UNIDAD II: Bases para comprender el Comportamiento y las Diferencias Individuales

BASES PARA COMPRENDER LA CONDUCTA: las tareas de observación de los directivos y el análisis de la
conducta y actuación de los individuos requieren la consideración de algunas variables que influyen
directamente en la conducta de las personas o en la función que desarrollará el sujeto. Entre las variables a
considerar figuran las habilidades, los conocimientos, así como otras de tipo demográfico. La conducta de
un empleado es compleja porque está determinada por diversas variables del entorno y por múltiples y
distintos factores, experiencias y sucesos de la vida de cada individuo. Todas esas variables individuales,
habilidades/conocimientos, personalidad, percepciones y experiencias afectan a la conducta humana.
La posibilidad de que los directivos lleguen a modificar, moldear o reconducir las conductas de sus
empleados es un tema muy debatido entre los teóricos conductuales y entre los gestores de recursos
humanos.
Dado que muchos trabajadores pueden carecer de los conocimientos necesarios, los directivos tendrán
probablemente que dedicar más tiempo a formarles y entrenarles y a crear una atmosfera capaz de
motivarles. Los directivos deben determinar cómo mejorar las condiciones de trabajo, los incentivos y la
competitividad. A menos que sean capaces de cumplir con estos objetivos, los resultados esperados del
trabajo se resentirán en cuanto a calidad, cantidad y servicio.
Las conductas y resultados sirven como retroalimentación, tanto para la persona como para su entorno.
Percepción, actitudes y personalidad formar en conjunto el fundamento de nuestro aserto sobre
motivación, conducta grupal y liderazgo.
Para llegar a comprender las diferencias individuales, los gestores deben:
1) Observar y reconocer esas diferencias.
2) Estudiar las variables que influyen en la conducta de los individuos
3) Descubrir las relaciones entre esas variables.
También es importante conocer cómo influye cada variable en el rendimiento de los empleados. La
capacidad para observar las diferencias, para comprender las relaciones y para predecir sus lazos de unión
facilita los intentos de los gestores para una consecución eficaz.
La conducta es algo consustancial a la actuación de los individuos; hablar, escuchar, archivar, teclear,
aprender, son conductas.
La conducta de un empleado (B) está en función de las variables del individuo (I) y del entorno (E). B= f (I,
E). La conducta resultante en el trabajo es única para cada individuo, pero el proceso subyacente es común
para todos.
La conducta tiene un origen claro, tiene objetivos y está motivada. La conducta que puede ser observada
es mensurable, la que no es claramente observable (el pensamiento y la percepción) también es
importante para la consecución de objetivos.
La conducta deseada para cualquier empleado es que sea eficaz. En las organizaciones, las variables
individuales y las del entorno no sólo afectan a la conducta, sino también al rendimiento laboral. Para un
jefe, la conducta relacionada con el rendimiento incluirá acciones como las de identificar los problemas de
rendimiento; planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus empleados, y crear un clima de
motivación entre ellos.
Si el rendimiento de los empleados no es el esperado, los directores deben investigar el problema. Las seis
preguntas que siguen pueden servir a los directores para enfocar los problemas de rendimiento de sus
empleados:
1) Tiene el empleado los conocimientos y la experiencia adecuados para realizar su trabajo?
2) Tiene el empleado los recursos suficientes para desarrollar su trabajo?
3) Es consciente el empleado de sus problemas de rendimiento?
4) Cuando surgieron los problemas de rendimiento?
5) Como han reaccionado los compañeros de trabajo ante esos problemas de rendimiento?
6) Que puedo hacer como director para solucionar los problemas de rendimiento del personal?
Una vez identificados los problemas de rendimiento, se requiere alguna forma de acción por parte de la
dirección.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES: se clasifican como habilidades y conocimientos, experiencia y variables

demográficas. Ayudan a explicar las diferencias individuales en la conducta y en el rendimiento laboral.

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Habilidades y conocimiento: las habilidades y los conocimientos desempeñan un papel fundamental en la
conducta individual y en la consecución de los objetivos laborales. Habilidad es un rasgo (innato o
aprendido) que permite a la persona llevar a cabo alguna acción física o mental. Pericia consiste en
competencias relacionadas con las tareas. Existen diez habilidades mentales que configuran lo que se suele
entender por inteligencia, entre ellas encontramos: flexibilidad y velocidad de captación, fluidez verbal,
razonamiento inductivo, memoria asociativa, memoria lineal, destreza aritmética, velocidad perceptiva,
razonamiento deductivo, visualización y orientación espacial y comprensión verbal. Los directores deben
decidir qué habilidades mentales se requieren para desarrollar adecuadamente cada tipo de trabajo. La
labor de los directores es intentar que coincidan las habilidades y la pericia de las personas con los
requerimientos del puesto de trabajo. La importancia de conseguir esta coincidencia radica en que ni la
dirección, ni la motivación ni los recursos de la organización pueden compensar las deficiencias en la pericia
o en las habilidades de los candidatos. El análisis del puesto de trabajo como proceso de definir y estudiar
un trabajo en términos de conducta y de especificación de la educación y entrenamiento necesario para
poder llevarlo a cabo, se utiliza para extraer algunas ideas de la labor de buscar la coincidencia.
Los esfuerzos para lograr una coincidencia entre trabajo e individuos requiere las siguientes actividades:
selección de personal, entrenamiento y desarrollo, planificación de las carreras y seguimiento y asesoría.
Los directores deben examinar los contenidos, las conductas requeridas y las conductas preferidas. Los
contenidos son el qué de los trabajos (descripción del trabajo, responsabilidades, objetivos y tareas
específicas). Las conductas requeridas son el como del trabajo (cómo debe llevarse a cabo en términos de
cantidad, calidad, costo y ritmo). Las conductas preferentes suelen obviarse en el proceso de alinear
trabajos y personas.
Un trabajo ideal es aquel en que la pericia y habilidades del individuo son aplicables a la consecución de un
trabajo satisfactorio, estimulante y donde el trabajador se realice.

Demografía: entre las clasificaciones demográficas figuran las de género y raza. La diversidad cultural
también puede afectar a las situaciones laborales.
Diferencias de género: hombres y mujeres son iguales en términos de habilidad de aprendizaje, memoria,
capacidad de raciocinio o creatividad e inteligencia. Se asemejan cada día más en términos de conducta
laboral.
Diversidad cultural y racial: la fuerza de trabajo actual es mucho más diversa en cuanto a bagaje cultural,
valores, recursos de lenguaje y nivel educativo.
La diversidad se utiliza para describir cualidades humanas como la raza, el género o la etnia, que son
distintas de las nuestras y de los grupos a los que pertenecemos.
Dirigir la fuerza de trabajo, cada vez más diversificada culturalmente, requiere flexibilidad, reconocimiento
de las diferencias entre los individuos y una clara conciencia sobre las diferencias entre el acervo cultural de
los pueblos.
La proliferación de las distintas culturas y conocimientos en el mundo laboral sitúa en el centro del
escenario las diferencias en los valores, la ética del trabajo y las normas de conducta. Los mayores
problemas que se pueden presentar son los de la comunicación, la falta de sensibilidad y la ignorancia.
Los responsables de la dirección del personal deben esforzarse para conseguir asignar a cada trabajador al
puesto más adecuado, en un ajuste preciso que haga que los individuos tengan el trabajo más apropiado a
sus habilidades, pericia, necesidades, valores y preferencias. No se trata de una tarea nueva para los
responsables de la dirección, pero si de una labor cada vez más compleja debido a la diversidad de los
trabajadores. Si los responsables son capaces de comprender y evaluar los valores que están
representados en sus unidades de trabajo, podrán crear los distintos puestos de trabajo, las atmósferas
laborales y las políticas de meritos que redunden en la consecución más eficaz.

VARIABLES PSICOLÓGICAS DE LOS INDIVIDUOS: aclarar la complejidad de variables psicológicas como la

personalidad, la percepción o las actitudes suponen una tarea difícil.
Percepción: es el proceso mediante el cual los individuos otorgan significado al entorno. Consiste en la
organización e interpretación de diversos estímulos dentro de una experiencia psicológica. Es un proceso
cognoscitivo. La percepción ayuda a los individuos a seleccionar, organizar, almacenar e interpretar los
estímulos dentro de una interpretación coherente del mundo. Dado que cada persona da a los estímulos un
significado propio, los diferentes individuos ven una misma cosa de distinta forma. La forma en que un

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empleado contempla una situación suele tener mucho más que ver con la comprensión de la conducta que
con la comprensión de la situación.
Dado que la percepción supone la adquisición de conocimientos específicos sobre los objetos o los hechos
de cada momento, esta percepción se da cuando los estímulos activan los sentidos. La percepción supone
la recepción de estímulos, su organización y su traducción e interpretación para influir, así, sobre la
conducta y crear las actitudes.
Cada individuo selecciona distintos indicadores capaces de influir en sus percepciones sobre la gente, los
objetos y los símbolos, y debido a estos factores y a su desajuste potencial, los individuos pueden
malinterpretar a sus semejantes, a los grupos y a los objetos.
Los jefes deben reconocer la existencia de las diferencias perceptivas.
Organización perceptual: la organización constituye un aspecto importante de la percepción. Un principio
organizativo más elemental de la percepción es la relación figura-fondo. Al factor focal se le denomina
figura y al que, a pesar de sentirse su presencia, está fuera de foto se le denomina fondo.
Otro principio de agrupación que da forma a la organización conceptual se le denomina conclusivo (la
tendencia a querer completar algo a partir de partes extraviadas). Algunos individuos sienten una fuerte
necesidad de completar una configuración, un trabajo o un proyecto. Tiene gran importancia en el marco
laboral.
Estereotipos: pueden traducirse en programas inadecuados para los ascensos, la motivación, el diseño de
los puestos de trabajo o la evaluación del rendimiento de los empleados. El resultado puede ser también
una selección inadecuada para un puesto determinado.
Percepción selectiva: es muy importante para los directores.
Características de los directores: los individuos suelen buscarse en sí mismos para llegar a conocer a los
demás. Conocerse a sí mismo es útil para conocer mejor a los demás, una característica propia afecta a las
características identificadas en los demás y las personas que se aceptan a sí mismas tienen más
probabilidades de ver aspectos favorables en los demás. Los directores capaces de percibir la conducta y
las diferencias individuales de los empleados están influenciados por su propia personalidad. Si
comprenden que sus propios rasgos y valores influyen en la percepción podrán probablemente evaluar a
sus empleados de una forma más acertada.
Factores situacionales: los apremios de tiempo, las actitudes de los individuos que trabajan para un jefe y
otros factores situacionales influyen en la precisión de la percepción.
Necesidades: las percepciones se ven significativamente influidas por las necesidades y los deseos.
Emociones: el estado emocional de una persona tiene mucho que ver con la percepción. Una emociona
fuerte puede hacer que la persona perciba características negativas en las políticas y normas generales de
la compañía. Es difícil determinar el estado emocional de una persona, y puesto que las emociones fuertes
suelen distorsionar bastante las percepciones, los jefes deben conocer qué practicas o asuntos producen
las emociones más fuertes entre sus subordinados.

Atribución: la teoría de la atribución ayuda a descubrir el proceso por el cual asignamos causas o motivos a
la conducta de los demás. Establecer conclusiones a partir de la observación de la conducta se denominar
realizar una atribución.
Las atribuciones disposicionales realzan algunos aspectos de los individuos, como la habilidad, la pericia o
la motivación interna. Explicar la conducta en término de algo dentro de la persona, como la agresividad, la
timidez, la arrogancia o la inteligencia, indica una atribución disposicional.
La atribución situacional hace hincapié en los efectos del entorno sobre la conducta. Justificar el bajo
rendimiento de un trabajador nuevo como la lógica consecuencia de un periodo de ajuste hasta que llegue
a conocer sus tareas es un ejemplo de atribución situacional.
Existen 3 criterios para intentar decidir si una conducta debe atribuirse a la persona o a la situación:
♣ Consenso: deberíamos atribuir menos a la conducta a cualidades específicas de la persona.
♣ Diferenciación: si la persona muestra con frecuencia esa conducta, tenderemos a considerarla
como atribución personal.
♣ Consistencia: atribuciones situacionales.

Errores de atribución: la mayoría de los individuos tienen ciertas inclinaciones que pueden llevarles a
cometer errores en sus apreciaciones. La predisposición atributiva es la tendencia a preferir un tipo de
explicación de la conducta sobre los demás. El error de atribución fundamental consiste en hacer un juicio
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sobre una persona o una situación a partir de una información limitada. La mejor acción en este caso podría
ser la de no hacer ningún juicio con información incompleta.
La predisposición actor –observador se da cuento una persona atribuye la conducta de otra a sus rasgos
personales y atribuye su propia conducta a causas situacionales.
Otra propensión en la atribución: la mayoría de las personas tienden a evaluar positivamente a los demás.
Esta tendencia se conoce como generalidad positivadora o principio de pollyanna. Tendemos a ser
positivos, de la misma forma que tendemos a reconocer nuestro trabajo productivo y a negar nuestra
responsabilidad en el negativo. Esta situación se conoce como predisposición al autoservicio. Los
individuos tienden al recuerdo egocéntrico, guardando en la memoria y recordando las cosas buenas de los
proyectos a los que han contribuido, e ignorando sus contribuciones malas o las que acabaron en fracaso.
Las excusas que se inventan consisten en culpar de los problemas al entorno en vez de atribuir los fallos a
las personas.

Actitudes: las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la
personalidad y a la motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de
buena disposición, conseguido y organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia específica
sobre la respuesta de la persona a los demás, a los objetos y a las situaciones. Las actitudes se aprenden,
definen nuestra predisposición hacia determinados aspectos del mundo. Nos proporcionan las bases
emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con los demás. Las actitudes se
organizan muy próximas al núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas,
otras como es el caso de las variables psicológicas, están sujetas a ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Una teoría postula que los individuos
buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos y sugiere que las
modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Esta teoría
propone que el afecto, la cognición y la conducta determinan las actitudes y que éstas determinan, a su
vez, el afecto, la cognición y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, maestros y pares.
Cognición: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las
creencias de la persona. Se refiere al proceso del pensamiento, con énfasis en la racionalidad y en la lógica.
Un elemento importante de la cognición es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona y que se
manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una
persona.
Conducta: se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o alguien de una manera determinada
(amistosa, cálida, agresiva, hostil o apática). La medida de estas acciones puede ser útil para examinar los
componentes de la conducta en las actitudes.
Los estímulos son los que ocasionan las respuestas afectivas (emocionales), cognoscitivas (pensamiento) y
conductuales. Los estímulos resultan los formadores de las actitudes que conducen a una o varias
respuestas.
La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las
actitudes y del cambio de actitud tiene gran importancia para los directores de la empresa. Los jefes han de
ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribución a la organización pesan más que los
negativos.
Las actitudes pueden tener distintos orígenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en
empleos anteriores. La influencia de estos pares se produce con el interés de los individuos en ser
aceptados por los miembros de esos grupos
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes ya que se aprenden en la sociedad.
A través de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la
evaluación de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al grupo de
trabajo. Las experiencias previas tienen gran importancia en las diferencias individuales en sus actitudes
hacia el rendimiento, la lealtad y la responsabilidad.
Los individuos se esfuerzan por mantener la consistencia entre los componentes de las actitudes, pero
suelen darse contradicciones e inconsistencias que llevan a estados de desequilibrio. La tensión que se
deriva de estos estados sólo se reduce cuando se alcanza alguna forma de consistencia.

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La disonancia cognoscitiva describe una situación en la que existe discrepancia entre los componentes
cognoscitivos y conductuales de una actitud. La disonancia se ve como un estado de la persona que
provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posición de equilibrio.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya se
cognoscitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organización. Ayuda a explicar las
decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y ayuda a predecir la propensión de una persona a
cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes: aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden
describirse en función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la
situación.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Un jefe cuyo
prestigio es escaso y al que no respetan sus iguales ni sus superiores se encontrará en una situación difícil si
el trabajo requiere modificar las actitudes de sus subordinados para mejorar su realización. Por tanto, los
jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizaran para cambiar las
actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible.
El hecho de apreciar al comunicador modifica las actitudes porque las personas tratan de identificarse con
un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada. El
aprecio al jefe es condición para confiar en él.
Aunque se confíe en el jefe y éste sea capaz de presentar un mensaje convincente y se le ve con agrado, lo
cierto es que todo ello no resuelve del todo el problema del cambio de actitudes en el personal. El
compromiso de un empelado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado
públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud
seria reconocer un error.
La cantidad de individuos afectados por un intento de cambio en sus actitudes depende en parte de cada
situación. La gente distraída cuando escucha un mensaje es más proclive a los cambios de actitud, ya que
esa distracción interfiere en la contra argumentación silenciosa.
La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuasión. Otro factor es un
entorno agradable ya que pueden a asociarse con los intentos para modificar la actitud.
Actitudes y valores: los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas.
Los valores se definen como la constelación de gustos, desagrado, puntos de vista, condicionantes,
inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la
visión del mundo que tiene una persona. La importancia de una constelación de valores radica en que una
vez internalizados, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las
acciones del individuo. El estudio de los valores es fundamental para el estudio de la gestión. Los valores
son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.
Los valores no sólo afectan a las percepciones en los fines apropiados, sino también en los medios
adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos
hasta la utilización de un estilo particular de dirección y de evaluación del rendimiento de los subordinados,
los sistemas de valores son siempre persuasivos. Existe una teoría influencial del liderazgo basada en el
argumento de que no se puede esperar que los jefes adopten un estilo de dirección contrarios a sus
estructuras de necesidad o a la orientación de sus valores. El impacto de los valores es más pronunciado en
las decisiones con poca información objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.
Otro de los aspectos que muestra la importancia de los valores aparece cuando las actividades
interpersonales de los directivos les llevan a una confrontación con valores diferentes y potencialmente
contradictorios.
Actitudes y satisfacción en el trabajo: la satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos
mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo,
basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las
políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de
beneficios. Dimensiones que se han asociado con la satisfacción en el trabajo:
♣ Paga: cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga.
♣ Trabajo: grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan oportunidades de
aprendizaje y de asunción de responsabilidades.
♣ Oportunidades de ascenso: la existencia de oportunidades para ascender.
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 ♣ Jefe: capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.
♣ Colaboradores: el grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los colaboradores.
Estas 5 dimensiones de la satisfacción en el trabajo se midieron mediante el Índice Descriptivo De Trabajos
(IDT). El IDT intenta medir la satisfacción de una persona con facetas específicas de su trabajo. Otras
medidas de la satisfacción en el trabajo, como las de Brayfield-Rothe, son más generales.
Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas
sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.
Satisfacción y rendimiento en el trabajo: uno de los temas más controvertidos y debatidos en el estudio de
la satisfacción en el trabajo es su relación con el rendimiento del trabajador. Hay empleados insatisfechos
que tienen una productividad muy elevada y, también se da, de empelados satisfechos con escasa
productividad.
A pesar de la dificultad para averiguar qué variables afectan a las demás cuando la productividad y la
satisfacción se relacionan positivamente, se han desarrollado tres enfoques:
1) La satisfacción promueve la productividad.
2) La productividad causa satisfacción
3) Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.
Un trabajador satisfecho no es necesariamente un trabajador de alto rendimiento: los intentos de la
dirección para satisfacer a todos los trabajadores no conducen a obtener altos grados en su productividad.
Las recompensas influyen en la relación entre el rendimiento y satisfacción. El rendimiento de los
trabajadores no es consecuencia directa de su satisfacción o viceversa.
Los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos. Esto hace que los gerentes continúen
mostrándose interesados por la satisfacción laboral de sus empleados, a pesar de que la satisfacción no
determine el nivel de rendimiento.
Existe una correlación entre satisfacción y permanencia en la organización, así como entre satisfacción y
absentismo. También hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical.
Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, si lo hace
en las conductas, en el cambio de empleo, en el absentismo y en las preferencias y opiniones sobre los
sindicatos. El rendimiento significa algo más de lo que expresa el recuento cualitativo y cuantitativo de la
producción.

Personalidad: el modo en que una persona actúa e interactúa es una reflexión sobre su personalidad. Viene
influida por la herencia y por factores culturales y sociales. Los psicólogos aceptan por lo general ciertos
principios:
1) La personalidad es un conjunto organizado
2) La personalidad parece estar organizada en modelo, observables y mensurables en mayor o
menor grado.
3) Se desarrollo especifico también es producto del entorno social y cultural.
4) Tiene aspectos superficiales y un núcleo más profundo.
5) Contiene características comunes y únicas. Cada persona es diferente de las demás en algunos
aspectos, mientras que se asemeja en otros.
La personalidad de un individuo se compone de un conjunto relativamente estable de características,
tendencias y temperamentos, que se han formado sobre todo por factores heredados, así como por otros
factores sociales, culturales y del medio. Este conjunto de variables determina las similitudes y las
diferencias en la conducta de los individuos.
Los elementos que determinan la personalidad indican que los jefes tienen poco control sobre ellos. La
conducta de un empleado no puede llegar a entenderse sin tener en cuenta el concepto de su
personalidad. La personalidad de los individuos está tan relacionada con la percepción, las actitudes, el
aprendizaje y la motivación, que cualquier intento de comprender la conducta será incompleto si no se
considera la personalidad.
Teorías de la personalidad:
♣ Teorías de los rasgos de la personalidad: basada en la premisa de que la predisposición dirige la
conducta de un individuo según un patrón consistente.
Los rasgos son predisposiciones inferidas que dirigen la conducta de un sujeto de forma consistente y
característica, produciendo incluso consistencias en la conducta debido a sus atributos de
perdurabilidad y a su amplitud de horizontes.
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 El cuestionario 16 factores de la personalidad de Cattell mide el grado en que cada individuo posee esos
rasgos. Todos los ellos son bipolares, es decir que tienen dos extremos (relajado-tenso).
La simple identificación de rasgos no aportan luz alguna sobre el desarrollo y la dinámica de la
personalidad.
♣ Teorías de la personalidad psicodinámica: enfoque de Freud que analiza el yo, el superyo y el
ello. Se hace hincapié en los determinantes inconscientes de la conducta.
Freud estableció las diferencias individuales en la personalidad, sugiriendo que las personas abordan
sus impulsos fundamentales de diferente forma.
El ello es la parte más primitiva e inconsciente de la personalidad, el almacén de los impulsos
fundamentales. Opera de forma impulsiva e irracional, sin considerar si lo deseado es posible o
moralmente aceptable. El superyo es el almacén de los valores del individuo, incluyendo las actitudes
morales modeladas por la sociedad. Corresponde aproximadamente a la consciencia, está en conflicto
casi permanente con el ello: el ello intenta hacer lo que le resultará agradable, mientras que el superyo
insiste en hacer lo correcto. El yo actúa como el árbitro del conflicto. Es la representación que la
persona tiene sobre la realidad física y social, de todo lo que conduce a algún fin y de que cosas son
posibles en el mundo percibido. La función del yo es la de elegir las acciones que satisfagan los
impulsos del ello sin acarrear consecuencias indeseadas. Debe establecer a menudo compromisos para
tratar de satisfacer al ello y al superyo.
♣ Teorías sobre la personalidad humanística: los enfoques humanísticos para comprender la
personalidad se apoyan en el desarrollo y el auto actualización de los individuos y en lo importante que
es cómo perciben los individuos su mundo y las fuerzas que influyen sobre él. Su metodología consiste
en escuchar lo que los individuos dicen sobre sí mismos y prestar atención a las visiones y los
significados de sus experiencias. El impulso más elemental de los organismos humanos tiende a la acto
actualización, que es la fuerza constante que impele a los individuos a realizar su potencial inherente.
Cada uno de los principales enfoques sirve para aumentar nuestra capacidad de compresión acerca de la
personalidad, proporcionando un amplio catalogo para describir lo individual. Las teorías psicodinámicas
integran las características de los individuos y sirven para explicar la naturaleza dinámica del desarrollo de
la personalidad. Las teorías humanísticas hacen hincapié en la persona y en la importancia que la auto
actualización tiene en el desarrollo de la personalidad. Cada teoría intenta destacar las cualidades únicas
que influyen en los modelos de conducta de los individuos.
Como medir las características de la personalidad: los test de personalidad sirven para medir las
características emocionales, motivacionales, interpersonales y actitudinales. El Inventario De Personalidad
Multifásica de Minnesota (IPMM) consiste en preguntas a las que los individuos responden: verdadero,
falso o no se responder. Cubre áreas de la salud, los síntomas psicosomáticos, los desordenes neurológicos
y las actitudes sociales, así como muchas otras manifestaciones comunes de tipo neurótico o psicótico,
como las fobias, las fantasías o las tendencias sádicas.
Su orientación es demasiado psicológica. Otra herramienta más apreciada por lo directores es el Indicador
de Tipos de Myers-Briggs (ITMB) es una escala que clasifica la personalidad o el estilo cognoscitivo. Las
respuestas de los entrevistados se evalúan e interpretan para clasificarlos como extravertidos o
introvertidos, sensoriales o intuitivos, reflexivos o emocionales y perceptivos o juiciosos. Se contemplan 16
tipos posibles de personalidad.
Los test proyectivos, utilizados también para determinar la personalidad, hacen que la gente responda a un
dibujo, a una mancha de tinta o a un relato breve.
Los individuos perciben e interpretan el material del test de una manera que les hace descubrir su
personalidad. El individuo proyecta sus actitudes, necesidades, ansiedades y conflictos.
La medición conductista de la personalidad supone la observación de la persona en una situación específica.
La habilidad de la persona para resolverlo se estudia en función de los pasos dados, del tiempo requerido
para llegar a una solución y del valor de la decisión final.
Los test de autoevaluación tienen problemas de precisión, los proyectivos requieren la interpretación
subjetiva de una persona entrenada y los conductistas se apoyan en una pequeña muestra de la conducta
de un sujeto.
Personalidad y conducta:
♣ Lugar de control: determina en qué grado creen los individuos que sus conductas influyen
sobre lo que les sucede. Algunos piensan que son autónomos, que son los dueños de sus destinos y
asumen la responsabilidad personal de lo que les sucede. Ven el control de sus vidas como algo que
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 proviene de su interior. Rotter denomina a estos individuos internos. Mucha gente se ve a sí misma
como peones indefensos en manos del destino, controlados por fuerzas externas sobre las que tienen
poca o ningún influencia. Esta gente cree que el lugar de control es externo en vez de interno. Rotter
los denomina los externos.
Los empleados controlados internamente estaban más satisfechos con sus trabajos, más próximos a
ocupar un puesto de dirección y más satisfechos con un estilo de dirección participativo, que los
individuos que se sentían controlados externamente.
Los internos percibían menos estrés que los externos, utilizaban más conductas copiadas centradas en
las tareas y menos conductas copiadas centradas en las emociones. Además, las conductas copiadas
centradas en las tareas de os internos se asociaban a un mejor rendimiento.
Los internos son más resistentes a las presiones para mantenerse conformes y menos proclives a ser
convencidos para cambiar sus actitudes. Los externos aparecen más receptivos a los trabajos
estructurados y a participar en las decisiones relativas al trabajo. La conducta de los sujetos cambia de
una situación a otra y su opinión sobre un lugar de control interno o externo varía en función de la
situación.
♣ Autoeficacia: cuando los individuos adquieren una orientación en su control interno que los
guía a fijar objetivos y a desarrollar planes de acción que suelen cumplirse, desarrollan un sentido de
autoeficacia. Bandura considera este concepto de autoeficacia como una parte de la teoría del
aprendizaje social. El sentido de la gente sobre su propia capacidad influye en su percepción, su
motivación y su rendimiento.
Las percepciones de las habilidades que tiene cada persona se explican mejor como un conjunto de
evaluaciones especificas. Los individuos evalúan sus logros pasados y actuales, el rendimiento de los
demás y sus propios estados emocionales. Además de influir en la elección de actividades, tareas y
situaciones del sujeto, también influyen en el esfuerzo a realizar y en el plazo que la persona se
concede para conseguir lo que se ha propuesto.
Una persona con un elevado nivel de autoeficacia está más motivada para llegar a logros importantes. La
autoeficacia puede ser muy importante en el entrenamiento de los empleados y en la mejora de unos
conocimientos que creen inadecuados para llevar a cabo sus funciones. También puede ser un factor
importante en la retroalimentación, facilitada a través de los programas de evaluación de la actividad
de los empleados. Los individuos con un elevado nivel de autoeficacia pueden responder de una forma
más agresiva en la identificación de las áreas de los problemas, así como en los medios para corregirlos,
que los individuos con niveles de autoeficacia más bajos.
♣ Creatividad: puede contemplarse de distintas maneras.
1) Se puede considerar a la persona creativa como a un enfermo mental. (Van Gogh)
2) Se puede contemplar a la persona creativa como desconectada del arte de la
creatividad. Considera a la creatividad como un acto místico.
3) Se cree que la persona debe ser inteligente para ser creativa.
4) Se puede considerar la creatividad como una posibilidad abierta de cada persona, como
una expresión potencial de la personalidad, que puede llegar a desarrollarse. Establece que la
creatividad se puede enseñar; se puede aprender a ser creativo.
Las historias vitales, las características de la personalidad y los test, se utilizan a menuda para determinar el
grado de creatividad de una persona.
Los gerentes que adopten cualquier de las dos primeras perspectivas de la creatividad pueden hacer que
algunos individuos no ingresen en su organización. Los resultados de adoptar la tercera perspectiva
pueden llevar a la contratación exclusiva de personas muy inteligentes. No obstante, si los directores
contemplan la creatividad como un factor de la personalidad que se puede desarrollar, tratarán de
iniciar los procedimientos para conseguir ese desarrollo.
Las organizaciones pueden ayudar a desarrollar la creatividad de las siguientes formas:
1) Amortiguando riesgos: buscar caminos que absorban los riesgos de las decisiones
creativas.
2) Tiempo organizativo: concediendo suficiente tiempo libre a los empleados para que
trabajen sobre un problema, examinándolo.
3) Intuición: dando una oportunidad a las ideas medio “cocinadas”.
4) Actitudes innovadoras: animar a todos para que piensen en las formas de solucionar los
problemas.
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 5) Estructuras organizativas de innovación: permitir a los empleados la interacción con la
mayoría de los jefes e instructores.
Los individuos creativos tienen elevados niveles de autoconfianza y motivación para conseguir el éxito, ven
la vida con entusiasmo y empujan y se esfuerzan en salir adelante cuando se encuentran con algún
obstáculo.
♣ Maquiavelismo: es un término utilizado para describir a los individuos maniobreros dentro de
una organización. Se utiliza para designar a una persona como manipuladora y capaz de abusar de su
poder.

MOTIVACION: las teorías de motivación de los procesos intentan explicar y describir cómo la conducta se
energiza, se dirige, se mantiene y cesa. Las teorías de la motivación de procesos más importantes son: 1)
refuerzo, 2) expectativa, 3) equidad y 4) fijación de objetivos.

EL APRENDIZAJE: es unos de los procesos fundamentales que subyacen en la conducta. La mayor parte de
la conducta de las organizaciones es conducta aprendida.
El aprendizaje es el proceso por el cual se produce un cambio perdurable en la conducta como resultado de
la práctica. Perdurable significa que el cambio en la conducta es más o menos permanente. Practica se
utiliza intentando cubrir la formación más o menos administrada y las experiencias incontroladas. Los
cambios en la conducta que caracterizan el aprendizaje pueden ser adaptativos y mejorar la eficacia o
pueden ser no adaptativos y resultar ineficaces. Hay tres tipos de aprendizaje en el desarrollo y la
alteración de la conducta. Estos tipos son: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y
aprendizaje social.
El anhelo es una condición de excitación que se deriva de una privación o de algún estimulo especifico. Los
principales anhelos sin inherentes (hambre) mientras que los anhelos secundarios (ansiedad por acudir a
una sesión de repaso) se aprenden. Una vez que se ha aprendido un anhelo, éste sirve para motivar la
conducta.
Un estimulo es la señal de que es el momento de dar una respuesta.
Una respuesta es el resultado de un estimulo. Las respuestas están conectadas a estímulos de modo que
cuando se produce un estimulo lo probable es que siga una respuesta. Las respuestas en las organizaciones
empresariales pueden ser orales, escritas, manuales o actitudinales.
Un refuerzo es cualquier objeto o acontecimiento que incrementa o mantiene la fuerza de la respuesta.
Refuerzo habituales utilizados pueden ser los elogios de un supervisor, una suba de sueldo por meritos o
un cambio de trabajo a un puesto deseado.

Condicionamiento clásico: las personas tenemos respuestas automáticas o reflejos que llamamos
“respondientes”, los cuales se desencadenan por acontecimientos que los proceden inmediatamente.
Estos reflejos no dependen de la voluntad, sino que se producen automáticamente ante determinados
estímulos. Ej: sobresaltarse ante un ruido fuerte. Depende siempre de la provocación de la respuesta.

Condicionamiento operante: esta forma de condicionamiento trata sobre el aprendizaje como

consecuencia de la conducta. (En el condicionamiento clásico, la secuencia de acontecimientos es
independiente de la conducta del sujeto). Los comportamientos que se pueden controlar alterando las
consecuencias (refuerzos y penalizaciones) que les siguen se denominan operantes. Un operante se
fortalece (incrementa) o se debilita (reduce) en función de los eventos que le suceden. Los operantes se
distinguen por ser controlados por sus consecuencias.
En el condicionamiento clásico, la respuesta a aprender ya está presente y puede dispararse presentando el
estímulo no condicionado. Sin embargo, en el condicionamiento operante, la respuesta puede no estar
presente en el sujeto.

Aprendizaje social: supone que adquirimos una gran parte de nuestro conocimiento, observando e
imitando a otros en un contexto social. El funcionamiento cognoscitivo no se debe ignorar al explicar,
comprender o modificar la conducta individual.
Se trata de una función de las características personales y de las condiciones del entorno. La teoría del
aprendizaje social explica la conducta en términos de una continua interacción entre los determinantes
cognoscitivos del entorno y de la conducta.
9
La teoría del aprendizaje social introduce el aprendizaje sustitutivo (uso de modelos), el simbolismo y el
autocontrol.
La autoeficacia se define como la creencia de que uno puede actuar adecuadamente en una determinada
situación. Tiene tres dimensiones: la magnitud, el nivel de dificultad que una persona cree poder alcanzar, la
fortaleza, que se refiere al autoconvencimiento de que uno es fuerte o débil y la generalidad, el grado de
anhelo que se generaliza a través de las situaciones. El sentido de capacidad de un empleado influye en la
percepción, su motivación y su rendimiento.
Los juicios de autoeficacia influyen en nuestra elección de las tareas, situaciones, compañías, esfuerzo
dedicado y tiempo empleado.
La autoeficacia se ha asociado a otros conceptos de la motivación. Se relación con el esfuerzo-rendimiento
en la teoría de la motivación de expectativas.
El efecto Pigmalion se refiere al aprendizaje o a la mejora del rendimiento que se deriva de las expectativas
positivas de los demás.

TEORÍA DEL REFUERZO: la modificación de la conducta es el aprendizaje individual por modificación.

La modificación organizacional de la conducta es el refuerzo sistemático de la conducta organizacional
deseable y el no refuerzo o castigo de la conducta organizacional no deseada. Es un enfoque operante al
comportamiento organizacional.

Principios del condicionamiento operante: el refuerzo es un principio de aprendizaje extremadamente

importante. La motivación es la causa interna de la conducta, mientras que el refuerzo es la causa externa.
El refuerzo positivo es cualquier agente que incremente la fuerza de la respuesta e induzca a peticiones de
la conducta que precedan al refuerzo. Sin él no es posible una modificación mensurable de la conducta.
En algunos casos, los refuerzos funcionan como se espera; en otros, la conducta no se modifica en la
dirección deseada porque existen contingencias que compiten.
Los premios monetarios no son el único tipo de refuerzo positivo. También pueden utilizarse premios no
monetarios como programas de reconocimiento, vacaciones pagas, días libres e incentivos materiales. Los
poderes combinados del reconocimiento personal y el estimulo financiero constituyen importantes fuerza
motivadoras.
El refuerzo negativo se refiere al incremento de la frecuencia de una respuesta tras eliminar un reforzador
negativo inmediatamente después de una respuesta. Un evento sólo es un reforzador negativo cuando su
eliminación tras una respuesta incrementa el rendimiento de ésta.
El castigo se refiere a una consecuencia incomoda en respuesta a la conducta. El castigo, cuando se aplica,
envía el mensaje de que no se debe hacer algo. Se trata de un método controvertido para modificar la
respuesta. El castigo es un mal sistema en el aprendizaje porque:
1) Los resultados del castigo no son tan predecibles como los del premio.
2) Los efectos de un castigo son menos permanentes que los del premio.
3) El castigo suele ir acompañado de actitudes negativas hacia el que administra el castigo, así
como hacia la actividad que llevó al mismo.
Lo cierto es que el castigo y su aplicación dependen de la situación del estilo para modificar la conducta
que sigan los jefes.
La extinción reduce la conducta no deseada. Cuando se retiene el refuerzo positivo para una respuesta
aprendida, los individuos mantienen su conducta durante un período de tiempo variable. Si la falta de
refuerzo continua, la conducta se reduce y eventualmente desaparece. La reducción de la cantidad de
respuestas por la falta de refuerzo se define como extinción.
La idea de que las consecuencias de la conducta, premio y castigo, son básicas para determinar la conducta
futura sigue siendo una base importante para el uso del condicionamiento operante en el entorno
empresarial.
El refuerzo positivo se produce cuando una consecuencia valorada como positiva (un ascenso) sigue a la
respuesta a un estimulo. El refuerzo negativo ocurre cuando un comportamiento causa un factor no
deseable que se elimina (jefe molesto). El castigo se produce cuando a un comportamiento no deseado le
sigue una consecuencia incontrolable (perdida de salario). En el castigo, la conducta se debilita, eliminando
algo positivo.

10
Programas de refuerzo: es importante aplicar los castigos y conceder los premios a tiempo, su adecuación
se denomina programación de refuerzo.
Programa Descripción Cuando se aplica a Cuando el gerente Ejemplo
un individuo lo elimina organizacional
Continuo La respuesta se Más rápido para Más rápido para Felicitación tras una
refuerza cada vez establecer un hacer desaparecer respuesta
que ocurre. nuevo el nuevo
comportamiento comportamiento
Intervalo fijo La respuesta se Alguna Extinción más Paga semanal,
refuerza tras un inconsistencia en la rápida de la bimensual.
determinado frecuencia de la conducta motivada
periodo respuesta que en los
programas
variables
Intervalo variable La respuesta se Produce un elevado Extinción más lenta Transferencia,
refuerza tras porcentaje de de la conducta promociones,
variar el periodo respuestas motivada que en los reconocimiento.
de tiempo constantes programas fijos
Promedio fijo Un número fijo de Inconsistencia en Extinción más Proporción por
respuestas debe las frecuencias de rápida de la unidades, comisión
producirse antes respuesta conducta motivada por ventas
del refuerzo que en los
programas
variables
Promedio Un número Puede producir una Extinción más lenta Bonificación,
variable variable de proporción alta de de la motivación de premio, tiempo
respuestas debe respuesta que es la conducta que en libre
producirse antes constante y resiste los programas fijos.
del refuerzo a la extinción
El refuerzo continuo es preferible porque acelera el rendimiento inicial. Cuando el objetivo es el de
mantener una respuesta, los planes intermitentes resultan más eficaces.
Los refuerzos dados en base a un intervalo de tiempo se denominan programa de intervalos. La respuesta
se refuerza tras un periodo de tiempo específico. También pueden otorgarse tras un determinado número
de respuestas se denomina programa de promedio porque el programa especifica las respuestas requeridas
por cada refuerzo.
Diversas investigaciones han demostrado que se suele conseguir mayores niveles de respuesta con
programas de promedio de intervalo que con programas de intervalo fijos.

Modificación de la conducta: perspectiva de la dirección: la modificación de la conducta se basa en asumir

que la conducta es más importante que sus causas psicológicas, como las necesidades, motivos y valores
de las personas. Las conductas definidas y distinguibles son las bases más importantes en el desarrollo de
un plan de modificación del comportamiento para corregir un problema de rendimiento.
Aparte de la atención que se presta a las conductas concretas y diferenciables, se enfatiza en las
consecuencias de la conducta. Los conductistas piensan que las personas tienden a repetir las conductas
que se traducen en consecuencias positivas.
La aplicación propuesta de la modificación de la conducta en las empresas sigue un proceso de resolución
de problemas:
1) Los jefes deben identificar y definir el comportamiento específico.
2) Los jefes deben medir la frecuencia del comportamiento concreto. Proporciona una
perspectiva de la fuerza del comportamiento y constituye un medio para evaluar cualquier cambio
posterior.
3) Los jefes pueden realizar un análisis del ABC de la conducta, también denominado análisis
funcional de la conducta. En el análisis ABC, la A muestra el análisis de los antecedentes de la conducta
actual; la B muestra las conductas concretas y la C indica la consecuencia contingente. El análisis ABC

11
 permite a los jefes considerar preguntas importantes sobre el análisis del rendimiento en cualquier
programa específico.
4) El objetivo del condicionamiento operante es fortalecer las conductas críticas deseables y
observables y debilitar los comportamientos no deseables. Las estrategias para alcanzar estos
objetivos son los refuerzos positivos, los refuerzos negativos, el castigo y la extinción. Los gerentes
prefieren utilizar el refuerzo positivo en la mayoría de los programas de modificación de la conducta,
pero su identificación no siempre es fácil.
5) La evaluación permite a los jefes seguir y revisar los cambios en la conducta antes y después de
implementar un programa de acción. Permite medir constantemente el rendimiento y proporciona
retroalimentación a los directivos sobre las conductas establecidas. Permite a la dirección realizar
correcciones necesarias y a tiempo en el programa.

