Manual de Formacion Sociocultural I Sep-Dic-15 Actual - Herr (27857)

ANTOLOGIA DE LA MATERIA
FORMACION SOCIOCULTURAL II
FORMACION
SOCIOCULTURAL I
Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador
CAPITULO I
MECANICA DE GRUPOS
1.1. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

1.1.1.- Grupos Formales
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin,

mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen
actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin
estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a
alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y
tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para
ayudar a la organizacin a conseguir sus metas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el
grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La
estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos
de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos
de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y
simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus
colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un
grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito
organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo
para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica
el uso de recursos con el fin de crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los
grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura
vertical, aparecen en los organigramas como departamentos,
divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de
desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos
de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente
para resolver un problema o desempear una tarea definida; se
deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998)
sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las
empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los
de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los
subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin
de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre
la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo
jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en el que los
empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
1.1.2.- Grupos Informales.

Identificar los grupos informales al interior de una organizacin y
propender porque realicen su trabajo de una mejor manera,
garantizar un excelente entorno laboral y un mayor compromiso y
colaboracin por parte de cada miembro del equipo
Paralelos a los grupos formalmente definidos en una compaa, se
encuentran aquellos que as no se distingan claramente en la
organizacin, son de gran importancia cuando de tomar decisiones o
aceptar tareas se trata. Nos referimos a los grupos informales, es
decir, aquellos individuos que se renen en torno a ideas e intereses
en comn pero que no son tan visibles como los grupos de trabajo.
Estos grupos, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados

importantes para conseguir los objetivos de una compaa o pueden
ser una barrera molesta para crear un buen ambiente de trabajo y
hacer que las labores diarias se conviertan en una tortura. Es decir,
no se puede determinar a ciencia cierta la conveniencia o perjuicio de
la existencia de dichos grupos dentro de una organizacin.
Los individuos que hacen parte de estos equipos, encuentran en l,

sentido de pertenencia y proteccin ante posibles problemas y
adems presentan ideas y gustos en comn. Lo ideal es que la
gerencia canalice dicha energa de una manera positiva y ayude al
buen desarrollo del grupo para que se convierta en un aliado y no en
un posible enemigo.
Por eso, la empresa debe prestar especial atencin ms en aquellos

grupos que generan divisin que en aquellos que ayudan a solucionar
problemas y estn ms pendientes del buen desarrollo y clima del
entorno laboral. La buena comunicacin es la base para que todos los
grupos sean escuchados, sientan que hacen parte de la empresa, y
colaboren para el xito y la obtencin de todos los objetivos
empresariales.
As como cada organizacin tiene su gerente, cada grupo tambin

tiene su lder. Identificarlo es el primer paso para lograr un
acercamiento importante a los grupos informales, ya que estos

seguirn a su "jefe" y pondrn todo el empeo para salir adelante si
sienten que su lder los est llevando por buen camino, al propender
por el bienestar de los integrantes y la consolidacin de los deseos
grupales.
Desafortunadamente, as como existen lderes positivos, los hay

quienes slo quieren generar divisin y enfrentamientos, creando un
clima laboral tenso que no va con las polticas que sigue una
empresa. Lo ideal es descubrir dichos individuos y propender porque
el grupo delegue ms responsabilidades y funciones a aquellas
personas con carcter positivo y deseosas de ayudar y no destruir.
La importancia de los grupos informales es casi igual a la de los ya

establecidos. Propender porque su liderazgo est enfocado hacia el
bienestar y no a coartar, es labor de cada organizacin.
En este sentido, lo mejor es no prestar atencin a los lderes

negativos y aumentar la importancia de aquellos individuos que
buscan el bienestar de su grupo y luchan porque el clima laboral sea
el mejor, sin luchas y no en contrava de los deseos de cada
integrante del equipo, lo que har que se distingan y se conviertan en
"lderes positivos".
Una de las ventajas de los grupos informales es que cada uno de sus
miembros se siente bien desarrollando su labor junto a sus
compaeros de equipo y colaborarn para que el ambiente de trabajo
sea el mejor, disfrutarn de sus tareas, habr ms productividad y el
compromiso y trato con el grupo como con la compaa crecer.
Al existir lo anterior, aumentar la eficiencia y por ende la

rentabilidad en todo sentido. El bienestar se palpar desde el jefe
hasta el ltimo de los integrantes del grupo y la colaboracin para
que todos salgan adelante mejorar no slo en materia laboral sino a
nivel personal. Cada individuo sentir pertenencia con el grupo y
luchar porque todos los objetivos del mismo lleguen a su meta.
Para identificar dichos grupos lo mejor es realizar actividades alejadas

del entorno laboral, en donde las personas se sientan ms
desinhibidas y puedan expresarse con mayor confianza y veracidad.
Con este clima informal se determinarn los lderes con sus
respectivos grupos y se propender porque en el mbito laboral
existan garantas para que estas personas realicen mejor su trabajo.
Todo lo anterior generar menores problemas internos, mayor

