TEMA 3

La organización de la empresa
1.Fundamentos de organización
El proceso de crear una estructura de puestos permite que los empleados puedan implementar las metas
y los planes de la gerencia.

El proceso que utiliza la gerencia para crear los puestos y las relaciones se llama diseño organizacional,
que en pocas palabras
significa las decisiones y acciones que dan por resultado una estructura.

Las organizaciones utilizan diversos diseños organizacionales para poder cumplir con su propósito y
alcanzar sus metas

2. DISEÑO DE UN ORGANIGRAMA
• el organigrama transmite cuatro tipos de información
Los cuadros representan a las diferentes unidades (marketing, recursos humanos).
2. Los títulos dentro de cada cuadro indican el trabajo que desempeña esa persona.
3. Las líneas que conectan a los superiores con los subordinados muestran las relaciones de dependencia o
reporte.
El número de estratos verticales del organigrama indica la cantidad de niveles de la organización.
2.1. Diseño organizacional vertical

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre

empleados y departamentos para que se puedan realizar las metas
de la organización. Es decir, los empleados de los niveles más bajos
deben desempeñar actividades que sean congruentes con las metas
de la alta gerencia y éstos deben estar enterados de las actividades y
los logros de los empleados de niveles bajos.
 2.1. Diseño organizacional vertical
Jerarquía

La jerarquía es una pirámide que muestra las relaciones

que existen entre sus niveles. El presidente o director
general ocupa el puesto de la cima y es el miembro más
importante de la alta gerencia. Él y los miembros del
equipo de la alta gerencia imprimen el curso estratégico
que seguirá la organización
Los vicepresidentes encargados de áreas específicas,
así como los directores de información, contabilidad,
recursos humanos y asuntos corporativos dependen de
ellos.

El hecho de tener menos niveles en la jerarquía permite

que una mayor cantidad de personas participen en los
procesos de toma de decisiones.
2.1. Diseño organizacional vertical
2.1. Diseño organizacional vertical
Tramo de control
El tramo de control se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de una
persona.
Las implicaciones que los diferentes tramos de control tienen para el diseño vertical de una
organización son muy claras. Cuando se mantiene constante el tamaño, los tramos de control
estrechos llevan a más niveles en la jerarquía. Los tramos más amplios crean una
organización más plana, con menos niveles jerárquicos.
El tramo de control óptimo es el que no es tan estrecho que el administrador “microadministre”
a sus subordinados, ni tan amplio que pierda la capacidad de dirigirlos.
¿Cuál es el número óptimo de subordinados?
No existe un número “correcto” de subordinados que un administrador pueda supervisar de forma efectiva. Los
siguientes cuatro factores:

clave pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

1. La competencia del administrador y del empleado.

Si los administradores y/o los empleados son nuevos en una tarea, entonces requerirán mayor supervisión que
los administradores y los empleados veteranos que la conocen muy bien.
2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan.
En Starbucks, el tramo de control en el área de un establecimiento minorista es amplio, porque todos los
administradores se pueden enfocar en un producto central: el café y sus accesorios. Cuanto más numerosos y
diferentes sean los productos, tanto más estrecho debe ser el tramo de control.
3. La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del gerente.
Un administrador debe conocer lo suficiente acerca de las operaciones del departamento como para entender
con precisión los problemas que los subordinados podrían encontrar. Cuanto más sepa el administrador acerca
de estos factores, tanto más amplio puede ser el tramo de control.
4. La medida en que existan normas y reglas de operación claras.
Las reglas claras y los procedimientos de operación estándar (POE) dejan menos al azar y reducen la
necesidad de
improvisación. Por ejemplo, cuando un cliente quiere cambiar un artículo, el empleado debe conocer el
procedimiento a seguir. Esto permite que los administradores tengan un tramo de control más amplio.
2.1. Diseño organizacional vertical
Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas
La autoridad es el derecho de tomar una decisión. La autoridad es el adhesivo que une a la
parte vertical con la horizontal.Por lo general, pero no siempre, las personas que están en
niveles más altos tienen la autoridad para tomar decisiones e indicar a las personas de niveles
más bajos lo que deben hacer.

La responsabilidad es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la

tarea que le asignan. Los empleados asumen esta obligación cuando aceptan la asignación de
una tarea. Cuando el administrador deposita responsabilidad en un empleado, también debe
conferirle la autoridad suficiente para que desempeñe su trabajo.