Investigación sobre la teoría del refuerzo: su investigación se limita a menudo a una muestra pequeña, a
una única organización y durante un corto periodo de tiempo. Una característica de la investigación sobre
la modificación de la conducta es su énfasis en el análisis científico. Los investigadores definen los
conceptos claramente, clasifican las variables con cuidado y presentan los resultados de forma que los
cambios y las tendencias puedan distinguirse con facilidad.
Los índices de ausencias, la calidad de la producción y las conductas relacionadas con la seguridad de los
empleados parecían mejorar más que cuando no se utilizaba la modificación de la Conducta Organizacional.

Críticas a la modificación de la conducta: una preocupación frecuente con el uso de refuerzos es que no
existe un cambio real de la conducta, sino que se soborna a la persona para que rinda más. Existe el
autorrefuerzo que es ignorado por los teóricos del condicionamiento operativo.
Otra crítica se basa en que los individuos pueden terminar siendo demasiado dependientes de los refuerzo
extrínsecos (sueldo). La conducta puede depender del refuerzo y no producirse sin la promesa del mismo.
Se resalta el hecho de que cuando el refuerzo ya no se proporciona, la conducta se extingue.
Una última critica, en el caso de los refuerzos positivos, es que, aunque se lleve a cabo el reconocimiento,
no se haga correctamente.
Los gerentes deben reconocer tres principios importantes cuando se expresa la apreciación y se refuerza el
bien comportamiento. Estos son:
1) Describir la conducta deseada en términos específicos, evitando las generalizaciones.
2) Explicar porque la conducta ha sido positiva para la organización.
3) Independientemente del tipo de refuerzo, hay que acompañarlo de una expresión personal
dando las gracias.

12
UNIDAD III: Proceso de Motivación: Teorías y Modelos

Tanto la motivación, el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa influyen en el rendimiento.

La motivación tiene que ver con: 1) la dirección de la conducta, 2) el vigor de la respuesta (es decir, el
esfuerzo) y 3) la perseverancia en la conducta.
Otro punto de vista sugiere que el análisis de la motivación debería centrarse en los factores que estimulan
y dirigen las actividades de una persona. Otro autor afirma que la motivación está relacionada con la
manera con que se inicia la conducta, cómo se la alimenta de energía, se la mantiene, se la dirige y se la
detiene, y qué tipo de reacción subjetiva se produce en el organismo mientras ocurre.
Algunas conclusiones en torno a la motivación:
1) Los teóricos ofrecen interpretaciones ligeramente diferentes y hacen hincapié en diversos
factores.
2) La motivación está relacionada con la conducta y con el rendimiento.
3) Implica la orientación de la motivación hacia metas.
4) Es el resultado de sucesos y procesos de carácter interno o externo relacionados con el
individuo.
La motivación ya se consideraba importante en 1789.

QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? Son las fuerzas que actúan sobre el individuo o que parte de él para iniciar y
orientar su conducta.
La motivación es una inferencia que hacemos. En vez de medirla directamente, hemos de manipular
determinadas condiciones, observando después los cambios que se producen en la conducta.
Los empleados motivados tienen la probabilidad de que sean productivos mayor que la de otros
trabajadores no motivados o apáticos. Las organizaciones prefieren gestores motivados.

EL PUNTO DE PARTIDA: EL INDIVIDUO: las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un
determinado momento. Puede ser fisiológicas (de alimentos), psicológicas (de autoestima) o sociológicas
(de interacción social). Las necesidades son alimentadoras de energía o impulsoras de respuestas
conductuales. Siempre que hay necesidades, el individuo es más sensible a los esfuerzos motivacionales de
los gestores.
El proceso motivacional está orientado a los objetivos. Dichos objetivos que el empleado persigue se
perciben como fuerzas que atraen a la persona. El logro de los objetivos deseados puede tener como
resultado una disminución significativa de las deficiencias en lo referente a las necesidades.
La gente que procura disminuir sus necesidades, elige una línea de acción y establece una conducta
orientada a objetivos. Transcurrido un tiempo, los gestores evalúan dicha conducta. La evaluación de los
resultados dará lugar a recompensas o castigos. La persona pondera esos resultados y valora de nuevo las
deficiencias experimentadas en las necesidades. Ello dispara a su vez el proceso de motivación y se inicia de
nuevo el proceso.

13
TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN: UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN: las teorías sobre la motivación se
dividen en dos categorías: teorías de contenido y teorías de proceso.
Base Explicación Teórica Fundadores de las teorías Aplicación en la gestión
teórica
Maslow: jerarquía de
necesidades de cinco niveles
Se centra en factores internos Alderfer: jerarquía de tres
Los gestores deben ser
a la persona que estimulan, niveles (ERC)
consientes de las diferencias en
orientan, mantienen y Herzberg: dos factores
Contenido necesidades, deseos y
detienen la conducta. Estos denominados motivadores
objetivos, ya que cada individuo
factores sólo pueden higiénicos
es único.
deducirse McClelland: tres necesidades
aprendidas, adquiridas de la
cultura: logro, afiliación y poder
Vroom: teoría de expectativa
alternativa
Skinner: teoría de refuerzo
referida al aprendizaje que tiene
lugar como consecuencia de la
Los gestores han de entender el
conducta-
Describe, explica y analiza proceso de motivación y las
Adams: teoría de equidad basada
Proceso cómo se estimula, orienta, elecciones de los individuos
en comparaciones hechas por el
mantiene y detiene la conducta basadas en preferencias,
individuo.
premios y realizaciones.
Locke: teoría de fijación de
objetivos según la cual los
objetivos conscientes y las
intenciones son los
determinantes de la conducta.

Las teorías de contenido se centran en las necesidades individuales al explicar la satisfacción en el trabajo,
la conducta del trabajador y los sistemas de recompensa. Las necesidades o deficiencias que experimenta
el individuo activan las tensiones que ponen en marcha una respuesta conductual. Para que los gestores
puedan ser eficaces, las teorías de contenido sugieren que han de:
1) Determinar las necesidades que ponen en marcha el rendimiento deseado y las conductas
grupales y personales.
2) Ofrecer recompensas significativas que ayuden al empleado a satisfacer sus necesidades.
3) Saber en qué momento deben ofrecer recompensas apropiadas para optimizar el rendimiento.
4) No dar por supuesto que las carencias de una persona se repetirán siguiendo una pauta regular.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW: describió las necesidades humanas como:

1) fisiológicas: alimentos, bebida, albergue y alivio de dolor.
2) Seguridad: necesidad de no sentirse amenazado, ausencia de sucesos o ambientes
amenazantes.
3) De pertenencia, de interacción y de amor: amistad, afiliación, interacción y amor.
4) Estima: autoestima y de ser estimado por los demás.
5) Autorrealización: necesidad de realizarse a si mismo maximizando la utilización de capacidades,
destrezas y del potencial propio.
Las personas buscan satisfacer sus necesidades básicas antes de orientar su conducta hacia la satisfacción
de las necesidades de nivel superior. Según Maslow, una necesidad satisfecha deja de motivar.
Debido a las grandes deficiencias en las necesidades que se detectan en las categorías de autorrealización y
autoestima, los gestores deberían tratar de aplicar estrategias adecuadas para corregir esas deficiencias.

Investigaciones escogidas sobre la jerarquía de necesidades: Porter partió de la hipótesis de que las
necesidades fisiológicas de los gestores estaban adecuadamente satisfechas, de forma que las sustituyó
por una necesidad de orden superior llamada autonomía, definida como la satisfacción que siente la
persona que tiene oportunidad de tomar decisiones independientes, de establecer objetivos y de trabajar
sin una supervisión estrecha.
14
TEORÍA ERC DE ALDERFER: la jerarquía de necesidades propuesta por Alderfer se compone únicamente de
tres series de necesidades de:
1) Existencia: satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las
condiciones laborales.
2) Relación: se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas.
3) Crecimiento: satisfechas por el individuo que hace aportaciones creativas o productivas.
Existencia (E), relación (R) y crecimiento (C) se corresponden con las de Maslow en cuanto a que las
necesidades de existencia son similares a las categorías fisiológicas y de seguridad de Maslow, las
necesidades de relación son similares a la categoría de pertenencia, interrelación social y amor, y las
necesidades de crecimiento son semejantes a las categorías de estima y autorrealización.
Difiere de la jerarquía de necesidades de Maslow en la forma en que la gente avanza a través de las
diversas necesidades. La teoría ERC sugiere que, además del proceso de satisfacción-progresión, también
está en juego un proceso de frustración-regresión.
Si las necesidades de orden superior de un subordinado se están viendo obstaculizadas, tal vez por las
políticas de la compañía o por la escasez de recursos, conviene que el gestor trate de reorientar los
esfuerzos de su subordinado hacia las necesidades de relación o de existencia. La teoría ERC implica que los
individuos están motivados para conducirse de manera que puedan satisfacer uno de los tres conjuntos de
necesidades.

ERC: investigación limitada hasta el presente: la teoría ERC no ha dado lugar a muchos trabajos de
investigación. De ahí que no podemos recurrir a la verificación empírica para sustentar la explicación del
ERC.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG: quien desarrollo la teoría de contenido de dos factores
sobre la motivación. Los dos factores satisfactorios-insatisfactorios, o los motivadores-higiénicos, o los
factores extrínsecos-intrínsecos, dependiendo de quién sea el que expone la teoría.
Condiciones extrínsecas o del contexto laboral, incluyen:
▪ Salario
▪ Seguridad en el trabajo
▪ Condiciones laborales
▪ Estatus
▪ Reglamentos empresariales
▪ Calidad de la supervisión
▪ Calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los superiores y con los
subordinados.
La satisfacción de estas condiciones no motiva necesariamente al empleado. Su ausencia produce
insatisfacción entre los trabajadores. Dado que son necesarias para mantener al menos un nivel de
ausencia de insatisfacción, las condiciones extrínsecas reciben el nombre de factores insatisfactorios o
higiénicos.
Condiciones intrínsecas o del contenido del trabajo, incluyen:
▪ Logro
▪ Reconocimiento
▪ Responsabilidad
▪ Ascenso
▪ El trabajo en si
▪ La posibilidad de progreso.
La ausencia de estas condiciones no resulta excesivamente insatisfactoria. Su existencia induce elevados
niveles de motivación que dan lugar a buenos resultados laborales, de ahí que reciban la denominación de
satisfactorios o motivadores.
El modelo de Herzberg supone básicamente que la satisfacción en el trabajo no es un concepto
unidimensional, se requieren dos continuos para interpretar adecuadamente la satisfacción en el trabajo.

Crítica de la teoría de Herzberg: ha sido la teoría más criticada porque se basó originalmente en una
muestra de contables e ingenieros. Los críticos se preguntan si una muestra tan limitada puede justificar su
15
generalización a otros grupos ocupacionales. La tecnología, el entorno y los antecedentes de los dos
grupos ocupacionales son marcadamente diferentes de los de otros grupos.
Herzberg simplifica excesivamente la naturaleza de la satisfacción en el trabajo, lo que puede llevar a
suponer que para un gestor puede resultar fácil conseguir que exista satisfacción en el trabajo.
En el análisis de Herzberg no están identificados los factores subconscientes.
Herzberg no presta la debida atención a la prueba de las implicaciones de la teoría para la motivación y los
resultados. Tampoco ofrece explicación alguna de por qué los diversos factores extrínsecos e intrínsecos
del trabajo deberían afectar al rendimiento y a los resultados. La teoría de los dos factores tampoco explica
la importancia que se atribuye a los diversos factores laborales.
Es su teoría sobre la motivación la que desarrolla los factores laborales específicos a los que pueden
recurrir los gestores que desean crear un ambiente idóneo para la motivación, utilizado actualmente por
ejecutivos de empresas.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE MCCLELLAND: propone que una persona con una fuerte
necesidad estará motivada a emprender las conductas apropiadas para satisfacer esas necesidades. Está
estrechamente relacionada con conceptos del aprendizaje. McClelland opina que muchas necesidades
tienen su origen en la cultura de una sociedad. Estas necesidades aprendidas son las de logro, de afiliación y
de poder. Afirma que cuando una necesidad se hace intensa motiva a la persona a adoptar el tipo de
comportamiento que lleva a satisfacerla.
Para valorar las diferencias individuales en los tres tipos de necesidades propuestos, se aplica el Test de
Apercepción Temática. McClelland piensa que de los relatos que una persona hace en relación con alguno
de estos dibujos se pueden inferir las necesidades de logro, de afiliación y de poder.
McClelland propone su hipótesis de que el crecimiento económico de una sociedad se basa en el nivel de
necesidad de logro de sus componentes. Sostiene también que la motivación puede ser objeto de
enseñanza y de aprendizaje tanto en la organización como fuera de ella.

Investigación sobre n Log: la investigación ha proporcionado:

1) Las personas con un alto nivel de n Log prefieren evitar los objetivos de consecución fáciles y
los difíciles. Prefieren objetivos moderados que consideren alcanzables.
2) Las personas con un nivel elevado de n Log prefieren una retroalimentación inmediata y fiable
sobre su rendimiento.
3) A la persona con un alto grado de n Log le gusta asumir la responsabilidad en la solución de los
problemas.
Los individuos con un alto nivel de n Log que centran su atención en conseguir el éxito difieren de los que
la centran en evitar el fracaso. Los que están orientados hacia la consecución del éxito tienden a fijarse
objetivos más realistas y a elegir tareas con moderada dificultad. Las necesidades de logro tienen mucha
relación con las necesidades de estatus o de riqueza.
Siguiente las prescripciones de McClelland, se debería animar al gestor a:
▪ Disponer las tareas de trabajo de manera que los empleados reciban periódicamente
retroalimentación sobre los resultados obtenidos.
▪ Presentar a los empleados modelos de logro.
▪ Trabajar con los empleados para que mejoren su propia imagen.
▪ Introducir promoción, recompensas, transferencias, oportunidades de desarrollo y
oportunidades para integrarse en un grupo.
Se ha criticado la utilización del test proyectivo TAT para determinar las tres necesidades. La pretensión de
McClelland de que el n Log puede ser objeto de aprendizaje está en contradicción porque existen trabajos
que establecen que la adquisición de la motivación suele producirse durante la niñez y es poco probable
que se altere en la edad adulta.
Se pone en duda el concepto de necesidades aprendidas de McClelland al preguntarse si la adquisición de
las necesidades adquiridas tiene carácter permanente.

SINOPSIS DE LAS CUATRO TEORÍAS DE CONTENIDO: las cuatro categorías de contenido pretender explicar
la conducta desde una perspectiva ligeramente distinta. Ninguna de ellas puede, ni debe, ser empleada por
los gestores como base única para explicar o inferir la motivación. Cada una de estas teorías proporciona a
los gestores alguna compresión sobre la conducta y los resultados.
16
La principal diferencia entre las cuatro teorías de contenido estriba en el énfasis que pone McClelland en
las necesidades adquiridas socialmente. Maslow presenta un sistema estático de jerarquía de necesidades,
Alderfer ofrece un enfoque flexible de clasificación de tres necesidades y Herzberg analiza los factores
intrínsecos y extrínsecos del trabajo.
Ninguna teoría muestra una clara superioridad con respecto a las restantes. Maslow y Herzberg son lo más
conocidos y los más seguidos por los gestores en ejercicio para explicar la motivación de los trabajadores.
Un concepto al que no se hace referencia en ninguna de las teorías de contenido es la calidad del trabajo
que realiza el empleado.

Herzberg (teoría
Maslow (jerarquía
de los dos Alderfer McClelland
de necesidades)
factores)
Autorrealización El trabajo en sí
mismo:
Necesidad de
responsabilidad,
Necesidades de logro
Estima Motivadores avance y Crecimiento
orden superior
crecimiento
Pertenencia, Logro Necesidad de
social y amor Reconocimiento poder
Calidad de
relaciones
interpersonales
Seguridad Relación
entre iguales, con
supervisores, con
Necesidades Condiciones subordinados Necesidad de
básicas higiénicas Afiliación
Seguridad en el
trabajo
fisiológicas Condiciones Existencia
laborales.
Salario

AUTOGESTIÓN CONDUCTUAL: proceso por el cual una persona que se enfrenta con alternativas inmediatas
de respuestas que implican diferentes consecuencias elige o modifica su conducta gestionando los
procesos cognoscitivos, sus causas o sus consecuencias.
La autogestión es un proceso que permite a una persona enfrentarse con alternativas inmediatas de
respuesta que implican distintas consecuencias. La conducta de autocontrol puede incluir objetivos de
rendimiento personal, auto instrucciones sobre cómo lograr los objetivos, autoadministración de las
consecuencias, un plan para comportarse de una determinada manera o una estrategia para desarrollar
algunos conocimientos.

Modelo de autorregulación: el modelo de Kanfer de autorregulación aplicado a una situación laboral.

De acuerdo con el modelo, cuando un suceso no rutinario interrumpe la pauta laboral normal, una persona
comienza a practicar el autoexamen (lo que Kanfer denomina autorregulación). El paso 1 es la autocrítica.
El paso 2, la autoevaluación. En el paso 3, el autor refuerzo, la persona ejercitaría su autor refuerzo para
rendir a un nivel aceptable. Kanfer propone que la autorregulación se produce de forma rápida y sin que el
individuo sea totalmente consciente.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA: la desarrolló Vroom, quien define a la motivación como un proceso que
controla la elección de las formas alternativas de control sobre la actividad voluntaria. Desde su punto de
vista, la mayoría de las conductas están bajo el control voluntario de la persona y motivadas por ésta.

Terminología: la teoría de la motivación por expectativas es la teoría por la cual un empleado afronta una
serie de resultados de primer nivel y selecciona uno basándose en como la selección se relación con los

17
resultados del segundo nivel. Las preferencias del individuo se basan en la fortaleza (valoración) del deseo
de conseguir el segundo nivel y en la percepción de la relación entre los resultados del primero y del
segundo.
Resultados de primer y segundo nivel: los resultados de primer nivel derivados de la conducta se asocian
con la realización del trabajo. Incluyen productividad, ausencias, bajas y la calidad de la productividad. Los
resultados de según nivel son los hechos (premios o castigos) que probablemente vienen motivados por
los resultados del primer nivel, como ser el incremento salarial por meritos, la aceptación o rechazo en el
grupo o la promoción.
Instrumentalidad: es la percepción de un individuo que piense que los resultados del primer nivel están
asociados a los resultados del según nivel. La instrumentalidad puede tener valores desde -1, que indica una
percepción de que la consecución del segundo nivel es segura si no hay un resultado en el primer nivel e
imposible si lo hay, a +1, que indica que el primer resultado es necesario y suficiente para que se produzca el
segundo.
Valoración: la preferencia por los resultados, tal como la siente el individuo. Un resultado es valorado
positivamente cuando se prefiere y negativamente cuando no se prefiere o se intenta evitar. Un resultado
tiene una valoración de cero cuando el individuo es indiferente a que se produzca o no. Se aplica a los
resultados de primer y segundo nivel.
Expectativa: se refiere a la creencia del individuo sobre la probabilidad subjetiva de que a una determinada
conducta seguirá un resultado en concreto. Tiene valor desde 0, que indica que no hay ninguna
probabilidad de que un resultado siga a una conducta, a +1, que indica la seguridad de que un determinado
resultado siga a una conducta. Las expectativas se consideran en término de probabilidad.
En el ambiente laboral, los individuos tienen una expectativa de esfuerzo-rendimiento, que representa la
percepción que tienen el individuo sobre la dificultad de realizar una conducta en particular y la
probabilidad de conseguirla. Cuando se confronta a una persona con alternativas de conducta, la persona
que lleva a cabo la tarea realiza un proceso de flexión si podrá rendir a ese nivel y que sucederá en ese
caso.
El termino fuerza se iguala a la motivación. La intención de la teoría de las expectativas es evaluar la
magnitud y la dirección de todas las fuerzas que actúan sobre el individuo. La acción que tenga mayor
fortaleza es la que tiene mayor probabilidad de ocurrir.
El termino habilidad muestra el potencial de una persona para trabajar o hacer un trabajo en particular, se
refiere a habilidades físicas y mentales para hacer el trabajo y no a que hará la persona en realidad.

Principios de la teoría de la expectativa: los conceptos fundamentales de la teoría de la expectativa genera

tres principios importantes:
1) El rendimiento se considera como una función multiplicativa de la motivación (la fuerza) y la
habilidad.
2) La motivación es una función multiplicativa de la valoración de cada resultado de primer nivel y
la expectativa percibida de que una conducta en concreto irá seguida por un resultado concreto de
primer nivel.
3) La valoración asociada a varios resultados de primer nivel es una función multiplicativa de la
suma de las valoraciones en conexión con todos los resultados de segundo nivel y de los instrumentos
que tienen los resultados del primer nivel para conseguir cada resultado de segundo nivel.

Implicaciones de la teoría de la expectativa para los gestores:

1) Los jefes deben determinar qué resultados de segundo nivel son importantes para los
empleados. Los gestores que saben lo que prefieren sus subordinados pueden intentar proporcionar
los resultados mejor valorados. Los programas motivacionales deben desarrollarse con la suficiente
flexibilidad para tener en cuenta las diferencias en las preferencias individuales.
2) Los jefes deben conectar los resultados deseados de segundo nivel con los objetivos de
rendimiento de la organización.
La teoría de la expectativa contempla la conducta como el producto de lo que los empleados piensan que
sucederá en el futuro.