colaboracin y compromiso entre trabajadores y la empresa, mayor
disfrute de las labores realizadas y un mejor ambiente laboral que
redundar en mltiples beneficios tanto para cada miembro del
equipo como para toda la organizacin en general.
Oscar Javier Salinas
osjasaya@gestiopolis.com
1.1.3.- Grupos de Trabajo
Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una
organizacin. Las personas que lo componen lo disean con un
funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de tareas.
Un comit del senado o una comisin del ayuntamiento tambin lo
son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automtico y el alto o
bajo nivel de satisfaccin es lo comn. El nmero de componentes es
entre 10 y 20, aunque su productividad est limitada por la
combinacin de interrelaciones posibles o socio gramas que
estudiaron Moreno y Dane.
Debe de haber un reglamento para establecer todo lo dicho
anteriormente. Normalmente las personas se renuevan en este tipo
de grupos a los pocos aos, ya sea por falta de inters o porque lo
establece el reglamento. Un ejemplo seria una institucin sociopoltica
que tiene un departamento de 'medio ambiente humano' y este una
comisin de 'prospectiva' que va a investigar: Calidad de vida, Chicos
y familia, Experiencias vitales y Necesidades bsicas, pues bien, cada
una de estas categoras es un grupo de trabajo.
1.1.4.- Grupos de Alto desempeo.
Qu es un E.T.A.D?. Un equipo de trabajo de alto desempeo es un
nmero pequeo
de personas, que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias
complementarias y que, comprometidos con un
propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando
resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los

miembros se hacen mutuamente responsables.
Durante dcadas, expertos en management y grandes directores de
empresa se han dedicado a estudiar cmo formar equipos de trabajo
de alto desempeo. Los resultados, en muchos casos, han sido
extraordinarios, generando beneficios notables en productividad,
innovacin, rentabilidad y compromiso.
Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores
humanos y estratgicos que te permitan crear un ambiente de
colaboracin y encajar correctamente en las estructuras de una
empresa. Si quieres sacar el mximo provecho a tus recursos ?tanto
humanos como de infraestructura?, lee con atencin estas
recomendaciones.
1. Define un objetivo.
Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y
comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte
con las siguientes preguntas:
Qu espera la compaa de ti y tu equipo?
Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo?
Por qu lo quieres hacer?
Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este
proyecto?
Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o
informes?
Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables,
realistas y con un plazo definido (en ingls se conoce como S.M.A.R.T.:
specific, measurables, achievable, realistic y time). Adems,
responder estas preguntas te ayudar a disear tu plan de trabajo.
2. Busca a las personas correctas.
El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes
niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta
especfica. De esta buena "combinacin" depende, en gran medida, el
xito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detencin
qu habilidades profesionales y caractersticas personales debe tener
cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a
los correctos. Define un "perfil ideal" para cada posicin y asegrate
de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espritu de
colaboracin.
3. Crea una estructura de trabajo.
Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una
estructura que facilite la comunicacin entre los miembros y el
seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros

departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que incorpore
al menos los siguientes elementos:
a) Objetivo comn,
b) Definicin de roles,
c) Reglas de trabajo y de conducta,
d) Fechas de reuniones,
e) Estndar para la entrega de informes.
4. Comunica con claridad.
Tu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas
claro, pero preocpate que todos tambin lo entiendan. No des nada
por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y
las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te
ahorrar disgustos y facilitar la el trabajo de todos. Invierte todo el
tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentacin. Crea las
instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir
tus compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas
respecto a cada uno y sobre el equipo.
5. Forma lderes.
Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que
puedes hacer es formar lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu
lugar en ste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos.
Ram Charan, el gur de la ejecucin, sostiene que las 8 habilidades
de un gran lder son:
1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los
clientes y hacer dinero,
2) Detectar qu pasa fuera del grupo,
3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas,
4) Aprender a juzgar a la gente,
5) Fomentar la coherencia,
6) Establecer metas correctas,
7) Definir prioridades con precisin, y
8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.
Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no
en sus debilidades, ensale como domesticar su ego en funcin de
las metas del grupo y entrnalo para desarrollar una "visin del
negocio".
6. Delega y da poder de decisin.
La mejor forma de controlar la evolucin de un equipo es organizar
reuniones peridicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar
que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas
veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse
a la prctica. La razn? Los lderes no se atreven a delegar y
entregar poder de decisin a los miembros del grupo. Si quieres

equipos de alto desempeo, deja que las personas se responsabilicen
de los resultados de los proyectos. Pdeles, con total claridad, que no
slo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus
soluciones. Debes entrenarlos para la accin.
7. Reconoce logros personales y grupales.
Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y
colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la
felicitacin es individual, concntrate en factores positivos que
puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes.
Si el xito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles
que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretn de manos te
ayudarn a cerrar un buen momento.
8. Fomenta la flexibilidad.
Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es
frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se
redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados
por personas flexibles. Preocpate de fomentar siempre un "espritu
de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Saber
modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados de un buen
grupo de trabajo.
9. Entrega los recursos necesarios.
Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder.
Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque
no ests de acuerdo en todas las peticiones. Evala con tranquilidad y
transfrmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu
equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurdico, tecnologa,
recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misin es
poner lo que requieren a su alcance. Cmo hacerlo? Para empezar,
pregunta a cada integrante qu necesita antes de realizar tu
presupuesto. Luego, presta atencin a sus necesidades, an cuando
no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).
Fuente: altonivel.com.mx
1.1.5.- Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo
GRUPO
EQUIPO
La direccionalidad en la comunicacin
La comunicacin no tiene que tener

es una de las caractersticas ms
relevantes
necesariamente una direccionalidad.
en la mayor cantidad de interacciones.
Salvo en casos muy puntuales la

La comunicacin no necesariamente
comunicacin
se
est orientada a dilogos en bsqueda

orienta a establecer un dilogo en
del
bsqueda del consenso.
consenso.
Se constituye para el logro de

resultados
Su constitucin no se orienta al logro
de resultados mensurables
mensurables.
Segn la posibilidad que tiene el tipo

La sensacin de pertenencia
de equipo en anlisis, de ser posible

se estimula la sensacin de
pertenencia. Favorece la integracin y
(con referencia a s mismos y a otros

grupos) puede ser muy baja o alta.
10
la
orientacin a resultados.
La pertinencia en relacin con la

tarea puede ser baja. El estilo de
intervencin del coordinador puede
La pertinencia en relacin con la tarea

tiene que ser elevada. El equipo se
constituye y tiene su sentido por y en
la tarea.
favorecer su desarrollo o no.
La especializacin individual y la co especializacin en equipos es un

factor clave para
La especializacin individual no es
un factor determinante para la tarea
del grupo. En determinados casos la
realizar la tarea y elevar la
heterogeneidad de los integrantes se
productividad
estimula.
del equipo.
Salvo en el caso de la gestin de

En algunos casos tienen un
coordinador.
equipos denominados autodirigidos,

estos tienen alguien que los conduce
o dirige: gerente, director tcnico, etc.
Aunque sean polifuncionales o
Salvo la funcin del coordinador, en

los integrantes, generalmente, no
hay funciones definidas
interdisciplinarios, una clara definicin

de funciones, es caracterstico de la
diferenciadas.
11
operacin de los equipos.
Desarrolla estrategias, tcticas y

tcnicas en forma explcita
ocasionalmente.Desarrolla
estrategias, tcticas y tcnicas
explcitamente para realizar la tarea y
lograr resultados.
Los roles varan en los integrantes en

el devenir grupal. En ciertos grupos se
favorece la rotacin de roles.Estmulo
al rol de liderazgo. Fomento del
desarrollo de lderes en los equipos.
El protagonismo es un resultado de
El protagonismo es resultado de la
un complejo proceso "de asuncin y
produccin
adjudicacin de roles"
del equipo. El equipo busca asimismo

(E. Pichn Riviere. El Proceso
el
Grupal.
protagonismo del equipo.

Ediciones 5 Buenos Aires.)
La competencia es fomentada en el
La competencia se advierte en
desarrollo del potencial del equipo.

Esta se entiende como "ser
muchas oportunidades como
competente" y aprendizaje para
perjudicial para la operatoria del

grupo.
competir. Entrenarse para ganar y

perder.
Existe un proceso de reflexin sobre

En algunos casos existe un proceso
de reflexin sobre el acontecer y los
el acontecer y los vnculos en el
grupo.
12
vnculos en el equipo.
1.2. FORMAS DE ASOCIACION AL GRUPO.

1.2.1.- Competir, Colaborar, Contribuir y aportar.
competir v. intr.
1 Luchar con otros para conseguir un mismo fin. contender, rivalizar.
2 Igualar una cosa a otra en calidad o perfeccin: nada poda competir con su simpata.
OBS Se conjuga como servir.
competir
intr.-prnl. Contender dos o ms personas para lograr la misma cosa.
intr. Igualar una cosa con otra en su perfeccin o propiedades.
V. conjugacin (cuadro) [8] como servir.
colaborar v. intr.
1 Trabajar con alguien en una tarea comn, en especial cuando se hace como ayuda o de
forma desinteresada: colaborar con una ONG; dos escritores han colaborado en el guion de la
pelcula.
2 Realizar trabajos para un peridico, una revista, un programa de radio o televisin, etc., sin
formar parte de la plantilla: colaborar en la redaccin de un diccionario.
3 Dar una cantidad de dinero o medicinas, alimentos, ropa, etc., para financiar una empresa,
campaa u obra benfica. contribuir.
4 Hacer que algo sea, suceda o se realice de una determinada manera: determinadas
prcticas del sistema econmico colaboraban con el fraude fiscal. contribuir.
colaborar
v i colaborar [kolao'a]
1 trabajar en conjunto con otras personas en una tarea comn
colaborar con el equipo
2 realizar trabajos para un peridico sin formar parte del equipo de redactores
colaborar en una publicacin cientfica
3 dar un donativo para contribuir a la financiacin de algo
colaborar con una colecta solidaria
4 ayudar a que cierta cosa sea o suceda de cierta manera
Sus actitudes violentas colaboran en que no se le tenga paciencia.
contribuir v. intr.
1 Dar una cantidad de dinero como pago de un impuesto: contribuye con el 18 % de su
sueldo.
2 Ayudar, colaborar o participar en el logro de un fin: el viento ha contribuido a a propagacin
del incendio.
3 Entregar una ayuda voluntaria a un determinado propsito.
4 Entregar voluntariamente una cantidad de dinero o un conjunto de medicinas, alimentos,
ropas u otros objetos para que con ellos se ayude a cubrir las necesidades de otras personas.
colaborar.
OBS Se conjuga como huir.
aportar v. tr. Proporcionar algo que ayuda al logro de un fin: aport el dinero necesario para
restaurar el edificio; las velas aportan un toque romntico al ambiente.
aportar1
v t aportar [apota]
1 participar en la posesin o realizacin de algo
En casa, todos aportamos dinero para los gastos.
2 dar algo y ayudar a conseguir un objetivo
13
Los alumnos aportaron nuevas soluciones al problema escolar.
3 dar pruebas, razones o testimonio en defensa de algo
Su testimonio aporta mucho a la causa.
Explicar los beneficios de

grupos de trabajo.
realizar estas acciones ne los
CAPITULO II
14
DINAMICAS DE
GRUPO
2.1.- CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