La rendición de cuentas representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado

acepte el crédito o la culpa por su trabajo. Ningún administrador puede verificar todo lo que
haga un empleado. Por tanto, los administradores suelen establecer lineamientos y normas de
desempeño que regulan el cumplimiento de las responsabilidades.

En suma, la rendición de cuentas fluye de la base hacia la cima.

 Delegación
La delegación es el proceso que sirve
2.1. Diseño para otorgar autoridad a una persona
para que tome decisiones y actúe en
organizacional ciertas situaciones. Además de que
vertical un empleado tenga la obligación de
rendir cuentas por su desempeño de
ciertas responsabilidades de trabajo,
el administrador debe otorgar al
empleado las facultades para cumplir
con sus responsabilidades de forma
efectiva. La delegación comienza en
el momento en que se establece el
diseño organizacional y se divide el
trabajo; prosigue mientras nuevos
puestos y tareas se suman durante
las operaciones cotidianas
 Delegación efectiva
La delegación debe ir de la mano con la asignación de responsabilidades

Las prácticas siguientes son muy útiles para lograr una delegación efectiva:

1. Establecer metas y normas. Las personas o los equipos deben participar en la formulación de las metas que se
espera alcanzar.
2. Asegurar la claridad. Las personas o los equipos deben comprender con claridad cuál es el trabajo que se les
delega, reconocer la dimensión de su autoridad y aceptar la responsabilidad que se les puede imputar por sus
actos.
3. Participación. El desafío del trabajo en sí no siempre llevará a las personas o los grupos a aceptar las tareas que
se les delegan y a desempeñarlas bien. Los administradores les pueden motivar facilitando su participación en la
toma de decisiones, manteniéndoles informados y ayudándoles a mejorar sus habilidades y capacidades.
4. Esperar un trabajo terminado. Se debe esperar que las personas o los equipos desempeñen una tarea hasta
completarla. El trabajo del administrador es proporcionar dirección, ayuda e información, pero no completar la tarea.
5. Proporcionar capacitación. La delegación sólo será efectiva en la medida de la capacidad de las personas para
tomar las decisiones necesarias para desempeñar el trabajo y, después, para desempeñarlo. Los administradores
deben evaluar, de forma constante, las responsabilidades delegadas y proporcionar una capacidad que tenga por
objeto mejorar las fortalezas y superar las deficiencias.
6. Retroalimentación oportuna. Se debe ofrecer a las personas o los equipos una retroalimentación exacta y
oportuna de modo que puedan comparar su desempeño con las expectativas planteadas y que puedan corregir las
deficiencias.
Barreras a la delegación

La delegación será efectiva en la medida de la capacidad de los administradores para delegar. El obstáculo
psicológico más grande para la delegación es el miedo. Un administrador tal vez tenga el temor que si
subordinados no desempeñan el trabajo de forma debida, su reputación se verá afectada.

Entre los obstáculos organizacionales que pueden impedir la delegación se encuentra la incapacidad para
definir con claridad la autoridad y la responsabilidad. Si los propios administradores no saben lo que se espera o
lo que se debe hacer, entonces no podrán delegar bien autoridad ni responsabilidad en otros.

Otra barrera a la delegación es la cultura.

Ejemplo:
La mayoría de las organizaciones japonesas opera como ejes centralizados que captan los flujos de información
y donde las decisiones son anunciadas por los administradores. Casi todos los puestos en la alta gerencia de
las empresas japonesas están ocupados por administradores japoneses que rara vez permiten que
administradores extranjeros
tengan acceso a los procesos de toma de decisiones. Numerosos empleados estadounidenses y de otros
países se quejan del “techo de bambú”, término empleado para referirse a que los extranjeros quedan excluidos
de las funciones centrales de la toma de decisiones.
2.1. Diseño organizacional vertical
Centralización y descentralización
La centralización es la concentración de autoridad en la cima de
una organización o un departamento. La descentralización es la
delegación de autoridad en empleados o departamentos de niveles
más bajos. La descentralización es un enfoque que requiere que
los administradores decidan qué y cuándo delegar, que elijan y
capaciten al personal con sumo cuidado y que formulen controles
adecuados.