Críticas a la teoría de las expectativas: uno de los problemas que aparecen es el del propio esfuerzo o
motivación.
18
La teoría de las expectativas, como teoría de un proceso, no especifica cuáles son los resultados
significativos para un individuo en una determinada situación. Cada investigador maneja este elemento a su
gusto. Por otra parte, el enfoque de las expectativas contiene la asunción implícita de que toda motivación
es inconsciente. Se supone que los individuos calculan conscientemente la satisfacción o el dolor que
esperan alcanzar o evitar y después toman su decisión.
Las aportaciones realizadas a través de los años al modelo original han convertido a la teoría de las
expectativas en un modelo complejo para su comprensión y aplicación.

TEORÍA DE LA EQUIDAD: Adams desarrollo y comprobó una teoría de la equidad de la motivación, que
examina las discrepancias en la persona, después de que haya comparado su relación input/resultados con
la de otra persona referente. Esta teoría de la motivación se basa en la asunción de que los individuos que
trabajan a cambio de ciertos beneficios están motivados por un deseo de recibir en su trabajo un trato de
igualdad. Cuatro principios básicos de esta teoría son:
1) Persona: el individuo para el que se percibe la equidad o la desigualdad.
2) Otros referentes: cualquier individuo o grupo de individuos utilizados como un referente con
vistas a la relación de inputs y resultados.
3) Inputs: las características individuales aportadas al trabajo. Pueden ser atribuibles (edad, sexo,
raza) o adquiridas (experiencia, pericia, conocimientos).
4) Resultados: lo que la persona recibe del trabajo (reconocimiento, beneficios complementarios,
remuneración).
Existe una equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus inputs (esfuerzo) y sus
resultados (recompensas) son equivalentes a las obtenidas por los demás empelados.

Procedimientos para restaurar la equidad: la teoría de la equidad sugiere distintos caminos para restaurar
la sensación de falta de equidad.
1) Cambio en los inputs: pueden verse afectados la fiabilidad, la cooperación con los demás, la
iniciativa o la aceptación de responsabilidad.
2) Cambios en los resultados: aumento de sueldo, más tiempo libre o un puesto mejor.
3) Cambios en las actitudes: en lugar de cambiar los inputs o los resultados, puede modificar su
actitud.
4) Cambio en la persona referente: cambiar el referente y hacer comparaciones de la relación
input/resultados con otra persona.
5) Cambio en los inputs o en los resultados de la persona referente: si el referente es un
compañero de trabajo, puede ser acertado cambiar sus inputs.
6) Cambio en las situaciones: dejar el trabajo para liberarse de su idea de desigualdad.
La teoría de la equidad propone que cuando exista ese trato desigual, una persona está motivada para
tomar uno o más de estos caminos.

Investigaciones sobre la equidad: los empleados a los que se traslada a lugares de trabajo donde sus
compañeros están dos niveles jerárquicos por encima de ellos suelen tener un rendimiento superior al de
aquellos a los que se envía a trabajar con equipos donde los trabajadores reciben salarios más bajos y están
un grado por debajo de los recién llegados. Las reacciones a la desigualdad en el trato serán proporcionales
a la magnitud de la misma.
Muchos autores cuestionan el grado en que la desigualdad de una paga menor (recompensa) conduce a la
percepción de un trato desigual.
Otra crítica es la que ignora las reacciones a las desigualdades en términos de toma de decisiones.

TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS: Locke propuso que la fijación de objetivos es un proceso

cognoscitivo con una cierta utilidad práctica. Supone, en muchos casos, el trabajo conjunto de superiores y
subordinados para establecer los objetivos del subordinado durante un determinado periodo de tiempo.
Los objetivos consientes son los objetivos principales de los que está convencida una persona y por los que
se esfuerza con su conducta. Su idea era que los objetivos conscientes y las intenciones eran los principales
determinantes de la conducta. Una vez que una persona comienza algo, se dedica a ello hasta haberlo
acabado.

19
El proceso de fijación de objetivos: un objetivo es el objeto de acción; es lo que una persona trata de
cumplir. Taylor ha tenido gran influencia en las teorías sobre objetivos y en las prácticas de fijación de
objetivos.
Locke sostiene que Taylor utilizó los objetivos asignados como una de sus técnicas claves en la ciencia de la
gestión. Describió con detalle los sistemas utilizados por los individuos para alcanzar los objetivos
propuestos (herramientas utilizadas, los procedimientos de trabajo o el ritmo necesario para hacer el
trabajo).
Locke describe detalladamente los atributos de los procesos mentales (cognoscitivos) en la fijación de
objetivos. Los atributos que resalta son: la especificidad, la dificultad y la intensidad de los objetivos.
La especificidad del objetivo es el grado de precisión cuantitativa (claridad) del mismo. La dificultad del
objetivo es el grado de eficacia o de rendimiento previsto. La intensidad del objetivo corresponde al
proceso de establecer el objetivo o de determinar cómo alcanzarlo. Se ha considerado el compromiso con
los objetivos como la cantidad de esfuerzo aplicado para alcanzar un objetivo.
Los pasos claves en la fijación de objetivos son:
1) Diagnostico sobre si las personas, la organización y la tecnología son las adecuadas para
alcanzar los objetivos.
2) Preparar a los empleados, aumentando la interacción personal, la comunicación, el
entrenamiento y los planes de acción para la fijación de objetivos.
3) Resaltar los atributos de los objetivos, que deban ser comprendidos por el jefe y por sus
subordinados.
4) Llevar a cabo controles intermedios para poder realizar los ajustes necesarios en los objetivos
5) Realizar una revisión final para comprobar los objetivos propuestos, los modificados y los
alcanzados.
Cada paso requiere una planificación y una implantación cuidadosa si se quiere que la fijación de objetivos
sea una técnica de motivación eficaz.

Investigación sobre la fijación de objetivos: los investigadores han demostrado que los objetivos
específicos producen outputs más favorables que objetivos vagos, como haga lo que pueda.
El establecimiento de unos objetivos, que a la vez de específicos constituyan un desafío, da lugar a un
aumento del rendimiento, ya que hace patente al individuo lo que se espera que haga. Puede proporcionar
al trabajador un sentimiento de éxito, de reconocimiento y de compromiso, de forma que puede comparar
lo bien que lo está haciendo frente a cómo lo hacía en el pasado y, en algunos casos, lo bien que lo está
haciendo en comparación con otros.
El factor discusional: cuando más difícil sea el objetivo, mayor será el nivel de rendimiento. Cuando se
percibe un objetivo tan difícil que es virtualmente imposible de alcanzar, el resultado suele ser la
frustración, más que su consecución.
La aceptación de los objetivos es muy importante en cualquier discusión sobre la eficacia de la fijación de
objetivos. Un método para mejorar la aceptación de los objetivos es permitir a los individuos que participen
en la fijación de los mismo. Cuando los individuos se enfrentan a un objetivo difícil, una fijación participativa
en esos objetivos promueve más su aceptación que si se produce la imposición de los mismos.
La teoría de las expectativas predice una mejora en el rendimiento como consecuencia de unos objetivos
más sencillo, ya que la probabilidad de alcanzarlos con éxito aumenta.
Locke predice que el rendimiento de una persona aumentará a medida que aumente la dificultad de los
objetivos hasta que el rendimiento alcanza un techo. Los individuos sin un compromiso para los objetivos
difíciles han disminuido o empobrecido su rendimiento.
Añadir el factor de participación: Locke sirvió como mediador entre las posturas mantenidas por Latham y
Erez. Latham proponía que cuando la dificultad de los objetivos se mantiene constante, apenas hay
diferencias en el rendimiento ni en el compromiso para lograrlos, sin que tenga que ver que éstos fueran
asignados o se establecieran de forma participativa. Erez pensaba que la participación en la fijación de los
objetivos es crucial para lograr el compromiso.
Dar instrucciones sobre la autoeficacia a un grupo de participantes parece influir sobre los resultados
finales.

Críticas a la fijación de objetivos: algunos jefes han encontrado que la fijación de objetivos es compleja y
difícil de mantener y que funciona bien en los trabajos sencillos pero no en los complejos.
20
La fijación de objetivos se presenta como un juego entre las partes. Establecer objetivos bajos para parecer
mejor es un juego de los subordinados que no desean estar por debajo de los mismos. Los directores, en
cambio, tratan de jugar a establecer objetivos iniciales inalcanzables para ver cómo reaccionan sus
subordinados.
Se utiliza como un control más para los empleados. Es un dispositivo para seguir su rendimiento.
El cumplimiento de los objetivos puede convertirse en una obsesión.
En condiciones normales, la fijación de objetivos puede ser una poderosa técnica para motivar a los
empleados. Cuando se utiliza correctamente, con un seguimiento cuidadoso y un apoyo activo por parte de
la dirección, es posible mejorar el rendimiento. (La dificultad de los objetivos y la aceptación de los mismos
son dos aspectos que la dirección puede considerar).

REPASO DE LA MOTIVACIÓN: las teorías de contenido se concentran en los individuos, poniendo su énfasis
en las características de las personas. Cada una de las teorías del proceso tiene una orientación específica.
La teoría del refuerzo se centra en el entorno laboral ignorando la noción de las necesidades y las actitudes
de los individuos. La teoría de las expectativas enfatiza en las variables individuales, laboral y del entorno,
reconociendo diferencias en las necesidades, en las percepciones y en las creencias. La teoría de la equidad
se dirige sobre todo a las relaciones entre las actitudes hacia los inputs y los resultados y hacia las prácticas
compensadoras, importancia de los procesos cognoscitivos y papel de la conducta intencional en la
motivación.
Los jefes deben desempeñar un papel activo en la motivación de sus empleados. Conclusiones expresadas:
1) Los jefes deben poder influir en la motivación de sus empleados. Si es preciso mejorar los
rendimientos, los jefes deben intervenir y ayudar a crear una atmosfera que anime, respalde y ayude a
mejorar esos rendimientos.
2) Los jefes deben recordar que la habilidad, la competencia y la oportunidad desempeñan un
papel importante en la motivación.
3) Deben ser sensibles a las variaciones en las necesidades, las habilidades y los objetivos de sus
empleados. Deben considerar las diferencias en las preferencias por los premios. Las diferencias
individuales significan que la personalización de los esfuerzos en la motivación debe ser parte del
intento motivador de los jefes.
4) El continuo seguimiento de las necesidades, habilidades, objetivos y preferencias de los
empelados es responsabilidad individual de cada jefe.
5) Algunos individuos practican un alto nivel de autorregulación y de motivación personal. Los
jefes deben intentar canalizar la conducta automotivada hacia la obtención de resultados productivos.
6) Los jefes como modelos de rol pueden influir en la motivación de los empleados.
7) Cuando los empelados perciben que los resultados más valorados se pueden alcanzar
mejorando el rendimiento, se puede considerar que la estrategia de motivación ha funcionado.
8) El establecimiento de objetivos para dirigir la conducta es una parte importante de cualquier
programa de motivación.
9) Los jefes deben intentar ofrecer a sus empleados trabajos que les ofrezcan equidad, que
supongan un cierto desafío, diversidad y una variedad de oportunidades para satisfacer sus
necesidades.
El jefe debe involucrarse de forma activa. Si ha que energizar la motivación o mantenerla y dirigirla, se
requiere que los jefes comprendan las necesidades, las intenciones, las preferencias, los objetivos, los
refuerzos y las comparaciones. Los fallos en el aprendizaje de estos conceptos se traducirán en la perdida
de oportunidades para motivar a los empleados de una forma positiva.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS DE LA ORGANIZACIÓN:

Un modelo de recompensas individuales: los principales objetivos de los programas de recompensa son: 1)
atraer a personas cualificadas para que ingresen a la organización, 2) mantener a los trabajadores en el
trabajo y 3) motivar a los empleados para lograr niveles elevados de desempeño.
El desempeño es el resultado de una combinación del esfuerzo de un individuo junto con su habilidad,
destreza y experiencia. La gestión evalúa formal o informalmente el desempeño de cada individuo. Como
consecuencia de la evaluación, la gestión distribuye recompensas extrínsecas. El individuo evalúa las
recompensas. Los individuos también reciben del trabajo recompensas intrínsecas. En la medida en que las
recompensas sean adecuadas y justas, el individuo obtiene un determinado nivel de satisfacción.
21
Lawler ha resumido que:
1) La satisfacción derivada de una recompensa está en función de lo que se recibe y de lo que el
individuo cree que debería recibir: si los individuos reciben menos de lo que creen que deberían recibir,
se siente insatisfechos.
2) Los sentimientos de satisfacción de un individuo están influidos por las comparaciones con los
demás. La gente tienden a comprar sus esfuerzos, destrezas, antigüedad y desempeño laboral con los
ajenos. Después, intentan comparar las recompensas.
3) La satisfacción está influenciada por el grado de satisfacción de los empleados con las recompensas
intrínsecas y extrínsecas: las recompensas intrínsecas guardan relación con el desempeño en el trabajo.
Las recompensas extrínsecas son externas al mismo trabajo, se administran externamente. Las
recompensas intrínsecas y extrínsecas satisfacen diferentes necesidades
4) La gente difiere en lo que se refiere a las recompensas que desean y en la relativa importancia que
esas recompensas tienen para ellos. En realidad, las recompensas preferidas difieren según los diversos
momentos de la carrera profesional de una persona, las diferentes edades y las distintas situaciones.
5) Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque dan lugar a otras.
La relación entre las recompensas y la satisfacción no se entiende perfectamente ni tiene tampoco un
carácter estático. Está sujeta a cambios, ya que la gente y el entorno cambian. Las recompensas deben
satisfacer las necesidades humanas básicas. Los individuos tienden a comparar sus recompensas con las
que reciben los demás. Si se perciben injustas, se produce insatisfacción. Los gestores que distribuyen
recompensas deben reconocer las diferencias individuales. Cualquier paquete de recompensas debería: 1)
ser suficiente para satisfacer las necesidades básicas, 2) ser considerado justo y 3) tener una orientación
individual.

Recompensas extrínsecas:
Recompensas financieras: sueldos y salarios: las recompensas extrínsecas son externas al trabajo, como la
remuneración, la promoción o los beneficios complementarios. El dinero es una de las principales
recompensas extrínsecas. Para poder entender de qué manera el dinero modifica la conducta, deben
mediar alguna intelección de las percepciones y preferencias del recompensado, lo cual constituye una
tarea desafiante para los gestores. El éxito requiere presta cuidadosa atención y observar a los empleados.
A menos que los empleados perciban una conexión entre las mejoras en su desempeño y el merito, el
dinero no será un motivador poderoso.
Recompensas financieras: beneficios complementarios: atención medica, un plan de pensiones o las
vacaciones no suelen esta supeditados al desempeño del empleado. Se basan en la antigüedad o en la
asistencia.
Recompensas interpersonales: el directivo de la organización posee algunas facultades para distribuir
recompensas interpersonales como el estatus y el reconocimiento.
En el contexto de la recompensa, el termino reconocimiento se refiere a la confirmación por parte de los
directivos de los logros del empleado, confirmación que podría dar realce a su estatus. El reconocimiento
de un directivo puede incluir la alabanza publica, expresiones acerca de un trabajo bien realizado o una
atención especial. El nivel de motivación del reconocimiento dependerá, como sucede casi siempre con las
recompensas, de su valor percibido y de la relación que el individuo observa entre ese reconocimiento y su
conducta.
Promociones: los gestores que toman decisiones de promoción como forma de recompensa pretenden
emparejar a personas con los puestos de trabajo más apropiados para ellas. Los criterios que se suelen
aplicar para la toma de decisiones de promoción son el desempeño y la antigüedad.

Recompensas intrínsecas:
Conclusión: la posibilidad de iniciar y terminar un proyecto o un trabajo es importante para algunas
personas. Se trata de gente que valora la conclusión de la tarea. El efecto que tiene para ellas la conclusión
de una tarea es una forma de autorrecompensa.
Logro: es logro es una recompensa autoadministrada que se deriva del hecho de alcanzar un objetivo
estimulante. Algunos se fijan objetivos estimulantes, mientras que otros se marcan objetivos de perfil
moderado o bajo. En programas de fijación de objetivos, los más arduos pueden resultar en niveles de
desempeño individual más elevados que los moderados. Sin embargo, incluso en estos programas, hay que

22
tener en cuenta las diferencias individuales antes de llegar a conclusiones sobre la importancia de las
recompensas al logro.
Autonomía: algunas personas prefiere trabajos que les permitan tomar decisiones; quieren trabajar sin
estar sujetos a una estrecha supervisión. Una cierta medida de libertad para hacer lo que el empleado
considera mejor en una determinada situación se puede traducir en un sentimiento de autonomía.
Desarrollo personal: los individuos que experimentan este desarrollo pueden darse cuenta de su
crecimiento y perciben la expansión de sus capacidades. Al ampliar esas capacidades, pueden maximizar
su potencial de destreza. Algunos se sientes insatisfechos con su trabajo y con su organización si no se les
permite o no se les estimula el desarrollo de sus capacidades.

Interacción entre recompensas intrínsecas y extrínsecas : AMBAS EJERCEN UNA INFLUENCIA

INDEPENDIENTE Y ADIYIVA SOBRE LA MOTIVACION. La persona que experimenta sentimiento
autoadministrado de satisfacción se desempeña adecuadamente con el impulso de las recompensas
intrínsecas. Al añadir las recompensas extrínsecas, sus sentimiento de satisfacción experimentan un
cambio, ya que en este caso se podría pensar que el buen desempeño se debe a recompensas extrínsecas.
La adición de recompensas extrínsecas tiende a disminuir la medida en la que el individuo experimenta
recompensas intrínsecas autoadministradas.

Recompensas, rotación laboral y absentismo: los gestores pueden suponer que un bajo nivel de rotación
laboral es un signo de eficacia en una organización.
Si los gestores pudieran desarrollar sistemas de recompensas que retuvieran a los que tienen un mejor
desempeño e indujeran a marcharse a los de bajo rendimiento, mejoraría la eficacia global de una
organización. Para poder tender hacia ese estado ideal, hay que contar con un sistema de recompensas
equitativo y que se compara favorablemente con otros. Los sentimientos de equidad y de comparar tienen
una orientación externa.
No existe ningún medio para retener a los empleados que más rinden. Un sistema de recompensas basado
en calificaciones por merito debería animar a los mejores a permanecer en la organización. Además, deberá
incluir algún factor diferencial para discriminar entre empleado de alto y bajo rendimiento. Los que más
rinden en la organización deben recibir más recompensas intrínsecas y extrínsecas que los que tienen
rendimientos deficientes.
Los empleados acuden al trabajo porque están motivados para hacerlo; la motivación es alta si la asistencia
trae consigo recompensas de más valor y menos consecuencias negativas que otros tipos de conducta.
Los gestores tienen alguna influencia en la conducta relacionada con la asistencia al trabajo. Los gestores
tienen la capacidad para castigar, establecer sistemas de premios y dejar que los empleados participen en
el desarrollo de planes. Que éstos u otros enfoques sean capaces de disminuir el absentismo laboral
dependerá del valor que los empleados perciban en las recompensas, del importe de las mismas y del
hecho de que los empleados perciban o no la existencia de una relación entre asistencia y recompensa.

Recompensas y desempeño en el trabajo: se pueden utilizar recompensas intrínsecas y extrínsecas para

motivar el desempeño en el trabajo. Las recompensas han de ser valoradas por la persona y deben estar
relacionadas con un alto nivel específico de desempeño en el trabajo.
En la teoría de la motivación por expectativas, la gente asocia cada conducta con determinados resultados,
ya sean recompensas o castigos.
Cada resultado tiene un valor para la persona. Dado que cada persona tiene necesidades y percepciones
diferentes, resultados como una paga, una promoción, una reprimenda o un mejor puesto de trabajo
tienen valores distintos para cada persona. Al considerar qué recompensa aplicar, un gestor deben tener
presentes las diferencias individuales. Si se utilizan recompensas valoradas con el fin de motivar, pueden
traducirse en esfuerzos excesivos para lograr altos niveles de desempeño.

