Programa de

Formación Gerencial

ACARA

Curso: Manejo de grupos

y equipos de trabajo

Módulo 1

Grupos, equipos y sus diferencias

Definición de grupo y equipo

Introducción

Ni las finanzas, ni la estrategia, ni la tecnología son suficientes sin el trabajo en equipo.

Éste continúa siendo una ventaja competitiva decisiva para las empresas.

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevan hoy a pensar en
los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un
solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles
jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse
con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total,

sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a
la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e
interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

Pero tal como muchos otos aspectos de la vida, el trabajo en equipo implica dominar un
conjunto de conductas que son a la vez sencillas en teoría, pero extremadamente
difíciles para poner en práctica día tras día. Sólo triunfan aquellos grupos que superan las
muy humanas tendencias de comportamiento que corrompen a los equipos y generan
políticas de poder disfuncionales en su interior.

2
Trabajo en grupo

Grupo es el conjunto de dos o más personas en situación de interacción y

actuando en función de un objetivo común.

Son muchas las razones por las que las personas deciden formar parte de un grupo:

Seguridad Los grupos proporcionan seguridad

numérica, protección contra un enemigo
común,
Beneficios mutuos Al integrarse al grupo, sus miembros
pueden trabajar para asegurar la
consecución de objetivos y beneficios
comunes.
Necesidad de ser sociables Los grupos satisfacen la necesidad básica
de estar con otros, de ser estimulado por el
compañerismo.
Autoestima La pertenencia a determinados grupos
brinda a las personas la oportunidad de
sentirse bien en relación con sus logros e
identificarse con otros miembros del mismo
grupo.
Intereses personales mutuos Al agruparse, las personas pueden
compartir sus intereses comunes.

Si las personas trabajan en grupos o equipos, es muy importante entender la forma en

que estos operan, cómo y por qué se dan la cooperación y la competencia dentro de los
grupos y entre ellos, así como consecuencias organizacionales. La dinámica grupal se
refiere a los procesos psicológicos que ocurren en los grupos.

En todas las organizaciones modernas los empleados se agrupan formalmente en

distintas unidades, como secciones, departamentos o centros. Además durante los
periodos de descanso en el trabajo y después del mismo, forman grupos informales de
amigos con intereses comunes. Las relaciones sociales que ocurren en estos grupos
formales e informales suelen tener un efecto significativo en la manera en que las
personas trabajan juntas y en la calidad y cantidad de los que producen en su trabajo.

Las habilidades y la formación de los empleados, su motivación personal, la calidad de

su equipo y lo atractivo de sus productos, además de la cultura y el clima corporativos,
desempeñan una función con la dinámica grupal que determina la productividad. Puede
ser una sustancial fuente de apoyo o frustración para cada uno de los trabajadores.
Además, la pertenencia a ese grupo implica una identidad que puede ser positiva y
negativa.

3
a. Formación y desarrollo de los grupos

Los grupos se forman cuando dos o más personas perciben o creen que algo se puede
lograr por medio de la acción conjunta de varias personas, y no por la acción individual
de una sola. Una vez que los grupos quedan establecidos, la gente se les une por
muchas de las mismas razones por las que fueron creados.

b. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros son grupos de trabajo que la
organización define atribuyendo tareas específicas. En los grupos formales se estimulan
los comportamientos adecuados para un trabajo conjunto, que busca alcanzar los
objetivos de la organización. Los grupos formales pueden ser:

1. Grupos de mando: Son los grupos tradicionales establecidos en razón de las

relaciones formales de autoridad y que están definidos en el organigrama. En general,
incluyen a un gerente y sus subordinados, mismos que dependen directamente de él.

2. Grupos de tarea: Son grupos definidos por la organización constituidos por personas
que, juntas, deberán desempeñar una tarea o función determinadas. Sin embargo, éstas
no están limitadas al área de su superior jerárquico inmediato, sino que pueden
sobrepasar las relaciones de mando.

3. Grupos temporales con plazos definidos: Son formados para ejecutar ciertas tareas
de la organización con plazos definidos de duración.

Por otra parte, los grupos informales son grupos que surgen en forma espontánea
gracias a la interacción de las relaciones entre las personas. Su naturaleza es
típicamente social y se presentan de forma natural, en el ambiente del trabajo, en
respuesta a las necesidades de contacto social. Se suelen formar en tomo a amistades e
intereses comunes

1. Grupos primarios: también llamados grupos pequeños. Técnicamente, existe una

diferencia. Un grupo pequeño se basa sólo en el criterio de su menor tamaño y en el
criterio de la aceptación basado en la interacción frente a frente, como base de la
comunicación. Como su tamaño es pequeño, el grupo primario se caracteriza por la
camaradería, lealtad y valores comunes compartidos por sus miembros. La familia y los
grupos de compañeros son ejemplos de grupos primarios.

2. Grupos de interés: Son grupos de personas que se reúnen para alcanzar un objetivo
común que satisfaga sus intereses personales, ya sea para planear sus días de
descanso juntos, apoyar a un amigo que tiene problemas económicos, reivindicar
mejores condiciones de trabajo, etc. Son personas que se juntan para tratar intereses
comunes o problemas similares.

3. Grupos de amigos: Son grupos de personas que rebasan el ambiente de trabajo para
establecer relaciones sociales. Generalmente son personas que pertenecen al mismo
estrato, tienen el mismo legado cultural, una afición por el mismo equipo de fútbol o
preferencias políticas semejantes.

4
4. Coaliciones: Investigaciones recientes indican que la estructura social afecta los
patrones para formar alianzas estratégicas en las organizaciones. Las coaliciones de
individuos y grupos en las organizaciones son consideradas una dimensión importante de
la dinámica de grupo, a nivel micro.

c. Condiciones de la organización para el trabajo en grupo

El grupo de trabajo no existe en el vacío ni en total aislamiento, es parte de una

organización mayor. El comportamiento del grupo queda más claro cuando es
visualizado como un subsistema que forma parte de un sistema mayor. Todo grupo está
sujeto a la influencia de condiciones externas, que son impuestas de fuera hacia dentro.
Algunas de esas condiciones son:

Condiciones externas al grupo

1. Estrategia de la organización: Es definida por la cúpula de la organización y

establece los objetivos globales de la organización y los medios para alcanzarlos. La
estrategia puede dirigir a la organización hacia la- expansión de sus actividades, pero
también hacia la disminución del tamaño de sus operaciones, hacia el aumento de la
participación en el mercado o hacia la reducción de costos, hacia las mejoras de la
calidad, etc. La estrategia adoptada por la organización influye en el poder de diversos
grupos de trabajo, ya sea mediante la asignación de recursos o mediante la importancia
asignada a las diferentes áreas de la organización.

2. Estructura de autoridad: Define quién depende de quién, quién toma las decisiones y
qué autonomía tienen las personas o grupos para tomar ciertas decisiones. La estructura
determina dónde se ubica el grupo en los niveles jerárquicos de la organización, quién es
su líder formal y cuáles son sus relaciones formales con otros grupos.

3. Regulación formal: Las organizaciones definen reglas, procedimientos, políticas,

descripciones de puestos y directrices para normar el comportamiento de sus miembros.
Cuanto más reglamentos formales imponga la organización a sus miembros, tanto más
consistente y previsible será el comportamiento de los miembros de los grupos de
trabajo. La libertad y la autonomía de las personas seguramente sufrirá una disminución
considerable.

4. Asignación de recursos organizacionales: Determina cómo serán distribuidos el

dinero, el tiempo, las materias primas y los recursos entre los diversos grupos, de
acuerdo con las decisiones de la organización. Algunas organizaciones disponen de
amplios recursos, lo que significa que algunos grupos contarán con equipos modernos e
instalaciones adecuadas, mientras que otros no los tendrán. Si la organización afronta
limitaciones de recursos, también las afrontarán sus grupos de trabajo.

5. Procesos de selección de personal: Como los miembros de un grupo cualquiera son

miembros de la organización, los criterios aplicados por ésta en su proceso de selección
determinarán los tipos y las características de las personas que formarán parte de sus
grupos de trabajo.

6. Sistema de evaluación del desempeño y recompensas: La organización define

metas de desempeño que pueden ser específicas o desafiantes. Como los grupos
forman parte del sistema mayor de la organización, el comportamiento de sus miembros

5
estará claramente sujeto a la influencia de la forma en que ésta evalúe el desempeño y
los comportamientos que serán valorados y recompensados.

7. Ambiente Físico: Se refieren a las características del lugar de trabajo, que son
impuestas al grupo desde el exterior, como la disposición física y el arreglo del espacio
de trabajo de las personas, la colocación de los equipos y los niveles de iluminación y de
comodidad. Estas características pueden crear oportunidades u obstáculos para la
interacción del grupo de trabajo.

8. Cultura organizacional: La cultura de la organización define los patrones de

comportamientos aceptables e inaceptables de sus empleados. Los miembros de los
grupos de trabajo deben aceptar los patrones implícitos y explícitos de la cultura
corporativa para seguir dentro de la organización.

Todas estas condiciones externas (condiciones de la organización) pueden contribuir a

limitar la actuación de los grupos de trabajo en la organización. Una de las mayores
preocupaciones de las organizaciones modernas es crear un contexto agradable y
positivo para que los grupos de trabajo puedan funcionar mejor.

Estructura del grupo

Los grupos de trabajo se caracterizan por una estructura que modela el comportamiento
de sus miembros y permite explicar y prever buena parte del comportamiento de los
individuos, así como el desempeño del grupo en sí.

Las principales variables estructurales de un grupo son: liderazgo formal, papeles,

normas, estatus del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión. Veamos cada una
de estas variables estructurales:

1. Liderazgo formal: Casi todos los grupos tienen un líder formal, el cual ha desarrollado
habilidades en todas las áreas de trabajo de sus subordinados. Éste se identifica
generalmente por títulos como gerente, jefe, supervisor, líder de proyecto o presidente de
comisión. El líder formal desempeña un papel muy importante en el grupo.

2. Desempeño del rol: Cada miembro del grupo desempeña un rol o papel, el cual se
entiende como un conjunto de actividades y comportamientos solicitados de un individuo
que ocupa un puesto determinado en una unidad social. Todas las personas tienen
papeles en diversos grupos u organizaciones. Desde esta perspectiva, cabe decir que la
organización es un conjunto de roles o serie de actividades esperadas de los individuos.
Más que esto, la organización es un conjunto de papeles o de grupos que se
superponen, y cada uno de ellos está formado por personas que tienen expectativas en
cuanto a determinado individuo. En suma, la organización es un sistema de papeles. No
obstante, el desempeño del papel está sujeto a una serie de influencias:

a. Identidad del rol. Se refiere a las actitudes y los comportamientos reales de una
persona, los cuales son congruentes con el papel asumido. Las personas pueden
cambiar rápidamente de papel cuando perciben que una situación y sus requisitos
requieren cambios.

6
b. Percepción del rol. Se refiere a cómo la persona percibe que debe actuar en
determinada situación partiendo de su interpretación de lo que piensa respecto a cómo
se debe comportar. Estas percepciones provienen de los estímulos que rodean a la
persona, como amigos, compañeros, libros, películas, revistas, televisión o programas de
entrenamiento.

c. Expectativa del rol. Se refiere a la forma en que los demás consideran que la persona
debe actuar en determinada situación. La forma en que las personas se comportan está
determinada, en gran parte, por el papel definido para el contexto donde ellas actúan. El
contrato psicológico o acuerdo bajo palabra significa un acuerdo tácito entre las personas
y las organizaciones y establece mutuas expectativas, es decir, lo que las organizaciones
esperan de las personas y viceversa. Este contrato define las expectativas respecto al
comportamiento que acompaña a cada papel.

d. Conflicto de roles. Si una persona confronta diferentes expectativas ligadas a los

papeles que desempeña, se producirá un conflicto de papeles. Este conflicto ocurre
cuando la persona percibe que el compromiso con un papel podría dificultar el
desempeño de otro. En casos extremos, dos o más papeles pueden ser contradictorios.
En realidad, todas las personas enfrentan conflictos de papeles. Estos conflictos
producen tensión interna y frustración, y existen diversos comportamientos que sirven
para responder ante ellos. Uno es adoptar las reglas, reglamentos y procedimientos
burocráticos que rigen las actividades de la organización. Otros podrían ser la renuncia,
la acción lenta, la negociación o incluso la redefinición de los hechos o de la situación
para que resulten congruentes.

3. Normas: Todos los grupos establecen normas, es decir, patrones aceptables de

comportamiento que son compartidos por todos sus miembros. Las normas indican a los
miembros lo que deben hacer o no en determinadas situaciones, y son diferentes para
cada grupo u organización, pero todos las tienen. Las normas, cuando son aceptadas y
acordadas entre los miembros del grupo, actúan como medios para influir en el
comportamiento de las personas, con mínimo control externo. Los grupos definen o
imponen normas para una y todas las situaciones. Las normas son importantes por las
razones siguientes:

a. Facilitan la supervivencia del grupo. Las normas aumentan las posibilidades de éxito
del grupo y protegen a sus miembros contra la interferencia de otros individuos.

b. Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros. Las normas

aumentan la posibilidad de prever el comportamiento porque anticipan las acciones de
los miembros y preparan las reacciones adecuadas.

c. Reducen los problemas interpersonales embarazosos. Las normas aseguran la

satisfacción de los miembros y evitan lo más posible las situaciones incómodas entre las
personas.

d. Permiten que los miembros expresen los valores centrales del grupo. Las normas
estimulan la expresión de los valores del grupo y su identidad diferenciada ayuda a darle
solidez y a mantenerlo.

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Hay cuatro tipos de normas:

a. Normas de la apariencia. Incluyen aspectos como la forma correcta de vestir, la lealtad

al grupo de trabajo o a la organización, cuándo es preciso estar ocupado y cuándo es
aceptable descansar un poco. Algunas organizaciones tienen reglas formales para la
forma de vestir.

b. Normas de desempeño. Los grupos dictan a sus miembros orientaciones explícitas

respecto a cuánto se deben empeñar en el trabajo, cómo deben ejecutar las tareas, el
nivel dé resultados esperado y el nivel adecuado de holgura en la estrategia de
resultados. Son normas que alteran lo previsto respecto al desempeño sólo con base en
la habilidad o el nivel de motivación de las personas.

c. Normas de la organización social. Son normas que se originan en los grupos

informales y rigen las interacciones sociales dentro del grupo. Se refieren a aspectos
como con quién acostumbran comer los miembros, cuáles son sus amistades dentro y
fuera del trabajo, los juegos sociales, etcétera.

d. Normas de asignación de recursos. Son normas que pueden tener su origen en el

grupo o en la organización y se refieren a aspectos como la remuneración, la designación
de tareas difíciles y la asignación de nuevas herramientas y equipamientos.

Un aspecto importante de las normas del grupo es la conformidad, es decir, el ajuste del
comportamiento de una persona para que se alinee con las normas del grupo. Como los
miembros desean ser aceptados por el grupo se someten a las normas que éste impone.
Hay evidencia de que los grupos ejercen fuerte presión en los individuos para que
cambien sus actitudes y comportamientos con el fin de que éstos se adapten a los
patrones establecidos.

En realidad, las personas se someten a los grupos más importantes a los que pertenecen
o quieren pertenecer. Estos grupos importantes son los llamados grupos de referencia.
Son aquellos que permiten que unas personas tengan conciencia de otras, esos a los
que les gustaría pertenecer y que les hacen sentir que los demás miembros son
importantes para ellas.

4. Estatus: Se refiere a una posición social definida o que las personas atribuyen a un
grupo o miembros de un grupo. La sociedad está estructurada en clases, a pesar de
todos los esfuerzos igualitarios dirigidos a eliminar las diferencias de clase. Incluso los
grupos pequeños tienen papeles, derechos y rituales que diferencian a unos miembros
de otros.

5. Tamaño: En general, el tamaño afecta el desempeño del grupo, de acuerdo con las
variables dependientes que sean consideradas. Hay evidencia de que los grupos de
menor tamaño son más rápidos para realizar sus tareas. Sin embargo, los grupos
grandes consiguen mejores resultados en la resolución de problemas.

Los grupos grandes (alrededor de doce miembros) ofrecen diversas aportaciones. Si el

objetivo del grupo es descubrir hechos, los grupos grandes suelen ser más eficaces. Sin
embargo, los grupos pequeños son mejores para realizar algo productivo con esas
aportaciones. El tamaño óptimo de un grupo es de entre 5 y 7 miembros.

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Existe un concepto denominado holgazanería social; éste consiste en la tendencia de las
personas a esforzarse menos si trabajan en grupo, en comparación a cuando trabajan
solas. Esto contradice la idea de que la productividad de un grupo debería ser igual a la
suma de la productividad de cada uno de sus integrantes. En realidad, la holgazanería
social representa una sinergia negativa; el total es menor que las partes de la suma.

6. Composición: Como muchas de las actividades del grupo requieren de diversas

habilidades y conocimientos, cabe suponer que los grupos heterogéneos (compuestos
por personas diferentes entre sí) tienen mayor probabilidad de contar con cierta
diversidad de habilidades e información, además de ser más eficaces. Algunas
investigaciones confirman esta conclusión, especialmente cuando se trata de tareas
cognitivas que exigen creatividad.

Cuando los miembros de un grupo tienen diferentes personalidades, sexos, edades,

educación, especialización funcional y experiencia, es más probable que el grupo posea
las características necesarias para realizar eficazmente sus tareas. Los grupos
heterogéneos, aun cuando registran mejor desempeño que los grupos homogéneos
debido a la variedad, pueden tener una carga mayor de conflictos. La diversidad propicia
el conflicto, y ello estimula la creatividad y conduce a mejorar el proceso de la toma de
decisiones.

Además, las diferentes habilidades de los miembros hacen que éstos produzcan más que
si trabajaran individualmente, porque eso produce una sinergia positiva. Las ganancias
del proceso son muchas más que las posibles pérdidas por causa de la holgazanería
social.

7. Cohesión: Se refiere al grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí y están
motivados para perdurar como grupo. La cohesión es importante porque está relacionada
con la productividad del grupo. La cohesión puede ser fortalecida cuando los miembros
pasan juntos una parte importante de su tiempo, cuando el tamaño reducido facilita la
interacción o cuando el grupo sufre amenazas externas que acercan a sus elementos
entre sí.

Recursos de los miembros del grupo

El nivel de potencial del desempeño, depende en gran medida de los recursos que sus
miembros aporten al grupo. En esta sección, queremos observar dos recursos que han
recibido mucha atención: las habilidades y las características de la personalidad.

1. Habilidades
Parte del desempeño del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las
habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos
acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a
un excelente entrenamiento, determinación y precisión de equipo de trabajo, vencen por
mucho a un grupo más talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia
precisamente porque representan una aberración. Como dice un viejo refrán: "La carrera
no siempre la gana el más veloz ni la batalla el más fuerte, pero ésa es la forma de
apostar."

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El desempeño del grupo no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de los
integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los
miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo.

¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad

y al desempeño del grupo?

Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para
lograr la tarea del grupo tienden a estar más involucrados en la actividad del conjunto,
generalmente contribuyen más, tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de
grupo. Y se sienten más satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia.

Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la

tarea, están relacionadas con el desempeño total del grupo." Sin embargo, la correlación
no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamaño del grupo, el
tipo de tareas por desempeñar, las acciones de su líder y el nivel de conflicto dentro del
grupo también influencian el desempeño.

Características de la personalidad

Se han realizado muchas investigaciones sobre la relación entre las características de la

personalidad y las actitudes y comportamiento del grupo. La conclusión general es que
los atributos que tienden a tener una connotación positiva en nuestra cultura tienden a
estar relacionados en forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la
cohesión. Éstos incluyen características como la sociabilidad, la valentía y la
independencia. En comparación, las características con una evaluación negativa, como
el autoritarismo, la dominación y el oposicionismo, tienden a estar negativamente
relacionadas con las variables dependientes.

Esas características de la personalidad afectan el desempeño del grupo influyendo

fuertemente la manera en que el individuo interactuará con los otros miembros del grupo.
¿Es alguna característica de la personalidad un buen pronosticador del comportamiento?
La respuesta es "no". La magnitud del efecto de cualquier característica única es
pequeña, pero al tomar las características en conjunto, las consecuencias para el
comportamiento del grupo adquieren mayor significado.

Procesos de Interacción
Los procesos de grupos tienen que ver con todos aquellos procesos que hacen al
funcionamiento de un grupo como ser: Los patrones de comunicación usados por los
miembros para intercambiar información, el proceso de toma de decisiones, el
comportamiento líder, las dinámicas de poder, la resolución de conflictos y similares.

Los procesos internos del equipo comprenden el desarrollo del equipo de trabajo en el
tiempo, emociones personales y normas de comportamiento. En los equipos de trabajo
efectivos, estos procesos sustentan la cooperación entre los integrantes del conjunto y la
coordinación de su trabajo. Cuando el líder y los integrantes de un equipo aprenden a
manejar los procesos internos del mismo, aumentan las probabilidades de que éste dé
buenos resultados.

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Trabajo en equipo

Para hacer referencia al trabajo en equipo, se considera necesario establecer

previamente la diferencia entre grupo y equipo.

Un grupo es "un conjunto de personas en situación de interacción que se unen

porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante
como el deseo de subir a un ómnibus.

En cambio, un equipo es "un grupo pequeño de personas con habilidades

complementarias, que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto
de expectativas, comprometidas con un propósito en común, objetivos de
rendimiento y enfoque, de los que se consideran mutuamente responsables"

Clasificación de equipos

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde

el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar
en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en

equipo.

 l equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de

¾ E
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada
meta bajo la conducción de un coordinador
¾ El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, pareció apropiado adoptar la

siguiente: "Un equipo es un pequeño número de personas, con habilidades
complementarias, comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y
enfoque, de los que se consideran mutuamente responsables". Katzenbach y K. Smith.

Existen varios tipos de equipos y los principales son:

1. Equipos de funciones cruzadas (transfuncionales): Al optar por diseños de

organización horizontales y reconocer las disfunciones de la autonomía funcional
burocrática, las organizaciones se están dirigiendo a los equipos de funciones cruzadas.
Éstos están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes
especialidades funcionales. En general, atienden a dos criterios, uno interno al equipo y
otro externo, en relación con la organización.

Para mejorar su dinámica son indispensables los cinco pasos siguientes:

a. Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
b. Definir claramente el propósito del equipo.

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 c. Asegurar que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo.
d. Conducir la construcción intensiva del equipo para que cada miembro aprenda
a interactuar con eficacia.
e. Alcanzar buenos resultados para elevar el estado de ánimo de los miembros y
que sientan el efecto de sus esfuerzos.

Los equipos de funciones cruzadas permiten unir conocimientos y habilidades de

individuos procedentes de varias áreas de trabajo con el fin de presentar soluciones para
los problemas de las operaciones.

2. Equipos autogestionados: Son equipos esencialmente independientes, que ejecutan

sus tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como
concebir, planear, programar y evaluar el desempeño. Como parte del movimiento del
empowerment y los valores culturales igualitarios hay cada vez más organizaciones que
están empleando los equipos autogestionados, los cuales se definen como grupos de
personas responsables de administrar y desempeñar tareas que dan por resultado un
producto o servicio que será ofrecido al cliente interno o externo.

3. Equipos de resolución de problemas: En los equipos de resolución de problemas,

los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los
procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para
poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de
los equipos de solución de problemas son los círculos de calidad.

4. Fuerza de tarea: Son equipos temporales que se crean para cumplir o ejecutar una
tarea específica. Una vez que se termina la tarea, el equipo se disuelve.

Otra clasificación de los equipos

Otra clasificación posible, es de acuerdo al objetivo central del equipo. Éstos pueden ser:
• Las personas
• Las tareas
• Los resultados

Los equipos centrados en las personas: privilegian a las personas del mismo, en lugar
de a las tareas y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y
ocupados por las relaciones interpersonales, que por las otras variables.

Los equipos centrados en las tareas: centra su interés en los procesos que se realizan
para las tareas asignadas.

En los equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se
centra en la obtención inmediata de los resultados, despreocupándose de las personas y
del cómo se trabaja.

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Características del trabajo en equipo:

• Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.
• Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
• Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de
pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo
integren personas distintas.
• Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
más creativas.
• Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto
diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energías hacia la
consecución de un mismo objetivo.
• No hay lugar para el intolerante

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando
una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al

mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la

participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeño.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del
equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su
rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
características:

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 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Formación de equipos

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el

cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

9 Cohesión.
9 Asignación de roles y normas.
9 Comunicación.
9 Definición de objetivos.
9 Interdependencia.

La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un

grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos
que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de
atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo.

Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego

que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son:
diseñar un logotipo u otra clase de identificación del equipo, compartir información sobre
sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común
de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar
actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.

La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar
las tareas de modo eficiente. Puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por
parte de los integrantes. En este sentido, muchos autores proponen a los grupos que
elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los
roles, algunos sugieren que los miembros del equipo identifiquen cuáles son los roles

14
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los
miembros del equipo.

La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o
que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes
deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los
grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Sus miembros se necesitan unos a otros.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más
que la suma de las partes".

Desarrollando el equipo

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento

para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos
los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón
en particular y que su contribución es vital.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la información para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para
obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo,
sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los
equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una
pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular,
de esa manera, la discusión grupal.

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es

decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de
reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

15
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los
avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los
plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales
reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización,

surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

Buenas Comunicaciones interpersonales

El papel de todo líder y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la
comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos,
que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión
por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y
aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

Definir la organización del equipo

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de
funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario
de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los
miembros.

Establecer la situación, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a
trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y
con metas alcanzables.

Interés por alcanzar el objetivo

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste,
considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrático

Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda
expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a
ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de
información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que
con votaciones.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el
desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto

16
implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros
lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás
también lo aprendan.

Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo, además de todas las ventajas que enumeramos, puede tener
también su lado negativo.

Ventajas Desventajas
Perspectivas múltiples La presión social puede crear conformidad
Amplio rango de conocimientos y Los equipos tienden hacia decisiones
experiencias arriesgadas
Mayor creatividad y apertura a las ideas Dificultad para el consenso de acciones
nuevas especificas
Legitimidad del proceso Consumo de tiempo
El compromiso con las decisiones es alto Pensamiento de Grupo

Las ventajas de los equipos de trabajo, se dan cuando el equipo, al actuar como tal, y al
centrarse tanto en las personas, como en las tareas y en los resultados, y al adecuar el
estilo de liderazgo que les es apropiado, provocan la sinergia que les permite obtener:

• Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente

• Satisfacción y orgullo de sus integrantes
• Calidad superior del trabajo.

En cuanto a las desventajas del trabajo en equipo, éstas están asociadas a las
características de los mismos:

Los equipos centrados en las personas: Son equipos pobres en términos de

enriquecer la productividad y mejorar los resultados, éstos son comparables a los de un
trabajo hecho individualmente.

Equipos centrados en las tareas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza

a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta
a las personas.

Equipos centrados en los resultados: El privilegio de los resultados sobre las personas
y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de
productividad, pero al no tener en cuenta cómo se alcanza dicha productividad, muchas
veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

17
¿Cuándo los grupos llegan a conformarse como equipos?

Lo logran cuando:

• Desarrollan una visión común y un propósito compartido

• La meta de desempeño esta clara, pero el resultado es flexible
• Definen roles
• Detectan y manejan sus conflictos a tiempo
• Dan lugar tanto a la tarea como a las relaciones interpersonales
• Revisan y mejoran las comunicaciones, la participación y la forma de
hacer crítica constructiva
• Definen y comparten roles de liderazgo
• Todos actúan como si fueran responsables por los resultados
(positivos o negativos)
• Nadie dice “Ese no es mi trabajo”
• Las ideas innovadoras y creativas son usadas rápidamente
• El aprendizaje constante y el mejoramiento continuo son imperativos
sistémicos
• Los errores son vistos por todos como oportunidades de aprendizajes
• Hay una absoluta participación.

18
Equipos de alto desempeño

El Modelo de las 5 C

Un equipo de alto desempeño es aquel en el que el valor aportado por la suma de sus
integrantes es mayor a la que aportan individualmente. La interacción efectiva entre los
integrantes de un equipo es lo que permite potenciar los talentos de cada uno para lograr
un resultado grupal superior.

Interacción efectiva

La interacción efectiva desarrolla las fortalezas individuales de cada integrante y

complementa los puntos débiles de cada uno de los miembros del equipo. Para lograr
una interacción efectiva el equipo debe construir cuatro elementos básicos: Confianza,
Consenso, Compromiso y Colaboración. Cada atributo se construye sobre el atributo
anterior, es decir, no se puede lograr Compromiso si no hay Consenso, y no se puede
lograr Consenso si no hay Confianza. Existe asimismo un quinto atributo que es la
Comunicación abierta, el cual fluye durante el proceso de construcción de la confianza, el
consenso, el compromiso y la colaboración.

Confianza

El primer atributo es la confianza. Sobre ella se construye el resto de los atributos y es la

base primaria de la creación de equipos. Muchas veces se intenta lograr Compromiso
entre los miembros de un equipo sin antes lograr la confianza entre ellos, el resultado es
un compromiso frágil que se desmorona ante la adversidad.

19
Ahora bien, ¿Cómo se construye la Confianza? La confianza es un fenómeno individual y
grupal; hay personas que tienden a confiar más en los otros y hay personas que demoran
más en establecer vínculos de confianza.

Por otro lado hay entornos que son más propicios a la creación de confianza y otros que
no. El líder del equipo tiene un rol importante en generar un ambiente donde se
establezca confianza.

Hay tres elementos claves para la construcción de la confianza:

• Liderazgo
• Hechos
• Comunicación Abierta

La creación de Confianza requiere de un ambiente propicio para que esta surja, y es el

líder de un equipo el principal encargado de construir este ambiente mediante su propio
ejemplo y guiando a los demás miembros del equipo a que establezcan la relación de
confianza. Un equipo liderado por una persona que no inspira confianza seguramente
sea un equipo donde la misma no va a prosperar.

La confianza se construye más con hechos que con palabras. Cuando se puede confiar
varias veces en el equipo o en alguno de sus miembros, y las personas no se han
sentido defraudadas, es allí cuando se empieza a establecer un vínculo de confianza
sólido.

La comunicación dentro de un equipo puede referirse a dos tópicos: conversaciones

sobre los temas en los que está operando el equipo o conversaciones sobre la
interacción misma del equipo. Se invierte en general mucho tiempo en conversaciones
sobre el tema que está operando el equipo y poco en dialogar sobre la interacción en sí
misma. A veces ocurre algo aún peor, los problemas de interacción del equipo no se
hablan como un tema en sí mismo, sino que son abordados conjuntamente con las
conversaciones sobre la operación del mismo.

Dentro del ambiente de confianza que se debe establecer es importante distinguir estos
dos tipos de conversaciones, y entender que hablar y clarificar aspectos de la interacción,
va a generar que los momentos de interacción sobre la operación sean más productivos.

Consenso

"Podemos estar de acuerdo o no, pero una vez que alcancemos el consenso y salgamos
de este cuarto la decisión fue del equipo y todos debemos apoyarla". Esta frase tal vez
ejemplifique muy bien el sentido del consenso. El consenso no es la mayoría, ni la
decisión de los que tienen más poder. El consenso se construye a través de la práctica
del dialogo y la escucha activa. Si previo a la búsqueda de consenso los equipos ya han
establecido confianza mutua, el camino al consenso es mucho más corto. Si ya hay
confianza entre los miembros del equipo no se discuten posiciones, sino que se dialoga
sobre los distintos puntos de vista. Cuando existe la confianza el consenso se basa en
hechos y no en posturas personales.

Al igual que la confianza, hay algunos elementos que ayudan a construir consenso:
• Escuchar activamente, entender en profundidad el razonamiento de otros.

20
 • Eliminar subjetividades, y si esto no es posible explicitarlas.
• Tener empatía.
• Entender el proceso de diálogo como la construcción de soluciones más
completas.

Otro aspecto importante es entender las reglas por las cuales se llega al consenso. Las
reglas se refieren a como es el proceso de toma de decisiones, es decir, en base a qué
información, cómo se recibe input, cómo se exploran nuevas opciones, cuándo se toma
la decisión y quién la toma.

Compromiso

Muchos pueden estar en un equipo y no estar comprometidos con el objetivo del mismo,
simplemente están y cumplen. En esta situación no están dispuestos a dar lo mejor de
ellos mismos, ni de ir "más allá" en búsqueda de aportar el mayor valor al equipo.

Cuando nos comprometemos damos lo mejor de nosotros y nos esforzamos plenamente

para alcanzar los objetivos del equipo. La falta de compromiso puede estar dada por
muchos factores, pero quizás uno de los factores que más atentan contra el compromiso
es la falta de alineación con los objetivos del equipo.

Si se han recorrido los pasos previos de la Confianza y el Consenso seguramente se

llegará al Compromiso más rápidamente. Construir compromiso es una tarea difícil
porque tiene que ver con los intereses y valores de los integrantes de un equipo, las
personas se comprometen en la medida en que se sienten parte de algo, pero son muy
variadas las maneras en las que se sienten parte de algo.

Hay un dicho en inglés que dice "que hay allí adentro para mi". Esta frase es muy usada
al momento de plantear nuevas iniciativas que involucran el compromiso de personas y
de ¿por qué? van a sumarse a la misma. Una de las maneras más eficaces de construir
Compromiso es identificar las motivaciones de las personas que se quiere comprometer
en un equipo.

Todos las personas tienen distintas motivaciones, y las mismas varían con el transcurso
del tiempo por eso el líder de un equipo tiene que estar constantemente revisando los
factores que motivan a los miembros del mismo para asegurarse que dichos factores
sean atendidos y así generar compromiso.

Colaboración

La colaboración se genera cuando el compromiso de los miembros del equipo ya se ha

construido. La colaboración implica dar lo mejor de cada uno y fundamentalmente ayudar
a cada miembro del equipo a alcanzar sus objetivos individuales. Los miembros del
equipo se apalancan sobre las fortalezas de cada uno y complementan las debilidades
que pueden tener para lograr así desempeños extraordinarios.

Cuando cada uno de los miembros del equipo colabora de manera efectiva hemos
alcanzado el punto de un equipo de alto desempeño.

21
Rol del líder

El mentor en el trabajo en equipo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el

líder puede o no formar grupos de personas que funciones como equipo de trabajo.

El líder basado en el lema divide y reinaras, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero
no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla

adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la

eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y

aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.

¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir?

¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?

Ese es el desafío de los líderes. Con su visión motivan a sus seguidores, con sus
acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos de liderazgo.

¿Qué tipo de líder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: “el que la gente elija”.

Patrones de conducta de los líderes de equipo

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios
personales con los miembros.

22
Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
grupo y actúa en nombre de éste.

Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera

agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al equipo.

Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las

relaciones entre ellos en realización de las tareas.

Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma
decisiones y expresa opiniones.

Comunicación: el líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra

conocimientos de cualquier materia relacionada con el equipo.

Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los

miembros del equipo.

Producción: el líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en

cuanto a su rendimiento.

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su

actividad.

23
¿Por qué fallan los equipo?

Numerosos estudios llegaron a la conclusión de que las principales razones

para que un equipo falle son las siguientes:

¾ Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas
cumplen una función adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un

equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y
no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existe
una meta completa y compartida.

¾ Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los
equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas áreas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de

trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están
convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar
dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

¾ Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el
éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses
y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar
metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus
relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno
participativo. El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez
del equipo.

¾ Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e
individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en
destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido
fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo
de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

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Conclusiones

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar
fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones, resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente
para negociar las diferencias individuales.

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?

Siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Se necesita reunir al grupo por lo
menos una vez a la semana para tratar los problemas y resolverlos creativamente.

Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo.

¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es
necesario tener en claro lo que se quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar
cada uno. Es así como un equipo descubre para qué son buenos sus miembros, teniendo
como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.

¡El éxito del trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo
tanto:

Reunirse en equipo es el principio.

Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el éxito

Henry Ford.

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