Organizació n

1. Concepto de organización
La organización es la fase del proceso administrativo en la cual se
determinan cómo se utilizarán los recursos de la empresa para
alcanzar las metas establecidas en la planeación, reflejando la división
del trabajo en las áreas funcionales considerando las líneas formales
de autoridad y comunicación.

Se refiere a disponer y estructurar el trabajo que realizan los

empleados para el logro de los objetivos organizacionales. En la etapa
de organización se determinan las tareas a ejecutar, quiénes deben
llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a
quién y en dónde se toman las decisiones. En otras palabras, es
dentro de esta etapa que se identifican, clasifican, agrupan y asignan
el trabajo, los recursos para adelantarlo y las responsabilidades, de tal
manera que cada integrante sepa qué se esperan de su labor y cómo
está contribuyendo a la consecución del objetivo grupal.

2. Principios de la organización
Para que el diseño de la organización sea efectivo existen principios
básicos que orientan y que a continuación se te explican:

 Principio del objetivo. Cada una de las actividades de la

organización debe ser en función del objetivo principal de la
empresa.
 Principio de la especialización. Es la división de las actividades
de la empresa en actividades individuales, es decir, que mientras
más específico sea el trabajo, más efectiva será su eficiencia y
destreza.
 Principio de la jerarquía. En cada empresa es indispensable
establecer centros de mando de donde nace la comunicación.
 Principio de la equidad de autoridad y responsabilidad. A cada
grado de autoridad debe corresponder el mismo grado de
responsabilidad.
 Principio de la unidad de mando. Es necesario que en cada
actividad exista un solo jefe, ya que si hay dos o más, pueden surgir
conflictos en la comunicación entre los subalternos al no saber a
quién obedecer.
 Principio de la difusión. Las obligaciones y responsabilidades de
cada puesto deben publicarse con la finalidad de evitar problemas
dentro de la organización.
 Principio de la amplitud o tramo de control. Es el número de
empleados que cada jefe tiene bajo su mando.
 Principio de la coordinación. Todas las áreas de la empresa
deben considerarse en equilibrio. Por ejemplo, de nada serviría a
una empresa contar con un equipo de informática sofisticado y
vanguardista, si el personal no está capacitado para utilizarlo.

3. Diseño organizacional y estructura

organizacional
Como el proceso de planeación ya ha arrojado información sobre lo
que debe hacerse, en seguida se deberá decidir la mejor forma de
estructurar a la organización para cumplir con los objetivos planteados.
En palabras llanas, se trata de crear el organigrama de la empresa.

La estructura organizacional “es la distribución formal de los puestos

de una organización”.

Para Jones (2008) las organizaciones necesitan dos cosas:

diferenciarse y dividir el trabajo. La diferenciación implica asignar
tareas y relaciones de autoridad a cada individuo para lograr las metas
de la organización; por su parte, la división del trabajo implica controlar
el grado de especialización del trabajo.

Al definir la estructura de una organización, lo que se está haciendo

es:

• Dividir el trabajo en departamentos y en tareas específicas

• Asignar responsabilidades a cada departamento
• Coordinar las diferentes tareas de la organización
• Establecer las relaciones entre los individuos que conforman la
organización con los diferentes grupos y departamentos
• Establecer las líneas de autoridad formal
• Asignar los recursos

Por su parte, el diseño organizacional se refiere a tomar las decisiones

respecto a seis elementos fundamentales que los nombran de la
siguiente forma:

Especialización del trabajo

Lo primero que deben definir los directivos de una organización es

cómo se dividirán las diversas actividades que se deben realizar en la
organización en tareas específicas.

La finalidad de la especialización es obtener mejores resultados para

la organización; sin embargo, es muy importante que esto se maneje
adecuadamente para evitar que los miembros de la organización
caigan en aburrimiento, fatiga, estrés y que esto afecte la calidad del
producto, así como el desempeño y rotación del personal.

Departamentalización

Se refiere a la manera en que se agruparán los diversos puestos para

que trabajen de forma coordinada. Aquí existen dos conceptos
importantes: diferenciación e integración.
Cada departamento trabajará sobre tareas diferentes, con distintas
habilidades y formas de trabajo. Sin embargo, estos departamentos
deberán integrarse para que, de manera coordinada, se obtenga un
producto final.

Existen cinco formas de departamentalizar y son las siguientes:

1. Funcional: Como su nombre lo indica, agrupa los puestos de

acuerdo con las funciones que desempeñarán; por ejemplo: la
gerencia de ventas, la gerencia de finanzas, la gerencia de
producción o la gerencia de recursos humanos.
Ventajas: existe una mayor eficiencia ya que cada departamento se
conforma por personas con habilidades, conocimientos y
orientaciones comunes; hay mayor coordinación dentro del área,
así como una alta especialización.
Desventajas: la comunicación entre áreas es deficiente y la visión
de los objetivos de la organización es limitada.

2. Geográfica: Los puestos se agrupan por su ubicación geográfica;

por ejemplo: Director Región Norte, Director Región Centro,
Director Región Sur.
Ventajas: mayor conocimiento de los problemas regionales y de sus
clientes; mejor manejo de problemas de su región, mayor
satisfacción de las necesidades regionales.
Desventajas: trabajo aislado del resto de las regiones; duplicidad de
funciones.

3. Por productos: Los puestos se agrupan por líneas de producto;

por ejemplo, la empresa Kimberly-Clark se divide en líneas de
producto: productos del hogar, productos al consumidor, productos
infantiles, línea profesional, cuidado de la salud, cuidado personal y
protección femenina.
Ventajas: permite especializarse en el conocimiento de sus
productos y conocer a fondo su industria.
Desventajas: la visión de los objetivos de la organización es
limitada o hay duplicidad de funciones.
4. Por procesos: Los puestos se agrupan de acuerdo con el flujo del
proceso; por ejemplo: la gerencia de estampado, la gerencia de
pintura, la gerencia de carrocerías o la gerencia de ensamble.
Ventajas: mayor eficiencia y dominio total del proceso.
Desventajas: aplica sólo para cierto tipo de productos.

5. Por clientes: Los puestos se agrupan de acuerdo con los diversos

tipos de clientes y sus necesidades; por ejemplo: el gerente de
ventas al mayoreo, el gerente de ventas al detalle y el gerente de
ventas al gobierno.
Ventajas: mayor eficiencia en las soluciones brindadas al cliente.
Desventajas: la visión de los objetivos de la organización es
limitada o puede haber duplicidad de funciones.

Cadena de mando

Se refiere a los niveles de autoridad que se establecen en la

organización. Por lo general, esto se realiza de forma vertical y
descendente, especificando a quién deberá reportar cada uno de los
niveles del organigrama.

Se manejan tres conceptos importantes en la cadena de mando:

autoridad, responsabilidad y unidad de mando. De acuerdo con
Bateman & Snell, autoridad se refiere al “derecho legítimo de tomar
decisiones y decir a los demás qué deben hacer”.

La responsabilidad se relaciona con la obligación de desempeñar una

tarea que ha sido asignada. La unidad de mando implica que cada
colaborador debe reportar solamente a una persona, jefe, gerente,
coordinador o director.

En la actualidad, con la penetración de las tecnologías de información,

este concepto de cadena de mando ya no es tan relevante, debido a
que cualquier persona en una organización puede acceder a
información que antes sólo estaba disponible para los niveles
directivos y la comunicación fluye sin involucrar la cadena de mando.

Tramo de control

El tramo de control definirá el número de niveles en una organización

y, junto con ello, el número de gerentes. Al determinar este tramo, se
está delimitando al número de personas que serán supervisadas por
un gerente y, con ello, la cantidad de recursos que requerirá la
organización para operar.