Recompensas y compromiso con la organización: el compromiso con la organización implica tres

actitudes: 1) un sentido de identificación con los objetivos de la organización, 2) un sentimiento de
implicación en las obligaciones de la organización y 3) un sentimiento de lealtad hacia la misma. La ausencia
de compromiso puede disminuir la eficacia de la organización. Menos probable es que el personal
comprometido deje la organización y acepte otros trabajos. Los empleados comprometidos y muy
especializados necesitan una supervisión menor. Además, percibe el valor y la importancia de integrar sus
23
objetivos individuales con los de la organización. El empleado piensa en sus objetivos y en los objetivos de
la organización en términos personales.
Las recompensas intrínsecas son importantes para desarrollar el compromiso con la organización.
Los gestores deben desarrollar sistemas de recompensas intrínsecas, centrados en la importancia personal
o en la autoestima, para llegar a integrar los objetivos individuales y los empresariales y para diseñar
trabajos que sean estimulantes.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS NO TRADICIONALES: existen cuatro diferentes enfoque aun no probados,

que son beneficios complementarios de tipo cafetería, la acumulación de tiempo libre, el salario basado en
las habilidades y la participación en los beneficios.
Enfoque de la Ventajas Respaldo de la
Definición Desventajas principales
recompensa principales investigación
Al tener los
empleados deseos
Permite al empleado La administración puede
y necesidades
diseñar y asignar un hacerse complicada y Solo se han
Beneficios diferentes, es
conjunto de beneficios costosa. Cuantos más examinado
complementarios posible
complementarios de empleados estén pocos
de tipo cafetería confeccionar
acuerdo a sus implicados, más difícil programas.
programas que se
preferencias. será su aplicación.
acomoden al
individuo.
Permite a los empleados
Puede integrarse
acumular créditos de
con el desempeño
tiempo libre por
en cuanto los La organización necesita
conductas como buen
Acumulación de créditos de tiempo un programa valido, Sumamente
desempeño o buena
tiempo libre libre pueden fiable y equitativo para limitado.
asistencia al trabajo.
dependen de los valorar el desempeño.
Reciben después el
logros en el
tiempo acumulado como
desempeño.
adición a sus vacaciones.
Los costos de
capacitación son más
elevados que los
Salarios pagados como
Los empleados sistemas convencionales
tasa calculada y basada en Muy limitado,
deben demostrar de retribución. Los
Paga basada en las habilidades que posee no existen
sus habilidades costos laborales
habilidades y demuestra el empleado estudios de
antes de recibir los aumentan si los
en el desempeño de su este tipo.
incrementos. empleados aprenden
trabajo.
muchas habilidades. Los
empleados pueden tocar
techo.
Puede fomentar al
Un plan de incentivos
trabajo en equipo.
basado en el grupo Si el plan está enfocado
Los empleados se
mediante el cual los exclusivamente hacia la Limitado, pero
centran en los
Participación en empleados participan de productividad, los han
objetivos, aprenden
los beneficios los beneficios de una empleados pueden aumentado los
más acerca de la
organización en base a la ignorar otros objetivos estudios.
organización y
mejora de sus importantes.
pueden ser más
rendimientos actuales.
productivos.
La importancia en el desempeño del grupo, de la evaluación y de los sistemas de compensación seguirá
creciendo a medida que se vaya acelerando la tendencia a sustituir las recompensas que se basan
predominantemente en el individuo por una combinación de sistemas de compensación individual y de
grupo. Si se está estimulando, dirigiendo y motivando al personal para el trabajo conjunto, los sistemas de
recompensa deben marchar al mismo ritmo.
La administración de recompensas tal vez sea una de las tareas más estimulantes y a la vez más frustrantes
que los gestores puedan llevar a cabo.

24
DISCIPLINA: suelen aplicarse medidas disciplinarias y castigos para eliminar conductas poco deseables y
desempeños inadecuados. Algunos gestores e investigadores sostienen que la aplicación de castigos en el
ámbito de la organización no tiene justificación alguna. Otros, por el contrario, opinan que el castigo es a
veces la manera más eficaz de modificar la conducta.
El castigo es la presentación de un acontecimiento adverso o la eliminación de un acontecimiento positivo
tras una reacción que disminuye la frecuencia de la respuesta.
Algunos gestores se resisten a aplicar castigos por un razonamiento de índole moral de que dolor es malo y
siempre hay que procurar evitarlo. Disciplina es el uso de alguna forma de sanción o castigo cuando los
empleados se desvían de las normas establecidas.

Castigo y conducta: el castigo ejerce su efecto sobre la conducta, debilitando la relación entre un estimulo
y una respuesta. El castigo cumple la tarea ejemplar de decirle a una persona lo que no debe hacer, pero no
lleva en sí mismo información alguna para decirle a un individuo qué tipo específico de conducta alternativa
debería seguir.

Argumentos contra el uso del castigo: el presunto propósito de un castigo es disminuir el número de casos
en los que se produce el tipo de conducta que es objeto de castigo. Sin embargo, si es lo bastante grave y
se aplica durante un tiempo suficiente podría suprimir también la presencia de conductas deseables.
Algunos suponen que el uso del castigo da lugar a efectos secundarios indeseables. Además, los castigados
pueden tratar de huir o de evitar a los demás o bien mostrar hostilidad hacia la dirección de la empresa. Tal
vez sea posible que se produzcan efectos secundarios negativos si los gestores son propensos a castigar
de una forma indiscriminada e injusta.
Los efectos del castigo no pasan de ser temporales, una vez desaparecida la amenaza de castigo, la
respuesta indeseable retorna. La amenaza debe estar presente o se debe aplicar de forma permanente.
A través de un aprendizaje por observación, el castigo puede dar lugar a respuestas negativas de los
compañeros de trabajo del castigado. En efecto, el gestor está enseñando a los empleados una conducta
agresiva e impersonal, que es precisamente lo que se pretende eliminar por medio del castigo.

Condiciones para el castigo: circunstancias en las que su uso puede ser factible y eficaz:
Oportunidad: es importante el momento en que se aplica el castigo. La eficacia aumenta cuando se aplica
inmediatamente después de la acción que lo ha motivado.
Intensidad: el castigo adquiere su mayor eficacia cuando el estimulo adverso es relativamente intenso. Para
ser eficaz, el castigo debería ser objeto de atención inmediata por parte de la persona castigada..
Plan: el castigo se puede recibir después de que se produzca cada respuesta deficiente o después de un
cierto número de ellas. El castigo se imparte en base a planes, después de cada respuesta (plan continuo),
un tiempo variables o fijo después de producirse la conducta indeseable (plan de intervalos variables o
fijos) o después de haber tenido lugar un determinado número o varias respuestas (planes de relación
variable o fija). El castigo es más eficaz si se aplica de manera continuada. También es importante la
consistencia. Un gestor debería castigar una conducta indeseable de la misma manera siempre que se
produzca.
Clarificación: el conocimiento desempeña un papel importante papel en el castigo. Es eficaz poder dar
razones inequívocas para el castigo y es muy importante avisar sobre las posibles futuras consecuencias si
se recae en el mismo tipo de respuesta.
Impersonalidad: el castigo debería centrarse en una respuesta específica y no sobre una persona o sobre
pautas generales de conducta. Cuanto más impersonal sea el castigo, menor probabilidad habrá de que la
persona castigada experimente efectos emocionales indeseables y tensiones permanentes en sus
relaciones con su superior.

25
UNIDAD IV: El Estrés en el Ámbito laboral y el Individuo

QUE ES EL ESTRÉS? Implica la interacción del individuo con su entorno. La mayoría de las definiciones del
estrés reconocen al individuo y al entorno en términos de una interacción por estimulo, una interacción por
respuesta o una interacción por estimulo-respuesta.
Una definición de trabajo: el estrés es una respuesta adaptativa, condicionada por las diferencias
individuales y/o los procesos psicológicos, que es consecuencia de cualquier acción, situación o suceso del
entorno que imponga unas excesivas exigencias psicológicas y/o físicas a la persona.
Esa definición centra la atención en las condiciones específicas del entorno como fuentes potenciales de
estrés. Estas condiciones reciben el nombre de estresantes. El hecho de que un individuo sienta o
experimente el estrés depende de sus características específicas.
Hay situaciones, esfuerzo laboral, fatiga, incertidumbre, temor, tensión emocional que puede producir
estrés. Aislar un solo factor como la causa única resulta extremadamente difícil.

LA PSICOLOGÍA DEL ESTRÉS:

El síndrome general de adaptación: Selye denominó al estrés como una respuesta no especifica a cualquier
exigencia impuesta a un organismo y denominó síndrome general de adaptación (SGA) a la reacción de
defensa en tres fases que establece la persona estresada. Adaptación se refiere a una estimulación de las
defensas diseñadas para ayudar al cuerpo a ajustarse o enfrentarse a los estresantes, y síndrome indica que
las partes individuales de la reacción tienen lugar de forma más o menos simultánea. Las 3 fases diferentes
se llaman alarma, resistencia y agotamiento.

26
La alarma es la fase de movilización inicial mediante la cual el cuerpo recibe el desafío propuesto por el
estresante. La respiración se acelera, la presión sanguínea aumenta, las pupilas se dilatan, los músculos se
tensan.
Si el estresante persiste, el SGA pasa a la fase de resistencia donde se incluye la fatiga, ansiedad y tensión.
La persona lucha contra el estresante. Aunque la resistencia a un estresante concreto puede ser dura
durante esta fase, la resistencia frente a otros puede ser débil; la persona dispone de unos recursos
energéticos finitos, concentración y habilidad para resistir a los estresantes.
La fase final del SGA es el agotamiento. La exposición prolongada y continuada al mismo estresante puede
terminar con la energía adaptativa disponible, y los sistemas que luchan contra él se agotan.
Los estresantes mayores o menores pueden provocar cambios en el funcionamiento del sistema
inmunológico. Los descensos en la función inmunitaria suelen estar relacionados con el exceso de angustia
que se asocia a la exposición reciente a un factor estresante, la duración e intensidad del mismo y el estado
de salud previo del individuo.

ESTRÉS Y TRABAJO: UN MODELO. No sólo es mucho el tiempo que se dedica a actividades relacionadas
con el trabajo, sino que además muchos individuos identifican con él una parte sustancial de su actividad e
identidad. En consecuencia, las actividades laborales y no laborales son interdependientes. La distinción
entre el estrés laboral y el estrés en el hogar es cuando menos artificial. Las fuentes de estrés en el trabajo
influyen en las actividades no laborales.
El estrés laboral y extralaboral suele interrelacionarse.
El modelo divide a los estresantes laborales en cuatro categorías: físicos del entorno, individuales, de grupo
y organizacionales. El modelo presenta también cinco categorías potenciales de los efectos del estrés.
El modelo introduce diferencias individuales que pueden afectar a reacciones al estrés. Las diferencias
individuales del estrés ocupacional incluyen la edad, el sexo, la dedicación al trabajo, la autoestima y la
situación en la comunidad.

Estresantes físicos del entorno: suelen recibir la denominación de estresantes de cuello azul porque
afectan en mayor medida a los obreros.
Los trabajadores pueden padecer trastornos nerviosos y estrés debido supuestamente a las consecuencias
de trabajar en empleos como oficial de policía, enfermera, secretaria o asistente social. En la mayoría de los
procesos judiciales, se considera ahora a la dirección de las empresas como responsable del estrés
relacionado con el entorno físico y general del trabajo.

Estresantes individuales: un individuo experimenta conflicto de roles cuando la obediencia a un conjunto

de expectativas en el trabajo entra en conflicto con su obediencia a otro conjunto, por ejemplo la presión
que sufre por intentar llevarse bien con personas con las que es incompatible.
Para realizar bien sus trabajos, los empleados necesitan cierta información sobre lo que se espera de ellos.
Necesitan conocer sus derechos y sus obligaciones. La ambigüedad del rol es la falta de entendimiento de
los derechos, privilegios y obligaciones de una persona para realizar un trabajo. A mayor ambigüedad
experimentada por una persona, menor utilización por su parte de sus habilidades, conocimientos y
cualidades de liderazgo.
La sobrecarga de trabajo puede ser de tipo cuantitativa o cualitativa. Tener demasiadas cosas que hacer o
carecer de tiempo para completar un trabajo son casos de sobrecarga cuantitativa. Esta sobrecarga se da
cuando los individuos sienten no tener las cualidades necesarias para completar su trabajo o las exigencias
son muy elevadas.

27
La sobrecarga se asocia con la falta de confianza, menor motivación en el trabajo y creciente absentismo.
También puede ser responsable indirecto de la disminución de la calidad en la toma de decisiones, el
deterioro de las relaciones interpersonales y el incremento de los accidentes.
El nivel óptimo de estrés da el mejor equilibrio entre reto, responsabilidad y recompensa.
Un factor estresante que experimentan muchos empleados es la falta de control sobre una determinada
situación. El ritmo de trabajo, el flujo de las tareas, la toma de decisiones, la sincronización, poder fijar los
estándares propios de calidad y tener control de los compromisos son cosas importantes.
Cualquier clase de responsabilidad puede suponer una carga para algunas personas, pero los distintos
tipos de responsabilidad parecen funcionar de forma diferente en su papel de estresantes. Una forma de
clasificar esta variable es en término de la responsabilidad frente a la gente vs. La responsabilidad frente a
las cosas. La responsabilidad frente a las personas contribuye al estrés laboral.

Estresantes de grupo: la eficacia de cualquier organización está influida por la naturaleza de las relaciones
entre grupos. Las características de los grupos pueden ser poderosos estresantes para algunos individuos.
Mantener buenas relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo es un factor crucial para el
bienestar individual. Las malas relaciones incluyen poca confianza, falta de apoyo mutuo y escaso interés al
escuchar y al tratar los problemas que afectan a otro empleado. La desconfianza entre colaboradores está
relacionada positivamente con la ambigüedad del rol, lo que lleva a comunicaciones inadecuadas entre la
gente y a una baja satisfacción laboral.

Estresantes de la organización: para algunas personas, una parte importante de su trabajo en la empresa
es la participación en la toma de decisiones. Participación se refiere al alcance que los conocimientos,
opiniones e ideas de una persona tienen en el proceso decisorio.
Otro estresante, la estructura organizativa. Los efectos de las organizaciones altas (estructuradas
burocráticamente), medias o planas (estructuradas menos rígidamente) en la satisfacción laboral, el estrés
y el rendimiento. Las investigadores determinaron que los vendedores de las organizaciones menos rígidas
experimentabas menor estrés y más satisfacción laboral, tenían mayor rendimiento que los que trabajaban
en estructuras medias y planas.
1) Los estresantes en el trabajo están relacionados con los cambios físicos, psicológicos y
emocionales en los individuos.
2) Las respuestas adaptativas a los estresantes laborales se han medido por autoestimaciones,
valoraciones de rendimiento y pruebas bioquímicas. Se requiere más investigación para medir
adecuadamente el estrés laboral.
3) No existe una relación de estresantes aceptada universalmente. Cada organización tiene su
propio grupo.
4) Las diferencias individuales explican la razón de que un estresante disruptivo y desestabilizador
para una persona suponga un reto para otra.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Estresantes de sucesos vitales: el sentido común nos indica que cuando los individuos atraviesan cambios
extremadamente estresantes en sus vidas, su salud personal se resiente.
La Escala de Valores del Reajuste Social (EVRS) pide a los individuos que señalen los sucesos de los últimos
12 meses.
Una premisa importante del EVRS es que los sucesos vitales requieren un comportamiento adaptativo o
competitivo por parte de la persona. Los sucesos vitales positivos y negativos son funcionalmente
equivalentes a la hora de predisponer a alguien a la enfermedad.
La relación que existe entre los sucesos vitales, la enfermedad y el rendimiento laboral. Los cambios vitales
negativos, en oposición a los positivos, han demostrado una mayor asociación con niveles más bajos de
satisfacción en el trabajo y de compromiso organizativo y mayor estrés laboral.
Los estresantes provocan respuestas diferentes en las distintas personas. Algunos individuos son más
capaces de enfrentarse a un factor estresantes que otros; pueden adaptar su comportamiento de modo
que pueden luchar contra él. Por otro lado, los individuos predispuestos al estrés no son capaces de
adaptarse al mismo.

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Las diferencias individuales moderan la relación que existe entre estresantes y estrés. Un moderador es
una condición, comportamiento o característica que modifica la relación entre dos variables. El efecto
puede ser intensificar o debilitar la relación.

Patrón de comportamiento de tipo A: patrones de conducta asociados con las investigaciones dirigidas
sobre las enfermedades coronarias. La persona de tipo A es un conductor agresivo, ambicioso,
competitivo, orientado al trabajo y siempre en acción.
La persona con PCTA:
▪ Lucha por hacer el mayor numero de cosas en el menor tiempo posible.
▪ Es agresiva, ambiciosa, competitiva y violenta.
▪ Habla explosivamente, apremia a los demás para que terminen lo que están diciendo.
▪ Es impaciente, odia esperar, lo considera una pérdida de tiempo precioso.
▪ Está preocupada por el tiempo y orientada al trabajo
▪ Siempre se pelea con la gente, las cosas y los acontecimientos.
El individuo con Patrón de Comportamiento de Tipo B no suele tener ningún conflicto de presión con el
tiempo o con las personas. Puede tener un empuje considerable, querer cumplir las cosas y trabajar duro,
pero con un estilo de confianza que le permite trabajar con paso firme y no correr contra el reloj.
Métodos de valoración del tipo A: para valorar los comportamientos:
♣ Entrevista estructurada: serie de preguntas sobre sus respuestas típicas a una serie de
situaciones diseñadas para despertar la competitividad, la impaciencia y la hostilidad.
♣ Métodos de autoevaluación: encuesta de actividad de Jenkins contiene 52 preguntas similares a
la entrevista estructurada. Contiene 3 factores independientes: H (competitividad endurecedora), S
(velocidad e impaciencia) y J (implicación en el trabajo).
Estudios del Tipo A desde Friedman y Rosenman:
♣ Estudio occidental colaboracional por grupos: estudio diseñado para examinar el riesgo
coronario asociado con el comportamiento de Tipo A.
♣ Estudio PMIFR (prueba múltiple de intervención del factor de riesgo). Estudio diseñado para
alterar los comportamientos que se asocian con los factores tradicionales de las enfermedades
coronarias.
♣ Investigación de los subcomponentes: la hostilidad y la ira son los componentes del Tipo A más
nocivos en lo referente a las enfermedades coronarias. La relación entre el Tipo A y las enfermedades
coronarias es significativa, tanto en hombres como mujeres.

Resistencia: es un estilo de la personalidad que expresa compromiso, control y reto. Compromiso es la

facultad de crecer en la verdad, importancia y valor de interés de quien es uno y que está haciendo; control
se refiere a la tendencia a creer y a actuar como si uno pudiera cambiar el curso de los acontecimientos y
reto se basa en la creencia de que lo que la gente busca es el cambio, en vez de la rutina y la estabilidad.
Los que tienen más resistencia son menos proclives a caer enfermos, ya sea mental o físicamente, que los
que carecen de resistencia. Facilita una forma de lucha que incluye:
1) Mantener a los estresantes específicos en su perspectiva. No todos los problemas son de vida o
muerte.
2) Saber que uno tiene la creatividad y los recursos necesarios para enfrentarse a los estresantes.
3) Verlos como oportunidades en lugar de cómo amenazas.
Una interacción significativa de estrés y resistencia era una indicación de que ser resistente es
especialmente importante para la salud cuando se atraviesa una etapa estresante intensa.

Apoyo social: reduce o amortiza los impactos psicológicos adversos de la exposición al estrés y a las
situaciones estresantes. La interacción con otra persona o con un grupo implicará sin duda apoyo social si
el receptor la percibe como un refuerzo para la estima o si implica ayuda interpersonal frente al estrés. El
termino apoyo percibido se refiere a una evaluación generalizada que los individuos hacen en diferentes
situaciones de que se les valora y se les considera, de que otros seres importantes para ellos están
disponibles en tiempos de necesidad y de que están satisfechos con sus relaciones.
También existe el problema de valorar con exactitud quien proporciona el apoyo social: los supervisores,
los colegas, los amigos, la familia o los extraños.

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Afectividad negativa: es un estado de ánimo que poseen algunos individuos. La gente con alta afectividad
negativa (AN) tiende a expresar y experimentar niveles mayores de estrés negativo que los que tienen una
AN baja. Una persona con AN alta Serra iracunda, temerosa y depresiva, tendente a fijarse en los aspectos
negativos de la vida, del trabajo y del entorno.
Si la AN fuera un factor significativo, podría influir en la percepción de los estresantes y del trabajo por
parte de una persona.

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS: los efectos del estrés son muchos y variados. Algunos son positivos como la
automotivación, la estimulación a trabajar más duro y la creciente inspiración a vivir una vida mejor.
Muchos son nocivos y potencialmente peligrosos. Se han identificado 5 categorías de efectos potenciales
del estrés:
Subjetivas: ansiedad, agresividad, apatía, aburrimiento, fatiga, frustración, nerviosismo.
Conductuales: alcoholismo, drogas, raptos emocionales, exceso de comida o tabaco, comportamiento
impulsivo.
Cognoscitivas: incapacidad de tomar decisiones correctas, escasa concentración, baja atención.
Fisiológicas: ritmo cardiaco y tensión sanguínea elevados, sequedad en boca, sudor, escalofríos.
Organizativas: absentismo, incumplimiento de tareas, escasa productividad, insatisfacción labora, menor
compromiso.

Los efectos más onerosos del estrés: desde la perspectiva de dirección, cada una de las 5 categorías de los
efectos del estrés es importante. Sin embargo, comportamiento de retirada o no productivos como la
saturación, el alcoholismo, el abuso de drogas y la acción legal, son especialmente conflictivos en términos
de pérdidas de productividad y costos.
Saturación: cuando los individuos se agotan y sienten que no alcanzan nada positivo, se dice que están
saturados. La saturación se define como un proceso psicológico provocado por un estrés laboral no
resuelto que se traduce en agotamiento emocional, despersonalización y sentimientos de disminución en
los logros. No es un fenómeno repentino sino que el individuo pasa por varias etapas: 1) intensa implicación
en el trabajo, 2) estancamiento, 3) desconexión o retirada del trabajo y 4) aparición de síntomas físicos y de
comportamiento.
La consecuencia más importante es el menor rendimiento laboral. Después la saturación implica el
alejamiento del trabajo. Trabajadores saturados tienen más ausencias y tareas incumplidas que los demás
trabajadores.
Alcoholismo: el ausentismo, la baja productividad y los accidentes relacionados con el alcohol son parte de
los costos de las empresas.
No se han establecido correlaciones entre los tipos específicos de estrés laboral y el abuso del alcohol
como respuesta al mismo. El alcoholismo no va siempre acompañado de un deterioro en el rendimiento
laboral durante las primeras etapas de la enfermedad. A medida que ésta progresa, los aspectos laborales
cuantitativos y los cualitativos se resienten.
Signos de alcoholismo: absentismo excesivo, ausencias frecuentes e inexcusadas, salidas tardías y
prematuras, juicio pobre y decisiones erróneas, apariencia personal descuidada, marcado incremento del
nerviosismo y de temblores ocasionales.
Consumo de drogas: una de las causas que contribuyen al consumo de drogas es el estrés que crea el
trabajo. Estimulantes y alucinógenos, narcóticos y sedantes e hipnóticos son consumidos por los
trabajadores de todas las categorías para aliviar el aburrimiento del trabajo, el excesivo estrés y los
problemas laborales. Para combatir el consumo de drogas, los directivos deben primero reconocer que el
estrés que produce el trabajo puede dar lugar o contribuir al consumo de drogas. Después, interesa a la
dirección combatir el consumo de drogas con un programa humano y efectivo.
Combatirlas requiere que los directores centren su atención sobre los efectos que ejercen en el
rendimiento laboral.
Costos legales: los pagos por bajas debidas a problemas de estrés se distribuyen en tres categorías:
mentales-físicas (ulceras producidas por el estrés), físicas-mentales (depresión en respuesta a una afrenta
laboral) y mentales-mentales (ansiedad que produce el estrés).
La compensación para los trabajadores se estableció a principios de siglo para proporcionarles cuidados
médicos y compensar la pérdida de salarios por accidentes laborales y por los gastos derivados de los

30
costos de los procesos. En la actualidad, el principal temor de los trabajadores son las enfermedades
mentales producidas por el estrés.
Mejorar los canales de comunicación, crear una cultura corporativa positiva, ayudar a los empleados con
problemas mentales y determinar lo que los empleados consideran elementos estresantes del trabajo son
los pasos para atajar estos problemas.

PROGRAMAS EMPRESARIALES PARA TRATAR EL ESTRÉS: el primer paso en cualquier programa que vaya a
tratar el estrés es reconocer la existencia de este problema. Cualquier programa de intervención debe
determinar primero si existe el estrés y qué es lo que contribuye a su existencia.
Análisis y clarificación del rol: los trabajadores deben tener una clara visión de su trabajo, han de saber lo
que la empresa espera de ellos y estar seguros de que pueden cumplir esas expectativas. Es estrés se
produce cuando los empleados se sienten confusos acerca de su puesto de trabajo o temen no poder
realizarlo. Cuando existe demasiado estrés en un puesto, la dirección puede proceder a redefinir el papel
del individuo o bien reducir la sobrecarga del puesto, redistribuyendo la carga de trabajo o implantando
procedimientos para reducir el estrés cuando se produzca.
La redefinición y la restructuración de un puesto de trabajo para hacerlo más significativo, que suponga un
cierto reto para el individuo y que el hecho de llevarlo a cabo le suponga también una satisfacción personal.
La asignación de tareas que supongan ciertos premios a los individuos sirven para que el individuo esté más
unido a su trabajo

Cultura corporativa: la cultura de una organización define la conducta apropiada y motiva a los individuos,
aunque exista ambigüedad y conflicto. Tiene su origen en los miembros individuales. Si los miembros
individuales están estresados, hipersensibles, deprimidos y hostiles, todo ello se reflejará en la cultura de la
empresa. Si hay directores sagaces, tratarán de crear un clima cultural sensible, abierto, educativo y
responsable frente a las necesidades de los trabajadores.

Programas intercorporativos: los programas de control del estrés se pueden ofrecer sobre una base
intercorporativa. Algunos se centran en áreas específicas: consumo de drogas o de alcohol, cambios en los
puestos de trabajo, asesoramiento sobre la carrera, etc.
Existen 2 prototipos de programas de tratamiento del estrés: el clínico y el organizativo. El primero se
origina en la empresa y se centra en los problemas individuales; el segundo actúa sobre los grupos
laborales y se centra en los problemas grupales o generales de la organización.
Programas clínicos: incluyen: diagnostico, tratamiento, exámenes preventivos y prevención. Los programas
clínicos deben llevarse a cabo con el personal más competente si se quiere que sean positivos.
Programas organizativos: suelen dirigirse a toda la población trabajadora, son extensiones del programa
clínico. Es habitual que los programas organizativos estén estimulados por problemas identificados en un
grupo o en una unidad por algún cambio inminente, como la reubicación o el cierre de una planta o la
instalación de un nuevo equipo.

ENFOQUES INDIVIDUALES AL ESTRÉS: entre los métodos más conocidos para tratar el estrés de una forma
individual, se ha seleccionado unos pocos en base a: 1) que exista algún tipo de investigación sobre su
impacto, 2) que se citen profusamente en la prensa científica y en la más general y 3) que su eficacia se
haya evaluado científicamente.

Ejercicio: los individuos con escasa actividad física son más propensos a los ataques cardiacos y mueren
antes que los activos. El ejercicio reduce la depresión, la ansiedad y las fobias.
El ejercicio hace que las personas estén menos estresadas y tensas, proporcionándoles más autoconfianza
y optimismo.

Relajación: del mismo modo que el estrés es una respuesta adaptativa del cuerpo, también lo es la
respuesta adaptativa antiestrés: la relajación. Benson señala que en esta respuesta decrece la tensión
muscular, disminuyen la tensión sanguínea y el ritmo cardiaco y el respiratorio. Los estímulos necesarios
para producir esa relajación incluyen un entorno tranquilo, cerrar los ojos, una postura confortable y un
mecanismo mental repetitivo.

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Humor: el humor crea un estado agradable en la mente, ayudando a desviar la atención de los focos de
tensión.

Biorretroalimentacion: cada vez que se toma el pulso, se comprueba el ritmo cardíaco o se controla la
fiebre, está utilizando la Biorretroalimentacion. Puede desempeñar un papel muy importante en el
tratamiento del estrés. En primer lugar, porque ayuda a demostrar a los usuarios que las respuestas
fisiológicas se puede controlar voluntariamente y que el estrés provoca de hecho respuestas fisiológicas;
en segundo lugar, porque refuerza a los individuos que notan el progreso obtenido durante un periodo de
tiempo.
El papel potencial de la Biorretroalimentacion como técnica individual para controlar el estrés puede
establecerse a través de las funciones corporales que puede manejarse bajo un control voluntario: ondas
cerebrales, ritmo cardiaco, tensión muscular, temperatura corporal, acidez o presión sanguínea. El
potencial de la Biorretroalimentacion reside en su habilidad para ayudar a inducir un estado de relajamiento
y restaurar las funciones corporales hasta alcanzar ese estado. Una ventada es que proporciona datos
precisos sobre las funciones corporales.
El entrenamiento en Biorretroalimentacion ha servido para reducir la ansiedad, rebajando la acidez
estomacal, controlar las jaquecas y migrañas reduciendo así mismo la hipertensión relacionada con el
estrés, modificar la conducta de tipo A y reducir las manifestaciones psicológicas negativas del estrés
disfuncional.
En el lado negativo, requiere comprar una gran cantidad de equipos.

UNIDAD V: Comportamiento de Grupo

Los grupos pueden alterar las motivaciones o necesidades de los individuos e influenciar la conducta de
estos en el entorno de las organizaciones.

LA NATURALEZA DE LOS GRUPOS

El grupo en términos de percepción: para que un conjunto de individuos pueda ser considerado un grupo,
sus miembros deben percibir su relación con los demás. Cada uno de los miembros de un grupo debe
percibir la existencia de los demás miembros, así como la del grupo.

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El grupo en términos de organización: un sistema organizado compuesto por 2 o más individuos
relacionados de forma tal que el sistema cumple alguna función, tiene un conjunto de reglas que
determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de
sus miembros.

El grupo en término de motivación: es difícil que sobreviva un grupo que no ayude a satisfacer las
necesidades de sus miembros. Esta regla sirve para definir al grupo como: un conjunto de individuos cuya
existencia como conjunto compensa a los miembros que lo componen.

El grupo en términos de interacción: denominamos grupo a una serie de personas que se comunican entre
sí durante un periodo de tiempo y cuyo número es lo suficientemente pequeño como para que cada
persona sea capaz de comunicarse directamente con todos los demás, sin necesidad de intermediarios.
Si en una organización existe un grupo, sus miembros:
1) Se motivan por pertenecer al mismo.
2) Lo perciben como una unidad de personas interrelacionadas.
3) Contribuyen de alguna manera a los procesos del grupo.
4) Llegan a acuerdos y se producen desacuerdos según las formas de interacción del grupo.
Grupo: dos o más empleados interrelacionados de tal forma que la conducta y/o el rendimiento de un
miembro está influido por la conducta y/o rendimiento de los demás.

TIPOS DE GRUPOS: la mayoría de los empleados son miembros de un grupo basado en su posición dentro
de la organización. Estos grupos son los denominados grupos formales. Siempre que los individuos se
relacionen de manera leal y regular, tenderán a formarse grupos que nada tienen que ver con su actividad
dentro de la organización. Son los llamados grupos informales. Ambas clases de grupos, formales e
informales, muestran las mismas características generales.

Grupos formales: las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de
dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea.
Grupo de mando: formado por los subordinados que reportan a un determinado superior.
Grupo de tarea: aquel en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.

Grupos informales: no surgen deliberadamente, sino que evolucionan de forma natural. Existen dos
grupos informales: de interés y de amistad.
Grupos de interés: individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tarea pueden afiliarse
para conseguir algún objetivo común. Los objetivos no están relacionados con los de la organización, pero
son comunes a cada grupo. (Los empleados que se unen para presentar un frente común ante su dirección
para conseguir más beneficios).
Grupos de interés: se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias
políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y
comunicaciones fuera de su ambiente laboral.
Los grupos formales de mando y de tarea los crea la organización como un medio para conseguir un fin,
mientras que los grupos informales de interés y de amistad son importantes por su propia naturaleza.
Satisfacen la necesidad asociativa del ser humano.

POR QUÉ FORMAN GRUPOS LAS PERSONAS?

La satisfacción de necesidades: el deseo de satisfacer determinadas necesidades puede ser una fuerte
motivación para la formación de grupos.
Seguridad: al pertenecer a un grupo, el empleado se involucra en las actividades del mismo y plantea sus
demandas a la dirección conjuntamente con otros empleados que mantienen sus mismos puntos de vista.
En situaciones en las que el afectado sea un solo empleado, el miembro también puede contar con el
apoyo del grupo. La interacción y la comunicación entre los miembros del grupo crean obstáculos a las
exigencias de la dirección.
Social: la necesidad de los individuos de sentirse acompañados estimula su necesidad de afiliación; el deseo
de ser parte de un grupo intensifica sus necesidades sociales.

33
Estima: en un determinado entorno de trabajo, un cierto grupo puede ser visto por los empleados como de
alto nivel de prestigio por una serie de razones (competencia técnica, actividades externas). La pertenencia
a este grupo proporcionará un cierto estatus del que no disfrutan los que no son miembros. Para los
empleados que tengan una gran necesidad de estima, pertenecer a un grupo puede satisfacer plenamente
esa necesidad.

Proximidad y atracción: las interacciones interpersonales pueden traducirse en la formación de un grupo.

Dos de las facetas más importantes son la proximidad y la atracción. Proximidad implica pequeña distancia
física entre los empleados que realizan un mismo trabajo. La atracción indica en qué grado la gente se
atrae entre si debido a su percepción, actitud, rendimiento o la semejanza de sus motivación.

Objetivos del grupo: los objetivos de un grupo pueden ser la razón que lleve al individuo al grupo. La
identificación de los objetivos del grupo no siempre es posible.

Economía: muchos grupos se forman porque los individuos creen que de ello pueden derivarse beneficios
económicos dentro de su trabajo. Trabajadores que no pertenezcan a sus organizaciones sindicales forman
un grupo para presionar a la alta dirección y conseguir mayores beneficios. Los miembros de un gripo
tienen intereses comunes (un incremento en sus beneficios económicos) en los que se basa su afiliación al
mismo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO: el rendimiento del grupo depende del aprendizaje individual y
de su capacidad para aprender a trabajar en equipo.
Un modelo de desarrollo de un grupo establece cuatro etapas: 1) aceptación mutua, 2) comunicación y
toma de decisiones, 3) motivación y productividad y 4) organización y control.

Aceptación mutua: los miembros suelen mostrarse reacios a comunicarse entre sí. No sienten deseos de
expresar sus actitudes, opiniones o creencias. Hasta que se aceptan y llegan a confiar entre sí, lo probable
es que haya pocas interacciones o debates.

Comunicación y toma de decisiones: cuando llega al punto de aceptación mutua, sus miembros empiezan a
comunicarse abiertamente entre sí, dando lugar a un aumento de la confianza y a una mayor interacción
dentro del grupo. Los debates comienzan a centrarse de una forma más específica en la resolución de los
problemas y en desarrollar estrategias alternativas para realizar las tareas.

Motivación y productividad: el grupo se esfuerza por conseguir sus objetivos. Trabaja como una
cooperativa. Según va aumentando la experiencia de trabajo en grupo, también aumenta la eficacia de las
decisiones tomadas y de las acciones emprendidas, lo que incrementa al mismo tiempo positivamente las
actitudes a favor de la formación del mismo.

Organización y control: se evalúa la afiliación al grupo y sus miembros se regulan por las normas del
mismo. Los objetivos del grupo prevalecen sobre los individuales y las normas deben cumplirse, caso
contrario se sanciona, incluyendo el aislamiento temporal o el hostigamiento.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS:

Estructura: los miembros se diferencias en factores como experiencia, agresividad, ímpetu o estatus, y
cada miembro llega a ocupar una posición dentro del gripo. El modelo de relación entre las posiciones
constituye una estructura del grupo. Los miembros evalúan el prestigio de cada posición, el estatus y la
importancia que tiene para el grupo. Las diferencias de estatus entre posiciones crean un grupo de
estructura jerárquica.
El estatus en los grupos formales se basa por lo general en la posición ocupada en la organización formal,
mientras que en los grupos informales el estatus puede estar basado en cualquier cosa relevante para el
grupo. Otros miembros esperan que quienes ocupan determinadas posiciones mantengan determinadas
conductas. El conjunto de conductas esperadas de acuerdo con la posición en la estructura constituyen el
rol del ocupante de la posición.

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Jerarquía de estatus: el estatus asignado a una determinada posición suele ser la consecuencia de ciertas
características que diferencian una posición de otra. En algunos casos, a una persona se le asigna un
estatus por razones como la antigüedad en el empleo, la edad o unas habilidades especificas. El e status
asignado puede no tener nada que ver con el jerárquico formal.

Roles: cada persona en una estructura de grupo tiene asignado un rol, que consiste en las conductas que se
esperan de quien ocupe esa posición.
Además del rol esperado, existe un rol percibido y un rol representado. El rol percibido es el conjunto de
conductas que una persona en una determinada posición cree que debería representar. (En algunos casos,
el rol percibido puede ser idéntico al rol esperado). El rol representado es el comportamiento real del
individuo. Cuando los roles representados se desvían en exceso de los esperados, el individuo puede optar
entre adaptarse al rol que se espera de él o dejar el grupo.
La pertenencia a grupos diferentes hace que los individuos representen distintos roles. Las conductas
especificadas por los diferentes roles son compatibles, pero si no lo son el individuo puede sufrir conflictos.

Normas: son los estándares que comparten los miembros del grupo y que tienen características
importantes para los mismos. Se crean teniendo en cuenta los aspectos más significativos para los
miembros del grupo. Puede tratarse de normas escritas, pero lo habitual es que se comuniquen de forma
verbal. En muchos casos, ni siquiera están explícitamente definidas, pero de alguna manera son conocidas
por los integrantes del grupo. Los miembros aceptan las normas solo hasta cierto punto. Algunas son
aceptadas por completo y otras lo son solo en parte. Pueden aplicarse a todos los miembros o solo a
algunos de ellos.
Las normas de lealtad fomentan el desarrollo de un alto grado de lealtad y compromiso entre sus
miembros. Se espera de ellos que hagan ciertas cosas para probar su lealtad al grupo.
Los grupos pueden tener normas de asignación de recursos y normas sobre rendimiento. Las normas de
asignación de recursos en una organización formal son las que determinan de qué forma se deben
distribuir los símbolos de estatus, salarios y ascensos. Los grupos informales también pueden tener normas
para asignar recompensas informales, como quien trabaja con quien o quien consigue ayuda y de quien.
Las normas de rendimiento están relacionadas con la evaluación de los rendimientos satisfactorios. Las
normas de rendimiento pueden no ser bien recibidas en los grupos informales.

Liderazgo: es una característica crucial del mismo. El líder influye sobre los miembros del gripo. En un
grupo formal, el líder tiene a veces legitimado algún poder sancionados, puede recompensar a los
miembros que cumplen las directivas, ordenes o reglas, o castigar a los que las incumplen.
También es muy importante en los grupos informales, donde el líder suele ser un miembro muy respetado,
de alto estatus que:
1) Contribuye a que el grupo consiga sus objetivos.
2) Permite que los miembros satisfagan sus necesidades.
3) Da cuerpo a los valores de grupo. El líder personifica los valores, motivos y aspiraciones de los
miembros
4) Es elegido por los miembros del grupo como representante de sus opiniones cuando se
relacione con líderes de otros grupos.
5) Es un mediador en los conflictos de grupo, un iniciador de las acciones del mismo y debe
esforzarse por mantenerlo como una unidad funcional.
Para ser líder se requiere visión, objetivos claros y voluntad para trabajar, tanto hacia arriba (la dirección)
como hacia abajo (compañeros de igual o menor nivel), así como ser un buen comunicador. Un buen líder
debe centrar su actividad en iniciar diálogos que fomenten, inicien y mantengan compromisos orientados a
determinadas acciones.
Tanto si está a cargo de un grupo formal como informal, el líder debe ser a la vez abierto (animar a los
miembros a participar) y autoritario (interviniendo cuando sea necesario para conseguir los objetivos del
grupo).
El liderazgo masculino se ha observado como más frecuente en grupos de corta duración con tareas que
requerían una interrelación social compleja. Las mujeres surgían como líderes sociales con más frecuencia
que los hombres. El líder puede ser responsable de la eficacia o ineficacia del grupo.

35
Cohesión: se interpreta como la fuerza que hace que los miembros del grupo permanezcan unidos y es
superior a las fuerzas que intentan superarlo. Un grupo cohesionado es aquel en el que sus miembros se
sienten atraídos entre sí.
Un grupo puede resultar atractivos a un individuo porque:
1) Los objetivos del grupo y los de sus miembros sean compatibles y estén claramente
especificados.
2) El grupo tenga un líder carismático
3) La reputación del grupo como conjunto sea la de tener éxito en la ejecución de las tareas
encomendadas.
4) El tamaño del grupo sea lo suficientemente pequeño como para que las opiniones de los
miembros sean escuchadas y evaluadas por los demás miembros.
5) Exista una atracción entre los miembros que haga que se ayuden mutuamente a eliminar los
obstáculos y barreras que impidan el desarrollo y crecimiento personal.
Estos cinco factores están relacionados con la satisfacción de las necesidades del individuo. Si este
consigue entrar en un grupo cohesionado, la satisfacción de sus necesidades aumentará al afiliarse al
grupo. Cuando la cohesión del grupo aumenta, el nivel de conformidad del grupo con las normas también
lo hace; las presiones que debe soportar el grupo son más intensas en un grupo cohesionado. No obstante,
las normas del grupo pueden ser incompatibles con las de la organización.
El reconocimiento del impacto del grupo sobre el rendimiento es vital para la dirección.
Cohesión y rendimiento: el grado de cohesión del grupo puede producir resultados positivos o negativos,
dependiendo sobre todo de la coincidencia entre los objetivos de la organización y los de grupo.
Si la cohesión es alta y el grupo está de acuerdo con los objetivos de la organización, el comportamiento
del grupo será positivo. Sin embargo, si el grupo está muy cohesionado, pero sus objetivos no coinciden
con los de la empresa, el comportamiento del grupo será negativo.
Un grupo puede estar poco cohesionado y sin embargo los objetivos de sus miembros pueden coincidir
con los de la organización. Si ése es el caso, los resultados pueden resultar positivos, aunque también en
base a los individuos más que al grupo.
Reflexiones grupales: se producen cuando un grupo cohesionado que desea llegar a determinados
acuerdos interfiere en la consideración de soluciones alternativas por parte del grupo.

Conflicto intergrupal: pueden deberse a muchas razones, y las consecuencias pueden resultar interesantes
para la organizaron o extremadamente negativas.

EL CONCEPTO DE ROL: es el modelo de comportamiento que se atribuye a una determinada posición

dentro de la organización.
Puede consistir en actitudes y valores, así como en algún tipo específico de conducta. Es lo que un
individuo debe hacer para justificar la ocupación de una posición particular.
En una organización formal, se esperan unas determinadas actividades de una posición, actividades que
constituyen el rol de esa posición desde el punto de vista de la organización. La organización establece
descripciones de trabajo que definen las actividades de cada posición en particular y como ésta se relación
con las demás posiciones dentro de la organización. Sin embargo, en grupos formales e informales, los
roles pueden no estar definidos explícitamente y, sin embargo, ser claramente comprendidos por los
miembros del grupo.

Roles múltiples y conjuntos de roles: los roles múltiples son los roles que se ejecutan simultáneamente al
mantener el individuo muchas posiciones en numerosas organizaciones y grupos. El conjunto de roles son
las expectativas que los demás atribuyen a la conducta de un individuo con un rol determinado. Cuanto
mayores son las expectativas, más complejo es el rol.
A los roles múltiples se les atribuyen roles diferentes, mientras que aun conjunto de rol se le atribuyen
diferentes expectativas asociadas a éste. Un individuo involucrado en muchos roles diferentes, cada uno
con un complejo conjuntos de roles, se enfrenta a los más esencial e intrincado de la conducta del
individuo. El conflicto de rol es el mayor causante de estrés para quienes trabajan en las organizaciones.

36
Percepción del rol: cada individuo tiene una percepción diferente de la conducta asociada a un rol
determinado. La exactitud en la percepción del rol puede tener un impacto definitivo sobre el rendimiento.
Dentro de la organización puede hacer tres diferentes percepciones de un mismo rol:
La organización: la posición que un individuo ocupa en una organización es la suma de todos los roles que
la organización ha definido para esa persona. Incluye la posición en la estructura de mando, el nivel de
autoridad asociado con la posición y las funciones y deberes de la misma. Estos roles van unidos a la
posición y no a un individuo concreto.
El grupo: la percepción de los roles nos muestra que están relacionados con los individuos de los diversos
grupos a los que pertenecen, sean éstos formales o informales. Las expectativas cambian con el tiempo y
pueden diferenciarse de la percepción que tiene la organización sobre el rol. En este aspecto, la relación de
roles es parecida a la de las normas grupales.
El individuo: cada uno de los individuos que ocupa una posición dentro de una organización tiene una
percepción de su rol claramente definida. Esta percepción viene influida por su formación anterior y por su
clase social, ya que ambas afectan a las actitudes y valores básicos con que el individuo contribuye a la
organización y a la percepción de sus roles.

Conflicto de rol: conflicto que aparece cuando una persona en una organización recibe mensajes
incompatibles sobre la conducta de rol apropiada.
Conflicto persona-rol: el conflicto persona-rol aparece cuando los requerimiento del rol violan los valores
básicos, las actitudes y las necesidades del individuo que ocupa una posición.
Conflicto intrarrol: se da cuando diferentes individuos definen un rol de acuerdo a un conjunto de
diferentes expectativas, haciendo imposible que la persona que ocupa el rol satisfaga todos ellos. Esto es
más probable que se produzca cuando un determinado rol tiene un conjunto de rol completo (muchas
relaciones diferentes de roles).
Conflicto interrol: puede ser la consecuencia de enfrentarse a múltiples roles. Se produce cuando los
individuos han de efectuar simultáneamente muchos roles, algunos con expectativas conflictivas.
Resultados de los conflictos de rol: un individuo enfrentado a un conflicto de rol experimenta un estrés
psicológico que puede producirle problemas emocionales e indecisiones. Los conflictos de rol ocurren con
cierta frecuencia y tienen efectos negativos para el rendimiento en un amplio espectro de ocupaciones.

UNIDAD VI: El Liderazgo: Teorías y Modelos

37
Los líderes son la expresión de la ética del trabajo y de los valores que proporciona esa cohesión social.
Todo grupo o equipo necesita un líder, ya sea asignado o que surja del mismo grupo. Incluso los equipos
que utilizan métodos participativos para resolver problemas aprecian los consejos, la guía y el empuje que
sólo un líder respetado puede aportar.
Los líderes son necesarios para establecer objetivos, asignar recursos escasos, enfocar su atención hacia
los resultados deseados, coordinar los cambios, mantener los conectados con los seguidores y planificar la
respuesta adecuada ante los posibles fallos.
1) El liderazgo no equivale a dirección o mando.
2) El liderazgo es un concepto complejo
3) Los atributos del liderazgo puede desarrollarse a través de la experiencia, la formación y el
análisis.
4) La eficacia del líder depende sobre todo de las situaciones concretar y de relación que
establezca con sus seguidores.
5) El liderazgo puede sustituirse en función de situaciones y los entornos, es decir, en
determinadas circunstancias puede perder toda su influenza.
Los lideres puede ser o no directores.
Algunos supervisores descansan en la autoridad del puesto para asegurar el cumplimiento de los
estándares de rendimiento, mientras que otros utilizan el enfoque más participativo, que incluye la toma
conjunta de decisiones entre el líder y los miembros

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO: cuando un individuo intenta modificar la conducta de los miembros de un

grupo sin utilizar una forma de poder coercitiva, definimos esa actitud como liderazgo. Existe liderazgo
cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo.
Liderazgo implica el uso de la influencia. Considera la importancia de ser un agente del cambio, de ser
capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo.
Los líderes eficaces pueden tener que tratar con objetivos individuales, grupales u organizacionales.
El directo nombrado puede dirigir, instruir o mandar, pero no existirá el liderazgo a no ser que los
subordinados tengan alguna opción para seguirle o no seguirle. El liderazgo se produce cuando una
persona influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder
alguno. Por su habilidad para influir sobre los demás, el líder crea y emplea el poder y la autoridad que
recibe de los subordinados.

ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO? Existe un impacto de los líderes en el rendimiento y los resultados de las
organizaciones. Las personas elegidas como lideres suelen tener los mismos conocimientos, estudios y
experiencia. Los líderes no tienen un control unilateral sobre los recursos. Las principales decisiones
requieren la aprobación, la revisión y los cambios sugeridos por otros. Los factores que los líderes no
pueden controlar como ser los mercados de trabajo, los factores medioambientales y otras políticas.
Los líderes no siempre son diferentes, pero pueden serlo en algunos casos.

TEORÍA DE LOS RASGOS: algunas investigaciones se centraron en investigar los rasgos intelectuales,
emotivos, físicos, así como otras señas personales de los líderes eficaces. Este enfoque asumía identificar
un número finito de rasgos individuales de los líderes más eficaces.

Inteligencia: las diferencias más altas de inteligencia entre líderes y subordinados podían ser
disfuncionales. Ser demasiado inteligente puede ser un problema

Personalidad: sugieren la asociación de algunos rasgos de la personalidad, como la viveza, la originalidad,

la integridad personal o la autoconfianza, con la eficacia del líder. La habilidad para iniciar una acción
independiente estaba relacionada con el nivel que tenían las personas encargadas dentro de la
organización. Cuanto más alto fuera el nivel de la persona en la organización, más importante resultada
este rasgo. La seguridad personal estaba relacionada con la posición jerárquica dentro de la organización.
Las personas con rasgos individuales eran los líderes más eficaces.

38
Características físicas: los estudios sobre la relación entre en liderazgo eficaz y características como la
edad, la estatura, el peso o la apariencia han dado resultados contradictorios. Ser más alto o más recio que
la media del grupo no es en modo alguno una ventaja para alcanzar una posición de liderazgo.

Habilidad para dirigir: Ghisello observó una relación positiva entre la habilidad del supervisor y su nivel
dentro de la jerarquía de liderazgo. La habilidad del supervisor define como la utilización efectiva de
cualquier práctica de gestión indicada para manejar los requerimientos específicos de una situación.
Los rasgos más estudiados:
♣ Inteligencia: juicio, decisión, conocimiento, facilidad de palabra
♣ Personalidad: adaptabilidad, atención, creatividad, integridad personal, autoconfianza, control
y equilibrio emotivo, independencia.
♣ Habilidades: para lograr cooperación, sentido cooperativo, popularidad y prestigio,
sociabilidad, participación social, tacto, diplomacia.
Estos contribuyen al éxito de los mismos. Sin embargo, el éxito en el liderazgo no es en principio ni a la
larga una función de estos rasgos u otros.
Los rasgos han servido para diferenciar a los líderes eficaces de los ineficaces, mostrando resultados
contradictorios. La lista de rasgos no tiene fin. Cada año aparecen nuevos rasgos. El resultado de esta suma
continua es una mayor confusión para quienes se esfuerzan por identificar los rasgos del liderazgo. Los
resultados de los exámenes de los rasgos no ofrecen ninguna seguridad predictiva sobre la eficiencia de los
líderes. Los rasgos de estos, más que influir en sí mismos sobre los demás miembros, actúan de forma
combinada. Esta interacción influye en la relación líder-miembro. Los modelos de conducta más eficaces
dependen en gran manera de cada situación: la conducta del liderazgo que resulta eficaz en un banco
puede no serlo en un laboratorio. El enfoque de rasgos falla en cuanto a proporcionar una visión interna
sobre las funciones que un líder eficaz realiza en el trabajo.
A pesar de estas carencias, no es posible invalidar por completo el enfoque de los rasgos. El impulso, la
motivación, la ambición, la rectitud, la integridad y la autoconfianza son rasgos clave del liderazgo. Algunos
autores piensan que no es necesario que los lideres tengan una inteligencia privilegiada para llegar a
triunfar, sino más bien cierta “madera” o ciertos rasgos que les lleven a conseguir esa eficacia.
Esa madera puede encontrarse en líderes con cualquier envergadura física, edad, religión, sexo o raza.
El enfoque de los rasgos, a pesar de su interés, no parece lo suficientemente efectivo para identificar y
predecir el liderazgo potencial

TEORÍA PERSONALES-CONDUCTUALES: examinaron las conductas y su impacto sobre el rendimiento y la

satisfacción de los subordinados.

Los estudios de la Univ. De Michigan: liderazgo centrado en el trabajo y en los empleados: El líder
centrado en el trabajo realiza una supervisión próxima al empleado, de manera que éste realiza su trabajo
siguiendo unos procedimientos muy específicos. Se vale de la coerción, las recompensas y el poder
legitimado para influir sobre la conducta y el rendimiento de sus subordinados. La preocupación por la
gente se contempla como un flujo que un líder no siempre se puede permitir.
El líder centrado en los empleados piensa que debe delegar la toma de decisiones y ayudar a los
trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno de trabajo de apoyo mutuo. Se muestra
sensible a los avances personales, los logros y los éxitos de los trabajadores, asumiendo que estas acciones
conducen a la formación y desarrollo del grupo.
Estos estudios no muestran una forma clara que un estilo particular de liderazgo resulte más eficaz, e
incluso examinan únicamente dos aspectos del liderazgo: la conducta laboral y la personal.

Los estudios de la Univ. Estatal de Ohio: restructuración inicial y consideración: la restructuración inicial
supone una conducta según la cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer
modelos y canales de comunicación bien definidos y explicita la forma de realizar el trabajo. Los líderes
enfocan su atención a los objetivos y a los resultados. La consideración supone una conducta que muestra
amistad, confianza mutua, respeto, calor humano y entendimiento entre el jefe y loas trabajadores. Los
líderes con un nivel alto de consideración apoyan la comunicación abierta y la participación.
Estas dimensiones se miden a través del Cuestionario de Opinión de Liderazgo (COL) que indica cómo
piensan los lideres que se están comportando en sus roles de liderazgo. El Cuestionario Descriptivo de la
39
Conducta de los Lideres (CDCL) sirve para medir la conducta de los subordinados, compañeros de trabajo o
superiores.
Es llamativa la simplicidad de la visión del liderazgo bajo los criterios de la restructuración y de la
consideración. Las variables medioambientales desempeñan algún papel en la eficacia del liderazgo.

Sinopsis de las teorías personal-conductuales: las multidimensiones confunden la interpretación de la

conducta del liderazgo y complican los diseños de la investigación desarrollados para verificar la teoría en
completo.
Ninguna de las dos teorías personal-conductuales han llegado a conclusiones definitivas sobre los lazos que
existen entre el liderazgo y esos indicadores tan importantes del rendimiento como pueden ser la
producción, la eficacia o la satisfacción.
Factores del métodos de
Sujetos Conclusiones principales
liderazgo medición
Los estilos centrados en los empleados
como los centrados en el trabajo se
Entrevista y
Centrados en el Lideres formales y traducen en mejoras en la producción. No
respuestas al
empleado y seguidos en servicios obstante, tras un periodo de tiempo, el
cuestionario de los
centrados en el públicos, bancos, estilo centrado en el trabajo crea tensiones
grupos de
trabajo hospitales, fabricas. que conducen al absentismo, las bajas,
seguidores
preocupación y actitudes negativas. El
mejor estilo es el centrado en el empleado.
Respuestas al Lideres formales y
La combinación de las conductas de la
cuestionario de seguidores de las ffaa,
restructuración restructuración inicial y de la consideración
grupos, de educación, servicios
inicial y para alcanzar la eficacia individual, grupal y
seguidores, públicos, fabricas,
consideración organizacional dependen casi por completo
colegas, el superior agencias
de la situación.
inmediato y el líder. gubernamentales.

TEORÍAS SITUACIONALES: las teorías situacionales del liderazgo consideraron que la eficacia del liderazgo
depende del acoplamiento entre personalidad, trabajo, poder, actitudes y percepciones.
Los investigadores reconocieron finalmente que la conducta de liderazgo necesaria para mejorar el
rendimiento dependía en gran medida de las situaciones: el liderazgo eficaz en una situación puede resultar
incompetente y desorganizado en otras. El tema situación del liderazgo, dada su importancia, merece una
orientación valiente para su implantación. Un líder eficaz debe ser lo bastante flexible para adaptarse a las
diferencias provocadas por sus subordinados y por las situaciones.
La decisión de cómo conducir a los demás individuos no es fácil y requiere un análisis del líder, del grupo y
de la situación. Los directores seguros de conocer las fuerzas a las que se enfrentan serán capaces de
modificar sus estilos de dirección para hacer frente a los cambios del entorno laboral. Hay 3 factores de
especial importancia: las fuerzas de los directores, las de los subordinados y las de la situación.
Un jefe capaz de mantener un alto nivel de acierto al evaluar las fuerzas que determinen cual debe ser la
conducta más apropiada en cada momento y ser capaz de obrar en consecuencia.
A medida que se reconoce mejor la importancia de los factores situacionales y la capacidad de evaluación
de las fuerzas por los líderes, más sistemáticas se van haciendo las investigaciones sobre el liderazgo.

LIDERAZGO: MODELO DE LA CONTINGENCIA: desarrollado por Fiedler supone que el rendimiento de los
grupos depende de la interacción entre el estilo de liderazgo y lo favorables que sean las situaciones. El
liderazgo se contempla como una relación basada en el poder y en la influencia.

Consideraciones importantes: el modelo de la contingencia considera dos cuestiones: 1) ¿hasta qué punto
las situaciones proporcionan al líder el poder y la influencia necesarios para que pueda ser eficaz? 2) ¿hasta
qué punto puede predecir el líder los efectos de su estilo de dirección sobre la conducta y el rendimiento
de sus subordinados?
Estilo de liderazgo: la Escala de Menor Preferencia por un Compañero de Trabajo (EMPCT) es un
cuestionario utilizado por Fiedler para evaluar las tendencias de una persona al liderazgo, tanto de tarea
como de relación.

40
Fiedler propone tres factores situacionales: relaciones líder-miembros, estructura de la tarea y poder del
puesto. El factor relaciones líder-miembro indica el grado de confianza y respeto que los seguidores
sienten por el líder. Refleja la aceptación del líder. La influencia del líder depende en parte de la aceptación
de sus seguidores.
La estructura de la tarea incluye los siguientes componentes:
♣ Claridad de los objetivos: grado de claridad con que las tareas y deberes del puesto de trabajo se
han hecho saber a quienes van a realizarlas.
♣ Multiplicidad de los medios para conseguir los objetivos: grado en que se pueden solucionar los
problemas encontrados en el trabajo mediante procedimientos alternativos.
♣ Capacidad de verificación de las decisiones: grado en que se puede demostrar lo correcto de las
soluciones o de las decisiones tomadas en un trabajo mediante la apelación a la autoridad, a los
procedimientos lógicos o mediante retroalimentación.
♣ Especificidad de la decisión: grado en el que se presenta generalmente más de una solución
correcta.
Poder de puesto indica el poder inherente a la posición de liderazgo.
Favorabilidad de la situación: los tres factores situaciones que parecen más importantes para determinar el
poder y la influencia de un líder son:
1) Si las relaciones líder-miembros son buenas o malas
2) Si las tareas están relativamente estructuradas o desestructuradas
3) Si el poder del puesto es relativamente fuerte o débil
Fiedler sostiene que un estilo permisivo, menos severo (orientado a la relación), es el más adecuado
cuando la situación es moderada, ya sea en sentido favorable o desfavorable. En este caso, si un líder fuera
medianamente apreciado o poseyera algún poder y el trabajo de los subordinados fuera algo vago, un
estilo de liderazgo de orientación a la relación sería el que alcanzara los mejores resultados.
Por el contrario, cuando la situación sea muy favorable o muy desfavorable, un enfoque orientado hacia la
tarea suele producir los resultados deseados.

Investigaciones sobre el modelo de Fiedler: los líderes orientados a la tarea son más eficaces que los
orientados a la relación en situaciones muy favorables y en las desfavorables. Los lideres orientados a la
relación desarrollar mejor sus funciones que los orientados hacia la tarea en situaciones ni muy favorables
ni muy desfavorables. Cada tipo de líder es eficaz en determinadas situaciones.

Crítica del modelo de contingencia de Fiedler: los investigadores consideran escasas la validez y el rigor del
cuestionario EPMCT. No está demasiado claro el significado de las variables presentadas por Fiedler.

MODELO DE LA ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS:. House dice que los líderes son eficaces por su impacto
positivo sobre la motivación, el rendimiento y la satisfacción de sus subordinados. Se denomina orientación
a los objetivos porque se centran en como el líder influye en la percepción que tienen los miembros del
grupo de los objetivos del trabajo, los objetivos de autodesarrollo y los caminos para alcanzar esos
objetivos.
La base de la teoría de la orientación a los objetivos radica en la teoría de la motivación de las expectativas.
Un parte importante del trabajo del líder es indicar a los subordinados la conducta más adecuada para
alcanzar los logros propuestos, actividad conocida como aclaración del camino.
El desarrollo de una teoría compleja que incluya cuatro conductas especificas de los líderes (directiva, de
apoyo, participativa y de logros) y tres actitudes subordinadas (satisfacción en el trabajo, aceptación del
líder y expectativas sobre las relaciones esfuerzo-rendimiento-recompensa). El líder directivo tiende hacer
saber a sus subordinados qué se espera de ellos. El líder apoyador trata a sus subordinados como iguales. El
líder participativo consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias e ideas antes de tomar una
decisión. El líder orientado a los logros establecer objetivos retadores, espera que sus subordinados tengan
el rendimiento más alto posible y busca continuamente mejoras de ese rendimiento.
Ciertas investigaciones proponen también que estas cuatros conductas puede practicarlas el mismo líder
en diferentes situaciones. Estos resultados son contrarios a la teoría de Fiedler sobre la dificultad del alterar
el estilo. El enfoque de la orientación a los objetivos ofrece más flexibilidad que el modelo de la
contingencia de Fiedler.

41
Proposiciones principales de la orientación a los objetivos: la teoría de la orientación a los objetivos ha
llevado al desarrollo de dos importantes proposiciones:
1) La conducta del líder es eficaz en la medida en que los subordinados la perciben como una
fuente de satisfacción inmediata o como un instrumento para futuras satisfacciones.
2) La conducta del líder es motivadora en la medida en que consigue que la satisfacción de las
necesidades de los subordinados sea contingente con un rendimiento eficaz y que complementa el
entorno de los subordinados, proporcionando la guía, la claridad de dirección y las recompensas
necesarias para un adecuado rendimiento.
Los líderes deben aumentar el número y el tipo de recompensas a sus empleados. Debe ofrecer una guía y
consejo para aclarar las formas en que se pueden obtener esas recompensas. Debe ayudar a los
subordinados a adoptar expectativas realistas y a reducir las barreras que impiden el cumplimiento de los
objetivos previstos. El enfoque de la orientación a los objetivos requiere flexibilidad por parte del líder para
utilizar el estilo más apropiado para cada situación.

Factores situacionales: la teoría de la orientación a los objetivos considera dos variables, situacionales o
contingentes: las características personales de los subordinados y las presiones y demandas del entorno
con que deben actuar los subordinados para cumplir satisfactoriamente las tareas propuestas.
Una característica personal importante es la percepción del subordinado de su propia pericia. Cuanto
mayor sea el grado de pericia percibida con relación a las demandas de la tarea, menor será la posibilidad
de que el subordinado acepte un estilo directivo del líder.
Las variables del entorno incluyen factores que están fuera del control del subordinado, pero que son
importantes para la satisfacción o para la habilidad de lograr un rendimiento eficaz. Entre estos factores se
incluyen las tareas, el sistema de autoridad formal de la organización y el trabajo de grupo. Cualquiera de
estos factores del entorno pueden servir para motivar o desmotivar al subordinado. También pueden servir
como recompensa para los niveles más aceptables de rendimiento.
La teoría de la orientación a los objetivos propone que la conducta del líder es motivacional en la medida en
que ayuda a los subordinados a vencer las incertidumbres del entorno.
Cuando la estructura de las tareas era baja, la conducta del líder directivo estaba directamente relacionada
con la satisfacción. Asimismo, cuando la estructura de las tareas era alta, el liderazgo de apoyo estaba
directamente relacionado con la satisfacción.

Critica del modelo de la orientación a los objetivos: un investigador sugirió que el rendimiento de los
subordinados podía causar cambios en la conducta del líder y no a la inversa, que es lo que prevé el modelo
En el lado positivo, debemos admitir que el modelo de la orientación a los objetivos supone una mejora
sobre las teorías de los rasgos y la personal-conductual, ya que intenta indicar qué factores afectan a la
motivación para ser más eficaces.
Por otra parte, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta del
líder, así como resultados como la satisfacción y el rendimiento. El enfoque se esfuerza por explicar por
qué un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situación dada.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD: Hersey y Blanchard desarrollaron una

teoría de liderazgo situacional.
El énfasis de la TLS recae sobre los seguidores y su nivel de madurez. El líder debe elaborar juicios certeros,
aunque sea de forma intuitiva, sobre el nivel de madurez de los seguidores y, a continuación, utilizar el
estilo de liderazgo que mejor vaya con él. La disposición se define como la habilidad y la voluntad de la
gente para tomar responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Considerar dos tipos de
disposición: laboral y psicología. Una persona con un alto nivel de disposición para el trabajo tiene los
conocimientos y la habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que supervisor tenga que estructurarlo o
dirigirlo. Una persona con alto nivel de disposición psicológica tiene la motivación y el deseo de hacer un
trabajo de calidad. Tampoco esta persona tendrá necesidad de una supervisión directa.
Cuatro estilos de liderazgo para los jefes:
♣ Comunicador : define los roles necesarios para realizar el trabajo y dice a los seguidores donde,
como y cuando llevarlos a cabo.
♣ Vendedor: proporciona a los seguidores instrucciones estructuradas, aunque también es
apoyador.
42
 ♣ Participativo: líder y segadores comparten las decisiones sobre cómo realizar un trabajo de alta
calidad.
♣ Delegante: proporciona una mínima dirección próxima y apoyo personal específicos a los
seguidores.
Al determinar el nivel de disposición de los seguidores, un jefe puede elegir uno de esos cuatro estilos.
Utilizar el indicar de disposición con el modelo de los cuatro estilos ayudará a los jefes a conceptualizar lo
mejor para los seguidores.
Hersey y Blanchard no han podido proporcionar pruebas de: 1) que se puedan realizar predicciones, 2) que
estilo es el mejor. Otra cuestión gira en torno a la idea de que un líder pueda cambiar o adaptar su estilo
para acomodarlo a un seguidor o a un grupo.

ENFOQUE DEL ENLACE VERTICAL DE DIADAS (EVD): Graen ha propuesto la teoría del liderazgo del enlace
vertical de diadas (EVD), que afirma que no existe una conducta de líder consistente para todos los
subordinados, sino que un líder puede ser muy considerado con un subordinados y muy estricto y
estructurado con otro.
El enfoque sugiere que los líderes clasifican a los subordinados en miembros dentro del grupo y miembros
fuera del grupo. Los miembros dentro del grupo comparten un lazo y un sistema de valores comunes e
interactúan con el líder. Los miembros fuera del grupo tienen menos en común con el líder y no comparten
demasiadas cosas con él. Las investigaciones muestran que los miembros dentro del grupo son más
positivos con respecto a la cultura de la organización y tienen un rendimiento y una satisfacción mayores
que los miembros fuera del grupo.
Los miembros fuera del grupo realizan menos labores retadoras, menos refuerzo positivo, se aburren del
jefe y suelen abandonar.
En enfoque EVD se apoya en la Asunción de que la percepción del líder sobre los seguidores influye en la
conducta del mismo, influenciando a su vez la conducta de los seguidores. Esta explicación del intercambio
o de la mutua influencia se encuentra también en la explicación de la motivación en la teoría de la equidad.

SUSTITUTOS PARA EL LIDERAZGO: son las características laborales, organizacionales o subordinadas que
no sólo hacen del liderazgo de la relación y/o del orientado a la tarea algo imposible, sino innecesario.
Los investigadores han identificado como factores sustitutivos del liderazgo una amplia variedad de
individuos, tareas, entornos y características de las organizaciones, que influyen en las relaciones entre la
conducta de los líderes y la satisfacción y el rendimiento de los seguidores. Algunas de estas variables
parecen influir en el estilo de liderazgo que permitirá a los líderes motivar y dirigir a sus seguidores. Otros,
sin embargo, funcionan como sustitutos para el liderazgo. Las variables sustitutivas tienden a negar la
habilidad del líder para aumentar o disminuir la satisfacción o el rendimiento de los seguidores.

COMPARACIONES DE LOS ENFOQUES SITUACIONALES: los cuatro modelos para examinar las situaciones
de liderazgo tienen algunas similitudes y algunas diferencias. Son similares en cuanto a que: 1) se centran
en la dinámica del liderazgo, 2) han estimulado las investigaciones sobre el liderazgo y 3) son
contradictorios debido a los problemas de medición, de limitación en la comprobación práctica o a los
resultados opuestos de las investigaciones.
Modelo de la teoría Situacional de Enfoque del Enlace
Modelo de la
Orientación a los liderazgo de Vertical de Diadas
Contingencia de Fiedler
objetivos de House Hersey-Blanchard (EVD)
Los líderes deben Los líderes deben ser
Los líderes pueden
Lideres orientados a la adaptar su estilo en adaptativos, ya que
aumentar la eficacia
tarea o a la relación. El términos de no existe una
Cualidades del de los seguidores
trabajo debe modificarse conducta de tarea y conducta
liderazgo aplicando técnicas
para corresponder al conducta de relación homogénea con
de motivación
estilo del líder según los todos sus
adecuadas.
seguidores. subordinados.
Los seguidores prefieren La madurez de los Los seguidores se
Asunciones Los seguidores
diferentes estilos de seguidores caracterizan como
sobre los tienen necesidades
liderazgo dependiendo (disposición) para dentro del grupo
seguidores distintas, que deben
de la estructura de las asumir las (comparten opinión

43
 tareas, de las relaciones satisfacer con la responsabilidades y y valores comunes) y
líder-miembros y del ayuda del líder la habilidad influyen fuera del grupo
poder del puesto sobre el estilo de (tienen menos cosas
liderazgo que se en común con el
adopta. líder)
Los líderes eficaces
son capaces de Los líderes
Los lideres eficaces adaptar los estilos de perceptivos son
Viene determinada por la
son los que aclaran a dirigir, entrenar, capaces de adaptar
interacción del entorno y
Eficacia del líder sus seguidores los ayudar y delegar su estilo para
por factores de la
mejores caminos o para acomodarse a acomodarlo a las
personalidad
conductas a seguir los estilos de necesidades de sus
madurez de sus seguidores.
seguidores.
El modelo de Fiedler quizá sea el más controvertido. Su visión de la conducta del líder se centra en las
tendencias orientadas hacia la tarea u orientadas hacia la relación y en cómo interactúan con las tareas y
con el poder del puesto. El enfoque de la orientación a los objetivos pone su énfasis en las acciones
instrumentales de los lideres y en los cuatros estilos para llevar a cabo esas acciones (directivo, de apoyo,
participativo y orientado a los objetivos).

MODELO REVISADO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO: en el desarrollo de su modelo, Vroom y Yetton

partieron de estos supuestos:
1) El modelo debería servir a los líderes y directores para determinar el estilo de liderazgo que
deberían utilizar en cada situación.
2) No existe un estilo de liderazgo único que sea aplicable a todas las situaciones.
3) Debe centrarse la mayor atención sobre el problema a solucionar y sobre la situación en la que
se da el problema.
4) El estilo de liderazgo utilizado en una situación no debería limitar los estilos que se empleen en
otras situaciones.
5) Diferentes procesos sociales influyen en el grado de participación de los subordinados en la
resolución del problema.

Naturaleza del modelo de Vroom-Jago: el nuevo modelo comparte dos elementos clave. Aplica los mismos
procesos de decisión y el nuevo modelo mantiene todavía el criterio con el que se evalúan los efectos de la
participación.
Eficacia en las decisiones: depende de la calidad de la decisión y del compromiso con la misma. La calidad
de la decisión considera el valor de una decisión en la medida en que sea coherente con los objetivos a
alcanzar por la organización y con la información potencialmente disponible. El compromiso con la
decisión hace referencia a la aceptación de las decisiones por parte de los subordinados.
La penalización del tiempo de la decisión reconocer que el hecho de tener un racional acertado y un grupo
comprometido en la decisión, sino que también deben tomarse a tiempo.
Con independencia de la eficacia de las decisiones tomadas, un proceso de decisión puede tener efectos
positivos, negativos o ambos a la vez, sobre la energía y el talento que se dediquen a futuras áreas.
Los efectos negativos sobre el capital humano se producen porque los procesos de decisión consumen
tiempo y energía, incluso si no existen limitadores de tiempo. El costo que representa el valor del tiempo
perdido por la utilización de un determinado proceso de decisión.
La participación puede contribuir al capital humano. Puede crear compañerismo, reforzar el compromiso
con los objetivos empresariales y contribuir al desarrollo de los conocimientos técnicos y directivos de los
participantes. En la ecuación, el desarrollo pretende representar los beneficios organizativos, que van más
allá de la decisión individual que se esté considerando.
Valores situacionales: el modelo de Vroom-Jago utiliza siete atributos del original y se le añaden cinco más.
El atributo adicional tiene en cuenta la información y la experiencia de los subordinados. La incorporación
de la información que poseen los subordinados y la que posee el líder mejore las predicciones sobre la
calidad de las decisiones y su validez, así como los resultados medios del modelo.
Otro nuevo atributo del problema corresponde a la existencia de estrictas limitaciones de tiempo que
puedan reducir las oportunidades de involucrar a los subordinados. El tercer atributo incorpora
44
limitaciones geográficas en las interacciones entre subordinados. El modelo revisado considera este
aspecto, reconociendo no sólo la existencia de limitaciones geográficas, sino también que los beneficios
esperados podían superar a los costos.
Por último, los otros dos nuevos atributos tienen que ver con la importancia del tiempo y del desarrollo.
Escalas continuas: de los doce atributos de problemas del nuevo modelo, diez se han diseñado para ser
expresados en escala de 5 puntos. Los cuatro atributos que tratan sobre la importancia (calidad,
compromiso, tiempo y desarrollo) admiten respuestas en una escala que va desde sin importancia a
importancia crítica. Otros seis atributos (información del líder, estructura del problema, probabilidad de
compromiso, congruencia de objetivos, conflicto e información subordinada) se expresan como
estimaciones de probabilidad.

Aplicación del nuevo modelo: Vroom y Jago ofrecen dos alternativas para aplicar el nuevo modelo. La
primera consiste en un programa de computación que guía al director a través del análisis de la situación y
resuelve, con velocidad y exactitud, las ecuaciones más relevantes. La segunda alternativa utiliza diagramas
de decisión que representan la operación de las ecuaciones complejas si se hacen algunas asunciones
simplificadoras.

Validez del modelo de Vroom-Jago: como sucedió con el modelo original de Vroom-Yetton, al modelo
revisado le falta evidencia empírica que establezca su validez. Es una incógnita que el uso del nuevo
modelo pueda mejorar la eficacia de las decisiones y por extensión, el éxito del liderazgo.
Limitaciones del modelo: el modelo fuerza a la persona a dar respuestas definitivas. Las situaciones en el
trabajo no son fáciles de clasificar.
El modelo es preciso y especifico, de modo que una cierta complejidad es admisible.

TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO: Kelly sostiene que la teoría de la atribución se centra sobre
todo en el proceso cognoscitivo, según el cual una persona interpreta la conducta como causada por
(atribuida) ciertas indicaciones en el entorno relevante.
Dado que la mayoría de las causas de las conductas de los subordinados o de los seguidores no se observan
directamente, la determinación de las causas requiere confianza en la percepción.
El líder busca claves de información e intenta después construir la explicación causal que guía su conducta
de liderazgo. El proceso, en términos sencillos, parece ser conducta del subordinado atribuciones del líder
conducta del líder.

Atribuciones del líder: Kelly propone categorizar las causas de las conductas de los seguidores en una de
las tres dimensiones primarias: persona, entidad o contexto. Por ejemplo, una pobre calidad en los
resultados, el trabajo del líder es determinar si esta falta de calidad está causada por la persona (habilidad
inadecuada), por la tarea (entidad) o por algún conjunto de circunstancias que rodeen el evento
(contexto).
El líder busca tres tipos de información cuando forma atribuciones sobre la conducta de un seguidor:
distinción, consistencia y consenso. El primer intento del líder es determinar si la conducta es diferenciada
para una tarea, es decir, si esta conducta se da en una tarea determinada y no en otras. Después, el líder se
preocupa en la consistencia, es decir la frecuencia con que se da esa conducta. Por último el líder estima el
consenso, el grado en que los demás se comportan de esa forma. Una conducta única de un seguidor tiene
un bajo consenso; si fuera común a otros seguidores, reflejaría un alto consenso.

Modelo de liderazgo atributivo: intenta explicar a qué se deben las distintas conductas. Además, la teoría
de la atribución puede ofrecer algunas predicciones sobre la respuesta de un líder a la conducta de un
seguidor. Las atribuciones se aplican con mayor frecuencia cuando se producen fallo o se presentan
problemas. Sin embargo, resultados satisfactorios pueden también dar lugar a la pregunta ¿Por qué ocurrió
ello?
La composición sexual del binomio líder-subordinado era una variable fundamental y olvidada en las
investigaciones sobre la atribución.
El actual apoyo a las investigaciones sobre la teoría atribucional de liderazgo es limitado.

45
Conducta del líder: ¿causa o efecto?: una investigación evaluó la influencia causal en las relaciones entre las
variables de líder y seguidores. Sugirieron consistentemente que: 1) la conducta considerada del líder
causaba satisfacción entre sus subordinados y 2) que el rendimiento de los subordinados provocaba
cambios en la atención del líder, tanto como en la consideración como en la restructuración de las
relaciones conducta-rendimiento.
Las investigaciones sobre el punto causa-efecto todavía son muy limitadas. Sin embargo, se necesita un
examen de la relación líder-seguidor en termino de casualidad reciproca. En una causalidad reciproca, la
conducta del líder afecta a la conducta del seguidor, y a la del seguidor la del líder.

LIDERAZGO CARISMÁTICO: Weber asentó la teoría de que algunos líderes están dotados de cualidades
excepcionales (carisma) que les permite motivar a sus seguidores para conseguir unos rendimientos
excelentes. Se describe a este tipo de líder carismático como un individuo capacitado para fomentar los
cambios.
El carisma ha sido relacionado con conceptos como la visión o la ética.

Definición de liderazgo carismático: habilidad para influir en los seguidores basada en un don y en unos
poderes de atracción sobrenaturales. Los seguidores disfrutan al estar con un líder carismático porque se
sienten inspirados, en la dirección adecuada e importante.
House propone que los líderes con carisma son los que ejercen efectos carismáticos sobre sus seguidores
en un grado inusual.
Modelo Conger: ha propuesto un modelo para ilustrar cómo evoluciona el carisma. En la primera etapa, el
líder evalúa continuamente el entorno, lo adapta y formula su visión de lo que se debe hacer. Los objetivos
del líder están establecidos. En la etapa dos, el líder comunica su visión a los seguidores, utilizando
cualquier medio que crea necesario. En la etapa tres, resalta el trabajo para lograr la confianza y el
compromiso. Hacer lo inesperado, correr riesgos y ser técnicamente eficaz son aspectos muy importantes
durante esa etapa. En la cuarta etapa, el líder carismático sirve como modelo de rol y como motivador. El
líder carismático utiliza la alabanza y el reconocimiento para imbuir en sus seguidores la creencia de que
pueden conseguir el objetivo.
¿Qué conforma la conducta de liderazgo carismático? La conducta y los atributos de los líderes carismáticos
como la capacidad de articulación, el afecto de sus seguidores, su capacidad de inspiración, su personalidad
dominante y su necesidad de influir sobre los demás.

Dos tipos de líderes carismáticos: se dice que el primer requisito para ejercer el liderazgo carismático es
expresar una visión compartida de lo que puede ser el futuro. Sirviéndose de su habilidad de comunicación,
el visionario, el líder carismático, une las necesidades y los objetivos de sus seguidores a los objetivos del
trabajo o de la organización.
Los líderes carismáticos orientados a las situaciones de crisis tienen su mayor impacto cuando el sistema
debe manejar situaciones para las que los conocimientos, los recursos y los procedimientos existentes no
son los adecuados.
Los tiempos de crisis hacen surgir líderes carismáticos para enfrentarse a ellas. En primer lugar, en
condiciones de estrés, ambigüedad y caos, los seguidores entregan el poder a los individuos con el
potencial suficiente para corregir la situación. Se autoriza al líder a hacer lo que crea necesario para corregir
la situación o resolver el problema.
Existe un gran vacío en la compresión de si los líderes carismáticos pueden ser peligrosos al expresar
visiones que sean irreales o inexactas o en la forma en que se enfrentan a una crisis. Drucker afirma que el
carisma se convierte en el motivo de la caída de los líderes. La evidencia sugiere que los líderes carismáticos
pueden producir mayores errores, degradaciones de la personalidad y llegar a objetivos trágicos que el
líder promedio.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMATIVO: los seguidores son recompensados por el

líder cuando consiguen cumplir los objetivos acordados y el líder ayuda a los seguidores a conseguir la
consecución de esos objetivos.

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Liderazgo transaccional: el intercambio de rol de líder ha sido definido como transaccional. El líder ayuda a
los seguidores a identificar lo que deben hacer para alcanzar los resultados deseados: mejor calidad de los
resultados, más ventas o servicios o costos de producción reducidos.
Utilizando el estilo de transacción, el líder confía en las recompensas contingentes y en la dirección por
excepción. Cuando se utiliza el refuerzo contingente, los seguidores responder con un aumento en su
rendimiento y satisfacción; los seguidores creen que el hecho de cumplir los objetivos traerá como
consecuencia las recompensas deseadas.
El liderazgo transaccional no suele darse en los entornos empresariales.
Hasta que los jefes no entiendan que quiere el empleado, administren las recompensas a su debido tiempo
e insistan en la relación paga-rendimiento seguirá habiendo confusión, inseguridad y un mínimo impacto
transaccional en la relación líder-seguidor.

El tema transformativo: una nueva clase de líder, conocida como líder trasformativo, motiva a sus
seguidores a trabajar para conseguir objetivos trascendentales, en vez de objetivos egoístas a corto plazo,
y para conseguir autoactualizacion en vez de seguridad. El liderazgo transformativo, visto como un caso
especial de liderazgo transaccional, la recompensa del empleado es interna. El líder transformativo
convence a sus seguidores para trabajar más duro y conseguir las metas que tiene en su mente. La visión
del líder dota a los seguidores de una motivación para el trabajo duro que es autocompensatoria.
Los líderes transaccionales ajustaran los objetivos, la dirección y su misión por razones prácticas. Los
líderes transformativos efectúan cambios mayores en la misión de la unidad o de la compañía, en la forma
de hacer los negocios y en el manejo de los recursos humanos, para conseguir su propia visión. El líder
transaccional revisará toda la filosofía, el sistema y la cultura de una organización.
El desarrollo de los factores de liderazgo transformativo ha evolucionado a partir de las investigaciones
efectuadas por Bass. Este auto identifico cinco factores (los tres primeros aplicables al liderazgo
transformativo y los dos últimos transaccional) que describen a los líderes transformativos. Estos factores
son:
♣ Carisma: es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullo para articular una visión.
♣ Atención individual: presta atención a las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos
significativos para su crecimiento personal.
♣ Estimulo intelectual: enseña a sus subordinados a encontrar caminos racionales para examinar
una situación. Anima a sus seguidores a ser creativos.
♣ Recompensa contingente: comunica a sus seguidores lo que deben hacer para conseguir las
recompensas deseadas.
♣ dirección por excepción: permite que los subordinados trabajen en su tarea y no interviene, a
no ser que los objetivos no se cumplan en un tiempo y un costo razonable.
Una de las características más importantes del líder transformativo es el carisma. Aparte de esta, los líderes
transformativos necesitan cierta experiencia evaluadora, habilidad para la comunicación y sensibilidad
hacia los demás. Deben ser capaces de articular su visión y ser sensible ante las deficiencias en los
conocimientos de sus seguidores.

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