No son absolutas. La centralización y la

descentralización no son absolutas en una organización

Una centralización total pondría fin a la necesidad de

administradores de nivel medio y de primera línea. Por lo mismo,
sólo existen grados de centralización y de descentralización.
Beneficios potenciales
de la
descentralización Beneficios potenciales de la descentralización son:
1. Deja a los altos directivos más tiempo para formular los planes
y estrategias de la organización.
Los administradores y los empleados de niveles más bajos
manejan las decisiones cotidianas de rutina.
2. Desarrolla las competencias gerenciales de
autoadministración, y de planeación y gestión de los
administradores de niveles más bajos.
3. Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la
acción que los administradores de niveles más altos, los primeros
con seguridad captan mejor los hechos. Este conocimiento les
daría la posibilidad de tomar decisiones correctas con rapidez.
Cuando un subordinado o equipo debe revisar todo con un
administrador suele perderse tiempo valioso.
4. Fomenta un ambiente saludable, orientado a los logros, entre
los empleados.
factores influye en la decisión de
la gerencia en cuanto a centralizar o descentralizar

1. Costo de las decisiones. cuanto más costoso

sea el resultado, tanto mayor será la
probabilidad de que la alta gerencia centralice la
autoridad para tomar la decisión final.
2. Uniformidad de la política. Los
administradores que conceden valor a la
consistencia son partidarios de una autoridad
centralizada. Estos administradores tal vez
requieran asegurar a los clientes que todo el
mundo recibirá el mismo trato en términos de
calidad, precio, crédito, entrega y servicio.
3. Niveles de competencia, Muchas
organizaciones se esfuerzan por asegurar un
suministro adecuado de administradores y
empleados competentes, porque son
absolutamente necesarios para la
descentralización.
4. Mecanismos de control. Incluso los partidarios más fervientes de la descentralización, insisten en que haya
controles y procedimientos para evitar costosos errores y determinar si los hechos actuales están cumpliendo
con las expectativas.

5. Influencias del entorno. Los factores externos (por ejemplo, los sindicatos, las autoridades reguladoras,
federales y estatales, y las políticas fiscales) afectan el grado de centralización en una organización.

2.2. Diseño horizontal

La base para un buen diseño organizacional depende de que las personas trabajen juntas en la organización.
Deben ser capaces de comprender sus fortalezas y limitaciones
Los cuatro tipos de diseño horizontal que se utilizan con más frecuencia son:

Funcional

Por producto

Geográfico

En red
 2.2. Diseño horizontal
Diseño funcional
El diseño funcional significa que los administradores y los empleados son agrupados con base en sus
áreas de expertise o conocimiento experto y de los recursos que utilizan para desempeñar su trabajo. Las
funciones varían mucho dependiendo del tipo de organización.

Beneficios potenciales
En pocas palabras, algunos de los beneficios potenciales del diseño funcional son:
o apoya la especialización de las habilidades
o disminuye la duplicidad de recursos y aumenta la coordinación dentro del área funcional
o refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional
o permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común y
o propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad
Diseño funcional Inconvenientes potenciales
algunos de los inconvenientes
potenciales del diseño funcional
son:
o una comunicación poco
adecuada entre las unidades
o conflictos por las prioridades de
los productos
o problemas de coordinación entre
los departamentos
o enfoque en las cuestiones y
metas del departamento y no en
los de la organización y
o desarrollo de administradores
que sólo son expertos en
campos estrechos
2.2. Diseño horizontal
Diseño por producto
El diseño por producto significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son
organizadas bajo un administrador. Los diseños por producto (en ocasiones llamadas estructuras
divisionales) dividen a la organización en unidades autocontenidas, que son las encargadas de
desarrollar, producir y vender sus productos y servicios a sus mercados

