Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de
valor y tener las ideas muy claras. En ocasiones es ms fcil asentir,
aun no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto. No
obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando. Es
frecuente encontrar dos tipos de personas. Aquellas a las que les
cuestan decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren

evitarlo, cediendo si hace falta. Otras que dicen "NO" de manera

prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener
en la otra persona. La asertividad define la capacidad de decir "NO" de
manera natural, espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la
relacin con la otra parte. Estas personas saben decir "NO" cuando
entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente,
sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas
asertivas por naturaleza. Aquellas personas que no gozan de esta
habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena prctica. Para un
buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario
resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al
oponente. Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que
las negociaciones sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse
de las opiniones emitidas. El buen fin de la negociacin depende en
gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa,
asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso
contrario. Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn
acuerdo que cerrar uno que no convenga.