Programa de

Formación Gerencial

ACARA

Curso: Manejo de grupos

y equipos de trabajo

Módulo II

Niveles de desarrollo
y formación de equipos
Un enfoque basado en equipos

¿Cómo surge el trabajo en equipo?

En todo tipo de organizaciones ha sido comprobado que el trabajo en equipo mejora la

moral, reduce las altas tasas de rotación y produce mejores resultados. Algunos autores
sostienen que las organizaciones con mayor rendimiento dependen completamente de la
creación de equipos de trabajo fuertes y semiautónomos.

El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de

mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las
metas organizaciones.

Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en
grupo o en equipo con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo
más rápido de trabajo.

¿Cómo se forman los equipos?

Un equipo de alto desempeño comienza a formarse a partir de la selección de sus

miembros. Esto debe hacerse en base a sus habilidades básicas, en tanto sean
complementarias a las de los otros miembros, y también a su capacidad para trabajar con
otros.

La composición del equipo, su tamaño, el carisma del líder, el proyecto asignado y el

ambiente de trabajo, van a contribuir a fortalecer el sentido de pertenencia y la
identificación de los miembros con el equipo.

Además, la visión y valores compartidos, la claridad en los objetivos y las normas de

desempeño aceptadas, generan el compromiso necesario por parte de los miembros del
equipo para cumplir con las metas asignadas.

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El mayor grado de desarrollo de un equipo es conocido como equipo autogestionado,
en el cual el liderazgo puede ir rotando entre sus miembros y la toma de decisiones es
independiente de la voluntad de una persona. El compromiso con los resultados y con el
equipo es absoluto y la responsabilidad compartida les permite alcanzar un desempeño
superior al promedio.

Una unidad fundamental de la organización, el equipo o grupo de trabajo, puede ser el

centro lógico del mejoramiento de la eficacia de la organización. Las actividades relativas
a la formación de equipos para el desarrollo organizacional mejoran la actividad de los
equipos y el sentido de participación entre sus miembros. La formación de equipos puede
dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: primero, un equipo actual o
permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo
familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a través de una fusión o algún
otro cambio estructural de la empresa o constituirse para resolver un problema
específico; a este grupo lo llamamos especial.

Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formación de equipos se

proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeño del grupo, mejorar la
realización de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos
operacionales de éste, como son la comunicación y la asignación de tareas.

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por

diferentes fases, de las cuales hablaremos más adelante.

Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir

un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus
miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que
definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá
alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación
de un equipo de trabajo. Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si
no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.

Hay que determinar su posición dentro de la organización. De quién va a depender,

cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a
personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las
distintas facetas del trabajo encomendado.

Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello
enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros
reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.

Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí
es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades
diferentes).

Entre los miembros seleccionados se nombrará un líder del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir
grupos, etc. Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo
previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede
afectar a la remuneración de sus miembros. Ya dentro del equipo, el jefe les informará de

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cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de
responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Una vez constituido el
equipo, el líder los reunirá antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus
miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relación personal
entre ellos.

No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que
tengan confianza, que exista una relación cordial.

Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al

mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros
del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de
cohesión.

El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica,

extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta
muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio -
excursiones, equipos deportivos, etc -. Hay que ser consciente de que los equipos van a
necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente.

Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el
contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre
en una espiral negativa de la que difícilmente salga. Además, para muchas personas
trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de
funcionar, por lo que hay que darles tiempo.

Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo en

equipo (coordinación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las
reuniones, funciones del líder, etc)

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Procesos de creación de equipos

Para la creación de un equipo, es necesario:

Crear un fuerte sentido de unidad y pertenencia, lo que motivará a los miembros del
equipo a trabajar juntos y cooperar. Esto se logra fortaleciendo las relaciones
interpersonales y la confianza entre los integrantes, a la vez que se genera una buena
comunicación que facilite el entendimiento mutuo y el reconocimiento de las
aportaciones de cada miembro.

También los valores y principios deben ser compartidos por todos, para poder dirigir y
planificar actos individuales de forma coordinada y coherente.

Una de las tareas principales para el desarrollo de un equipo eficaz, es establecer una
visión consensuada y compartida por los integrantes, la que debe tener un valor
motivador para el equipo, y establecer claramente los roles, las normas del grupo en
conjunto y las responsabilidades comunes de todos los miembros.

El éxito del equipo depende también de las habilidades y recursos necesarios y de cómo
cada miembro coopera para conseguirlos. Las relaciones interpersonales y el
establecimiento de objetivos y de valores comunes, son imprescindibles para realizar la
tarea.

Por último, evaluar y premiar los logros del equipo, comunicando claramente el éxito
alcanzado y reconociendo la participación a sus integrantes, fortalecerá el surgimiento
del sentimiento de orgullo en el equipo y de identificación con el mismo.

La cohesión

Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión
entre sus miembros. Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten
orgullosos de pertenecer al mismo.

Existen dos factores que impactan directamente en la productividad de un equipo: la

cohesión y las normas de desempeño que lo rigen.

En contraposición con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:

Un equipo disgregado, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aquí
cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le interesa su interés particular y no
el del equipo. En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente.

Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El líder
debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan
atrayendo a otros compañeros y al final se termine como en el caso anterior.

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La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser
humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo, busca su bien
por delante (a veces a costa) del bien del grupo.

Esto conlleva que la cohesión haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo éste otro
de los principales cometidos del líder.

La cohesión de un equipo depende de muchos factores:

De su propia composición: si ha habido una selección de personas preparadas,

entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo
donde prima el individualismo, formado por gente de difícil convivencia (en este caso,
difícilmente se va a poder conseguir un equipo unido).

Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente
positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un
profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy
competitivo pero con un carácter complicado.

Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el
ambiente de trabajo. En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto
pero aún así puede haber sorpresas y entran a formar parte del mismo personas
conflictivas. En este caso el líder debe actuar con contundencia y atajar de raíz este
problema, apartando a dicha persona.

De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más
cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de
constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible.

Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la
adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.

Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil

que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con
poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y
más bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.

Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la

participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la
gente se pueda realizar profesionalmente. Algún éxito inicial, aunque sea pequeño,
también ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de
alcanzar las metas propuestas.

La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien, el
problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo
es cuestionado desde fuera, etc.).

Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna puede aumentar o
por el contrario se puede ver dañada.

Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado)

los miembros del equipo hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una

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solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del
equipo aumentará.

Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas hacia
el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión del equipo quedará muy
dañada. La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su
jefe: cerrar filas o buscar responsables

Como favorecer la cohesión en un equipo

"Muchas organizaciones parecen fundamentadas en la difusión limitada del saber: uno

está informado sólo de lo que necesita saber. En los equipos, por diferencias, impera el
principio de que cuanto más difundido y compartido es el saber, más personas son
capaces de crear valor añadido. A veces, la propia organización, por fundamentar
consciente o inconscientemente su gestión de Recursos Humanos en la rivalidad
interpersonal, es la propia responsable de la imposibilidad de cohesionar un grupo que
no pasa a fases avanzadas de cohesión. Otras veces es porque las personas que forman
el grupo de trabajo se encuentran en sucursales distantes, no se ven, o ni siquiera se
conocen. Pero la gran mayoría de los frenos se hallan en las propias personas, en sus
estereotipos, mecanismos de autodefensa, miedos a comunicar o en la falta de
oportunidad que proporciona la jornada laboral."

Las ventajas de un equipo cohesionado son numerosas. Veamos algunas:

a.- La cohesión produce que la información fluya con efectividad, creando eficacia y valor
añadido y convirtiéndose en ventaja estratégica del equipo.
b.- La cohesión elimina gran número de conflictos superficiales, minimizándolos por
carecer de verdadera importancia. Por el contrario, en un grupo no cohesionado
pequeños conflictos se magnifican, convirtiéndose en problemas.
c.- La cohesión consigue que los individuos superen sus objetivos personales y los
sustituyan, superponiéndolos, por los objetivos colectivos.

d.- La cohesión elimina el aislamiento (por lo menos lo reduce considerablemente)

independientemente de la tarea o ubicación del individuo.
f.- La cohesión facilita la aplicación efectiva de las competencias individuales, tanto
dentro como fuera del equipo.
g.- La cohesión favorece que, psicológicamente, el individuo se vea motivado a ofrecer al
equipo lo mejor de sí. Este aspecto tiene mucha relación con el hecho de que un equipo
cohesionado tiende, de forma autónoma, a reconocer el esfuerzo y los éxitos del
individuo, retroalimentando el impulso del individuo a trabajar y esforzarse por el equipo.

Evidentemente, la pregunta clave es: ¿cómo conseguir que un equipo incremente su

cohesión?

"La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de

un grupo y lo que se llama la cohesión”.

La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que

identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseable para los miembros de
una comunidad dada. La cohesión ha sido definida como la resultante de todas las

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fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan como
miembros de él.

De este modo, si tuviéramos que determinar las bases que otorgan cohesión a un
equipo, señalaríamos:

1.- Base de incentivación

Son las que establecen una relación recíproca del individuo con el equipo, es decir, de
retroalimentación. Así, por ejemplo, podríamos citar como elementos incentivadores
dentro de la base descrita:
- Determinación y aceptación de metas comunes.
- Determinación de programas y pautas de actuación asumidos, pactados y
aceptados por el equipo.
- Estilo de funcionamiento; generación de una cultura de equipo propia.

2.- Base de motivación

Es decir, aquellas necesidades, más o menos conscientes, que el individuo puede
satisfacer a través de su permanencia o pertenencia al equipo.

Así, podríamos citar:

- El reconocimiento colectivo.
- El aprendizaje y mejora personal.
- La seguridad de defensa compartida.

3.- Base de expectativas

Es decir, es la aceptación consciente de los posibles y futuros beneficios que el individuo
espera por el hecho de pertenecer al equipo. En el ámbito empresarial, en esta base es
necesario citar elementos como la retribución económica, el premio, el status social, etc.

4.- Base comparativa

Es decir, la relación de comparación y diferenciación que el individuo observa en la
evaluación de su situación global personal por el hecho de pertenecer a este equipo o a
otro diferente.

5.- Base emocional

Otros elementos menos tangibles, más personales, que provoca la cohesión del equipo
se enmarcan en el área de lo emocional, ético, o moral del individuo.

Las cuatro bases anteriores se circunscriben al "entorno primario" del individuo, mientras
que ésta quinta, pertenecería al "entorno cultural".

Existen motivaciones que cohesionan al equipo y que quedan lejos del entorno primario y
que se dan muchas veces en el escenario del mundo empresarial. Razones como las de
asumir un reto que los demás dan por inalcanzable, o la de colaborar con una persona
singular aceptada como líder, o por tener "el compromiso moral de llegar hasta el final”,
etc. Son elementos pertenecientes a la base emocional, que indudablemente no son
primarias, y que se relacionan directamente con la cultura del individuo. En muchas
ocasiones, es la coincidencia de esa "cultura individual" con la "cultura del equipo" la que
motiva esa cohesión.

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Veamos algunos elementos que, aplicados en la dinámica del equipo, favorecen
claramente la cohesión del mismo.

1.- Claridad de objetivos

No hay nada que desmotive tanto a un equipo (y por tanto le haga perder cohesión) que
no saber hacia dónde se dirige y porqué se dirige hacia ese sitio.

En la práctica, esto se consigue informando con claridad cuáles son los objetivos, cuándo
se pretende alcanzarlos, cómo y con qué medios. La comunicación ha de ser precisa y
concreta.
Así mismo, resulta conveniente la revisión periódica de esos objetivos, haciendo
copartícipe al equipo de la consecución de los objetivos y de los esfuerzos pendientes
por realizar. La incertidumbre es siempre un factor anti-cohesión.

2.- Claridad de funciones

Los objetivos pertenecen al ámbito del equipo, las funciones al ámbito individual. Resulta
muy importante dar a conocer con claridad la función de cada individuo (sin
ambigüedades) como elemento indispensable para conseguir los objetivos del equipo. La
función del individuo debe ser conocida por él mismo, pero también por el resto de
individuos del equipo. El hecho de que se relacione con nitidez la función de cada
individuo con el objetivo del equipo, incrementa de forma importante la cohesión del
mismo. Desde el punto de vista psicológico resulta esencial que el individuo conozca que
su función (la que realiza sólo él) es importante para que el equipo consiga sus objetivos.

3.- La competencia del equipo

Es vieja doctrina política que ante un problema interno no hay mejor solución que
inventar un enemigo externo. Del mismo modo, y salvando las enormes distancias, un
equipo incrementa notablemente su cohesión cuando se sabe, como equipo, en
competencia con otros equipos. La vida real nos enseña que existe una tendencia natural
del individuo a comportarse como equipo cuando de competir con otros equipos se trata.

De esta manera, presentar al propio equipo en competencia con otros equipos (de otras
empresas, de otros departamentos, etc.) potencia en gran medida la cohesión de los
individuos. Del mismo modo, evaluar el rendimiento del equipo no sólo por el
cumplimiento de sus objetivos, sino también en comparación con los resultados de otros
equipos, de forma bien conducida, mejora notablemente la cohesión del mismo (en la
medida en que también potencia el espíritu de autosuperación, tanto individual como de
equipo).

4.- El éxito del equipo, el éxito del individuo

El individuo busca siempre, de forma consciente o inconsciente, la mejora personal. De
este modo, la cohesión del equipo se incrementa si los éxitos conseguidos por el equipo
se trasladan, de una u otra forma, al ámbito individual de sus miembros. En este sentido,
la política de retribuciones y premios debe establecerse en relación con los éxitos del
equipo. Por el contrario, una política de retribución desvinculada del éxito del equipo,
provoca la competencia negativa interna y por tanto provoca falta de cohesión. El
individuo ha de percibir que sus logros personales se los debe, en mayor o menor
medida, al éxito del equipo.

5.- La comunicación inversa

Resulta muy importante "que el individuo perciba que su voz se escucha en el equipo". El
grado y calidad de la comunicación interna es un factor determinante de la cohesión. De
este modo, todas las prácticas de debate e intercambio de ideas fomentan enormemente

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la cohesión. Así mismo, en la medida en que el individuo observe que sus iniciativas y
opiniones llegan a niveles superiores si son tramitadas y gestionadas por el equipo,
incrementa su cohesión. Básicamente se trata de que el individuo sepa que sus
opiniones llegan más lejos y más altas si parten como iniciativa del equipo. Por el
contrario, si el individuo "puede saltarse al equipo", la cohesión interna se reducirá. La
cuestión de "todo a través del equipo" no debe percibirla el individuo como un elemento
de limitación impuesta, lo cual sería negativo por la frustración individual que produce,
sino como una forma de que sus iniciativas cobren mayor fuerza y valor.

6.- La singularidad del equipo

Esta cuestión tiene relación directa con la cultura del equipo. La cultura de un equipo no
se impone, sino que se crea, se genera. De este modo, la cultura de un equipo, como
organización que es, se convierte en un elemento cohesionador de primer orden, en la
medida en que se nutre de la experiencia del propio equipo y de sus individuos. El
individuo ha de percibir que puede y debe aportar su conocimiento y experiencia a la
cultura del equipo. De este modo, la cultura, tal como la entendemos, individualiza al
equipo, convirtiéndolo en único y singular. Y al mismo tiempo, la percepción del individuo
de que forma parte de un equipo único, diferente, especial, que se ha creado, además,
con su aportación, produce mayor cohesión dentro del mismo.

7.- No todo es trabajo

La mayor parte de los autores consideran que un equipo de Alto Rendimiento (o de alta
cohesión), no puede circunscribirse únicamente a sus lazos profesionales o laborales. De
hecho, la experiencia demuestra que resulta un catalizador enorme de la eficacia, de la
eficiencia y de la cohesión, promocionar relaciones personales de los individuos más allá
de ese entorno profesional. También para esto hay un límite, y no se debe traspasar
aquella frontera en la que lo profesional y lo personal comiencen a estar recíprocamente
condicionados. En el equipo se deben fomentar las actividades sociales, exclusivamente
como forma de que los individuos incrementen su conocimiento y confianza mutua. Pero
no más allá.

Cohesión, normas de desempeño y productividad

El grado en que los miembros se sienten atraídos y motivados para seguir siendo parte
del mismo se denomina cohesión. La cohesión de un grupo es un factor importante en el
trabajo y deriva de la tendencia humana a identificarse socialmente. Tanto la
comunicación formal como la informal desempeñan una función muy importante para
establecer esta cohesión.

Las normas de desempeño son reglas y patrones de comportamiento aceptados por los
integrantes de un equipo que ayudan a definir la conductas necesarias para alcanzar las
metas. Son un factor motivacional muy importante, ya que un individuo puede ser
expulsado si no las observa.

La relación entre cohesión y productividad depende de las normas de desempeño

establecidas por el grupo. Si estas normas fueran de alto nivel (como excelencia de
resultados, elevada calidad de trabajo, cooperación con personas fuera del grupo), el
grupo cohesionado sería más productivo que un grupo menos cohesionado. Si las
normas de desempeño fueran bajas, el grupo cohesionado registraría menos
productividad.

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Así, las sugerencias para estimular la cohesión del grupo son:
a) Reducir el tamaño del grupo
b) Estimular la conformidad respecto a los objetivos del grupo
c) Aumentar el tiempo que los miembros están juntos
d) Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida para ingresar en él
e) Estimular la competición con otros grupos
f) Recompensar al grupo en vez de premiar a sus miembros individualmente
g) Aislar físicamente al grupo

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La cohesión en la práctica

La situación que a continuación se plantea está tomada de varios casos

reales.

Seguramente se produce en muchas ocasiones, en muchas empresas, a lo largo de una

semana. Podría ser descrita de este modo:

"una compañía ha verificado que la actividad comercial del departamento

correspondiente no alcanza los objetivos deseados. Tras semanas de crisis se decide
sustituir al gerente del departamento comercial.

La poca cohesión del personal del departamento se desmorona aún más por el tiempo de
espera a la expectativa de cuál será la profundidad de los cambios. Pasan los días, en
los que el gerente anterior permanece en su cargo a la espera de ser finalmente
sustituido... y llega el día. A usted lo nombran gerente del Departamento Comercial.

En una breve reunión le presentan a todos los miembros de su nuevo departamento,

improvisa un pequeño saludo y agradece al gerente cesado sus esfuerzos. Y se retira a
su despacho. Un simple vistazo del grupo que debe liderar, y las informaciones que
previamente posee, le permiten estimar que se encuentra ante un grupo de personas,
algunas de ellas muy valiosas individualmente, pero que, en ningún caso, forman un
equipo. Y su principal misión es crear un equipo a partir de ese grupo. ¿Por dónde
empezar?"

Esa es la cuestión clave:

¿Por dónde empezar?,

¿Qué hacer para iniciar el camino que los llevará desde el grupo al equipo?

"Ha llegado el momento. Está frente a un grupo de personas en el "nivel de confusión".

Eso se debe a que el grupo se reúne por primera vez, un grupo en espera de que usted
haga algo diferente, por optimista que pudiera parecer. Un cambio produce incertidumbre
e incomodidad psicológica, aunque también se produzcan emociones positivas".

Y la situación es equivalente independientemente de que usted se haya hecho cargo de

un equipo ya existente, o bien de que siga al frente de su equipo y haya tomado la
decisión de provocar un cambio que conduzca al grupo a la situación de equipo eficaz.

Recomendaciones para comenzar cualquier "primera reunión":

Fase 1.- Acuerdo Universal

"Bueno, vamos a empezar. Gracias a todo el mundo por ser tan puntual. Probablemente
se estarán preguntando por qué están aquí y cual es la finalidad de esta reunión. Bueno,
es sencillo. Ya me conocen, me gusta conseguir que ocurran cosas y obtener resultados.

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Y de eso se trata esta reunión. Creo que conseguiremos mejores resultados si
trabajamos mejor como equipo. Y para eso estamos aquí, para decidir cómo podemos
mejorar el trabajo en equipo y acordar un plan de acción antes de que acabe la reunión.
¿Todo correcto?".

Las claves del mensaje son las siguientes:

1. Gratitud por acudir a la reunión (mejor si se es puntual)
2. Ponerse en el lugar de las personas del grupo ("probablemente se estarán
preguntando...")
3. Tranquilidad. Será sencillo. ("Bueno, es sencillo.")
4. Objetivo claro y directo. ("que ocurran cosas y obtener resultados")
5. Esperanza. ("creo que conseguiremos...")
6. Reafirmación del objetivo. ("y para eso estamos aquí...")
7. Empiezan a cambiar las cosas. Fijamos plazos. ("... un plan de acción antes de
que acabe la reunión.")
8. Buscar el acuerdo universal. ("¿Todo correcto?)

Fase 2.- Aceptar la existencia de un reto.

Un reto común significa varias cosas, en oposición a una tarea conjunta.
- Significa que hay algo que hacer entre todos.
- No hay un objetivo para cada uno, sino un solo objetivo para todos
- Es un objetivo que, para alcanzarlo, necesita la colaboración de todos.
- No es un objetivo sencillo, sino que tiene dificultades y no está al alcance de
cualquier grupo.
- Necesita de programación y planificación.
- Necesita de la concurrencia de habilidades diferentes de diferentes individuos.
- Supone que los individuos están en el equipo porque el equipo necesita sus
individualidades.
- Necesita de un colectivo de individuos actuando con "una coherencia de estilo
vital"
- Necesita de "una visión conjunta", y no de una suma de visiones individuales.
- La generación de "soluciones eficaces a retos sustanciales, supone uno de los
elementos de cohesión de rango superior para un equipo de trabajo de alta
eficacia".

Sin embargo, la existencia de un reto común, la mera existencia del mismo, no supone
necesariamente la creación de un equipo. Para que esto sea así, hacen falta al menos
dos sucesos, o características.

La comunicación. Es decir, que se produzca un fenómeno de comunicación de la

existencia del reto al conjunto de las personas que componen el futuro equipo. Dicha
función, la de la comunicación de reto, corresponde al líder natural del equipo, y necesita
de dos características:

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 - Que la persona que comunique el reto, sea aceptado como "líder natural del
equipo"
- Que este "líder natural" coincida con el "jefe" organizacional (o jerárquico) del
grupo de trabajo.

La asimilación. Es decir, la comprensión (y por tanto, un alto grado de compromiso e

ilusión) por parte de los miembros del equipo, en relación con el reto a superar

La carta del equipo

La carta del equipo es un documento escrito que define la misión, objetivos, ámbito,
calendario y consecuencias del equipo.

Declaración de intenciones: explique por qué se va a formar el equipo. La declaración de

intenciones debe estar en línea y respaldar las declaraciones de noción y misión de la
organización.

Los objetivos: qué se espera que logre el equipo, indicado en términos cuantificables.

El ámbito de la carta del equipo es para definir los límites organizativos u operativos
dentro de los cuales se espera y permite que actúe el equipo. Incluye información sobre
los recursos que dispone el equipo para alcanzar sus objetivos. También habla sobre el
compromiso de tiempo que se espera de los miembros del equipo, prestando la debida
atención al apoyo necesario en su lugar de trabajo para cumplir sus responsabilidades
diarias durante esta misión. Una sección que describe el apoyo y compromiso de la
dirección superior con el equipo.

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Etapas en el desarrollo de un equipo

Los equipos y grupos eficaces no surgen por generación espontánea sino que son
siempre el producto de un proceso de evolución, desarrollo y aprendizaje. Es así como
se han identificado cinco etapas, las cuales se pueden ilustrar en el siguiente gráfico:

Estas no responden a una función lineal, es decir, no necesariamente una vez superada
una etapa esto es definitiva, sin vuelta atrás, sino que más bien, responde a una función
en espiral. Es decir, los equipos pasarán múltiples veces por cada una de estas etapas,
dependiendo del nivel de exigencia al cual son sometidos y al nivel de madurez que sus
miembros y como equipo, quieran alcanzar. Cada uno de estos ciclos se caracteriza por
los siguientes contenidos y atributos:

1- Formación:

Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerse y a pasar de un

conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud,
tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecerán, a
las conductas y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la
finalidad del trabajo. Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresión
emocional, así como ninguna identificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las
decisiones son dominadas por los miembros más activos y la información manejada es
escasa o distorsionada. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros
comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable.

En esta etapa, los integrantes se concentran en la definición o comprensión de las metas

y el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas. El desarrollo del equipo

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incluye conocerse y comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes. En
términos de conductas sociales, también deben relacionarse con los sentimientos de los
integrantes y la tendencia de la mayor parte de ellos a depender demasiado en uno o dos
de los demás miembros. Por el contrario, los integrantes individuales pudieran 1)
reservarse sus sentimientos hasta conocer la situación, 2) actuar con más seguridad de
la que sienten en realidad, 3) experimentar confusión e incertidumbre sobre lo que se
espera de ellos, 4) ser agradables y corteses, o por lo menos no hostiles, 5) tratar de
comprender los beneficios personales en relación con los costos personales de participar
con el equipo o el grupo.

2- Conflicto o Tormenta:

Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual
comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a
ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar
todos sus grados de libertad. La información comienza a ser más exacta y sistemática
adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de
trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y
tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y poder. Muchos
miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar
con las informaciones y/o herramientas para solucionarlas. Otros equipos,
eventualmente, mueren en esta etapa. Se reconoce el término de la misma cuando el
grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.

Durante la etapa de conflictos surgen tropiezos relacionados con las conductas laborales,
las prioridades relativas a las metas, quién tiene la responsabilidad de qué, las pautas y
la dirección del líder en relación con la tarea. Los comportamientos sociales son una
mezcla de expresión de hostilidad y de sentimientos fuertes. La competencia por la
función de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pueden dominar esta etapa.
Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse de la tensión emocional
producida. La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo
o retirarse. El equipo no evolucionará con efectividad a la tercera etapa si los integrantes
se inclinan a cualquiera de los extremos. Es probable que eliminar el conflicto cree
amargura y resentimiento, que durará mucho después que los integrantes del equipo
intenten expresar sus diferencias y emociones. El retiro ocasionará que el equipo se
malogre.

Esta etapa puede abreviarse o evitarse en su mayor parte si los integrantes usan el
proceso de creación de equipos desde el inicio. Este proceso incluye el desarrollo de
toma de decisiones, capacidades interpersonales y técnicas, cuando se carece de ellas.
Los facilitadores en la creación de equipos ayudan a los integrantes a superar los
conflictos inevitables que surgirán durante esta etapa y las demás.

3- Normalización u organización

Se caracteriza por la definición clara de los objetivos así como de los roles y ámbitos de
competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se estructuran relaciones
más sólidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoración de los aportes a los
otros miembros. La información es clara y transparente y es usada para tomar
decisiones, los métodos de trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir
mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar
las diferencias y superar los conflictos. El término de esta etapa se reconoce cuando los
miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les permite un
mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgido un Equipo.

16
Los comportamientos de trabajo en la etapa de creación de normas evolucionan
conforme se comparte información, se aceptan opiniones diferentes y se emprenden
intentos positivos para la toma de decisiones que quizá exija compromisos. Durante esta
etapa, el equipo contribuye al establecimiento de las reglas mediante las cuales operará.
Las conductas sociales se centran en la empatía, la preocupación y las expresiones
positivas de los sentimientos que conduzcan a un sentido de cohesión. Se establece
entre los integrantes del equipo la cooperación y el sentido de responsabilidad
compartida.

4- Producción o Desempeño:

La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para
controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos
situacionales y la energía se canaliza a la ejecución de las tareas y a acciones de
mantenimiento del equipo. El clima es de cooperación y orgullo. Se desarrolla identidad y
espíritu de equipo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo
obstáculos para avanzar. Incluso, los equipos más maduros buscan la heterogeneidad
frente a los problemas para enriquecer su resolución. La información se comparte
plenamente y es fluida y rápida, los miembros son capaces de postergar y ceder en sus
posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los logros alcanzados
refuerzan la membresía y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de
línea o permanentes, en la medida que trabajan juntos, se van reciclando en estas
etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimientos.

Durante la etapa de desempeño, el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es

capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos.
Los integrantes aprendieron en qué momento deben trabajar en forma independiente y
en cuál deben brindarse ayuda mutua. Algunos equipos continúan aprendiendo y
desarrollándose con base en las experiencias y se vuelven más eficientes y efectivos.
Otros equipos, en especial los que establecieron normas que no respaldan por completo
la eficiencia y la efectividad, tal vez sólo se desempeñen al nivel necesario para la
supervivencia.

5- Disolución o reorientación:

A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de tarea o por
haber sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben
disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separación,
buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente y suele ser acompañada
por ritos de término. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que
continúan en diferentes áreas de la organización, se convierten en excelentes
facilitadores de las relaciones y flujos de información entre sus respectivas áreas.

17
Roles en el equipo de trabajo

Dentro de una organización, las personas ocupan posiciones laborales concretas y

forman parte de diferentes grupos, a partir de los que se configura un entramado social,
que atribuye distintos requisitos de papeles o roles a las personas.

Estos roles pueden emerger a partir de un título, de la descripción de puestos de trabajo

o simplemente en base a una consistente conducta de los miembros. El rol es uno de los
fenómenos más importantes que se dan dentro de los grupos y por tanto será el centro
de nuestra atención dentro del proceso de construcción de equipo.

Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan
los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones
esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada
en una unidad social. La comprensión del comportamiento de cada miembro de un
equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con
regularidad y consistencia.

En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones

actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.

Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo

es la identificación del papel que desempeña. Existen numerosas herramientas para
determinar los roles que desempeñan los miembros de un equipo. Existen muy pocas
personas que presentan sólo las características de un determinado rol. Es mucho más
probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos
papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles
secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.

Es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relación con la

situación que experimentan. Esto permite adecuarse a determinados contextos de
trabajo, estudio e investigación. En los grupos pequeños, sus miembros interpretan
generalmente diferentes papeles, así trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe
considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.

Los roles y la formación de equipos

Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas
que lo conforman. La primera utilidad que se desprende de conocer los roles dentro de
un equipo es facilitar la comprensión mutua entre los miembros del equipo y aumentar su
potencial, mediante la adecuada composición de estos roles. Ello posibilita un desarrollo
más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto de vista de su preparación y grado de
conocimiento, sino, además, por su contribución al equipo.

Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de

sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de
personalidad. En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir

18
un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los
cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas
concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en
su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características
de los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de
grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo
fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos
individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se
asumen mayores riesgos.

Funciones de los integrantes de un equipo

Para que un equipo funcione adecuadamente, sus componentes deben desarrollar tres
tipos de papeles o funciones:

Papeles de tarea. Llevan consigo actividades encaminadas a lograr la consecución de

los objetivos del equipo:
¾ Iniciador y activo: propone soluciones, intenta nuevas definiciones del problema,
nueva organización del trabajo, impulsa a tomar decisiones, etc.
¾ Buscador de información: demanda explicaciones más precisas de los datos para
comprender mejor el problema que es necesario solucionar.
¾ Informador: aporta nuevos datos y procedimientos para buscar soluciones.
o Ej: Rubén: “ Pongo en conocimiento que estamos tratando un problema
que ya se solucionó en la sucursal X. Según tengo entendido, invertir más
fondos no les dio resultados. Creo que deberíamos replantearnos el
problema. Propongo que cada uno de su visión del asunto y que entre
todos lleguemos a una conclusión.”
¾ Sondeador de opiniones: trata de obtener de los compañeros no tanto la simple
información, sino su opinión de los hechos.
o Ej: Juan: Rubén, ¿cuál crees tu que haya sido la causa del poco éxito de
la campaña de promoción?”
¾ El que opina: manifiesta su convicción u opinión con respecto al asunto y sus
consecuencias.
o Ej: Luis: “Creo que tu tienes razón, deberíamos replantearnos el problema
antes de tomar una decisión. Opino que es lo más sensato”
¾ Coordinador: busca las relaciones entre las diversas ideas que se han expuesto
tratando de reunir propuestas.
o Ej: “Veamos que tenemos hasta el momento, Juan defiende que la
campaña no es mala sino que necesita más presupuesto y propone utilizar
el fondo destinado a material de oficina. Rubén nos ha informado que este
problema ya se dio en la sucursal X y no arreglaron nada invirtiendo más
presupuesto. Por eso propone que nos replanteemos la situación desde el
principio. Por último Luis está de acuerdo con Juan y también insiste que
analicemos los hechos otra vez desde el principio”

19
Papeles de mantenimiento: son papeles que ayudan al grupo a crecer.
Llevan consigo actividades encaminadas a que el grupo mejore y se fortalezca, a que la
tensión de las relaciones sea la adecuada y a que se solucionen los problemas internos
del grupo:
¾ Animador: invita a participar. Apoya y defiende a otros. Cede terreno y admite
errores.
o Ej: “Lo que ha dico Ricardo me ha hecho cambiar de idea. Creo que no
estaba valorando la importancia del problema”.
¾ El que mantiene límites: controla el tiempo de intervención de cada uno para dar
oportunidad a que todos hablen.
o Ej: “Javier, espera un momento antes de tomar una decisión, porque María
estaba a punto de informarnos sobre su última reunión con el cliente
Alvarez”
¾ El que establece reglas: normas para el funcionamiento, modos de proceder y
valoraciones de la decisión.
o Ej: “Qué les parece si establecemos turnos para hablar?”
¾ El “médico”: diagnostica o determina las dificultades y cómo “tratadas” de acuerdo
con la situación.
o Ej: “Nos estamos metiendo en un callejón si salida. Deberíamos dar
marcha atrás y retomar la cuestión inicial ¿Juan, podrías establecer de
nuevo el problema?
¾ Reductor de tensión: contrarresta sentimientos negativos y tensión mediante
bromas, frases para distender, chistes, etc.
o Ej: “Vamos, ánimo, que en cuanto sigamos todos mirando el techo
mañana amenecemos con tortícolis”

Papeles negativos (que retrasan el progreso del equipo): a continuación describimos

algunos de estos papeles y algunas posibles pautas de comportamiento que puede
adoptar el mando del equipo.
¾ Agresor: Culpa a otros, trata de influir a su favor, crea “bandos”, procura
desprestigiar a los demás.
¾ Sabelotodo: Quiere imponer su opinión a todos, puede estar realmente bien
informado o ser sólo un charlatán.
¾ Charlatán: Habla de todo de forma incansable, excepto del tema a tratar.
¾ Mudo: Tiene ideas pero no las formula.
¾ Payaso: Busca el reconocimiento llamando la atención sobre sí mismo a base de
chistes e interrupciones.
¾ Opositor: Le gusta discutir y llevar la contraria, también puede ser de temperamento
pacífico pero resentido por problemas pasados.
¾ Obstinado: Ignora sistemáticamente la opinión de los otros, no escucha, no quiere
aprender de los demás y es de ideas fijas y susceptible.
¾ Dormilón: se desinteresa por todo, se cree por encima o por debajo de lo que se
discute.

20
¾ Aristócrata: Mira al grupo por encima del hombro, no está integrado.
¾ Astuto: Trata de pillar al mando, intenta que éste apoye sus puntos de vista.

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar roles muy característicos

Clasificación para equipos pequeños

Líder: Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así
como de que todos se sientan comprometidos e implicados.
Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.
Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de
otros.
Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

Clasificación para equipos grandes (Belbin)

Resolutivo:
Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos
comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos,
proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son
generalmente una fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de
los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo
que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad
relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las
posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su
entusiasmo decae rápidamente.

Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y
sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos
externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.

Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y
oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha

terminado.

Implementador
Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la
rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el
trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de
vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho
por sus intereses particulares.

Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.

Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen
éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará
lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo

21
ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de
organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común, práctico, muy trabajadores y auto-

disciplinados.

Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas.

Coordinador
Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de
confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que
los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a
delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir
talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo.
Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen
amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.

Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas
habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su
misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones
tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus
méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.

Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o

creatividad.

Creativo
Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores.
Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos.
Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros
del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a
ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con
frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son
independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con
otras personas.

Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas

complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no
consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e
inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización
pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para
reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.

Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.

Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles

prácticos ni el protocolo.

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Cohesionador
Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los
miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son
sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes
situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por
lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las
presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.
Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y
facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo
lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un
cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión
donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie
como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las
personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el
espíritu de equipo.

Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de

proporcionar una dirección clara a los demás.

Finalizador
Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran
capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no
pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se
mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No
les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se
resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.

Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto
grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la
hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los
altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al
detalle y seguimiento.

Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.

Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.

Especialista
Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se
enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus
prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio
campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por
el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a
base de su empeño en un campo específico.

Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro

conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como
directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede
recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

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Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

Impulsor
Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación
que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos
extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y
empujar a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino,
encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por
emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las
confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan
bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los
cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su
nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las
actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos
de un equipo para garantizar una acción positiva.

Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y

el autoengaño.

Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a

otros.

Evaluador
Características: Los evaluadores son individuos serios, prudentes y con una capacidad
para no entusiasmarse por sobremanera. Son lentos tomando decisiones, prefiriendo
pensar las cosas en detalle. Usualmente tienen una alta habilidad para el pensamiento
crítico. Tienen la capacidad para juzgar todos los aspectos que influyen en una situación.

Función: Son buenos analizando problemas y evaluando ideas y sugerencias. Son muy
buenos comparando los pros y contras de diferentes ideas. En algunos trabajos, el éxito
depende de pequeños detalles y decisiones críticas, para lo cual un perfil evaluador es
ideal.

Fortalezas: Actúa compensando y poniendo en evaluación ideas y sugerencias de acción

del equipo a la luz de las posibilidades de implementación de las mismas.

Debilidades: Puede aportar un componente negativo de criticismo al equipo. A la vez

para algunos puede resultar una personalidad aburrida y seca.

24
El miembro ideal de un equipo de trabajo

Señalamos a continuación algunas de las características que debe presentar un miembro

de un equipo de trabajo. Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar
entre sus colaboradores.

Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y
anteponer el interés del equipo.

Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la

genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinación de sus
actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de fútbol
donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal.

No sólo debe manifestar este espíritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al
resto de compañeros.

Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo
cuando un compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles
dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.

Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compañeros. Debe saber
defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones,
manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los
fallos ajenos.

Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un
buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del
equipo se involucre para tratar de solucionarlos.

Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin
tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en
él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.

Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin

tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su
parte de culpa.

Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una

persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro
compañero.

Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual

como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene
potencial para mucho.

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Recomendaciones para la gestión

Como síntesis de los temas que hemos analizado, le acercamos algunos consejos
para la gestión de sus equipos de trabajo:

Observe cuidadosamente como funciona su organización, empresa o departamento.

Haga una lista con los aspectos que cree que deberían ser reorganizados.

Identifique un conjunto de personas que podrían trabajar en grupo encargándose de una

actividad o proyecto en concreto. Reúnalas para debatir sobre esta posibilidad.

Observe las normas y valores que imperan en su departamento o empresa. Si necesitan

ser modificadas, entable debates con su personal para ver como lograrlo. Establezca
pautas definidas y un propósito claro para su equipo.

Defina cómo debe acercarse cada equipo a su meta y cuales son sus objetivos y valores.

Establezca líneas de comunicación en la organización para que los equipos puedan

compartir sus logros, opiniones y experiencias útiles con otras áreas de la organización.
Facilite la comunicación informal organizando eventos sociales o experiencias formativas
para los miembros del equipo. De esta forma fomentara la cohesión del grupo.

Asegúrese de que el equipo recibe feedback positivo y apoyo por parte del cuerpo
directivo y de que es consciente de que se aprecian sus logros.

Encuentre actividades, acontecimientos o comunicaciones que permitan que sus

empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la organización o al departamento.

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