Cap11.

Diseño organizacional

Desafío de la administración

La organización es el proceso que sirve para crear una estructura de puestos que permite que los
empleados puedan implementar las metas y los planes de la gerencia.

Las cuatros funciones generales de la administración son: la organización, planeación, control y

dirección.

Diseño organizacional: Proceso que utiliza la gerencia para crear los puestos y las relaciones.
Decisiones y acciones que dan por resultado una estructura.

Fundamentos de organización

Organigrama: Es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen entre las unidades
y las personas de una organización. Unidades: Equipos, grupos, departamentos o divisiones. El
organigrama es el esqueleto de una organización.

El organigrama trasmite cuatro tipos de información

1. Los cuadros representan a las diferentes unidades (Marketing, recursos humanos)

2. Los títulos dentro de cada cuadro indican el trabajo que desempeña esa persona
3. Las líneas que conectan a los superiores con los subordinados muestran las relaciones de
dependencia o reporte.
4. El número de estratos verticales del organigrama indica la cantidad de niveles que hay en
la organización.

Beneficios del organigrama:

Presenta cierta información de manera en que encajan los puestos de toda la organización. Indica
la relación que existe entre los distintos puestos dentro de la organización.

Puede destacar lagunas o la duplicidad de actividades.

¿Cómo tendríamos que organizar a nuestra empresa para que triunfe en entornos diferentes?

Con la diferenciación y la integración (principios básicos, fundamento para organizar todas las
empresas)

Diferenciación

La diferenciación significa que la organización está compuesta por unidades que desempeñan
tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que requieren de empleados
que posean competencias únicas.

La diferenciación se crea por medio de la división del trabajo y la especialización de los puestos.

División del trabajo significa que el trabajo de una organización se divide en tareas más pequeñas

La especialización es el proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los
departamentos, equipos o divisiones.
Integración

Integración significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas comunes.

Las reglas y los procedimientos son un medio que utilizan los administradores para coordinar las
actividades permanentes de las diversas unidades de una organización.

Diseño vertical

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos para

que se puedan realizar las metas de la organización.

Jerarquía

La jerarquía es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles.

El hecho de tener menos estratos crea una organización más eficiente, que puede reaccionar más
rápido ante la competencia y que tiene costos más eficientes. Además, permite que una mayor
cantidad de personas participen en los procesos de toma de decisiones.

Tramo de control

El tramo de control se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de una
persona.

El tramo de control optimo es el que no es tan estrecho que el administrador “microadministre” a

sus subordinados, ni tan amplio que pierda la capacidad de dirigirlos.

Factores claves que pueden influir en el tramo de control de cualquier situación:

1. La competencia del administrador y del empleado.

2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan.
3. La medida en que los nuevos problemas indicen en el departamento de gerente
4. La medida en que existan normas y reglas de operación claras.

Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas

La autoridad es el derecho de tomar una decisión. La autoridad implica tanto responsabilidad

como rendición de cuentas.

La responsabilidad es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que el asignan.

La rendición de cuentas representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado acepte
el crédito o la culpa por su trabajo.

Delegación

La delegación es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo)
para que tome decisiones y actué en ciertas situaciones.

La delegación comienza en el momento en que se establece el diseño organizacional y se divide el

trabajo; prosigue mientras nuevos puestos y tareas se suman durante las operaciones cotidianas.
Delegación efectiva

La delegación debe ir de la mano con la asignación de responsabilidades.

Las siguientes prácticas son muy útiles para lograr una delegación efectiva:

1. Establecer metas y normas: Las personas o los equipos deben participar en la formulación
de las metas que se espera alcanzar.
2. Asegurar la claridad: Las personas o los equipos deben comprender con claridad cuál es el
trabajo que se les delega, reconocer la dimensión de su autoridad y aceptar la
responsabilidad que se les puede imputar por sus actos.
3. Participación: Los administradores puede motivar facilitando su participación en la toma
de decisiones, manteniéndoles informados y ayudándoles a mejorar sus habilidades y
capacidades.
4. Esperar un trabajo terminado: El trabajo del administrador es proporcionar dirección,
ayuda e información, pero no completar la tarea.
5. Proporcionar capacitación: Los administradores deben evaluar, de forma constante, las
responsabilidades delegadas y proporcionar una capacidad que tenga por objeto mejorar
las fortalezas y superar las deficiencias.
6. Retroalimentación oportuna: Se debe ofrecer a las personas o los equipos una
retroalimentación exacta y oportuna de modo que puedan comparar su desempeño con
las expectativas planteadas y que puedan corregir las deficiencias.

Barreras a la delegación

La delegación será efectiva en la medida de la capacidad de los administradores para delegar.

Entre los obstáculos organizacionales que pueden impedir la delegación se encuentra la

incapacidad para definir con claridad la autoridad y la responsabilidad.

Otra barrera a la delegación es la cultura. Por ejemplo, los administradores japonenses dejan
afuera de las funciones centrales de la toma de decisiones a los administradores extranjeros.

Centralización y descentralización

La centralización y la descentralización de la autoridad son filosofías fundamentales de la

administración general que indican el punto donde se tomaran las decisiones.

La centralización es la concentración de autoridad en la cima de una organización o un

departamento.

La descentralización es la delegación de autoridad en empleados o departamentos de niveles más

bajos. La descentralización es un enfoque que requiere que los administradores decidan qué y
cuándo delegar, que elijan y capaciten al personal con sumo cuidado y que formulen controles
adecuados.

Beneficios potenciales de la descentralización:

 1. Deja a los altos directivos más tiempo para formular los planes y estrategias de la
organización. Los administradores y los empleados de niveles más bajos manejan las
decisiones cotidianas de rutina.
2. Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración, y de planeación y gestión
de los administradores de niveles más bajos.
3. Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los administradores de
niveles más altos, los primeros con seguridad captan mejor los hechos, este conocimiento
les daría la posibilidad de tomar decisiones correctas con rapidez. Cuando un subordinado
o equipo debe revisar todo con un administrador suele perderse tiempo valioso.
4. Fomenta un ambiente saludable, orientado a los logros, entre los empleados.

Factores clave.

Una serie de factores influye en la decisión de la gerencia en cuanto a centralizar o descentralizar

la autoridad en diversas áreas de la toma de decisiones.

1. Costo de las decisiones

2. Uniformidad de la política
3. Niveles de competencia
4. Mecanismo de control
5. Influencias del entorno

Diseño horizontal

La base para un buen diseño organizacional depende de que las personas trabajen juntas en la
organización. Deben ser capaces de comprender sus fortalezas y limitaciones.

Diseño funcional

El diseño funciona significa que los administradores y los empleados son agrupados con base en
sus áreas de expertise o conocimiento experto y de los recursos que utilizan para desempeñar su
trabajo.

El diseño por funciones es muy económico porque su resultado es un diseño simple.

Apoya la especialización de las habilidades

Disminuye la duplicidad de recursos y aumenta la coordinación dentro del área funcional

Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional

Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común

Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad

Los inconvenientes del diseño funcional saltan a la vista cuando una organización proporciona
productos muy diversos (bienes/o servicios) o cuando atiende a clientes muy diversos.

Una comunicación poco adecuada entre las unidades

Conflictos por las prioridades de los productos

Problemas de coordinación entre los departamentos.

Enfoque en las cuestiones y metas del departamento y no en los de la organización

Desarrollo de administradores que solo son expertos en campos estrechos.

Diseño por producto

El diseño por producto significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son
organizadas bajo un administrador.

Las divisiones separadas actúan casi como si fueran negocios independientes y trabajan de forma
autónoma para alcanzar sus metas y también las de la organización.

El diseño por producto permite que los administradores y los empleados se especialicen y se
conviertan en expertos en una línea de productos particular (bienes o servicios). Además, la
administración puede señalar con precisión los costos, las utilidades, los problemas y los éxitos de
cada línea de productos.

Permite los cambios rápidos en una línea de productos.

Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos.

Propiciar una preocupación por las demandas del cliente.

Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos.

Desarrollar a administradores capaces de pensar más allá de las líneas funcionales.

Dado que una o varias funciones se duplican en el caso de cada una de las líneas de productos, la
utilización de los recursos puede ser relativamente ineficiente.

No permite la utilización eficiente de las habilidades ni los recursos,

No propicia la coordinación de actividades de todas las líneas de productos

Fomenta la política y los conflictos por la asignación de recursos a las distintas líneas de productos

Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de productos.

Diseño geográfico

El diseño geográfico organiza las actividades en torno a la ubicación

Los diseños geográficos permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una
zona particular con base en los clientes, los competidores y otros factores de su área. Los diseños
geográficos son sumamente versátiles.

Los diseños geográficos permiten que la organización se enfoque en las necesidades del cliente
dentro de una zona geográfica relativamente pequeña y que minimice los costos asociados al
transporte de los bienes o servicios.

Tener las instalaciones y el qeuipamiento empleado para la producción y/o la distribución en una
misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singulares de una plaza

Poder comprender los problemas y deseos de los clientes

Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores.

La organización con base en la ubicación por lo normal incrementa los problemas del control y la
coordinación para la alta gerencia. Para garantizar un nivel de calidad estándar se aplican reglas en
todas las plazas.

La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o individual de las unidades.

Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización

Mas niveles de administración y un uso extenso de reglas y reglamentos para poder coordinar y
garantizar la uniformidad de la calidad de todas las plazas

Diseño en red

Diseño en red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina a
modo de poder alcanzar metas especificas

La organización reúne el conocimiento y las habilidades especiales de otros para crear valor, en
lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea.

Tiene la ventaja de que reúne a personas con diferentes conocimientos en equipos que trabajan
exclusivamente en un proyecto determinado. Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones
creativas.

Trabajar con una amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones. Esto permite a
los administradores tener un grado muy alto de flexibilidad para responder ante distintas
circunstancias.

Cuando muchas personas trabajan desde diferentes lugares y están unidas a través de medios
electrónicos existen varios inconvenientes potenciales.

Una organización puede no cumplir con las fechas límites que fueron establecidas.

Monitoreo constante de la calidad de trabajo que proporcionan otras organizaciones.

Puede no existir el mismo nivel de compromiso por parte de las otras organizaciones con la
empresa.

La línea de autoridad, de responsabilidad y de rendición de cuentas no siempre están claras.

Integración de la organización

La integración es uno de los elementos fundamentales del acto de organizar.

Los administradores pueden emplear distintos sistemas para integrar las actividades de sus
empleados de modo que puedan alcanzar las metas de su organización.

Integración por medio de sistemas mecanicista y sistema orgánico

Sistema mecanicista la gerencia descompone las actividades en tareas separadas y muy
específicas, depende mucho de normas y reglas y centraliza la toma de decisiones en la cima.
Puede ser el más indicado cuando el entorno de la organización es estable y previsible.

Sistema orgánico proporciona que los administradores y los subordinados trabajen juntos en
equipos y que se comuniquen abiertamente entre sí. Es indicada para un entorno cambiante.

Integracion por medio de distintos tipos de interdependencia

Interdependencia: es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades para
que puedan transformar la información y las materias primasen bienes y servicios.

Interdependencia combinada

La interdependencia combinada implica que los individuos de una unidad o entre unidades
comparten escasa información o recursos para desempeñar sus tareas.

Interdependencia secuencial

La interdependencia secuencial implica un flujo ordenado, paso por paso, de información, tareas y
recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.

Interdependencia reciproca

La interdependencia reciproca implica que es necesario que cada individuo y unidad trabajen con
todos los demás individuos y unidades, que la información y los recursos fluyen libremente de ida
y vuelta hasta que alcanzan la meta.

El diseño organizacional debe dar cabida a una comunicación frecuente entre los individuos y las
unidades y la planeación es esencial. Dado que la gerencia no puede anticipar con facilidad todas
las demandas del cliente ni resolver todos los problemas que van surgiendo, los administradores
deben estar en constante comunicación a efecto de asegurarse de que comprenden la esencia y el
alcance de las cuestiones y problemas, así como para encontrar soluciones efectivas.