2.1.1.- Tamao
Cmo formar equipos de trabajo ptimos?Cuatro, cinco, nueve,
doce? Cul es el nmero ptimo de integrantes de un equipo de
trabajo? Cmo elegir a los miembros para un ptimo rendimiento?
Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de
trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los deportes en
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equipo tienen un nmero especfico de jugadores: el basquet necesita

cinco; el baseball, nueve; y el ftbol, once. A nadie se le ocurre
discutir si esos son los nmeros ptimos para la prctica de cada
deporte.
Segn el artculo de Wharton, "Is Your Team Too Big? Too Small?
What's the Right Number?", en el mbito corporativo, la cuestin se
vuelve ms compleja y existen largos debates acerca del nmero de
integrantes ideal de los equipos de trabajo. El equipo ms productivo
debera tener 4,6 miembros, como sugiri el artculo "How to Build a
Great Team" de la revista Fortune? Los integrantes deben ser 5 o 6,
como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton?
Ser cierto que los equipos demasiado numerosos pierden
coordinacin?
Segn la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el
tamao ptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la
psicologa social. En la actualidad, muchas empresas consideran que
dividir el trabajo en pequeos equipos asegura un control ms
efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la
productividad. Sin embargo, advierte Mueller, el nmero de miembros
no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar
un equipo. Antes, mejor preguntarse qu clase de tareas ejecutar el
grupo y qu tipo de habilidades sern necesarias para alcanzar la
meta. En la eleccin de cada integrante, debe considerarse su knowhow particular y su capacidad para establecer relaciones
interpersonales. Slo una vez resueltos estos problemas llega el
momento de preocuparse por el tamao ptimo del equipo.
Sin embargo, segn el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las
investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan
que el nmero ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En
general, las empresas creen que el nmero perfecto es 6. Sin
embargo, advierte Wittenberg, no existe un nmero que funcione en
todos los casos. La cantidad ptima depender de la tarea a ejecutar.
Por lo tanto, antes que preocuparse por el nmero, preocpese por la
calidad. Tiene el equipo un objetivo claro? Est la tarea bien
enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios
funcionar. Todo grupo necesita un lder que oriente el proceso y
motive a sus miembros a alcanzar la meta.
2.1.2.- Cohesin
La cohesin es una de las caractersticas que le brinda a un grupo mayores
ventajas, tanto en estructura como en funcionalidad, le permite alcanzar sus metas
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ms rpida y satisfactoriamente, de modo que su membresa manifiesta
sentimientos de pertenencia, los esfuerzos para alcanzar sus logros son
compartidos, resulta fcil la identificacin con sus objetivos y se establece una
"Cohesin es el grado con que los miembros

de un grupo se sienten atrados mutuamente.", adems se relaciona
con la atraccin hacia el grupo y resistencia a abandonarlo, la moral o
nivel de motivacin que muestran sus miembros y la coordinacin de
esfuerzo para obtener objetivos comunes. asi lo expresa Shaw.
atraccin hacia y dentro de l.
2.1.3.- Estatutos
La palabra estatuto puede referirse a una variedad de normas
jurdicas cuyo rasgo comn es que regulan las relaciones de ciertas
personas que tienen en comn la pertenencia a un territorio o
sociedad. Por lo general, los estatutos son una forma de derecho
propio.
2.1.4.- Etica, Moral y Conciencia de Grupo.
En el habla corriente, tica y moral se manejan de manera
ambivalente, es decir, con igual significado. Sin embargo, analizados
los dos trminos en un plano intelectual, no significan lo mismo, pues
mientras que "la moral tiende a ser particular, por la concrecin de
sus objetos, la tica tiende a ser universal, por la abstraccin de sus
principios". No es equivocado, de manera alguna, interpretar la tica
como la moralidad de la conciencia. Un cdigo tico es un cdigo de
ciertas restricciones que la persona sigue para mejorar la forma de
comportarse en la vida. No se puede imponer un cdigo tico, no es
algo para imponer, sino que es una conducta de "lujo". Una persona
se conduce de acuerdo a un cdigo de tica porque as lo desea o
porque se siente lo bastante orgullosa, decente o civilizada para
conducirse de esa forma.
En trminos prcticos, podemos aceptar que la tica es la disciplina
que se ocupa de la moral, de algo que compete a los actos humanos
exclusivamente, y que los califica como buenos o malos, a condicin
de que ellos sean libres, voluntarios, conscientes. Asimismo, puede
entenderse como el cumplimiento del deber. Vale decir, relacionarse
con lo que uno debe o no debe hacer. La moral debe definirse como el
cdigo de buena conducta dictado por la experiencia de la raza para
servir como patrn uniforme de la conducta de los individuos y los
grupos. La conducta tica incluye atenerse a los cdigos morales de
la sociedad en que vivimos.
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Se denomina moral o moralidad al conjunto de creencias y normas

de una persona o grupo social que determinar el obrar (es decir, que
orienta acerca del bien o del mal correcto o incorrecto de una
accin o acciones).
La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de
un ser humano en relacin con la sociedad y consigo mismo. Este
trmino tiene un sentido positivo frente a los de inmoral (contra la
moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y actividades
susceptibles de valoracin moral se fundamenta en el ser humano
como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con
el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus
manifestaciones.
La palabra moral tiene su origen en el trmino latino mores, cuyo
significado es costumbre. Moralis (< latn mos = griego
costumbre). Por lo tanto moral no acarrea por s el concepto de
malo o de bueno. Son, entonces, las costumbres las que son virtuosas
o perniciosas.
Un rasgo a destacar en los Japoneses con respecto al resto de pases
Occidentales es la Conciencia de Grupo que poseen. Con esto me
refiero a que un Japons necesita sentir que pertenece y es parte de
un grupo. Dentro del grupo, el Japons intentar por todos los medios
comportarse como el resto de los miembros y no sobresalir. Como es
lgico este rasgo influye directamente en el comportamiento de la
persona en cuestin. As, una misma persona se comportar de forma
distinta en distintas situaciones y lugares. Este comportamiento
podramos llamarlo la "Cultura del Camalen" debido a la adaptacin
que realizan para adaptarse al lugar en el que se encuentran. Como
podis ver, este rasgo es marcadamente opuesto a la mentalidad
individualista que predomina en el resto de pases Occidentales.
La conciencia de pertenencia al grupo se aprende en Japn desde la
infancia como en estos nios que van al colegio todos iguales y en
fila, sin sobresalir uno de otro.
Como el resto de matices que muestra una determinada cultura, esta
conciencia de grupo en particular se puede explicar volviendo a
estudiar la forma de vida tradicional del pueblo Japons. En ella la
gente de un rea determinada necesariamente deba unirse en
grupos para poder cultivar sus pequeas parcelas de arroz. En estas,
el trabajo es extremadamente intenso en ciertas pocas del ao con
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lo que necesitaban la ayuda del resto del grupo. Las canalizaciones

del agua, recolecciones y siembra del arroz deban ser comunitarias.
Esta necesaria cooperacin entre los agricultores les fue dando una
conciencia de pertenencia a una comunidad determinada de
granjeros.
Adems del fondo histrico que subyace, las compaas Japonesas
tambin fomentan esta "Conciencia de Grupo" haciendo que todo el
ciclo de vida del empleado se realice dentro de la misma empresa. La
empresa Japonesa te suministra todo lo que necesitas para tu larga
vida, desde el salario hasta el alojamiento, pensiones, salud,
amistades, ocio, seguridad etc., lo nico que te pide es que le
dediques tu vida entera en cuerpo y alma. Lo que se consigue es que
la empresa en s misma y los compaeros de trabajo sean el "grupo"
a que el trabajador Japons quiere pertenecer y en el que se siente a
gusto. Una razn ms que explica la estrecha unin de los Japoneses
con su trabajo.
2.1.5. Relaciones interpersonales.
La comunicacin interpersonal es no solamente una de las
dimensiones de la vida humana, sino la dimensin a travs de la cual
nos realizamos como seres humanos (...) Si una persona no mantiene
relaciones interpersonales amenazar su calidad de vida.
Segn los citados autores, los principios de la comunicacin
interpersonal son los siguientes:
Las personas se comunican porque esa comunicacin es totalmente
necesaria para su bienestar psicolgico.
La comunicacin no es slo una necesidad humana sino el medio de
satisfacer otras muchas.
La capacidad de comunicacin interpersonal no debe medirse
exclusivamente por el grado en que la conducta comunitaria ayuda a
satisfacer las propias necesidades, sino tambin por el grado en que
facilite a los otros la satisfaccin de las suyas.
Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto bsico
en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar
determinados objetivos sino como un fin en s mismo (Monjas, 1999).
Por tanto, la primera conclusin a la que podemos llegar es que la
promocin de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa
o que pueda dejarse al azar.
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Desde el campo psicoeducativo estamos viviendo un inters creciente

por la llamada educacin emocional. Autores como Gardner (1995) a
travs de las Inteligencias Mltiples y Goleman (1996) con su
concepto de Inteligencia Emocional, han inclinado sensiblemente la
balanza ante los aspectos emocionales del individuo. La extensa obra
de estos y otros autores (Pelechano, 1984; Mayer, Caruso y Salovey,
1999) afirman con rotundidad que el xito personal ya no depende
tanto de nivel de inteligencia lgico-matemtica como de las
habilidades que el individuo tenga para manejar contextos
interpersonales.
Si esto es as, la consecuencia es clara: hemos de educar a las futuras
generaciones en habilidades como la empata, la resolucin de
conflictos interpersonales, el manejo de sus sentimientos y
emociones, el control de la ansiedad, la toma de perspectiva y
estrategias comunicativas, ya que les estaremos preparando para el
xito, entendido ste como un elemento que contribuye a una mayor
calidad de vida.
Segn Bisquerra (1999) la educacin emocional tiene como objetivo
ltimo potenciar el bienestar social y personal, a travs de un proceso
educativo continuo y permanente que ane el crecimiento emocional
y el cognitivo, porque ambos son necesarios para el desarrollo de la
personalidad integral.
De acuerdo con este autor, la educacin emocional facilita actitudes
positivas ante la vida, permite el desarrollo de habilidades sociales,
estimula la empata, favorece actitudes y valores para afrontar
conflictos, fracasos y frustraciones y, en definitiva, ayuda a saber
estar, colaborar y generar climas de bienestar social.
2.1.6.- Habilidades y actitudes
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y
objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran,
establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones
colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo con sus
conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser
individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar
decisiones por consenso y no por imposiciones.
En los equipos eficientes, debe existir:
- Ambiente de apoyo.
20
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se

ayudan entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus
papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboracin,
confianza y compatibilidad.
- Claridad del papel.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus
que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes
interactan.
- Metas superiores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de
trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los
sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y
desalientan el trabajo en equipo.
- Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares
al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es
necesario la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder
- equipo de trabajo.
Papeles de los miembros de un equipo
"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres
son simplemente actores." Si se utiliza la misma metfora, puede
decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada
uno se desempea un papel particular. Muchos autores denominan
indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actan los
integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un
conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de
alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. La
comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se
simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo
acta con regularidad y consistencia".
Los individuos que desempean un papel de forma positiva: apoyan y
animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan.
Entre las actuaciones negativas, las ms comunes son la inhibicin y
la obstruccin. Tambin son frecuentes la burla, la prepotencia y el
egosmo.
21
En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de

las organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los
puestos de trabajo como fuera de ellos.
Uno de los aspectos principales en la comprensin del
comportamiento de un individuo es la identificacin del papel que
desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. Existen muy pocas
personas que presentan slo las caractersticas de un determinado
papel. Es mucho ms probable que los miembros de un equipo
obtengan puntuaciones ms altas en aquellos papeles que se ajustan
mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios.
Cualquier combinacin es posible y vlida para un individuo.
2.1.7.- Objetivos y Metas.
Un objetivo/misin compartido que todos conocen, comparten y estn
comprometidos para cumplir. Los miembros del equipo entienden las
metas porque participaron en su definicin. Hay mucha discusin
sobre la tarea y la mejor manera de lograrla. Cada persona se siente
altamente involucrada. Cada miembro siente que su aporte influye en
el resultado total.
2.2.-TIPOS DE COMUNICACIN
2.1.1.- Comunicacin efectiva.
Luego de consultar varias fuentesse pudo llegar a definir como
comunicacin efectiva como la comunicacin que a travs de buenas
destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se
quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el
trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las

condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y
eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces
en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados
sin ser consciente de las dinmicas subyacente.
22
A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos,

nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos
de lo que verdaderamente nos interesa.
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una
persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser la calidad de
la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo
un instante, todas las personas que consiguen un xito solid y un
respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar)
saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas,
propsitos y emociones.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin
efectiva podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo
lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los
que realmente buscamos.
2.2.2.-Comunicacin Formal e informal.
Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en un integrante
de un determinado nivel jerrquico y va dirigido a un integrante de un
nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel;
siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales,
intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos,
cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos,
etc.
Comunicacin informal
Es la comunicacin en donde el mensaje circula entre los integrantes
de la empresa sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir
canales establecidos formalmente por la empresa.
Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el rumor, el cual corre
de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su
veracidad, se toma como una verdad.
El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un
ambiente de tensin, expectativa y desasosiego entre el personal.
Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el
rumor de que podra haber despidos masivos, haciendo que todos se
sientan preocupados por su futuro, crendose un clima de tensin.
23
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal,

es aumentando la calidad de la comunicacin formal, por ejemplo,
haciendo que sta ltima llegue cuando sea necesaria y en el
momento oportuno.
Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un
posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente
las razones o motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal, es evitando
que la comunicacin formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar
cabida para la participacin y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar
beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos
complementarla con la comunicacin formal, permitiendo que el
mensaje que queremos enviar, fluya ms rpido por la empresa (algo
que permite en mayor medida la comunicacin informal) logrando, de
ese modo, una comunicacin formal ms eficaz.
2.2.3.- Comunicacin Ascendente, descendente y horizontal.

La comunicacin ascendente o flujo de comunicacin hacia arriba
surge de los niveles bajos de la empresa o institucin y su recorrido
es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los
colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en funcin de
cmo estn organizados los canales formales de comunicacin, hacia
la alta direccin de la empresa. Es muy importante puesto que
permite:
Comprobar si la comunicacin descendente se ha producido y
trasladado de forma eficaz y fidedigna.
Recoger inputs procedentes de todos los rincones de la organizacin,
que son muy importantes y se deben tener en cuenta en el momento
de disear las polticas estratgicas de la compaa.
Si no existe una correcta vinculacin de la comunicacin ascendente
no existe retroalimentacin. Kreps (1990) citando a Barnad explica
que los individuos que se encuentran en los niveles ms bajos de la
jerarqua son a menudos los contribuyentes mejor informados para la
toma de decisiones.
24
Con frecuencia los canales de comunicacin ascendente no estn

suficientemente desarrollados, hecho que provoca graves problemas
de comunicacin interna.
Esta comprobado que los superiores tienden a recibir informacin
donde sus empleados le comunican aquello que ellos desean que
conozcan, eliminando de sus mensajes aquella informaciones que
puedan desagradar a sus superiores.
Los empleados tienden a enviar los mensajes maquillados a sus
superiores, intentando aproximarlos a aquello que de antemano
saben que desean or; esto repercute en que la direccin recibe una
retroalimentacin inexacta al funcionamiento y el logro de objetivos
en los puestos inferiores y medios de la empresa.
Para lograr una correcta comunicacin la direccin debe enfatizar en
la necesidad de recibir informaciones altamente precisas, nunca
debe premiar la retroalimentacin positiva, as podr crear una
dinmica que permita el ascenso tanto de comunicaciones positivas
como negativas, que se aproximen al mximo a la realidad de la
organizacin en cualquiera de sus reas, departamentos o lugares de
trabajo.
Medios de la comunicacin ascendente: Reuniones peridicas,
Entrevistas personalizadas, Crculos de calidad, Las notas de
obligadas respuesta, Telfonos de servicios, Encuestas, Sistema de
sugerencias (buzones, cartas al director, etc.).
Comunicacin Horizontal
Se produce entre Personas y
Departamentos Que estn en un mismo nivel del Organigrama, (Entre
Compaeros).
Dentro de la comunicacin formal e informal se habla de
comunicacin multidireccional: descendente, ascendente, horizontal,
transversal, interna y externa.
COMUNICACIN DESCENDENTE: Esta clase de comunicacin es
utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los
empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y
especficas del trabajo que se debe realizar; en dicha comunicacin se
pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje.
COMUNICACIN ASCENDENTE: Es cuando los trabajadores de una
organizacin se comunican con los directivos o superiores, dndoles a
conocer el panorama general que sucede al interior de la
organizacin, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo;
sta informacin suele ser detallada y especfica.
25
COMUNICACIN HORIZONTAL: "Se desarrolla entre personas del

mismo nivel jerrquico. La mayora de estos mensajes tienen como
objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo
nivel. Por otro lado, cuando la comunicacin dentro de la organizacin
no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es
comunicacin informal y comprende toda la informacin no oficial que
fluye entre los grupos que conforman la organizacin. La
comunicacin informal incluye el rumor".
2.3. Roles.
Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro
del mismo. Lo usual es que cada persona asume un rol segn su
personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificacin de roles
con los que todos los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se
puede intentar la siguiente clasificacin: moderador, colaborador,
creativo, relacionista y evaluador.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros
integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de
forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica, orientadora o
relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la
labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de
moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas
formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto
entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a l.
El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando
ste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los
procedimientos.
2.3.1. Lder Natural
El rol de lder es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables
del grupo, tiene seguidores, mientras al chivo se le segrega para
colocar en l todo lo malo, al lder se le funda en todo lo bueno. Entre
el chivo emisario y el lder se establece un par contradictorio.
El liderazgo se adquiere a travs de la experiencia en determinada
labor que desempee una persona, el lder goza del respeto donde
26
quiera que se pare por que refleja domino de lo que hace y seguridad
al hacerlo, sin embargo no cualquiera es lder, ser lder exige
conocimiento practico, por ejemplo; cuando un bombero va por la
calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y
en esa calle se presenta alguna situacin de emergencia que amerite
auxilio medico sin que nadie lo mande o lo elija este asume de
manera inmediata el liderazgo de tal situacin y todos los presentes
en el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer
y colaborar, obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo
que esta haciendo, lo mismo sucede en las comunidades cuando
alguien que domina un poco el miedo escnico y es capaz de decir
ante cualquier persona, institucin o publico en general el sentir del
colectivo de tal comunidad se convierte en un instrumento de ese
colectivo para cubrir sus necedades o resolver sus problemas, all
nace un lder. El lder se olvida de su funcin, utiliza su liderazgo para
manipular y se vuelve indivualista, cay en el error, inevitablemente
pierde credibilidad, el respeto y por ende el liderazgo. Es As como
lderes van y lderes vienen. En tiempos de grandes revoluciones en
un mundo tan convulsionado parece que ser lder es la opcin que
muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de
oficios hacen de las masas un botn muy codiciado siendo que estas
le otorgan poder y riquezas que el seudo-lder no esta dispuesto a
compartir con ningn colectivo. En tal sentido se hace necesario un
liderazgo natural con principios ticos y filantrpicos con criterios
humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos
introducirnos en el mundo interior del individuo, el liderazgo natural
no pasa de moda, no queda olvidado, por que es un liderazgo
permanente. Como quiera que el mvil de estas reflexiones no es otra
que la revolucin de la conciencia, insistiremos en estas lneas en el
punto cero de la revolucin de la conciencia (el individuo) Si no somos
capaces de tener un orden en nuestra estructura psicolgica y asumir
un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno veremos
a ese lder natural que estamos buscando Mientras sigamos
subordinados a nuestros desordenados caprichos andaremos como un
tronco arrastrado por las corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo
andaremos por la vida anhelando cosas, codiciando ideales
inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo
interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso
de esa oleada de seudos-dirigentes que siendo esclavos de sus
errores prometen libertad a los pueblos, que siendo dependientes de
su egosmo prometen autonoma y que siendo ciegos pretenden
27
guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos

cultivar en el punto cero de la revolucin de la conciencia.
Obtenido de
http://www.juanjosemora.com.ve/wiki/index.php?
title=Liderazgo_natural"
2.3.2. Colaborador Natural
Tiene muchas ganas de hacer las cosas. Es un Emprendedor; posee
Fuerza, Dinamismo, Energa y Voluntad. A cada acto que realiza le
pone Pasin y Compromiso, se siente y est totalmente Identificado
con los ideales y visin de su compaa.
En todo momento demuestra en cada uno de sus actos la
extraordinaria Actitud Positiva y Ganadora que posee.
Es Proactivo, se anticipa a los problemas, hace que las cosas sucedan,
no espera sentado. Tiene capacidad para resolver problemas, para
tomar decisiones.
Tiene predisposicin y capacidad natural para Trabajar en Equipo
como Lder o como parte activa del equipo. Y lo ms importante,
obtiene resultados: no slo emprende, dirige y colabora, sino que
tambin consigue las metas que se propone, deportivamente
hablando juega bonito y mete goles.
Tiene una gran capacidad y voluntad para Ensear, Compartir y
Recibir el Conocimiento. Tiene una gran disposicin para el
Aprendizaje y Auto aprendizaje.
Es Comunicativo y muy Responsable. Cumple Eficiente y Eficazmente
con sus obligaciones y deberes, siempre dando lo mejor de s.
Es muy Puntual en todas sus actividades diarias. Est comprometido
con la Puntualidad.
Est continuamente buscando formas de Motivar a los dems, sean
jefes o compaeros, est en una permanente Automotivacin.
Es Creativo, busca permanentemente
las formas de Mejorar e
Innovar en su trabajo. Tiene Gran Iniciativa, constantemente activo en
la bsqueda de soluciones y nuevas ideas.
Es Alegre, Sincero, Transparente, Buen compaero, inspira Confianza.
28
Es Honesto y Leal, leal al equipo del cual forma parte, leal a sus
compaeros, leal a sus jefes, leal a su compaa.
Est en una constante Bsqueda de la Excelencia, tanto personal
como empresarial. Produce Calidad.
Tiene una alta Autoestima, posee una Imagen Positiva de s mismo en
cuanto a las propias capacidades, habilidades, conocimientos y
actitudes de vida.
Tiene Constancia: esa capacidad para perseverar en las propias
intenciones y finalizar las tareas iniciadas.
Tiene Capacidad de Autocontrol: Control de la ansiedad y tolerancia a
la frustracin ante situaciones problemticas o conflictivas.
Tiene una gran capacidad para administrar adecuadamente su tiempo
y para priorizar situaciones.
Es muy sensible a los requerimientos de los clientes tanto externos
como internos, est constantemente buscando la Excelencia en el
Servicio.
Es abierto a las crticas constructivas, se puede compartir con l, que
le puedas contar algo, si lo necesitas, y que esa persona te pueda
escuchar.
Tiene capacidad de autocrtica: Capacidad para mirarse a si mismo y
reflexionar acerca de su comportamiento.
Se adapta fcilmente a los Cambios y los toma con mucho positivismo
y optimismo en el futuro. Es una persona digna de imitar y de
sentirnos orgullosos por ella.
2.3.3. Apoyo Distante
En un equipo de trabajo (grupo operativo) hay seis roles: Dos
preescritos y cuatro adscritos.
- Los roles preescritos son el del coordinador y el del observador.
Son preescritos porque estn determinados por la estructura de la
tcnica del grupo operativo.
1. El observador es fundamental para la programacin de la
estrategia, de la tctica en el trabajo con el grupo.
29
2. Mientras que el coordinador tiene como funcin romper con los

obstculos a la tarea, ayudar a visualizarlos. Podemos considerarlo
como se cita ms abajo como un apoyo distante. En este punto es
importante decir que no es lo mismo el rol de un coordinador, que el
de un lder. El lder es aquel que mueve al grupo hacia la superacin
de los obstculos. Es diferente dirigir al grupo hacia la superacin del
obstculo a tener como objetivo develar el obstculo. El coordinador
hace explcito aquello que en el grupo no se ve claramente, aquello
que forma parte de la latencia grupal y es el lder de un grupo el que
logra que se supere el obstculo.
El complejo mecanismo de asuncin y adjudicacin de roles se da
desde el lugar que cada miembro ocupa en la red interaccional en la
que rotan uinmicamente.
Cuando los roles se estereotipan, el grupo esta bloqueado y el
coordinador deber intervenir para romper con la estructura.
El coordinador cumple un papel fundamental, ser facilitador de la
comunicacin y el aprendizaje, participando activamente con el grupo
en la construccin de nuevos conocimientos.
Abre la informacin, la hace circular, distancindose del supuesto
saber, para posibilitar la autonoma y el crecimiento del grupo.
El coordinador hace una lectura de los emergentes grupales, qu se
dice, qu no, qu se habla, cmo son las relaciones. Intenta
desocultar lo oculto, lo que saben, lo que necesitan.
Tiene como funcin tambin: crear, fomentar y mantener la
comunicacin; promover y proponer actividades que faciliten el
vnculo y la tarea; detectar y sealar los obstculos y situaciones
emergentes; analizar la funcionalidad de los roles
30

Manual de Formacion Sociocultural I Sep-Dic-15 Actual - Herr (27857)

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador

1.1. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin,

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador

1.1.2.- Grupos Informales.

Estos grupos, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados

Los individuos que hacen parte de estos equipos, encuentran en l,

Por eso, la empresa debe prestar especial atencin ms en aquellos

As como cada organizacin tiene su gerente, cada grupo tambin

acercamiento importante a los grupos informales, ya que estos

Desafortunadamente, as como existen lderes positivos, los hay

La importancia de los grupos informales es casi igual a la de los ya

En este sentido, lo mejor es no prestar atencin a los lderes

Al existir lo anterior, aumentar la eficiencia y por ende la

Para identificar dichos grupos lo mejor es realizar actividades alejadas

Todo lo anterior generar menores problemas internos, mayor

resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los

seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros

entregar poder de decisin a los miembros del grupo. Si quieres

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador

La comunicacin no tiene que tener

en la mayor cantidad de interacciones.

Salvo en casos muy puntuales la

est orientada a dilogos en bsqueda

bsqueda del consenso.

Se constituye para el logro de

Segn la posibilidad que tiene el tipo

de equipo en anlisis, de ser posible

(con referencia a s mismos y a otros

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador

La pertinencia en relacin con la

La pertinencia en relacin con la tarea

favorecer su desarrollo o no.

La especializacin individual y la co especializacin en equipos es un

realizar la tarea y elevar la

heterogeneidad de los integrantes se

Salvo en el caso de la gestin de

equipos denominados autodirigidos,

Aunque sean polifuncionales o

Salvo la funcin del coordinador, en

interdisciplinarios, una clara definicin

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador

operacin de los equipos.

Desarrolla estrategias, tcticas y

Los roles varan en los integrantes en

un complejo proceso "de asuncin y

del equipo. El equipo busca asimismo

protagonismo del equipo.

desarrollo del potencial del equipo.

muchas oportunidades como

competente" y aprendizaje para

perjudicial para la operatoria del

competir. Entrenarse para ganar y

Existe un proceso de reflexin sobre

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador

1.2. FORMAS DE ASOCIACION AL GRUPO.

Explicar los beneficios de

realizar estas acciones ne los

2.1.- CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

equipo tienen un nmero especfico de jugadores: el basquet necesita

"Cohesin es el grado con que los miembros

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador