Enfoque neoclsico de la administracin Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo

que recibe las denominaciones de escuela operacin o escuela de proceso administrativo. Preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin. Principales caractersticas: 1.- nfasis en la prctica de la administracin: la teora solo tiene valor cuando se pone en prctica. 2.- Reafirmacin de los postulados clsicos: Se utilizan conceptos clsicos y se re estructuran. 3.- nfasis en los principios generales de administracin: Los administradores son esenciales para cualquier empresa dinmica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlas las operaciones del negocio. 4.- nfasis en los objetivos y en los resultados: las organizacin existen para alcanzar objetivos y producir resultados, esta debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de estos. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organizacin que trata de alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. 5.- Eclecticismo conceptual: los autores neoclsicos a pesar de basarse en la teora clsica son bastante eclticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes. Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo. La administracin es bsicamente la coordinacin de actividades grupales. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones a) En cuanto a los objetivos: el objetivo de la organizacin esta fuera de ella y es siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad por la organizacin. b) En cuanto a la administracin: Toda organizacin exige la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comn. c) En cuanto al desempeo individual: El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones, los individuos ejecutan, deciden y planean. Las organizaciones solo actan en la medida que sus administradores actan. La organizacin y el individuo deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfaccin respectivamente. La eficacia es necesiaria en la organizacin y en el individuo.

Eficiencia y eficacia La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. La eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos (bienes y servicios) mientras que la eficiencia es una relacin entre insumos y productos. Una relacin entre los recursos utilizados y el producto final obtenido. Principios bsicos de organizacin 1) Divisin del trabajo: Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estndar aceptable de calidad. Este objetivo solo poda lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad humana, basada en la repeticin constante de la misma tarea. La divisin del trabajo produjo: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior. c. Reduccin de los costos de produccin en especial los de materias primas y fuerza laboral. A causa de la divisin del trabajo se produjeron 3 niveles administrativos a. Nivel institucional: compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin. b. Nivel intermedio: conformado por los gerentes. c. Nivel operacional: formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa. 2) Especializacin: Es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas 3) Jerarqua: la organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. A medida que se asciende en la escala jerrquica aumenta l autoridad del administrador. Autoridad: se distingue por tres caractersticas esta descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad es aceptada por los subordinados y la autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. Responsabilidad: Significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados aunque en realidad se delega a la autoridad y no solo la responsabilidad. Delegacion: es transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Tcnicas: a) Delegar la tarea completa. b) Delegar en la persona adecuada

c) Delegar responsabilidad y autoridad es decir el individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor. d) Proporcionar informacin adecuada para que la delegacin sea exitosa debe darse informacin acerca de que, como, cuando donde, quien y porque. e) Mantener retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para responder preguntar y proporcionar orientacin, sin ejercer control. f) Evaluar y recompensar el desempeo. 4) Amplitud administrativa: indica el nmero de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados su amplitud de mando es amplia. En la actualidad las organizaciones tienen a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cpula y mejorar las comunicaciones. Centralizacin v/s descentralizacin Se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones, la primera indica que la autoridad para tomar decisiones esta cerca de la cpula de la organizacin, la segunda que la autoridad para tomar decisiones esta desplazada hacia los niveles mas bajos de la organizacin. Centralizacin: la centralizacin enfatiza la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo. Ventajas: 1) las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. 2) Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. 3) las decisiones tomadas son mas coherentes con los objetivos empresariales globales. 4) La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operacin. 5) Ciertas funciones como compras y tesorera permiten mayor especializacin y otras ventajas. Desventajas: 1) las decisiones son tomadas por las cpulas. 2) quien toman decisiones tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3) las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. 4) puesto que las decisiones pasan por toda la cadena es posible que hayan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de decisiones. Descentralizacin: Permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. Su principio es que la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo mas cerca posible del escenario de la accin, el grado de descentralizacin es mayor cuando las decisiones se toman en los niveles inferiores, las decisiones mas importantes se toman en los niveles mas bajos, y se supervisa menos la decisin tomada esto significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de decisiones Ventajas: 1) los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. Las personas que viven los problemas son los mas indicados para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. 2) permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los trabajadores y evitar que evadan la responsabilidad. 3) mejor la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad y disminuye la toma