Los diseños por producto son evaluados con base en las utilidades que aportan a la organización.
Como cada división representa un producto o grupo de productos, la alta gerencia puede medir el
desempeño financiero de cada división
Diseño por producto
 Diseño por producto
Beneficios potenciales
algunos de los beneficios potenciales del
diseño por producto son:
o permitir los cambios rápidos en una línea
de productos
o dar lugar a una mayor visibilidad de la
línea de productos
o propiciar una preocupación por las
demandas del cliente
o definir con claridad las responsabilidades
que recaen en cada línea de productos y
o desarrollar a administradores capaces de
pensar más allá de las líneas
funcionales.
Inconvenientes potenciales
algunos de los inconvenientes potenciales
del diseño por producto son:
o no permite la utilización eficiente de las
habilidades ni los recursos
o no propicia la coordinación de actividades
de todas las líneas de productos
o fomenta la política y los conflictos por la
asignación de recursos a las distintas
líneas de productos y
o limita la movilidad de la carrera para el
personal fuera de sus propias líneas de
productos
2.2. Diseño horizontal
Diseño geográfico
El diseño geográfico organiza las actividades en
torno a la ubicación. Los diseños geográficos
permiten a las organizaciones desarrollar una
ventaja competitiva en una zona particular con
base en los clientes, los competidores y otros
factores de su área. Esta forma de diseño
horizontal permite a los administradores
especializarse en mercados particulares.
 Diseño geográfico
Beneficios potenciales
algunos de los beneficios potenciales del
diseño geográfico son:
o tener las instalaciones y el equipamiento
empleado para la producción y/o la
distribución en una misma plaza,
ahorrándose tiempo y costos
o la capacidad para desarrollar experiencia
en la solución de problemas singulares de
una plaza
o poder comprender los problemas y deseos
del cliente
o llevar la producción más cerca de las
materias primas y los proveedores.
Inconvenientes potenciales
algunos de los inconvenientes potenciales del
diseño geográfico son:
o la duplicidad de funciones, en distintos
grados, en cada plaza regional o individual
de las
o unidades;
o conflictos entre los objetivos de cada plaza y
las metas de la organización, y
o más niveles de administración y un uso
extenso de reglas y reglamentos para poder
o coordinar y garantizar la uniformidad de la
calidad de todas las plazas
2.2. Diseño horizontal
Diseño en red
Un diseño en red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras
empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas específicas. En una
organización así, también llamada virtual, los administradores tienen que
coordinar y vincular a personas (de muchas organizaciones) para que
desempeñen sus actividades en numerosos lugares diferentes. Los medios
electrónicos facilitan los contactos y las relaciones de trabajo en red, pero
también existen las reuniones cara a cara.
Diseño en red
 Diseño en red

Beneficios potenciales
Inconvenientes potenciales
o las otras organizaciones en ocasiones
o la organización reúne el conocimiento y
podrían no cumplir con las fechas
las habilidades especiales de otros para
límite que fueron establecidas
crear valor, en lugar de contratar a
o se necesita de más recursos o
empleados para que desempeñen esta
coordinación, lo cual incrementa el
tarea.
costo para el consumidor.
o reúne a personas con diferentes
o dado que el diseño en red no
conocimientos en equipos que trabajan
proporciona a los administradores el
exclusivamente en un proyecto
conocimiento que necesitan para
determinado
completar el
o las organizaciones que optan por un
o proceso por su cuenta, éstos deben
diseño en red pueden trabajar con una
estar monitoreando de forma constante
amplia variedad de proveedores, clientes
la calidad del trabajo que proporcionan
y otras organizaciones
las otras organizaciones.
3. Integración de la organización
3.1. Integración por medio de sistemas mecanicistas
y sistemas orgánicos
En un sistema mecanicista la gerencia descompone
las actividades en tareas separadas y muy
especializadas, depende mucho de normas y reglas y
centraliza la toma de decisiones en la cima.

Un sistema orgánico propicia que los administradores y los

subordinados trabajen juntos en equipos y que se
comuniquen abiertamente entre sí. De hecho, se fomenta que
los empleados se comuniquen con quienquiera que les pueda
ayudar a resolver un problema. La toma de decisiones suele
ser descentralizada. La autoridad, la responsabilidad y la
rendición de cuentas fluyen a los empleados que cuentan con
la experiencia necesaria para resolver los problemas a
medida que van surgiendo.
3.2. Integración por medio de distintos
tipos de interdependencia
Interdependencia es la medida en que se precisa coordinar a los
individuos y las unidades para que puedan transformar la información y
las materias primas en bienes y servicios.

Existen tres tipos de interdependencia: combinada, secuencial y

recíproca.
Interdependencia combinada.
la interdependencia combinada implica que los individuos de una
unidad o entre unidades comparten escasa información o recursos
para desempeñar sus tareas. Si bien diversos departamentos
contribuyen a las actividades generales de la organización, todos
trabajan dedicados a sus tareas especializadas.

Interdependencia secuencial.
la interdependencia secuencial implica un flujo ordenado, paso por
paso, de información, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro
dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. Es decir, el
producto del departamento
A se convierte en el insumo del departamento B, el producto del
departamento B se convierte en el insumo del departamento C y así de
forma sucesiva.

Interdependencia recíproca.
la interdependencia recíproca implica que es necesario que
cada individuo y unidad trabajen con todos los demás
individuos y unidades, que la información y los recursos
fluyen libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta.