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MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 1

INTRODUCCIÓN
Algunas de las consecuencias importantes que estamos viviendo en estos
tiempos de cambios drásticos al interior de las empresas, son las continuas
reducciones de tamaño y los constantes rediseños, que se manifiestan en el
despido de empleados de todos los niveles, fenómenos que se manifiesta en
temor, estrés, conflictos y una limitada adaptación a los cambios, lo que
termina por afectar la productividad de las empresas, en un círculo vicioso.
Una solución planteada por los líderes, es entregar mayor responsabilidad al
trabajador, para incrementar los niveles de motivación y mejorar el clima
organizacional; esta es tan solo una de las posibles soluciones, y en el estudio
de los fenómenos mencionados, podemos encontrar muchas otras que pueden
ser aplicadas de manera efectiva.

Luego de analizar los principios teóricos del comportamiento de las personas


en el trabajo, es necesario conocer algunos procesos a través de los cuales se
manifiestan tales principios en la realidad cotidiana. La forma como se
estructuran los equipos de trabajo efectivos y los distintos fenómenos
psicológicos que se pueden presentar en su interior; la dinámica de la
comunicación organizacional; la naturaleza del conflictos entre personas y
grupos, son algunos fenómenos con los que siempre deberemos trabajar, y de
la forma como los administremos depende en gran medida el éxito de una
empresa.

OBJETIVO
Al finalizar el estudio de esta unidad, el estudiante estará en capacidad de
comprender la dinámica interna de algunos de los procesos del
comportamiento humano en la organización, como el trabajo en equipo, la
comunicación, el manejo del cambio, el conflicto; y a partir de tal conocimiento
desarrollar las competencias necesarias para administrarlos eficazmente.
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2.1 FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Un grupo es un conjunto de persona unidas por


necesidades, intereses y metas en común, y
que se interrelacionan para lograrlas, creando
normas o patrones de comportamiento
particulares con una estructura definida a
través de los distintos roles o funciones que
cumple cada uno de sus miembros. Es
necesario diferenciar el concepto de “grupo” con
una suma de personas, para la cuales no hay
un objetivo común que las una, y no se hace
necesaria entonces la interacción permanente.

2.1.1 POR QUE SE FORMAN LOS GRUPOS

En términos generales, los grupos se forman


porque sus miembros tienen necesidades
comunes, las cuales no puedes satisfacer de
manera individual, como es el caso del equipo
de trabajo. Pueden formarse también porque
sus miembros comparten objetivos o intereses
común, que los hacen atractivos para otros, o
pueden formarse simplemente por, la
proximidad física, por trabajar en una misma
oficina o una misma división, lo que los obliga a
interactuar de manera permanente,
incrementando la posibilidad de entablar
relaciones más duraderas identificarse como
grupo. Los grupos también pueden formarse
por las similitudes que existen entre sus
miembros, sean estas de tipo cultural,
religiosos, de nacionalidad. Algunos otros
pueden formarse de manera voluntaria, por
atracción personal o afectividad.
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GRUPO DE TRABAJO

NECESIDADES EN AFECTIVIDAD

COMUN

INTERESE EN SIMILITUD CULTURAL

METAS EN PROXIMIDAD FISICA

FIGURA 4: RAZONES PARA FORMAR UN GRUPO DE TRABAJO


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2.1.2 TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJOS


Un grupo de trabajo incluye a dos o más personas dentro de un entorno laboral
donde deben colaborar para alcanzar sus metas individuales, grupales y de la
empresa. Dentro de las tareas que un grupo de trabajo suele enfrentar, están el
trabajo cotidiano, la solución creativa de los problemas, el diseño de planes y
estrategia, y el desarrollo de proyecto especial. Dependiendo de la naturaleza
de la actividad, y de las condiciones bajo las cuales operan, pueden
distinguirse inicialmente dos tipos de grupos:

2.1.2.1 GRUPOS FORMALES

Son aquellos que cuentan con un sustento formal, y han sido organizados por
una autoridad administrativa dentro de la empresa, con el propósito claro de
alcanzar las metas de estas. Dentro de esta categoría puede ubicarse las
divisiones, los departamentos, las distintas áreas de trabajos (contabilidad,
ventas producción), las cuales figuran dentro del organigrama con una
identidad propia, o aquellos grupos que se en cargan de un proyecto particular
que tendrá una duración limitada .

2.1.2.2 GRUPOS INFORMALES

Son aquellos que surgen de manera espontánea en la empresa como


producto de las distintas interacciones que se dan por el trabajo diario. La
base de estos grupos es el afecto, la amistad o la atracción mutua entre sus
miembros, y generalmente comparten algo más que el trabajo, se relacionan a
nivel social fuera de la empresa, y hasta nivel familiar. Los grupos formales
juegan un papel fundamental en la socialización de los empleados y su buen
funcionamiento puede mejorar notoriamente la comunicación y el clima de
trabajo.
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2.1.3 PROCESOS AL INTERIOR DE LOS GRUPOS DE TRABAJO


Dentro de cualquier grupo humano surgen ya sea de manera natural o
impuestos por una autoridad externa, una serie de procesos que deben ser
comprendidos para lograr su administración efectiva. Dentro de estos procesos,
los más importantes son:

2.1.3.1 Normas de grupo

Son aquellas pautas o parámetros que rigen el comportamiento de los


miembros de un grupo, y determinan que conductas son aceptadas y cuales se
consideran indeseables, estableciendo además el posible castigo para quien
las infringe. Las normas pueden se de tipo explicito, cuando están claramente
definidas, ya sea como producto de un acuerdo entre los miembros del grupo o
por imposición de una autoridad superior, generalmente aparecen escritas
dentro de un manual o un reglamento y constituyen la guía formal de
comportamiento, por ejemplo, son normas explicitas de un grupo de trabajo, el
horario de reunión, la fecha de entrega del trabajo, el uniforme que debe
usarse etc. Existen también las normas implícitas, que son aquellas que a
pesar de no estar claramente definidas ni formalmente escritas, son
consideradas por los miembros de grupo como fundamentales, ya que son
producto de su interacción diaria, consideremos por ejemplo, la cordialidad y el
respeto al tratar a los compañeros, el pedir una disculpa, o ser leal a los
compañeros de grupo. Aunque no se halla negociado sobre estos puntos, se
presupone que son comportamientos que deben darse.

Las normas explicitas por tener por tener predefinidos sus castigos y ser de
naturaleza clara, son fácilmente controlables (por ejemplo “el empleado que se
ausenta del trabajo sin autorización será sancionado con un día de suspensión
“). No ocurre lo mismo con las normas implícitas, ya que por no estar
claramente definidas, no tiene tampoco un castigo establecido, pero
generalmente se les aplica lo que puede llamarse el castigo social, por ejemplo
aquel miembro del grupo que sea desleal con un compañero, (decirle al jefe
que este cometió una falta) será castigado con el rechazo y el reproche verbal
de sus compañeros. Las personas por tanto estarán atentas a los dos tipos de
normas.

Dentro de cualquier grupo de trabajo, cada miembro desea la aceptación de los


demás elementos por lo cual es susceptible de estar conforme con las normas
o adecuarse a ellas, desea ser uno de ellos y evita ser visiblemente diferente;
esta respuesta de adecuación a las normas es lo que se conoce como
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conformidad, y cumple una función importante en el funcionamiento del grupo,


ya que asegura la unidad de pensamiento y actitudes de sus miembros. Esta
suficientemente demostrado que el grupo puede influenciar a cada uno de sus
miembros para cambiar sus actitudes y adecuarlas al grupo.

Cada miembro de un grupo de trabajo asumirá dentro de


2.1.3.2 Roles y estatus este, un papel o rol particular determinado por sus
habilidades ya sean sociales o de tipo laboral, el cual
determinara a su vez, el estatus o posición jerárquica, para
quien administre grupos de trabajo es importante
comprender la manera como están organizados
interiormente los roles, cuales son las habilidades
particulares que los respaldan, para poder obtener lo mejor
de cada persona. Podamos distinguir cuantos tipos
principales de roles:

Roles alentadores de la tarea, asumidos por aquellas


personas que buscan ante todo, guiar al grupo hacia el logro
del objetivo tiene claridad sobre ese objetivo, pueden
organizar las actividades necesarias para conseguirlo;

Roles dirigidos al mantenimiento del clima del grupo,


Asumidos por personas con gran capacidad de
comunicación y conciliación, cumplen una función de mediar
en los conflictos, limar asperezas, animar positivamente y
mantener el buen humor y el ánimo en alto. Roles de
soporte, asumidos por las personas con habilidad para
ejecutar tareas asignadas por otros, de naturaleza más
sencilla, es un rol netamente operativo;

Roles individuales, lo cuales se consideran por separado si


adquieren un carácter disfuncional o destructivo para el
grupo; es decir, los tres primeros suelen tener connotaciones
positivas y generalmente llevan al grupo al logro de su meta
final, mientras que estos últimos, son comportamientos
particulares orientados a conseguir fines personales y que
pueden obstaculizar el funcionamiento del grupo. Se puede
enumerar aquí aquellas personas que asume una crítica
destructiva, a la que filtra información a otros grupos, al
miembro pasivo que no cumple su tarea, al que busca
reconocimientos, al que quiere imponerse de manera
agresiva. Las personas pueden asumir uno o varios roles
durante su participación en un grupo.
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Tipos de Roles en un grupo

Puede ser

Roles alentadores Roles dirigidos al Roles de soporte Roles individuales


de la tarea mantenimiento del
clima del grupo

SU FUNCION ES SU FUNCION ES SU FUNCION ES SU FUNCION ES

Guiar al grupo Mediar en los conflictos, Ejecutar tareas Conseguir beneficios


hacia el logro del animar positivamente y asignadas por para el individuo en
objetivo mantener el buen. otros, particular

Obstaculizan la labor del grupo


Beneficia al grupo
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Dependiendo del rol asumido, se establece la jerarquía interna del grupo,


donde unos individuos asumen posiciones de liderazgo y otros asumen la de
seguidores, estas posiciones no son rígidas y dependen en gran medida de la
situación del grupo.

Uno de los roles más importantes dentro del grupo es el del líder formal,
generalmente identificado con títulos como gerente, jefe de área o división,
supervisor o líder de proyector; puede jugar un papel fundamental en el existo o
en el fracaso del grupo y en carnal la autoridad formal delegada por la empresa
y tiene el poder para imponer castigo o dar recompensas. Sin embargo son
muchas y tiene el poder las ocasiones que el líder formal no es realmente quien
dirige el grupo, y este rol es ejercido por otros miembros, que se constituyen en
lideres informales.

2.1.3.3 Estructura de grupo

Dependiendo de las características de los miembros, de roles que asuman, y


del estatus que estos les confieran, cada grupo tendrá una estructura interna
particular, que va a definir la manera como circula la información, y como se da
el proceso de comunicación interna, y en gran medida nos permitirá definir la
posibilidad de existo o de fracaso del grupo.

2.1.3.4 Importancia del tamaño del grupo

Desde el punto de vista de los grupos de trabajo, es mucho mas eficiente un


grupo pequeño, con un reducido número de miembros (entre cinco y siete), ya
que suelen terminar mas rápido sus tareas y encontrar mas pronto un punto
óptimo de desempeño. Un fenómeno importante con relación al número de
miembros es el identificado como ocio social, que se define como la tendencia
de los individuos a disminuir sus esfuerzos cuando trabajan en grupo, es decir
que el esfuerzo de un nunca será igual a la suma de los esfuerzos individuales.
Este fenómeno se presenta por varias razones, entre ellas, porque cada
miembro del grupo diluye su responsabilidad en los demás y dado que el
resultado no será identificado de manera individual todos tendrá la tendencia a
hacer menor esfuerzo; otra razón puede ser el hecho de percibir que los demás
no se esfuerzan suficiente, respondiendo igualmente con menor esfuerzo. Esto
tiene implicaciones importantes para quien administra grupos de trabajo, pues
debe entenderse que el solo hecho de formar equipos no aumentara la
capacidad de trabajo, ya que deben diseñarse también la manera de medir los
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desempeños de manera individual. Otra forma de contrarrestar el ocio social es


diseñando tareas los suficientemente motivantes para mantener el interés de
todos los miembros.

2.1.3.5 Cohesión

Se define como el grado en que los miembros del grupo se sienten atraídos
unos por otros y están motivados por quedarse en el. La cohesión incrementa
el grado de satisfacción de los miembros y aumenta el nivel de rendimiento, por
lo tanto es una característica altamente deseable; existen muchos factores que
influyen en el grado de cohesión : a mayor tamaño menor cohesión ya que se
reduce la calidad de la comunicación; si el grupo fracasa en sus tareas iniciales
cuando aún está en etapa de formación ,esto afectara de manera
negativamente el nivel de cohesión , es decir el éxito en las tareas fomenta la
cohesión; cuando el grupo debe responder a presión externa o esta sometido a
competencia con otros grupos debe responder a presión a competencia con
otros grupo ellos incrementa el nivel de cohesión y apoyo mutuo entre sus
miembros. Si usted desea tener grupos de trabajo altamente cohesivos, tenga
en cuenta que deben estar formados por un número limitado de miembros,
deben tener tareas realizable al comienzo, para garantizar el éxito, pero no tan
fáciles que resulten des motivantes, incentive las competencias entre grupos y
realce la importancia de pertenecer a ellos.
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2.1.4 LA TOMA DE DESICIONES EN GRUPO

Generalmente se ha considerado que los grupos


toman mejores decisiones que los individuos, esto
tiene sentido en el hecho de que generan niveles de
información y conocimientos mas completos al
agregar los recursos de los diversos individuos ,
incrementan la diversidad de puntos de vista y
ofrecen mayor oportunidad de considerar mas
métodos y alternativas para un problema; y por
último, los grupos propician un mayor grado de
aceptación de las soluciones adoptadas por parte
de sus miembros, y posiblemente motivaran a otros
a aceptarla.

Pero a pesar de estas ventajas evidentes, existen


también grandes desventajas en la toma de
decisiones en grupo que deben ser consideradas.
Tomar una decisión en grupo requiere de una mayor
inversión en tiempo que el que requiere un
individuo que solo; en el grupo se presenta presión
por la conformidad los que hace que muchos
miembros se reserven su opiniones y se ajusten a la
opinión del grupo para no correr el riesgo de ser
rechazados, y por ello, la discusión de grupo puede
ser dominada por unos pocos, que generalmente
son los que ostentan un mayor estatus; las
decisiones en grupo conllevan ambigüedad en la
responsabilidad, individual por el resultado.
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Poca cosas en la vida son menos


eficientes que un grupo de personas
tratando de escribir un enunciado. La
ventaja del método es que nadie será
culpado personalmente por el resultado.

Otra desventaja de la toma de decisiones en grupo la constituye el fenómeno del pensamiento


grupal, que describe las situaciones en las cuales las presiones del grupo hacia la conformidad
desalientan a los integrantes de hacer apreciaciones críticas o de tomar posiciones distintas a los
integrantes de hacer apreciaciones la eficacia individual como resultado de la presión del grupo.
Cuando ocurre el pensamiento grupal las personas se mantienen calladas acerca de sus
sospechas y el silencio se interpreta como aceptación, por lo que terminan tomándose decisiones
con las cuales sus miembros no están del todo de acuerdo. Aquellos miembros que tienen dudas o
tienen puntos de vista diferentes al consenso del grupo, mantienen al margen e incluso minimizan
ellos mismos la importancia de sus cuestionamientos, lo que crea una ilusión de unanimidad.

En conclusión, los grupos constituyen un excelente vínculo para desempeñar muchos pasos en la
toma de decisiones, son fuente de amplitud y profundidad de ideas, si el grupo se compone de
miembros bien informado debería generarse un análisis mas crítico, sin embargo pueden tomar
mucho tiempo, generando desgaste para la organización y al fin no tener un resultado mas eficaz
que la toma de decisión individual.
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2.1.4.5 Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Existen algunas técnicas sencillas que pueden ayudar a limitar los efectos
adversos de la toma de decisiones en grupo .Examinaremos solo dos de las
más usadas: Una Tormenta de ideas es una metodología en la cual el líder del
grupo enuncia el problema que se pretende resolver de una manera clara, en
tanto que los miembros producen tantas ideas como sea posible en un tiempo
determinado sin someter ninguna de ellas a la crítica. En una etapa posterior,
se analiza detenidamente los pros y los contras de cada sugerencia, dejando
aquella de cada sugerencia, dejando aquellas que sean viables y eliminando
las demás, hasta llegar a una solución ampliamente aceptada. Otra opción
sencilla es la técnica de grupo nominal, en la que los miembro del grupo se
reúne para resolver un problema pero antes de cualquier discusión cada uno
de los miembros escribe sus ideas al respeto, las cuales son presentadas al
grupo en la etapa siguiente y somete todas discusión; luego, cada uno de los
miembros escribe sus ideas al respecto, las cuales son presentadas al grupo
en la etapa siguiente y se someten todas a discusión; luego, cada miembro las
califica y organiza en orden de viabilidad y las idea con mayor índice de
aceptación se ejecutad . Estas dos técnicas reducen la influencia de la
normatividad u permiten a cada quien expresar sus puntos de vista a la vez
que ahorran tiempo.

2.1.4.6 Recomendaciones para una reunión de grupo mas eficaz

La reunión de grupo tiene la reputación de ser poco eficiente, pero si usted


debe dirigir alguna, tenga en cuenta algunas recomendaciones importantes:

 Prepare una agenda con anticipación, donde se establezca el motivo de


la reunión y el objetivo que espera alcanzar, quienes asistirán, los
asuntos que se trataran, cuanto durara, el lugar y la fecha.

 Distribuya esta agenda con anticipación a cada participante para que


puedan prepararse adecuadamente.

 Obtenga el comportamiento de los participantes para asistir a la reunión.

 Aclare y respete los parámetros de tiempo establecidos

 Mantenga enfocada la discusión, minimizando las interrupciones y los


desvíos.

 Aliente y apoye la participación de todos sus miembros


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 Desaliente los conflictos y agresiones personales

 Escuche de manera eficaz

 Cierre con un resumen del logro y la asignación clara de tareas para


cada uno.

 Responsabilícese por la ejecución de las decisiones tomadas.

2.2 El CONFLICTO EN LA EMPRESA


En las relaciones que se establecen cotidianamente en el trabajo surgen
innumerables motivos de desacuerdo o disputas, que de no ser manejadas de
manera adecuada, pueden dar origen al deterioro progresivo del clima
organizacional. En este apartado, estudiaremos en detalle la temática del
conflicto organizacional.

2.2.3 QUE ES UN CONFLICTO

Generalmente conflicto se equipara con palabras como lucha, problema,


pugna, polémica, desacuerdo, diferencia. De manera un poco más precisa
puede definirse como choque de voluntades, una situación en la cual no existe
acuerdo o concordancia, y que aparece cuando existen necesidades o
intereses insatisfechos y es necesario interactuar para satisfacerlas. El conflicto
es inherente a la vida. Tenemos conflictos con nosotros mismos (conflicto
interno), con nuestra pareja, con nuestros hijos, con nuestros compañeros de
trabajos; se presentan conflictos entre grupos, entre países; algunos son
accidentales, cortos, de fácil solución; algunos otros son duraderos y complejos
como el conflicto social. Un conflicto no es bueno ni malo por sí mismo, sino
que puede ser bien o mal manejado.

2.2.4 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN CONFLICTO

En cualquier situación de conflicto se involucran varios factores psicológicos de


los cuales pueden resaltarse:

 La percepción, definida como la manera personal en que interpretamos


realidad percibida a través de nuestros sentidos. Cada persona tiene
una visión única y particular de la realidad, influida de manera decisiva
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por sus experiencias particulares, por sus expectativas, por diferentes


procesos de aprendizaje.

 La inteligencia: definida como la capacidad general de una persona para


percibir, interpretar, analizar y resolver de manera eficiente situaciones
nuevas.

 Las emociones: Definidas como estados afectivos intensos y breves, con


manifestaciones claramente observables por lo general de tipo negativo,
como el enfado, la ira.

 Los sentimientos: Definidos como estados afectivos intensos y


duraderos, con manifestaciones físicas no siempre observables, como el
dolor, el resentimiento, la tristeza, la ansiedad.

 Las actitudes: Definida como la posición personal activa o pasiva que


asumimos frente a determinadas situaciones o personas o cosas.

 La habilidad de comunicación: definida como la capacidad personal para


transmitir a otros nuestros sentimientos o emociones de manera
acertada, para la lograr la finalidad buscada.

 La conducta: O la forma como nos comportamos frente a la situación,


que es claramente observable.

2.2.5 ENFOQUE DEL CONFLICTO

Existen dos maneras básicas de interpretar o enfocar una situación de


conflicto: puede verse de manera negativa, como la lucha entre posiciones
contrarias e irreconciliables; esta interpretación se centra en las diferencias, lo
que prima son los elementos negativos, como las percepciones erróneas, poca
conciencia de la realidad, emociones y sentimientos negativos, actitudes
radicales, poca habilidad de comunicación. Generalmente cuando un conflicto
se interpreta de manera negativa, prevalece el deseo de dominio o imposición
a la otra persona; uno de los dos debe perder y en muchos casos pierden.
Quienes perciben los conflictos de esta manera perciben además dos posibles
salidas: la lucha o contienda, para dominar al otro, o la huida para evitar ser
lastimados. Visto de esta manera, el conflicto presenta serias desventajas para
quienes intervienen en el, pueden verse prolongado innecesariamente,
volverse muy intenso, provocar un crecimiento de la desconfianza entre
personas que normalmente deberían coordinar sus esfuerzos, lo que conlleva a
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la destrucción progresiva de la relación; en el ámbito individual genera


sentimiento de derrota, perdida de motivación y entusiasmo.

El conflicto también puede interpretarse de una manera positiva, como


oportunidad, el encuentro de posiciones contrarias, pero con posibles puntos
de acuerdo, en este caso lo que prima son las posibles convergencias, y su
solución se ambas parte pueden sacar partido. Esta interpretación permite
generar una mayor cantidad y calidad de alternativas y nos ayuda a revaluar y
en muchas ocasiones, a plantear nuestros juicios de valor. En este sentido el
conflicto resulta ser un valioso elemento para mejorar el nivel de nuestras
decisiones, de nuestras relaciones, y factor de crecimiento personal a través de
los demás.

2.2.6 ANALIS DE LAS ESTRATEGIAS DE SOLUCION DE CONFLICTO

Para solucionar los conflictos que se presenten en la vida diaria, las personas
podemos recurrir a muy diversas estrategias, algunas de las cuales suelen ser
poco efectivas y en ocasiones, contraproducentes, Algunas son positivas y es
en estas en las que deben entrenarse los líderes de grupo de trabajo.

 Evitación: En muchas ocasiones las personas pueden asumir una actitud


de distanciamiento físico y psicológico, ya sea por desinterés o por
temor de las consecuencias adversas de enfrentar el conflicto de
manera abierta. En esta situación una de las partes acepta imposiciones
de la otra, para evitar la confrontación con todos los sentimientos de
frustración ira y rencor que ello puede generar y el consecuente
deterioro de la relación.

 Contienda o lucha: confrontación directa del conflicto con un enfoque


negativo en que ambas partes tratan de imponer su posición,
generalmente de manera agresiva. Puede provocar que una de las
partes se imponga a la otra con las consecuencias ya mencionadas o
puede general un rompimiento total de la relación.

 Negociación distribuida: visión positiva del conflicto en que ambas


partes tratan de buscar un punto de equilibrio y de ganancia mutua. La
esencia es la relación puede prevalecer de manera exitosa. Puede ser
usada con éxito cuando se requiere maximizar las ganancias
individuales, cuando los intereses en juego son opuestos, en relaciones
de corto plazo, cuando se trata de resolver un solo asunto, por ejemplo,
cuando negociamos el precio de una casa. Para aplicarla debe tenerse
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en cuenta las siguientes estrategias: determine cuál es su punto de


resistencia (punto mínimo hasta donde usted puede ceder); establezca
una meta o nivel de aspiración que sea significativamente mejor que su
punto de resistencia, optimista pero realista; piense en criterios que
puedan ser aceptables para el otro, planee su apertura: debe ser alta si
esta vendiendo y baja si esta comprando; desarrolle un proceso
reciproco, evite hacer concesiones unilaterales.

 Negociación integrativa: Visión positiva del conflicto en que ambas


partes reconocen la coherencia ya sea de posiciones o de objetivos,
implica, trascender las diferencia y enfocarse en los puntos de acuerdo.
Aquí ambas partes logran sus objetivos y nadie pierde nada. Puede
usarse con existo en las siguientes situaciones: cuando se quiere
maximizar las ganancias conjuntas; cuando los intereses son
convergentes o compatibles; en el marco de relaciones a largo plazo,
efectivas, laborales; para resolver asuntos múltiples; por ejemplo en una
discusión con la pareja o el jefe. Para tener éxito en su aplicación
pueden tomarse en cuenta las siguientes estrategias: identifique los
intereses (necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores, suyos y
del otro) que se esconden detrás de las posiciones radicales; céntrese
en estos intereses y no en las posiciones; establezca las prioridades de
sus intereses e intente priorizar los de la otra parte; ataque el problema y
sea suave con las personas; recuerde que cada parte quiere sentirse
tratada con justicia, en lo posible mida la equidad con un criterio externo.

2.2.7 PREMISAS BASICAS PARA LA SOLUCION EFECTIVA DE


CONFLICTOS

De todos los elementos que están involucrados en los conflictos


interpersonales, los más importantes son, la manera como percibimos los
mensajes, las ideas y las posiciones de la otra persona y la manera como nos
comunicamos con ella. En una relación que debe permanecer como la familia o
el trabajo, donde la cooperación y el afecto juegan un papel fundamental,
resulta más sano y productivo para la relación el confrontar de manera abierta
aquello que nos molesta, para tener la oportunidad de hallar solución. Llega el
momento en que la tensión producida por una mala relación es tan alta que la
única alternativa es clarificarla.

Algunas técnicas básicas que resultan muy útiles en el intento de resolver un


conflicto son:
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 Entender el pensamiento y los sentimientos de la otra persona: cada ser


humano percibe el mundo de una manera partícula y única, y actúa
desde ese punto particular punto de vista de una manera racional. Existe
además una resistencia natural al cambio, nos sentimos cómodos
siendo como somos, y no estamos dispuestos a cambiar fácilmente. Si
se quiere entender a alguien se debe hacer el esfuerzo de captar las
cosas y las situaciones como él lo hace.

 Comunicarnos en dos direcciones: Es decir de una manera autentica,


sustentada en un interés real por comprender al otro. La comunicación
humana se sustenta en tres pilares: el lenguaje, el para lenguaje y la
kinesia, en una comunicación autentica, los tres deben coincidir.

 Responsabilizarnos de nuestras propias emociones: nos hemos


acostumbrado a responsabilizar a los demás por nuestra emociones: ¡Tú
me haces enojar!, ¡Tu logras que pierda la paciencia!, cuando la realidad
es que uno solo uno el responsable por sus sentimiento y emociones.
Una manera más sana de manejar las emociones desagradables es
infórmala de manera clara y directa sin responsabilizar a otras personas,
se debe describir claramente cuál es su conducta que nos perturba y
cuál es la emoción que produce en nosotros.

 No generalizar: No compare el comportamiento de una persona con el


de otra, no asuma un comportamiento específico como una
característica general de la personalidad del otro. Cuando cuestiones a
otra persona no lo haga de una manera general, hágalo refiriéndose a
una conducta particular.

 No descalificar: No reste importancia a los sentimientos y emociones de


la otra persona, asumiendo que son tonterías, cosas de niños, cosas sin
importancia.

*Buscar acuerdo integradores: Se supone que existen dentro de la relación


unos intereses comunes, y es necesario hallarlo para dirigir hacia ellos
nuestros esfuerzos en la solución de los conflictos. Buscar la convergencia ante
que la divergencia.
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Informar sobre aquellos comportamientos modificables: Es necesario informar


claramente a la otra persona, sobre cuáles son los comportamientos que están
perturbando la relación y trabajar en su modificación.

2.3. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Comunicar es transferir información de una


persona a otra; establecer contacto con otros
por medio de la transmisión de ideas, datos,
reflexiones, opiniones, y valores; es una
actividad social por medio de la cual los
individuos se relacionan entre si y combinan
sus esfuerzos. Involucra en todos los casos al
menos a dos personas. Emitir un mensaje es
solo una parte de la comunicación, ya que
esta se consolida cuando el receptor recibe e
interpreta el mensaje.

Desde el punto de vista organizacional se


deben tener en cuenta dos principios de
comunicación:

 Los administradores deben participar


de todos los modelos de comunicación
dentro de la comunicación ascendente
y descendente y horizontal. No pueden
mantenerse al margen de ninguna de
ellas ya que todos estos estilos
comunicativos le aportan información
valiosa para optimizar su labor.

 Los empleados de hoy, dado el


creciente acceso a diversas fuentes de
información, muestra un gran deseo y
una gran motivación por conocer los
detalles de lo que ocurre dentro de la
organización, y cuál es su lugar dentro
de ese panorama general.

Por lo anterior es necesario que las


organizaciones cuenten con procesos de
comunicación abiertos y sistemáticos. Todas
las formas de comunicación influyen en la
organización, y cuando estas son eficaces
alientan un mejor desempeño y promueven
una mayor satisfacción laboral. Al hacer
referencia a la comunicación formal, mientras
más larga sea la cadena de comunicación
más posibilidades hay de distorsionar los
mensajes.
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2.3.3 LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL


Incluye cuando menos ocho pasos:

 Desarrollar la idea que el emisor desea transmitir, la cual debe ser


interesante para obtener la atención necesaria. Conectar el cerebro ante
de hablar.

 Codificación del mensaje, convertirlo en palabras, graficas, o cualquier


otro símbolo que resulte conveniente.

 Transmisión del mensaje, eligiendo el medio de difusión y el momento


más apropiados para el caso.

 Recepción del mensaje, para lo cual, el receptor debe estar en sintonía


tanto por el interés que le despierte el mensaje como con el medio
utilizado.

 Decodificación interpretación del mensaje

 Aceptación del significado del mensaje

 Uso de la información recibida

 Retroalimentación a cerca del mensaje recibido, de ella depende el


curso de la comunicación.
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Características

EMISOR Personalidad

Percepción

Experiencia

individuales

Codificación ç
Desarrollo de la del mensaje;
idea a transmitir Transmisión del
palabras, Elección
mensaje
gráficos del canal
adecuado

Características

Personalidad Receptor

Percepción

Experiencia

Individuales

Temores y

Recepción del Decodificación o


mensaje interpretación del Aceptación del Uso de la
mensaje significado del información
mensaje recibida

Retro alimentación acerca del


mensaje recibido
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2.3.4 BARRERAS DE COMUNICACIÓN


Físicas: indican cualquier interferencia de comunicación, así como la elección
de un medio no apropiado para la difusión de un mensaje.

Personales: provienen de las diferencias en la percepción, emociones, valores,


o pocas habilidades para la comunicación de cualquiera de las partes.

Semánticas: Se refieren al significado literal de las palabras, o las limitaciones


de los símbolos utilizados, o a diferencias de idioma.

Símbolos de comunicación

Las palabras: Son símbolos más usados, pero presenta la dificultad de que la
mayoría de las palabras tiene varios significados, sujeto al contexto dentro del
cual se emitan. Es necesario entender además que el significado de la palabra
no depende de la palabra misma sino de la interpretación que de ella haga
quien escucha, en un contexto determinado. Dentro de ese contexto se
encuentran además, las claves sociales, entendidas como aquellos signos o
símbolos de tipo social o cultural que no hacen inclinar la interpretación del
significado de una palabra o frase en uno u otro sentido, por ejemplo, la forma
de vestir del emisor, su lenguaje corporal, su origen.

Las imágenes: sirve para dar mayor claridad a la comunicación con palabras,
incluyen planos, diagramas, recursos visuales. Para que sean efectivas, las
imágenes deben estar en concordancia con las palabras y con el contexto.

La acción: Llamada también comunicación no verbal, es todo aquello que hace


la persona que emite un mensaje, que tiende a reforzarlo o a debilitarlo. Para
que la comunicación sea efectiva, la acción debe concordar con las palabras y
con las imágenes. Dentro de la acción se incluye además del lenguaje gestual,
todo comportamiento general de la persona que predica una idea.

2.3.5 LA COMUNICACIÓN DESCENDETE


Es el fijo de comunicación desde los niveles superiores hacia los niveles
inferiores. La clave para esta comunicación no radica solo en el uso de vistosas
ayudas visuales, se necesita verdadera sensibilidad de parte del administrador
para captar las necesidades de sus colaboradores y así elegir los medios
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 22

apropiados para transmitir sus mensajes, debe existir un dialogo abierto y un


interés autentico al comunicar.

Prerrequisitos y problemas. Para que se dé la comunicación eficaz necesaria


tener en cuenta algunos requisitos básicos: En primer lugar el administrador
debe desarrollar una positiva actitud de comunicación con sus colaboradores;
en segundo lugar se requiere un esfuerzo permite de estar bien informado,
tomando datos de todas las fuentes disponibles; en tercer lugar deben planear
su comunicación de manera ordenada y ante todo consistente; por ultimo
deben generar confianza a su alrededor.

En la comunicación descendente, debe tenerse en cuenta que un mayor


número de mensaje no necesaria mente significa mayor calidad de
comunicación, es necesario elegir bien los mensajes a transmitir así como los
medios para hacerlo. Dar al colaborador toda la información que necesita es
fundamental, pero no se debe sobrecargar con información innecesaria. Para
lograr lo anterior, el líder debe asegurarse de conocer muy bien cuáles son las
necesidades de su gente. Cuando un nuevo empleado llega a la compañía
debemos asegurarnos que reciba toda la información pertinente y necesaria
para desarrollar su labor, ya que estadísticamente está demostrado que la gran
mayoría de supuestos los errores en la selección de personal (personal que
debe ser retirado durante el periodo de prueba) de deben a que durante el
proceso de inducción no recibieron la información suficiente para no cometer
errores, y conseguir una mejor adaptación a las exigencias del trabajo.

Retroalimentación del desempeño. Informar a un empleado en el momento


oportuno a cerca de la forma como se está desempeñando, le permite corregir
posibles errores, eleva su moral y su confianza si su desempeño es aceptado.
Por ello, todo líder de grupo debe mantener a su gente permanentemente
informada a cerca de su concepto a cerca del desempeño de cada uno, así
como de los criterios que están usando para evaluarlos; no debe esperar a la
evaluación semestral o anual que la compañía programa, quizá para entonces
ya se hallan cometido grande errores, o el empleado haya abandonado por
falta de motivación. Este dialogo debe ser permanente y fluido y debe ser
fuente de confianza mutua. Para el empleado es fundamental saber qué es lo
que la organización espera de él, esto le permitirá orientar su desempeño de
manera masa acertada.

Oportunidad de la información. Otro aspecto fundamental que debe tenerse en


cuenta en la información descendente es que esta debe llegar siempre de
manera oportuna a su destino, es necesario lograr que el colaborador reciba la
información que le concierne, de una fuente confiable y sin las interpretaciones
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 23

de segundas o terceras, fuentes, mientras más directo sea el mensaje menos


posibilidades de error tendrás. Es igualmente importante que la información
llegue a tiempo y no después de que se han cometido equivocaciones.

Apoyo social. Otro papel que cumple una comunicación fluida, veraz y
oportuna, es la percepción que crea en el empleado de ser tomado en cuenta,
de que se le estima y se le valora. Una muestra de calidez y de confianza de
parte del líder crea bienestar psicológico en su equipo.

2.3.6 LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE


Es de flujo información desde los niveles bajos hacia los niveles altos de la
jerarquía organizacional. Este flujo alimenta a los líderes y los oriente en la
toma de cesiones. Deben crearse los canales apropiados para los
colaboradores se sientan motivados a llevar la información necesaria; estos
canales deben ser oficiales, y asegurar la posibilidad de que todos tengan las
mismas oportunidades de acceder a las esferas más altas. Aquí también se
cumple la premisa de que entre más larga sea la cadena mas se distorsiona el
mensaje, existe la tendencia a llevar al jefe los mensajes matizados y
distorsionados, decirle solo lo que él quiere escuchar, por ello debe procurarse
la comunicación directa. El líder debe ofrecer una puerta abierta al diálogo
permanente con la totalidad de sus colaboradores, las buenas ideas pueden
surgir de cualquier lugar de la organización y deber está listo a recibirlas.

El cuestionamiento. Una forma de estimular la comunicación ascendente


legítima es a través de formulación directa de interrogantes, o el planteamiento
de problemas o retos al personal. Instar a los colaboradores a dar ideas u
opiniones a acerca de problemas específicas da un excelente resultado en la
comunicación salvo que se cometa el error de pedir opinión para luego
ignorarla, recordemos que el mensaje debe ser concordante con la acción.

Reuniones formales e informales. Deben ser permanentes dentro de la


organización, desde la reunión formal del grupo o comité, hasta las reuniones
informales a la hora del almuerzo donde se promueve la comunicación directa
y espontánea.

Política de puerta abierta. Es un estilo administrativo que busca eliminar las


barreras físicas, y se basa en la constante invitación del líder hacia sus
colaboradores a contar con él en cualquier momento o circutancia. Para lograr
que el colaborador reciba la información que le concierne, de una fuente
confiable y sin las interpretaciones de segundas o terceras fuentes, mientras
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 24

más directo sea el mensaje meno posible de error. Los grupos sociales.
Cualquier oportunidad de contacto social debe ser aprovechada por el líder
para establecer contacto con sus colaboradores.

2.3.7 COMUNICACIÓN INFORMAL


Dentro de la organización la comunicación formal no se da solo de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba; se presenta además la comunicación cruzada;
indispensable para compartir información, para coordinar el trabajo con los
pares, o con otros grupos. En este tipo de comunicación prima la habilidad de
todos los miembros para dar y recibir mensajes, ya que al no existir el límite
que impone la autoridad formal puede ser fuente poderosa de conflictos y
rivalidades que dan como resultado el bloqueo de la información necesaria. de
igual manera es en este nivel donde se da con mayor énfasis la comunicación
informal, basada en las redes de relaciones que surgen alrededor da
actividades diferentes al trabajo mismo, como la recreación que pueden ser
fuente tanto de elementos positivos para la organización, como de conflicto.