de decisiones de los jefes principales. 4) reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales como gastos corporativos. Se ahorra tiempo. 5) pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones. 6) permite la formacin de ejecutivos locales ms motivados y conscientes de sus resultados. Desventajas: 1) Falta de uniformidad en las decisiones. 2) aprovechamiento insuficiente de los especialistas (estos se encuentran en la casa matriz) 3) falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Funciones del administrador De modo general en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son la planeacin, organizacin, direccin y control, el desempeo de estas cuatro son el proceso administrativo. A medida que se repite el ciclo permite la correccin y ajuste continuo mediante retroalimentacin. El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo. 1) Planeacin: todo se planea con anticipacin, es la base de las dems, es la funcin administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura, empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los panes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeacin determina donde se quiere llegar que debe hacerse, cuando, como y en que orden. a) Establecimiento de objetivos b) Desglose de los objetivos 1.- Objetivos 2.- Directrices 3.- Metas 4.-Programas 5.-Procedimientos 6.-Metodos 7.-Normas c) Amplitud de la planeacin: Existen 3 niveles de planeacin: estratgica, tctica y operacional. La planeacin estratgica es las mas amplica, es proyectada a largo plazo, cobija la empresa como totalidad, abarca todos los recursos y las reas de actividades y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales, esta definida por la cpula de la organizacin y corresponde al plan general, al cual estn subordinados los dems. La planeacin tctica es efectuada en los departamentos es proyectada a mediano plazo, cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento, se define en el nivel intermedio, en cada dpto. de la empresa. La planeacin operacin es de cada tarea o actividad es proyectada a corto plazo, cobija cada tarea aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especificas, esta definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

c) Tipos de planes: un plan es el producto de la planeacin y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin. Existen cuatro tipos de planes: 1) Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos. 2) Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. 3) Planes relacionados con el tiempo, denominados programas. 4) Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. Organizacin: 1) Organizacin como entidad social: orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurada deliberadamente, es social porque lo conforman personas, esta orientada a objetivos porque se halla diseada para conseguir resultados: generar utilidades o proporcionar satisfaccin social, etc. Puede ser formal basada en la divisin racional del trabajo, especializa rganos y personas en determinadas actividades. Y la informal que emerge espontneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. 2) Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo: la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno esta depende de la planeacin la direccin y el control para formar el proceso administrativo. Organizar consiste en determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planeados, agrupar las actividades en una estructura lgica y asignar las actividades a posiciones y personas especificas. Organizacin puede estructurarse en tres niveles diferentes 1. Organizacin global: implica la empresa como totalidad, es el diseo organizacional que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea-staff. 2. Organizacin departamental: abarca cada departamento. 3. Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades u operaciones especificas. 3) Direccin: esta relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. Se relacin con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. Puede darse en tres niveles 1) Direccion global: abarca la empresa como una totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director de su respectiva rea, corresponde al nivel estratgico de la empresa.

2) Direccin departamental: abarca cada departamento, es la llamada gerencia, cobija al persona de mandos medios, corresponde al nivel tctico de la empresa. 3) Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisin. 4. Control 1) Control como funcin restrictiva y coercitiva: Con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. El control es negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2) Control como sistema automtico de regulacin: Con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema de funcionamiento. 3) Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo y dirigi se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. El control es fundamentalmente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin determinado. El control presenta etapas: a) Fases del control 1) Establecimiento de estndares o criterios: los estndares representan el desempeo deseado. Los criterios representan las normas que guian las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer que deber hacerse y cual es el desempeo o resultado que se aceptara como normal o esperado. Los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o por medio de indicadores. 2) Observacin del desempeo: el proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos y funciona basado en la informacin que recibe. 3) Comparacin del desempeo con el estndar establecido: es importante determinar los lmites de esa variacin aceptada como normal o deseable. El control separa lo que es excepcional para que la correccin se concentre nicamente en las excepciones o desviaciones. El desempeo debe compararse con el estndar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. 4) Accin correctiva: las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretenda realizar. b) Cobertura del control: mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra.

Motivacin Es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo o laboral. Esta conducta requiere varios elementos: -Esfuerzo: se refiere a la magnitud o intensidad de la conducta que se exhibe para alcanzar una meta o un objetivo ya sea personal o laboral. -Persistencia: esfuerzo sostenido para alcanzar una meta u objetivo. -Direccin: se refiere a si el esfuerzo y la persistencia van en la va correcta. La motivacin es la combinacin entre los deseos y energas de la persona para alcanzar una meta, las personas pueden ser motivadas por creencias, valores, intereses, miedos, entre otras causas o fuerzas, algunas de estas fuerzas pueden ser internas como necesidades, intereses y creencias y externas pueden ser el peligro o el medio ambiente. Es una fuerza que activa y dirige el comportamiento, la motivacin a veces se confunde con las emociones, la motivacin puede ser positiva o negativa. Tambin puede ser tanto personal como laboral y a veces van de la mano. La motivacin puede ser: Extrnseca: el dinero, posicin, poder. Intrnseco: motivacin personal, se realiza por inters o por placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Modelo de activacin intrnseco: existe un nivel optimo de conseguir este reto, entre el grado de dificultad y el grado de habilidades y capacidades. Cada persona tiene un nivel optimo de conseguir su reto, donde se siente completo. Teora de la motivacin (teoras psicolgicas) Jerarqua de necesidades de Maslow Teora de la motivacin-higiene de F. Herzberg Teora del ERG Teora de la equidad Teoras de las expectativas Teora de la fijacin de metas

Necesidades fisiolgicas: necesidades fsicas bsicas, la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, ropa, etc. Necesidades de seguridad: un ambiente seguro y no amenazante, seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites. Necesidades sociales: pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades. Ego: autoestima, respeto y reconocimiento de los dems. Autorrealizacin: desarrollo de potencialidades creatividad y talentos. Para motivar a otros tenemos que comenzar con nosotros mismos. Las metas de la organizacin han de estar a la par con las de sus integrantes. Mantener la motivacin de los empleados entendiendo lo que les motiva a ellos. Reconocer que el mantener motivados a los otros es un proceso, no una tarea. Apoyar la motivacin de los compaeros utilizando los sistemas de la organizacin, como lo son las polticas y procedimientos.

Organizaciones Las organizaciones son unidades sociales construidas en forma deliberada o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Son sistemas conscientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o ms personas. Son sistemas sociales de tipos propios, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertinencia. La organizacin considera a la sociedad como el sistema mas amplio, que la limita, le pone condiciones y se transforma en el entorno al cual se encuentra constantemente adaptada. La organizacin esta definida y diseada en trminos de una racionalidad de adecuacin de medios o fines, el poder tambin queda dividido entre los distintos puestos, la comunicacin queda canalizada en forma subordinada. Todos los miembros de la organizacin constituyen parte del entorno de esta, su entorno interno. La organizacin ensea, adoctrina, convence y castiga o premia a sus miembros para que respondan y acten de acuerdo a lo esperado. Conducta: conjunto de fenmenos observables o factibles de ser observables en la persona, es la forma en que se expresa la personalidad. Esta es funcional ya que busca resolver tensiones. Es comprendida dependiendo del contexto. Personalidad: contiene aspectos conscientes e inconscientes se va construyendo a partir de elementos heredados, a travs de la interaccin con otros a lo largo de la vida. Es una estructura dinmica porque esta en continuo desarrollo y cambio. Liderazgo

Liderazgo: condicin de lder. Lder: director, jefe o conductor de un grupo social. Un lder se constituye en el lugar de las aspiraciones de sus seguidores, como sede de todas las perfecciones a alcanzar. Es el portador de todo lo que aquellos queran ser. Liderazgo es la influencia interpersonal, ejercida en situacin y orientada a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta especifica. Liderazgo organizacional: es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas. Jefe Autoridad formal Genera miedo Busca culpables Asigna deberes Sabe como se hacen las cosas. Maneja a la gente Lder autoridad natural genera confianza corrige y ensea da el ejemplo Desarrolla a los otros genera adhesin

Gerenciamiento: es la administracin de recursos materiales, tiempo, personas y planes de accin. Se nace lder (teora conductista), pero tambin se puede aprender. Proceso administrativo y modelos de direccin Enfoque prescriptivo y normativo: Establecer y prescribir principios normativos para determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Responder a la pregunta: Cmo debera funcionar la organizacin? Teoras: La Administracin Cientfica La Teora Clsica de la Administracin La Teora de las Relaciones Humanas. La Teora Neoclsica de la Administracin Enfoque explicativo y descriptivo: el administrador puede escoger la manera mas apropiada de manejar las organizaciones.

Teoras: La Teora de la Burocracia La Teora Estructuralista La Teora del Comportamiento La Teora de Sistemas La Teora Contingencial.

Teora general de la administracin: enfoque prescriptivo y normativo El Enfoque Clsico de la Administracin La Administracin Cientfica Apreciacin Crtica de la Administracin Cientfica Teora Clsica de la Administracin Principios Administrativos de la Teora Clsica de la Administracin Enfoque de las Relaciones Humanas Principales Postulados de las Relaciones Humanas Apreciacin Crtica de la Teora de las Relaciones Humanas Enfoque Neoclsico de la Administracin Enfoque clsico de la administracin Se divide en dos orientaciones bastante diferentes pero que se complementan:

 Las teoras de Taylor y Fayol constituyen la base de este enfoque. (TAYLOR) La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, es decir, en el nivel de los operarios. cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). (FAYOL) La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. este enfoque es inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).

Administracin cientfica nfasis en las tareas El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada por Frederick W. Taylor. Aporte de Taylor o Primer Perodo

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. o Segundo Perodo

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. Taylor concluye a partir del estudio de los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo, se debe encontrar el ms rpido y el instrumento ms adecuado para el desarrollo del trabajo. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principales aspectos de la organizacin racional de trabajo 1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero 4. Diseo de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por produccin 6. Concepto de Ser humano econmico ( Motivado solo por el dinero) 7. Condiciones ambientales de trabajo 8. Estandarizacin de mtodos y de mquina 9. Supervisin funcional Principios de la administracin cientfica A. Principios de Administracin para Taylor 1.- Principio de planificacin: Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.-Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor. 3.-Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.-Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

B. Principios de Eficiencia de Emerson

1.-Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.- Establecer el predominio del sentido comn. 3.- Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.- Mantener disciplina. 5.-Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.-Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.-Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.-Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.-Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.-Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.-Establecer instrucciones precisas. 12.-Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

C. Principios Bsicos de Ford 1.- Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2.-Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3.-Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje Critica de la administracin cientfica Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica da prioridad a la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de

organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana''. Visin microscpica del ser humano: La administracin cientfica se refiere al ser humano como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas. FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA: 1) Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3) Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Elementos de la administracin Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas Captulo II: Modelo Integrado de direccin para el desarrollo empresarial. Direccin: Consiste en llevar una empresa o parte de ella, de una situacin actual, a una futura mejor en relacin con la primera, en aspectos de justicia y eficacia. La direccin debe apuntar hacia: a) Diagnstico de la situacin actual o presente en la organizacin

b) Elegir precisamente la situacin que se desea alcanzar c) Determinar acciones futuras (disear cambio)

d) Realizar el cambio segn las etapas programadas e) Precisar en trminos concretos y operativos lo anterior

f) La situacin futura ha de ser mejor que la actual tanto en aspectos de justicia como eficacia. Direccin preguntas fundamentales: -Qu y cmo somos y ante qu nos encontramos y podramos encontrar? -Qu queremos lograr? -Cmo alcanzar lo que pretendemos? Elementos: A) Diagnstico de la situacin actual. Que significa para la empresa los indicadores internos y los del entorno externo.

Externos o del entorno: -Oportunidades -Peligros -Responsabilidades o deberes sociales.

Internos: -Fortalezas de la empresa. -Debilidades u obstculos. -Preferencias de los directivos para la empresa. Indicadores Econmicos (Oportunidades, peligros, fortalezas, debilidades) Indicadores Sociales (Bien comn, responsabilidades sociales) B) Diseo de la situacin futura que se desea alcanzar. Decidir sobre cul es la meta futura de la empresa o institucin.

Sistema de Objetivos y Polticas (SOP): Conjunto ordenado de objetivos, polticas y programas (o planes) de accin, que partiendo de lo que es actualmente la empresa, muestra lo que deber ser en un futuro. SOP componentes bsicos: a) Filosofa de la Empresa o Institucin: Parte esencial del sistema que manifiesta ideas, actitudes constantes y prioridades que posee el enfoque de la empresa. b) Objetivos: Descripcin de la situacin que se desea alcanzar y los resultados que se esperan. Estos deben ser: Concretizados, medibles, temporales, interrelacionados, realistas y de retroalimentacin. c) Polticas: Normas, caminos o criterios que determinan la forma como los objetivos sern alcanzados. d) Planes de Accin: Actividades que se llevarn a cabo en un tiempo determinado, en forma detallada y cuantificada. C) Implementacin o puesta en prctica del SOP. La implementacin esta dividida en dos partes:

Distribucin de la Actuacin Directiva (DAD): Divisin de lo que se pretende lograr, encomendndoselo a personas especficas responsables de las acciones acordadas. DAD basado en: Asignacin de metas y objetivos, existencia de una autoridad con capacidad para dirigir los planes, responsabilidad de dar cuenta del avance de las metas propuestas, estudio de las capacidades especficas de las personas para que se les otorgue un cargo determinado.

Estructuracin o departamentalizacin: establecimiento de grupos segn especializacin, funciones, tiempo, capacidades, tipo de producto o clientes o una combinacin de ambos, todos estos encabezados por autoridades dependiendo del nmero de personas. Esto se hace para asegurar: Mejor y efectivo cumplimiento de metas. Buena conduccin y supervisin.

Conservando la vinculacin con las metas generales como empresa, dependiendo de los departamentos que esta posea. Procesos de Avance: Acciones que tiene que realizar quin dirige sobre las personas que han sido encargadas segn departamentos, para ver como va encaminada la empresa. Conceptos ligados al proceso de avance: -Encargo: Objetivos que una persona tiene autoridad y responsabilidad de lograr. -Actuacin: Funciones que han de realizarse en un espacio y tiempo para cumplir el encargo directivo -Intensidad: Dedicacin y esfuerzo permanente por lograr objetivos y metas planteadas. -Direccin o sentido: Encaminar acciones y actuaciones hacia la meta propuesta. Tipos de Procesos de Avance: Medicin de actuacin: Proceso de avance hacia el logro de los resultados. Medicin o valoracin de lo que est realizando la persona y lo que se espera de esta. Motivacin positiva o negativa: Incentivos o sanciones dependiendo de cmo se desempean las personas en la realizacin de sus acciones. Desarrollo especfico profesional: Capacitacin que le otorga la empresa al trabajador para que se pueda desempear mejor en el rea en la que trabaja. Formacin de la estrategia: Proceso de avance que posibilita que las personas cumplan de mejor forma sus encargos. Caractersticas de los Procesos de Avance: -Objetivos en funcin de las actividades, encargos y personas. -Flexibles o adaptables a su diseo. -Entendibles y conocidos por los interesados.

-Plurales, constituido por diversas acciones. -Medibles en forma cuantitativa y cualitativa. -Deben tener visin de futuro. -Deben reflejar las necesidades y naturaleza del trabajo. -Econmicos, pero en funcin de los objetivos pretendidos. Evaluacin y retroalimentacin del SOP: Consiste en la revisin de los objetivos del SOP, si fueron ptimos los resultados que se esperaban (polticas, planes y objetivos) Algunas formas de evaluar el SOP: -Si constituye una respuesta lgica completa y coherente, con las oportunidades, peligros, fortalezas y debilidades que fueron detectados en el diagnostico. -Si est en conformidad con los valores y preferencias de quienes tienen el poder de decisin para determinar el futuro y su puesta en prctica. -Si la estrategia considera y analiza adecuadamente a largo plazo las metas y logros que se desean obtener. -Si analiza todo el entorno que compone la organizacin. -Si las variaciones de la estrategia tienen una continuidad. -Si existen sinergias en el sentido de que pocos objetivos, polticas y planes permiten alcanzar varios logros. -Si existen los recursos suficientes en aspectos humanos y materiales para soportar o apoyar el SOP. Retroalimentacin: Con la recoleccin de datos y antecedentes derivados de la aplicacin del SOP, se detectan nuevas situaciones no contempladas o mal contempladas. La retroalimentacin se basa en un sistema permanente de evaluacin y cambio. Todo cambia, se transforma, modifica y ello es caracterstico de las personas, principal componente de las organizaciones y que hace que estas sean lo que son.