Un mayor tramo de control implica que deberá haber menos niveles en

el organigrama y por ende un menor número de gerentes que tienen a
su cargo más personas. Con esto, la organización logrará una mayor
eficiencia en el manejo de sus recursos.

Los factores que influyen para determinar el número de personas que

un solo gerente puede supervisar de manera eficiente y eficaz son las
habilidades y capacidades del gerente y de los propios empleados, así
como el tipo de trabajo a realizar, la complejidad de las tareas, la
proximidad física entre gerente y subordinados, el nivel de
estandarización de los procesos y procedimientos, el grado de
tecnología que existe en la organización, la cultura organizacional y el
estilo del gerente.

Centralización y descentralización

Se refiere al grado en que las decisiones son tomadas por los niveles
altos en la organización.

En una organización centralizada, la mayoría de las decisiones son

tomadas por los niveles directivos o gerenciales altos. Por el contrario,
en las organizaciones descentralizadas, la toma de decisiones se da
en los niveles inferiores.
Algunas características de la centralización son las siguientes:

• Un entorno estable
• La toma de decisiones es liderada por los gerentes más
experimentados y capacitados
• Los niveles inferiores no están tan interesados en tomar decisiones
y éstas tienen poca importancia
• Se da en empresas grandes
• • Existe un entorno más incierto
• • Los niveles inferiores están más capacitados para tomar
decisiones y desean involucrarse en ellas
• • Las decisiones tienen importancia
• • Existe una cultura organizacional abierta
• • Es común que la empresa se encuentre dispersa en distintos
lugares del mundo
• • Hay participación y flexibilidad por parte de los gerentes en la
toma de decisiones

Formalización o estandarización

Otros autores, como Jones (2008), lo llaman estandarización. Es el

grado en que los procedimientos y las reglas forman parte de la
esencia de la organización; qué tanto depende ésta de que sus
procesos sean estandarizados y que exista una sola forma de hacer
bien las cosas.

3.1 Tipos o modelos de diseño organizacional

Existen, básicamente, dos modelos de diseño organizacional: la
estructura mecanicista y la orgánica.

Algunos autores también las llaman verticales y horizontales.

En el primer caso, en el modelo mecanicista, la estructura es rígida y
controlada. Si analizamos cada uno de los seis elementos del diseño
organizacional que acabamos de describir, tendremos que:

• Especialización del trabajo: alta

• Departamentalización: rígida
• Cadena de mando: vertical y bien marcada (la información fluye de
arriba hacia abajo)
• Tramo de control: corto
• Centralizada
• Formalización: alta

Por su parte, una estructura orgánica tiene:

• Especialización del trabajo: variable pero basada en el trabajo en

equipo multidisciplinario
• Departamentalización: aun cuando pueden existir departamentos, el
trabajo es interfuncional
• Cadena de mando: horizontal. Se tiende a trabajar en equipos
multijerárquicos y la información fluye libremente
• Tramo de control: grande
• Descentralizada
• Formalización: baja o muy baja

Las estructuras orgánicas favorecen e impulsan el empowerment o

empoderamiento de su personal para la toma de decisiones, por lo
que es fundamental que su personal esté muy capacitado; son
organizaciones flexibles y adaptables.

Las estructuras mecanicistas son creadas para “persuadir a las

personas a comportarse de manera predecible y responsable”,
mientras que las estructuras orgánicas están enfocadas en la
innovación.

La decisión depende de varios factores, principalmente en la

estrategia de la empresa. Las empresas que buscan innovar
constantemente deben optar por una estructura más orgánica que
será, por ende, más flexible y con un flujo de información más libre.
Por otro lado, si una empresa busca reducir costos, lo ideal es que
adopte un modelo mecanicista: más rígido y formal.

El tamaño de la organización es, muchas veces, un factor

determinante en el modelo de ésta. En las empresas pequeñas es
más factible adoptar modelos orgánicos que en las organizaciones
más numerosas, aunque esto no es una ley (como en el caso de
Google™).

Otro factor involucrado es la tecnología. Si ésta es rutinaria, la

organización tiende a ser mecanicista; por el contrario, al ser menos
rutinaria la tecnología, la organización se inclina a lo orgánico.

Finalmente, la incertidumbre del entorno también tiene relación con el

modelo de diseño organizacional. En un entorno incierto, la
organización requiere la flexibilidad de un modelo orgánico.

3.2 Diseños organizacionales comunes

Robbins & Coulter (2010) proponen clasificar los diseños
organizacionales en dos: tradicionales (mecanicistas) y
contemporáneos (orgánicos).

Dentro de los diseños tradicionales, encontramos los siguientes:

• Estructura simple: Generalmente es una estructura que se utiliza

en organizaciones pequeñas, ya que el nivel de
departamentalización es bajo y la autoridad se centra en una sola
persona. Los tramos de control son amplios debido a que son
pocos los niveles gerenciales para mantener los costos a un nivel
mínimo. Existe poca formalización debido a que la empresa
comienza a estructurarse.
Su principal ventaja es que, aun siendo centralizada, se mantiene
flexible y con un tiempo de respuesta corto. No se recomienda
 utilizar este diseño en organizaciones grandes, ya que llega un
momento en que no es conveniente que las decisiones giren
alrededor de una sola persona.

• Estructura funcional: Como su nombre lo indica, la

departamentalización se basa en funciones. Es decir, en un
departamento de producción, otro de contabilidad, otro más de
ventas, etcétera.

Este tipo de estructura tiene la gran ventaja de que se ahorran

costos porque no existe duplicidad de funciones; sin embargo, su
principal desventaja es que los gerentes pueden llegar a perder de
vista de lo que sucede en el resto de la organización ya que se
enfocan demasiado en sus propias tareas.

• Estructura divisional: La conforman unidades de negocio

separadas. Sin embargo, no son totalmente autónomas pues
dependen de una matriz que supervisa sus actividades y
proporciona servicios de apoyo; por ejemplo: organiza los
departamentos con base en productos, clientes y zonas
geográficas.

Entre las ventajas que representa este tipo de estructura están la

responsabilidad de los gerentes de manejar sus productos y que
están enfocados en obtener resultados.

Aquí se puede presentar la duplicidad de funciones, lo que implica

que los costos se incrementan.

Los diseños contemporáneos, por su parte, son típicos de

organizaciones innovadoras que requieren flexibilidad; son
organizaciones más acordes con las exigencias del mercado actual.
Algunas de las estructuras que forman parte de este tipo de diseño
son:

• Estructuras de equipo: Toda la organización está estructurada en

torno a equipos de trabajo. La organización se basa en el
otorgamiento de facultades a sus empleados para la toma de
decisiones. No existen líneas de autoridad de arriba hacia abajo.

Los equipos son responsables del trabajo que se les asignó y están
enfocados en los resultados.

La principal ventaja de este tipo de estructura es que los empleados

se involucran más y adquieren mayor nivel de responsabilidad
derivada del grado de autoridad que poseen. Por otro lado,
prácticamente no existen barreras de comunicación entre áreas. En
algunas ocasiones, sin embargo, pueden surgir inconvenientes por
no existir una clara cadena de mando.

• Estructura matricial y estructura de proyectos: En el caso de la

estructura matricial, se asignan elementos de distintas áreas
funcionales a un determinado proyecto; cuando el proyecto
concluye, cada uno regresa a su área. En este caso los empleados
reportan a dos superiores: el líder del proyecto en turno y su
gerente o jefe de área funcional.

En el caso de la estructura de proyectos, no existen departamentos

o áreas funcionales a las cuales reporte un empleado; éstos deben
constantemente acomodarse dentro de un proyecto.

Ambos tipos de estructura poseen la ventaja de ser altamente

flexibles, capaces de responder a las necesidades del medio; las
decisiones se toman rápidamente.

Quizá la principal desventaja sería que en ocasiones se torna

complicado asignar a las personas adecuadas a los proyectos.
• Estructura sin límites: Como su nombre lo indica, en este tipo de
estructura no existen límites de ningún tipo. Aquí entran las
organizaciones virtuales y las estructuras de red.

Otro tipo de organizaciones que trabajan bajo este esquema son las
estructuras de red, las cuales se apoyan en redes de proveedores
externos que proporcionan el resto de los componentes que
requiere la elaboración de un producto o un proceso de trabajo. La
red ocurre porque cada unidad de negocio se concentra en aquello
que hace bien y se vincula con otros para servir mejor a sus
clientes y consumidores.

Las estructuras sin límites se benefician de su flexibilidad y de que

utilizan el talento independientemente de la ubicación geográfica en
que se encuentre. La debilidad de este tipo de estructuras reside en
que existe menor control y mayores dificultades para comunicarse.

Con esto la empresa busca adaptarse a las exigencias de un entorno

globalizado y altamente competido.

Sin embargo, aún existen desafíos por superar como la comunicación

entre empleados (sobre todo teniendo en cuenta que, en muchas
ocasiones, se encuentran separados físicamente); los problemas
estructurales globales, en que las organizaciones de cada país tienen
una forma particular de organizarse; y que la meta de los empleadores
es construir “organizaciones que aprenden”.

Respecto a este último punto, vale la pena destacar que una

organización que aprende es aquella en la que sus miembros son
capaces de gestionar el conocimiento, a través de la adquisición,
intercambio y utilización de nuevos conocimientos para aplicarlos en
su trabajo y en la toma de decisiones. En una organización que
aprende es fundamental el flujo de información; además se caracteriza
por poseer barreras físicas mínimas y por estar conformada por
equipos de trabajo con poder de decisión.
Por ejemplo: la empresa puede adquirir conocimientos mediante la
contratación de personas o la adquisición de otras empresas; puede
intercambiar información mediante capacitación de su personal, y
utilizar la información dando libertad a sus trabajadores de proponer
innovaciones a procesos.

4. Administración del cambio

Todas las organizaciones deben definir la estructura bajo la cual
trabajarán y una característica de ella es que ésta no es estática;
debido a que desde el momento de su creación aun cuando son muy
maduras, las empresas deben adaptarse a su entorno, si es que
desean sobrevivir y hacer los cambios correspondientes de acuerdo
con sus necesidades.

En muchas ocasiones para realizar esta adaptación es necesario

cambiar, pero…

• ¿El cambio será fácil para las organizaciones?

• ¿Qué requieren las empresas para desarrollar equipos de trabajo?
• ¿Cómo pueden evitar conflictos organizacionales las empresas?

Cuando una empresa realiza cambios debe involucrar al personal para

evitar conflictos y malos entendidos que propicien un mal clima
organizacional.

Las organizaciones no son estáticas. Una vez que se ha definido una

estructura no quiere decir que ésta vaya a ser permanente durante
toda la existencia de la organización.

Es imperante adaptarse al entorno y realizar los ajustes que permitan

a una empresa mantenerse competitiva. Por ello, es esencial que las
empresas valoren el funcionamiento de su actual estructura y, cuando
lo consideren necesario, realicen los ajustes requeridos. La
organización, entonces, deberá vivir un proceso de cambio.
Existen, en esencia, dos fuerzas que impulsan a una organización a
cambiar: las externas (como nuevas necesidades o gustos de los
clientes, legislaciones de reciente creación, cambios tecnológicos o
económicos) y las internas (estrategia organizacional, cambios
directivos, actitudes de los empleados, nuevo personal, entre otros).

De acuerdo con Robbins & Coulter (2010) existen dos formas de ver el
proceso de cambio:

 La metáfora de aguas tranquilas:

Se basa en el proceso de cambio de tres etapas definido por Lewin,
quien decía que todo proceso de cambio podía ser planeado y
controlado. Para Lewin había que pasar por un proceso de
descongelamiento para después cambiar al nuevo estado y
finalmente, recongelar este nuevo estado para que se mantuviera.
Esto, por supuesto, debería ser un proceso paulatino para cambiar
de prácticas anteriores a las nuevas prácticas. Lo importante aquí
es que el proceso de recongelamiento se debe vivir para
asegurarse que la organización no regrese a las prácticas antiguas.
Es decir, la empresa debe diseñar estrategias que le permitan
asegurar la permanencia del cambio. La premisa de este supuesto
es que el cambio es posible y que puede llevarse a cabo siguiendo
un proceso que admite el control del cambio.

 La metáfora de aguas turbulentas:

En realidad, esta metáfora es más acorde con el contexto en el que
las empresas se desenvuelven en la actualidad: una realidad
cambiante, dominada por la tecnología, el acceso a la información y
la continua necesidad de innovar.
Aquí el estado de las cosas cambia brusca y repentinamente. No
hay oportunidad de planear el cambio ni de recongelar
paulatinamente el nuevo estado. Además de que la necesidad de
cambio no es ocasional, sino que está siempre presente en las
organizaciones, sobre todo en las altamente influidas por la
tecnología y la globalización.
 Bajo esta premisa, con la volatilidad del entorno donde se
desarrolla la empresa, el cambio es una constante, de manera que
no es posible planearlo sino desarrollar estrategias de rápida
adaptación.

4.1 El cambio organizacional

En todo proceso de cambio existe un “agente de cambio”, quien
administra e impulsa en su totalidad dicho proceso. Dichos agentes
pueden ser consultores externos o algún miembro de la propia
organización.

Algunos directivos optan por utilizar consultores como agentes de

cambio debido a que llegan con ojos frescos y pueden apreciar cosas
que las personas dentro de la organización no ven. En tal caso, se
debe tener cuidado de no dejarlos totalmente libres, ya que un agente
externo suele optar por cambios drásticos, que implican menos tiempo
a invertir pero que pueden desestabilizar al personal. Por ejemplo,
podría implementar cambios radicales en procesos que están
inmersos en la cultura organizacional de la empresa.

Por otro lado, la ventaja de que el agente de cambio sea un miembro

de la misma organización es que la conocen mejor y procurarán que
los cambios se implementen lentamente. La desventaja estaría en que
lleguen a ser demasiado cuidadosos y hasta miedosos.

4.2 Tipos de cambio organizacional

Existen tres tipos de cambio: de estructura, de tecnología y de
personal.

Otros autores hablan de objetivos de recursos humanos, de recursos

funcionales, de capacidades tecnológicas y de capacidades
organizacionales.
  Los cambios en la estructura de la organización comprenden lo
que Jones (2008) describe como recursos funcionales y
capacidades organizacionales. En este caso, el cambio afectaría la
cadena de mando, el tramo de control, la departamentalización, la
línea de autoridad, la formalización; es decir, puede afectar al
modelo de diseño organizacional y al mismo diseño organizacional.
 Los cambios de tecnología, como su nombre lo indica, implican
todo aquello relacionado con la implementación de nuevas formas
de hacer el trabajo, apoyadas en una nueva tecnología. Pueden
afectar los procesos o el equipo en sí.
 Finalmente, los cambios de personal están orientados a la
transformación de las expectativas, actitudes y comportamiento de
los miembros de la organización.

Jones (2008) agrega que “la meta del DO es mejorar la efectividad

organizacional y ayudar a las personas de las organizaciones a
alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos”.

Esto quiere decir que el DO busca coadyuvar a que los cambios en la

organización sean implementados y aceptados por el personal y que,
al final, exista un mejor trabajo conjunto.

4.3 Técnicas más populares de DO

Su objetivo es ayudar a que los integrantes de la organización acepten su propia
Capacitación personalidad y la de sus compañeros para mejorar sus relaciones de trabajo
sobre colaborativo.
sensibilidad Se trata de una técnica intensa porque se exponen los pensamientos y sentimientos de
los miembros de la organización. Además, descubren cómo son percibidos por sus
compañeros.
Se logra mediante la realización de actividades que permitan que los miembros de los
Formación de
equipos conozcan la forma de pensar y de trabajar de cada uno de sus integrantes con
equipos
la finalidad de mejorar su trabajo como grupo.
Desarrollo Se enfoca en mejorar el trabajo entre divisiones o funciones; busca eliminar estereotipos
intergrupal y modificar actitudes que afectan el trabajo entre los diversos grupos de la organización.
Un consultor externo trabaja con el gerente para ayudarlo a comprender cómo afectan
Consulta de
los procesos interpersonales a la dinámica de trabajo, es decir, lo ayuda a mejorar sus
procesos
interacciones con su equipo.
Mediante la aplicación de encuestas, un consultor evalúa las actitudes y percepciones de
Retroalimentación
por encuestas
los integrantes de la organización. Identifica las discrepancias y trata de resolver las
diferencias en sesiones de retroalimentación grupales.
4.4 El cambio en la cultura organizacional
Al igual que cualquier cultura, la que impera dentro de una
organización también se forma con el tiempo y, una vez establecida,
se arraiga en los individuos que conforman a la organización. Por ello,
cambiar la cultura de una organización no es una tarea fácil y requiere
paciencia y constancia; el cambio puede requerir incluso años en
realizarse.

Sin embargo, existen factores que contribuyen a que este proceso se

dé más fácilmente, como podría ser una crisis o un cambio de
administración (por cuestiones como adquisiciones, fusiones, nuevo
equipo directivo). También en las empresas que son jóvenes o que
tienen poco tiempo en el mercado es más fácil lograr la aceptación de
un cambio.

Sin duda, la labor de los gerentes es fundamental para que el cambio

sea aceptado y asimilado por todos los miembros de la organización
de la forma menos estresante posible. Algunas de las
recomendaciones para minimizar la resistencia al cambio son:

Los gerentes deben poner el ejemplo, involucrándose en el proceso

y actuando con integridad y credibilidad.
Mantener una comunicación constante y abierta con el personal.
Echar mano de historias positivas que promuevan una cultura de
cambio.
Buscar la participación de los empleados y obtener su confianza.
Adaptar el sistema de recompensas de acuerdo con las
necesidades del nuevo modelo de cambio.
Reconocer a aquellos empleados que han aceptado el cambio y
que sirvan de ejemplo para el resto de la organización.
Asegurarse de que los perfiles de puesto coincidan con las
necesidades de la organización y que las personas contratadas
cumplan con las características que requiere el puesto
(capacidades, habilidades, conocimientos); de igual forma es
importante establecer cargas de trabajo justo para reducir el estrés.
 Considerar en la nueva cultura organizacional que los puestos
impliquen un grado de desafío para los miembros de la
organización, de tal forma que se mantenga su interés por el
trabajo.
Apoyarse en el uso de la tecnología.

4.5 Creatividad e innovación en el cambio

organizacional
En los tiempos actuales, las empresas deben utilizar gente creativa e
innovadora para seguir compitiendo en el mercado. Por tal motivo es
importante que las organizaciones realicen cambios en función de
estos dos elementos.

El ambiente de una empresa es indispensable para alcanzar altos

niveles creativos y productos innovadores.

Al implementar estrategias de creatividad e innovación las empresas

se posicionan de manera sobresaliente frente a sus competidores, sin
embargo, este proceso de cambio debe ir alineado a la estrategia que
establezca la empresa y respaldada por la alta gerencia.

Y no podemos negar que los resultados que han producido estas

empresas son innovadores.

Otro factor involucrado en este tipo de organizaciones es su cultura:

sus empleados están abiertos al cambio, valoran la incertidumbre,
aceptan los riesgos, reducen las barreras físicas y de autoridad.

Muchas organizaciones han volteado a ver lo que pasa con este tipo
de empresas que valoran la importancia de la estructura, modelo,
diseño y cultura organizacional para lograr el éxito.