Dentro de toda organización se construye la llamada red natural de


comunicación donde la información se trasmite en su mayoría por el medio
oral. La comunicación informal o la red natural de comunicación suele ser tan
poderosa o en ocasiones más poderosas que los canales de comunicación
formal. Esta red es tan inestable, dinámica y variada como sean sus
integrantes. Es por esta red por la que más rápida se difunde la información, y
por la que más fácilmente se tergiversa. por regla general las redes naturales
guardan en situación normal ciertos patrones, determinados por el tipo de
relación que se establece entre los empleados : es más común que la
información fluya entre integrantes del mismo equipo, entre empleados que
viven en el mismo barrio, o estudian en la misma universidad, o aquello que
tiene alguna actividad común.

Sin embargo se observa que en situaciones particulares (ingreso de personal


nuevo, despidos, crisis económicas, nuevos productos, fechas especiales) la
actividad de la red se intensifica y se hace más variada y versátil.

La veracidad en la red natural. Suele pensarse que la información que se


transmite a través de la red natural carece de veracidad, pero la conclusión de
los estudios al respeto es la contraria: por lo general cuando una información
circula por ella, resulta veraz. Lo que si es cierto es que dado que la
información se transmite de una persona a otra rara vez se transmite toda la
verdad, estas tienden a dar confusión a los mensajes. Esta es una fuente
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 25

importante de información para los líderes de la organización, así como puede


ser usada por el para trasmitir información que no desea difundir a través de
medios formales. En razón de su flexibilidad y su ritmo acelerado es el sistema
más eficaz de difusión con el que cuenta el líder, pero también por ello, una vez
se suelta un rumor es casi imposible detenerlo. Otra característica importante
de la red natural es su infinita capacidad para sortear los filtros de seguridad
más rigurosos, y filtrar información confidencial. Resulta entonces muy
influyentes tanto positiva como negativamente.

No obstante el efecto negativo que puedan tener, es imposible sustraerse a su


influencia. Es importante que las directivas las tomen en cuenta, e incluso que
se hagan participes activos con el fin de reducir este efecto. Resulta cierto que
mientras más deficiente es la comunicación informal, por tanto una forma de
frenar su efecto negativo es fortaleciendo y animando una comunicación
formal más abierta y eficaz.
La biología y la medicina han
incorporado el término “stress”
(que en lenguaje técnico como
2.4 ESTRÉS LABORAL
vocabulario ingles designa
“una fuerza que deforma los
cuerpo o provoca tensión”),
como el proceso o mecanismo
general con el cual el
organismo mantiene su
equilibrio interno, adaptándose
a las exigencias, tensiones e
influencias a las que se
expone en el medio en que se
desarrolla”. Es esta respuesta,
la cual involucra una serie de
cambios físicos, biológicos y
hormonales, previa evaluación
o atribulación consciente o
inconsciente de los factores
estresantes, la que permite
responder adecuadamente a
las demandas externas. Si se
aplica el concepto al ámbito de
trabajo de los individuos,
podríamos ajustar la definición
de estrés como “el
desequilibrio percibido entre
las demandas profesionales y
la capacidad de la persona
para llevarlas a cabo”.
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 26

Así, una valoración cuantitativa del volumen del trabajo individual podrá
generar un estrés agradable y motivador o un estrés debilitante de las
capacidades y valoraciones personales, como así también la ausencia del
mismo, el desempleo o la jubilación podrá provocar un grado extremo de
indefensión y distres, basado en el planteamiento anteriores puede identificar
dos tipos reales de estrés.

El otro tipo de estrés a distinguir es el propiamente conocido como estrés


laboral. Este afecta por norma general a trabajadores con gran presión
psicológica: directivos, profesionales con un alto grado de actividad mental o
permaneciente a sectores innovadores.

La actividad laboral es generadora de estrés y es justamente por la


conveniencia de mantener nuestros puestos de trabajo que esa lucha es hoy
más intelectual y artesanal, creador y fuente de buen estrés sea remplazado
por un trabajo mecanizado, automatizado, en cadena, a veces viable, pero muy
veloz, quizá menos fatigoso físicamente, pero causante de por mayor estimulo
psicológico e intelectual.

2.4.2 Vulnerabilidad al estrés

La vulnerabilidad de los trabajadores al estrés está en función de agente


estresante tanto interno (organizacionales) como externo (no laborales). Uno
de los factores interno es el umbral de estrés de un empleado, el nivel de
agente de estrés que la persona puede tolerar antes de que ocurran
situaciones negativas de estrés que afecten adversamente el desempeño.
Algunas personas tienen un umbral bajo, lo que significa que el estrés de
cambio o alteraciones relativamente pequeños en su rutina de trabajo provoca
en ellas una reducción en el desempeño. Otra personas tienen un umbral alto
lo que le permite mantenerse relajadas tranquilas y productivas y productivas
durante más tiempo en las misma condiciones. Esta respuesta puede derivarse
en parte a la experiencia y seguridad en su capacidad. El segundo interno que
influye en el estrés de los empleados es el grado de control percibido que
posee sobre su trabajo y las condiciones del mismo. Los empleados con un
grado sustancial de independencia, autonomía y libertad para tomar las
decisiones suelen manejar mejor las presiones de trabajo.
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 27

2.4.3 Los tipos de estrés laboral

Existen dos tipos de estrés laboral: el episódico que se presenta como


respuesta a una circunstancia especial, no permanente (un despido, por
ejemplo), y el crónico que se puede presentar cuando la persona se encuentra
sometida permanentemente un ambiente laboral inadecuado, sobrecarga de
trabajo, trabajo por turnos que conllevan alteración de ritmos biológicos,
cuando su cargo tiene asociadas responsabilidades y decisiones muy
importantes, cuando la estimulación lenta y monótona. En el ambiente de
trabajo es importante analizar detenidamente aquellas situaciones causantes
de estrés crónico, ya que es este tipo de problemáticas la que ofrece un mayor
riesgo tanto para la persona como para la institución.

2.4.4 Tipos de estresores

Llamamos estresor a cualquier estimulo que pueda inducir estrés. Entre los
más importantes tenemos los tipos extra organizacionales y los intra
organizacional. Los estresores extra organizacionales son los que se plantean
fuera del ámbito de la empresa. Comprenden los factores familiares, políticos,
sociales y económicos que inciden sobre el individuo. Si bien estudio reciente
sugieren que es mayor la incidencia de los factores estresantes laborales
sobre la vida familiar y conyugal, no podemos dejar de mencionar la
interrelación existente entre el ámbito laboral y el hogar o la vida de relación
social. La inadecuada interconexión hogar- trabajo genera conflictos
psicológicos y fatiga mental, falta de motivación y disminución de la
productividad, como así también un deterioro de la relación conyugal y
familiar. Las particularidades y periodos de la historia de un país, su situación
económica y social, inciden en forma directa sobre el individuo. Así vemos
como cualquier especialista en salud encuentra un aumento de las
enfermedades psicosomáticas ante las crisis económicas y un notable aumento
en los conflictos familiares y sociales.

Los Estresores intra organizacionales, son aquellos que caracterizan un


ambiente de trabajo particular y pueden agruparse en cuatro categorías:
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 28

Estresores de nivel individual Estresores de nivel


grupal

Monotonita y rutina
Falta de cohesión grupal;
Sobrecarga de trabajo
Conflicto intra grupales;
Conflicto de roles
Conflicto intergrupal;
Ambigüedad de los roles
Apoyo inadecuado del grupo
Discrepancias con las metas
de la carrera laboral.

Estresores organizacionales

Clima de la organización

Estilos gerenciales

Tecnología

Diseño y características de los


puestos

Fechas topes no racionales

Sistemas de control
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 29

2.4.5 Consecuencias del estrés


Los efectos del estrés en un empleado
dependen en gran medida del periodo de
exposición y de sus causas, de cuan
poderosas sean estas y de su capacidad de
recuperación. Si el estrés es temporal y
leve, la mayoría de las personas pueden
manejarla o al menos recuperarse
rápidamente de sus defectos.

Larga duración, es de suponer que surjan


problemas, la gente se debilita física y
psicológicamente a causa de sus intentos
por combatirlo; esta condiciona se conoce
como extenuación, en que los empleados
se encuentran emocionalmente exhaustos,
pierden interés en sus clientes y en sus
trabajos y se sienten incapaces de cumplir
sus metas.

Cuando los trabajadores se sienten


extenuados es más probable que se quejen
atribuyen a otro sus errores y se muestran
sumamente irritable. La alineación que
experimentan induce a muchos de ellos a
pensar en abandonar su empleo, buscar
oportunidad de capacitación en otras
profesiones y efectivamente renunciar.
Además de la rotación, la extenuación
también produce mayor ausentismo y
menos calidad y cantidad en el desempeño
laboral. Las empresas deben identificar
tanto las labores que producen extenuación
prematura como a los empleados que se
presentan síntomas de ellas.
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 30

Otra consecuencia de estrés es el trauma, que surge tras una amenaza grave a
la seguridad personal. El hecho podría ser un desastre natural, una crisis
organizacional, un abuso excesivo del empleador o la pérdida del empleo.
Existen tres tipos de trauma: el trauma laboral, el síndrome de sobreviviente de
despido y el trastorno de tensión postraumática que resulta de un acto de
violencia en el lugar de trabajo.

El trauma laboral produce la desintegración de la identidad y confianza de los


empleados en sus capacidades. Puede ser producto de hostigamiento en el
trabajo despido injustificado, discriminación en la capacidad percibida por un
empleado de satisfacer crecientes expectativas de desempeño. El mal humor
extremo, la dificultad para concentrarse y la alineación, impuntualidad,
ausentismo y propensión a accidente son síntomas del trauma laboral. Una
de las fuentes más comunes del trauma laboral es la repentina pérdida de
empleo, la cual tiene un efecto potencialmente destructivo sobre el autoestima.
Los individuos que conservan su trabajo después de recortes masivos sufren
de estrés, Algunos de ellos experimentan el síndrome sobreviviente de
despido el cual conlleva sensaciones de incertidumbre, cólera culpa y
desconfianza. Se siente al mismo tiempo contentos por tener empleo y
culpables al mismo tiempo porque sus compañeros de trabajo fueron
despedidos.

La tensión postraumática puede como temor o desajuste marcado que sufre el


trabajador, después de un episodio traumático, como un accidente de trabajo,
que le impide lograr un ajuste a su nivel de rendimiento previo al evento.

2.4.6 Estrategias para manejar el estrés

Una de las tareas del administrador de personal, es el diseño de estrategias


adecuadas para el control del estrés, como recomendaciones de tipo general
pueden anotarse:

 Capacitación permanente del personal


 Mejoramiento de los vínculos interpersonales
 Orientar al trabajador acerca del manejo adecuado del tiempo libre
 Detectar, reducir y suprimir estresores de tiempo ambiental mediante un
adecuado programa de salud.
 Desarrollar estrategias de afrontamiento a través de equipo de trabajo
eficaces inducir la modificación del estilo de vida realizando una
actividad física adecuada y manteniendo una dieta equilibrada.
 Desarrollar programas de controlar las adiciones
 Fomentar una comunicación organizacional sana
MANIFESTACIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO AL INTERIOR DE LA EMPRESA 31

2.4 EJERCICIO DE AUTO EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2

Después de leer y analizar detenidamente el contenido de la unidad 2


responda a los siguientes cuestionamiento, dado a cada uno respuestas
amplias basándose en sus propias ideas y con sus propios términos.

1. ¿Si usted debiera constituir grupos de trabajos, que elementos tendría en cuenta
para asegurarse de que funcionen adecuadamente?
2. ¿Considera usted que los grupos informales son importantes en el ámbito laboral?
¿Qué ventajas pueden tener?
3. ¿De todos los procesos que ocurren al interior de los grupo, cual consideras que
es el más relevante y por qué?
4. ¿Qué obstáculo representa los grupos en conflicto dentro de una empresa?
¿Estos conflictos siempre son negativos?
5. ¿Por qué se sugiere que para mejorar el funcionamiento de los grupos de trabajo
se debe incentivar la discrepancia?
6. ¿Qué aspecto de la organización se ven afectados cuando el proceso de
comunicación falla?
7. ¿Dentro del proceso de comunicación ,¿usted asignaría mayor importancia a la
comunicación fórmalo a la informal? ¿Por qué?
8. ¿Todas las personas reaccionamos de la misma manera a las situaciones de
tensión en el trabajo? Sustente su respuesta
9. ¿Qué elemento de la organización pueden incrementar el nivel de estrés de los
empleados?