Centros y Equipos de Trabajo (García-Domingo y Sotomayor, 2014)

CAPÍTULO 9
Centros y equipos de trabajo.

Habilidades de trabajo en equipo,
de negociación y en el entorno laboral
Marta García-Domingo y Eva Sotomayor
9.1. Tendencias Institucionales: los Equipos de Trabajo
9.2. La Comunicación Organizacional
9.3. Gestión de las Organizaciones. Habilidades Sociales en el

Entorno Laboral
9.4. Prácticas
Bibliografía
Copyright © 2014. Dykinson. All rights reserved.
——
Alberich, N. T., & Sotomayor, M. E. (2014). Planificación, gestión y evaluación: manual básico para la acción social. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com 199
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——
Planiﬁcación, gestión y evaluación
Manual básico para la acción social
Tomás Alberich y Eva Sotomayor
Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo

combinado de cada individuo. Vince Thomas Lombardi (1913-1970).
9.1. Tendencias Institucionales: los Equipos de Trabajo

En las últimas décadas se observa una creciente utilización de los grupos de
trabajo como unidad de operación de las organizaciones (Mohrman, Cohen y
Mohrman, 1.995), considerándose dichos grupos una respuesta efectiva a los contextos
de trabajo dinámicos y competitivos (Wright, Barker, Cordery y Maue, 2003). Partiendo
de la premisa de que la necesidad de pertenencia al grupo constituye una condición
humana, cabe afirmar que, a lo largo de
su vida y desde tiempos remotos, el
IDEAS CLAVE DEL TRABAJO EN individuo se integra en diversos núcleos
EQUIPO sociales con distinto grado de
complejidad y formalidad: desde la
La necesidad de pertenencia familia a equipos profesionales.
del individuo hace que, a lo No obstante, es necesario
largo de su vida, se integre en clarificar que trabajar en grupo no es lo
mismo que trabajar en equipo, ya que
distintos grupos sociales.
este último implica que ese grupo de
El trabajo en equipo requiere personas trabajan por el logro de una
el esfuerzo conjunto de sus meta común (Forsyth, 1990). Uno de
integrantes para la los mayores retos de una empresa es
unir a todo su potencial humano para
consecución de una meta
que aúne esfuerzos en aras a conseguir
compartida (Forsyth, 1990). el propósito organizacional. Ello
La toma de decisiones constituye un fenómeno complejo
constituye un pilar básico y debido a las diferentes expectativas,
experiencias, motivaciones y
elemento intrínseco del
conocimientos de cada uno de los
trabajo en equipo (Fiore y componentes, que deben quedar
Salas, 2002). relegados al interés común.
Sinergia. Distintos autores han señalado
diferentes factores que han
Las 5 “C” del trabajo en desencadenado la utilización de
equipo: Complementariedad, equipos de trabajo, entre otros: la
coordinación, comunicación, mejor toma de decisiones y con
confianza y compromiso. mayores garantías (Fiore y Salas, 2002);

la creciente globalización, que requiere
de la consolidación de modelos
organizativos que respondan a entornos multiculturales, complejos y cambiantes, así
como los incesantes cambios tecnológicos (Kozlowski y Bell, 2003); la confianza de las
organizaciones en los grupos de trabajo para mantener su posición competitiva en el
mercado (Swailes y Aritzeta, 2006); la mejora de las condiciones de trabajo de los
empleados a través de una mayor satisfacción y motivación intrínseca, que conlleva
——
——
Capítulo 9
Centros y equipos de trabajo. Habilidades de trabajo en equipo, ...
una mayor involucración en las tareas así como el incremento de la adaptabilidad de la

organización al entorno cambiante (Molleman, Nauta y Jehn, 2004).
Por tanto, como indican Fiore y Salas (2002), la toma de decisiones es uno de
los pilares del trabajo en equipo. El proceso de toma de decisiones, como elemento
intrínseco de los equipos de trabajo, se conforma, con carácter general, de 5 fases
diferenciadas: (1) Definición de problema, (2) análisis del mismo, (3) búsqueda de
soluciones alternativas, (4) decisión y (5) acción. Existen, además, una serie de
herramientas de ayuda en la toma de decisiones como son la técnica del árbol de
decisiones, la libre asociación de ideas, el método Delfos (Delphi en inglés, ver en cap.
5.3) y la técnica del grupo nominal.
Es indudable que, a través de unos adecuados instrumentos y una correcta
aplicación de los mismos, se obtienen mayores niveles de beneficios, rendimiento
grupal y resolución de problemas de los que se alcanzan de manera individual. A este
concepto se le denomina sinergia. De forma visual y para ejemplificar la anterior
afirmación, podemos decir que 2+2=5. Conlleva, por tanto, una serie de beneficios
tanto para la organización (gestión de la complejidad, polivalencia, rapidez, etc.) como
para sus integrantes (apoyo, autoestima, sentimiento de pertenencia, etc.). A
continuación se concretan las principales ventajas que presentan los sistemas de
trabajo en equipo frente a los tradicionales, tanto con respecto a la organización como
en relación al individuo.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Organización Individuo
x Mayor nivel de productividad

x Comunicación más eficaz
x Satisface la necesidad de afiliación
x Mayor compromiso con los objetivos
x Los equipos son flexibles
x Aumenta la seguridad personal
x Mejora del clima
x Mayor éxito en tareas complejas
x Facilita la dirección, control y supervisión x Facilita el desarrollo personal y/o
x Proporciona a sus miembros una profesional
dimensión social nueva
x Favorece la integración de nuevos
miembros x Estimula la creatividad y la innovación
x Facilita la coordinación
x Mejora la satisfacción
Fuente: Palomo, 2010

No obstante, el trabajo en equipo constituye un sistema cambiante de

extremada complejidad en el que intervienen múltiples elementos y variables que hay
que tener en cuenta para que no obstaculicen los objetivos previstos y el
funcionamiento del grupo (heterogeneidad de los participantes, niveles bajos de
implicación de algunos integrantes, etc.). Resulta complejo extraer las claves del éxito
de un equipo de alto rendimiento. No obstante, a continuación se enumeran algunas
de las “reglas de oro” de los equipos de trabajo eficientes:
——
——
x En un equipo no se buscan defectos, sino soluciones.

x Todo el mundo tiene derecho a expresarse.
x Se prohíbe toda crítica personal.
x El objetivo es construir unidos.
x Los resultados conseguidos son del grupo y no de los individuos.
Verderber (1999) recoge los siguientes requisitos de los equipos eficientes:
x Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que
fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una
integración completa;
x Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de
la necesidad de asegurar una buena interacción;
x La cohesión referida a mantener unido del grupo, en cuanto a la comunicación
actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las
necesidades interpersonales de afecto, , inclusión y control;
x El compromiso con la tarea y con el grupo;
x Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para
dirigir el deber del grupo;
x El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión,
interacción y acuerdo total;
x La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser
compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en la
información.
Por último cabe mencionar las “5 C” fundamentales para el correcto
funcionamiento de los equipos de trabajo: complementariedad, coordinación,
comunicación, confianza y compromiso. Palomo (2010) realiza una adaptación a las 10
C´s del trabajo en equipo, incluyendo: conflictos resueltos, clarificar expectativas,
celebración, consenso, constancia.
Entre las barreras del trabajo en equipo destacan, entre otras: la falta de apoyo
y compromiso necesarios por parte de la alta dirección; la ausencia de una visión y
objetivo claro; la ausencia de formación y el inadecuado desarrollo de habilidades; y la
obstaculización de la autonomía necesaria en la toma de decisiones de los equipos
(Bursik, 1992; Drew y Thomas, 1997).
9.2. La Comunicación Organizacional

La palabra comunicación deriva del latín comunicare, cuyo significado es
compartir. La comunicación es una valiosa materia intangible que posibilita la cohesión

entre grupos. En el entorno laboral, es requisito indispensable para el trabajo en
equipo y vía conductora al éxito y la consecución de objetivos.
La Real Academia Española define comunicación (d.3) como “Transmisión de
señales mediante un código común a emisor y receptor”. Por su parte, Fernández
(2002:30) concibe la comunicación como el proceso social más importante, sin el cual el
hombre se encontraría aún en el primer escaño de su desarrollo. No existiría sociedad,
cultura ni civilización.
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Capítulo 9
En el proceso de comunicación intervienen emisor y receptor, así como una

serie de elementos intrínsecos que condicionan el mensaje transmitido.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Según si la comunicación se efectúa fuera o dentro de la estructura jerárquica

de la empresa, la comunicación puede ser informal o formal. A su vez, podemos
distinguir distintos tipos de comunicación formal, siendo las principales
categorizaciones las que se presentan a continuación:
a. En función de la vía de transmisión de la información, comunicación oral y
escrita.
b. Aquella que diferencia entre comunicación vertical y horizontal.
Con respecto a la comunicación oral y escrita, cada una presenta una serie de
ventajas e inconvenientes para la codificación de mensajes, los cuales quedan
plasmados en la siguiente tabla.
——
——
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COMUNICACIÓN ORAL
Ventajas Inconvenientes
Rápida, ágil. Riesgo de excesiva

improvisación.
Oral Aclaraciones, correcciones.
Olvido.
Cálida, cercana,
personalizada. Alteración de información.
No retroalimentación.
Objetiva, precisa, clara. Sujeta a la posibilidad de una
interpretación errónea.
Escrita Constancia informativa.
No espontánea.
Fácil control.
No natural.
Fuente: Elaboración propia
La comunicación horizontal hace referencia al intercambio de información y/o

mensajes entre personas que tienen el mismo rango formal dentro de la organización.
Como afirman Martínez y Nosnik (2006), la comunicación horizontal es la que se
produce entre los trabajadores de una empresa que tienen un mismo cargo jerárquico
con el fin de obtener una mayor integración y lograr una coordinación adecuada para
un mayor entendimiento. Cuando la comunicación se produce entre personas que
ostentan diferentes cargos en una organización jerárquica, hablamos de comunicación
vertical. A su vez, esta puede ser:
a) Ascendente: Mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores
(sugerencias, peticiones, quejas, entre otras).
b) Descendente: Mensajes transmitidos de los niveles superiores a los inferiores
(instrucciones, avisos, órdenes, políticas…)
Por otra parte, dentro de la organización se identifican 3 sistemas de comunicación.
x Operacionales: Datos relativos a tareas u operaciones.
x Reglamentarios: Órdenes, reglas e instrucciones.
x De mantenimiento y desarrollo.
9.3. Gestión de las Organizaciones: Habilidades Sociales en el Entorno Laboral.

En epígrafes anteriores ya hemos mencionado la importancia de la
comunicación, no sólo como vía de transmisión de información, sino también como
medio de consecución de los objetivos propuestos. No obstante, existen otras
habilidades sociales que, a través de un adecuado desarrollo, pueden conducir al éxito
personal y, sobre todo, organizacional.
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Capítulo 9
Una de las principales habilidades a desarrollar por la organización es la

capacidad de extraer la sabiduría colectiva y maximizar el potencial del capital humano.
Esta habilidad responde al concepto de organización inteligente otorgando al personal
las herramientas para ello (amplios derechos e información para todos, transparencia,
diversidad, equipos libres, etc.). En definitiva, una organización inteligente apunta
como foco central al lado humano de la institución y lo canaliza para enriquecerse de
su juicio, experiencia, percepciones, intuición e inteligencia. Es una estructura
integrada que trabaja como un todo.
El capital intelectual, como parte intangible de la organización, está formado
por:
x Capital Humano: La sabiduría colectiva - intuición, inteligencia, experiencia, actitud,
habilidades y conocimientos de los miembros de la organización. Es un valor
virtual.
x Capital Estructural: El cómo hacer, la relación con el entorno. Son las relaciones, la
TIPOS DE COMUNICACIÓN FORMAL (cuadro resumen)
En función de…
Si la comunicación se efectúa dentro o fuera de la estructura jerárquica: Formal o informal.
I. Vía de transmisión de la información: oral o escrita.

II. Los cargos jerárquicos ostentados por los participantes: Horizontal y vertical: ascendente
o descendente.
organización, procesos y desarrollo de la organización destinados a producir

innovación y desarrollo.
x Capital Social: La sensación de seguridad y pertenencia a la organización.
x Capital Cliente: A quién se dirige los objetivos. Mide el valor de la imagen que los
clientes tienen de la organización.
Según la “Quinta Disciplina” de Senge (1994), las organizaciones inteligentes
promueven el entrenamiento de las siguientes disciplinas en las personas que
componen dicha organización:
1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal vive en continuo aprendizaje.
Autoestima, confianza, creatividad. El afán y capacidad de aprender de una

organización no puede ser mayor que la de sus miembros.
2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, puntos de vista que tiene
cada uno sobre cómo percibe el mundo. Estos valores, visión, los modelos mentales
guían nuestras maneras de trabajar, actuar y afrontar cualquier situación.
3. Construcción de una visión compartida: La misión, la razón de ser. Los ideales de la
organización.
4. Aprendizaje en equipo - Equipos inteligentes: generar el contexto y desarrollo de
aptitudes de trabajo en equipo.
——
——
5. Pensamiento sistémico - La Quinta Disciplina: es la comprensión compartida de las

interrelaciones de las organizaciones, formando equipos interdisciplinarios.
El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las
demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
La escucha activa es otra habilidad básica a través de la cual el receptor del

mensaje percibe, interpreta y evalúa el mensaje, respondiendo adecuadamente al
mismo. Produce un efecto reconfortante a la persona a quién se escucha y promueve la
buena relación interpersonal. Se configura como un proceso a través del cual (1) se
resume brevemente la información transmitida por el interlocutor, (2) se pregunta-
siempre que sea necesario-, (3) se comprenden y verifican sentimientos y emociones y
(4) se responde adecuadamente -en función de la solicitud del interlocutor-. Como se
deduce de la última fase del proceso mencionado, tan importante como la escucha
activa es la respuesta asertiva.
Algunos de los elementos verbales y no verbales propios de la escucha activa, son:
1. Verbales.
x Comentarios claros, breves y directos.
x Utiliza adecuadamente el Yo.
x Distingue entre hechos y opiniones.
x Crítica constructiva, sin acusaciones ni culpabilidades.
x Preguntas abiertas para indagar pensamientos, opiniones, necesidades y
deseos de los demás.
x Enfocado a la resolución de problemas.
2. No verbales.
x Voz firme sostenida. Tono variado, claro y enfático.
x Fluidez sin vacilación. Énfasis en palabras clave.
x Expresión relajada.
x Mirada no retadora.
La resolución de conflictos es otra competencia básica a desarrollar, ya que el

conflicto entre los miembros de una organización es natural, ineludible y no
necesariamente un factor negativo o destructivo -siempre y cuando se sepa afrontar
con una serie de habilidades sociales.
De hecho, las consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas en
función de cómo se resuelve el mismo.

Consecuencias positivas:
• Bien conducido favorece la innovación que nace del contraste.
• Puede ser manejado provechosamente, buscando un beneficio mutuo y una
base de aprendizaje común.
• Permite cconocer mejor la propia posición, porque el conflicto ayuda a
fundamentar puntos de vista y sustentar los argumentos en que se apoyan.
——
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Capítulo 9
• Facilita a la empresa aprovechar la creatividad del conjunto de personas que la

integran.
Consecuencias negativas:
• Fuente de estrés individual.
• Debilita a los participantes y a la organización.
• Afecta al clima laboral y al rendimiento.
• Pueden extenderse e implicar a terceros.
• Puede conducir a una distorsión de la realidad.
Por tanto, las personas dotadas de la habilidad de resolución positiva de
conflictos: (1) manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con tacto; (2)
reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la
desescalada de la tensión; (3) alientan al debate y la discusión abierta y (4) buscan el
modo de alcanzar soluciones que satisfagan a los implicados.
Cabe destacar dos técnicas básicas de resolución de conflictos, de creciente
desarrollo e implantación. Éstas son la negociación y la mediación, cuya principal
característica diferenciadora es que en la segunda es un tercero neutral quien conduce
el proceso, asistiendo a las partes para que puedan poner de manifiesto sus verdaderos
intereses y así llegar a un acuerdo favorecedor para ambas.
La inteligencia emocional, término popularizado por Goleman (1995), hace

referencia a la capacidad de reconocer sentimientos propios y ajenos y la habilidad
para manejarlos. Su propulsor estima que la inteligencia emocional se puede organizar
en cinco capacidades:
1. Conocimiento de sentimientos y emociones propios.
2. Manejo de emociones.
3. Reconocimiento de las emociones de los demás.
4. Motivación propia.
5. Manejo de las relaciones
Por último, es necesario mencionar la asertividad y empatía. La primera puede
definirse como la capacidad de defender y mantener nuestros derechos, opiniones y
creencias sin perder el respeto a los derechos, opiniones y creencias de otros. La
empatía es, básicamente, la capacidad de reconocer y comprender las emociones del
otro.
Otro elemento esencial es el apoyo social en el trabajo, que hace referencia al

grado percibido de tenencia de relaciones sociales positivas con otras personas de los
individuos que componen la organización. Por su parte, el apoyo organizacional hace
referencia a la disposición de una organización para recompensar un esfuerzo creciente
de sus empleados y para satisfacer la necesidad de aprobación y estímulo de los
mismos (Eisenberg et al., 1986). Se ha constatado que tanto el apoyo social como el
apoyo organizacional percibido conduce a mayores niveles de rendimiento y eficiencia
personales e institucionales.
——
——
DESARROLLO Y MANEJO DE HABILIDADES SOCIALES PARA EL ÉXITO

ORGANIZACIONAL
Î Organización inteligente: Capacidad para canalizar el potencial humano de la entidad y

enriquecerse del mismo
Capital intelectual de la organización = capital humano + capital estructural +

capital social + capital cliente
Î Escucha activa
Î Resolución positiva de conflictos a través de técnicas como la negociación y la

mediación
Î Inteligencia emocional: Reconocimiento y manejo habilidoso de sentimientos y

emociones propios y ajenos
Î Asertividad y empatía
Î Apoyo social y organizacional

——
——
Capítulo 9
9.4. Prácticas
Ejercicios prácticos (ver a continuación):

1. Discriminación de respuestas asertivas, pasivas o agresivas.
2. Comunicación unidireccional y bidireccional.
3. Cuestionario escucha: autoevaluación.
4. Cuestionario Thomas-Killmann.
5. Cooperación y toma de decisiones: frases desordenadas
Ejercicio práctico 1: Discriminación de respuestas asertivas, pasivas o

agresivas.
En la columna de la izquierda podemos ver diferentes situaciones interpersonales y en
la del centro una respuesta a cada una de ellas. Anotar a la derecha si la respuesta es
agresiva, pasiva o asertiva.
Asertiva
Situación Respuesta
Pasiva
Agresiva
Un joven empieza a limpiarte el limpiaparabrisas sin Procura no dejarlo demasiado sucio.

pedirte permiso. Te molesta, entre otras cosas porque
acabas de lavar el coche. Le dices titubeando:
Una amiga te pide prestado el coche para ir de Me sabe mal negártelo, pero no me gusta
compras. No te agrada la idea de dejárselo, y le dejar mi coche.
respondes:
Tu jefe ha cambiado uno de tus clientes a otro ¿Me puede decir por qué ha cambiado a
compañero sin darte ninguna explicación. Le este cliente?
preguntas amablemente:
Una buena amiga te dice que está muy enfadada con No me interesan vuestros problemas
otra amiga común. Tu no deseas intervenir en ello y le
dices:
Tu vecino suele tener la radio puesta hasta altas horas Es mejor que me aguante y no le diga nada
de la noche, y no te deja dormir. Le has avisado varias porque podrían enfadarse.
veces pero no te hace mucho caso. Piensas:
Una amiga te pide que te quedes con su hija pequeña Por supuesto, estaré encantada de que la
el sábado por la noche porque se va al cine. A ti te dejes conmigo.
viene mal porque el sábado tienes invitados para
cenar. Le dices:
Estás cenando en casa de unos familiares y la Te lo agradezco, pero ya no quiero más.
——
——
anfitriona se empeña en que repitas otro plato, pero

tú ya no deseas comer más.
Un compañero acaba de hacerte una crítica que no te Yo no lo veo así; pero te agradezco que me
parece justificada. digas lo que piensas.
Un cliente acaba de decirte enfadado, que el producto Seguro que lo estás usando mal o le has
que adquirió la semana pasada está estropeado. Le dado algún golpe.
respondes:
Tu jefe tiene la costumbre de revisar los trabajos que ¿No se fía de mí? He dedicado mucho
le entregas. Le dices muy serio: tiempo y atención a ese trabajo.
Un compañero de trabajo ha vuelto a interrumpirte, No le dices nada. Le respondes

una vez más, mientras estás atendiendo a un cliente, amablemente. Temes que si no lo haces así
para pedirte algo por lo que hubiera podido esperar. se enfade contigo.
El director te ha llamado para felicitarte por un trabajo Tiene bastantes fallos. No ha quedado tan
bastante costoso que has hecho. Le respondes: bien como yo quería.
Estas en la cola de un cine. Alguien se pone delante e ¡Pero ¿qué se ha creído usted?, caradura!
intenta colarse. ¿Acaso nos toma por tontos? O sale ahora
mismo o ...
Tu mejor amigo te pide prestado tu ordenador Bueno, verás ... En fin, supongo que lo
portátil, una vez más. No te apetece dejarlo y, debes necesitar de verdad, si no, no me lo
además, puedes necesitarlo tú. Le dices: pedirías ... Está bien, pasa a recogerlo ...
Tu amiga te pide que la acompañes a ver a una amiga Hoy no me viene bien porque tengo trabajo
común. Hoy no te viene bien porque tienes trabajo. pendiente. Si quieres te acompaño otro día.
Estas viendo una película y, al lado, dos personas ¿Habéis venido aquí para hablar de
hablan lo bastante alto como para no dejarte seguirla vuestros problemas? ¡Si no os interesa la
bien. Les dices: película, os vais a otro sitio a hablar!
Un amigo te pide que lo acompañes a casa para Me gustaría acompañarte y ver tu

enseñarte su nuevo ordenador. Tienes prisa porque tu ordenador, pero me esperan en casa.
familia te espera para salir. ¿Quieres que quedemos mañana después
de clase?
Fuente: Roca (2005)
Ejercicio práctico 2: Comunicación unidireccional y bidireccional

Comunicación unidireccional.
OBJETIVO: Familiarizarse con el concepto de comunicación unidireccional.
TAREA: El emisor, que se sentará de espaldas a usted, le describirá un modelo
geométrico para que usted lo reproduzca en el espacio inferior. No puede usted
——
——
Capítulo 9
hacerle ningún tipo de pregunta ni interrumpirle en su descripción. Debe limitarse a

registrar con la mayor precisión posible lo que el emisor le vaya comunicando.
Comunicación bidireccional.
OBJETIVO: Familiarizarse con el concepto de comunicación bidireccional.
TAREA: El emisor, que se sentará frente a usted, le describirá un modelo geométrico
para que lo reproduzca en el espacio inferior. Puede efectuar al Emisor todas las
preguntas aclaratorias que desee o precise. Su objetivo es recibir y registrar la
comunicación con tanta precisión como le sea posible.
Ejercicio práctico 3: Cuestionario escucha. Autoevaluación

TAREA: Autoevalúe sus hábitos de escucha, respondiendo con una x en la columna que
corresponda. (Disponible en http://www.visionholistica.com/materiales/test-escucha-
activa)
Preguntas SI NO
Si me doy cuenta de lo que el otro está por preguntar, me anticipo y le contesto

1
directamente, para ahorrar tiempo...
Mientras escucho a otra persona, me adelanto en el tiempo y me pongo a pensar en lo que

2
le voy a responder
En general procuro centrarme en que está diciendo el otro, sin considerar cómo lo está
3
diciendo...
Mientras estoy escuchando, digo cosas como Ajá! Hum... Entiendo... para hacerle saber a
4
la otra persona que le estoy prestando atención...
Creo que a la mayoría de las personas no le importa que las interrumpa... siempre que las
5
ayude en sus problemas...
Cuando escucho a algunas personas, mentalmente me pregunto ¿por qué les resultará tan
6
difícil ir directamente al grano..?
Cuando una persona realmente enojada expresa su bronca, yo simplemente dejo que lo
7
que dice “me entre por un oído y me salga por el otro”
Si no comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta
8
entenderla...
9 Solamente discuto con una persona cuando sé positivamente que estoy en lo cierto...
Dado que he escuchado las mismas quejas y protestas infinidad de veces, generalmente
10
me dedico mentalmente a otra cosa mientras escucho...
El tono de la voz de una persona me dice, generalmente, mucho más que las palabras
11
mismas...
12 Si una persona tiene dificultades en decirme algo, generalmente la ayudo a expresarse...
——
——
SI no interrumpiera a las personas de vez en cuando, ellas terminaría hablándome durante

13
horas..!
Cuando una persona me dice tantas cosas juntas que siento superada mi capacidad para
14
retenerlas, trato de poner mi mente en otra cosa para no alterarme...
Si una persona está muy enojada, lo mejor que puedo hacer escucharla hasta que
15
descargue toda la presión...
Si entiendo lo que una persona me acaba de decir, me parece redundante volver a

16
preguntarle para verificar...
Cuando una persona está equivocada acerca de algún punto de su problema, es

17
importante interrumpirla y hacer que replantee ese punto de manera correcta...
Cuando he tenido un contacto negativo con una persona (discusión, pelea...) no puedo
18 evitar seguir pensando en ese episodio... aún después de haber iniciado un contacto con
otra persona...
Cuando le respondo a las personas, lo hago en función de la manera en que percibo cómo
19
ellas se sienten....
Si una persona no puede decirme exactamente que quiere de mí, no hay nada que yo
20
pueda hacer...
Evaluación
A través de las respuestas evaluaremos nuestra capacidad para
1) Escuchar sin interrumpir
2) Escuchar prestando 100% de atención
3) Escuchar más allá de las palabras
4) Escuchar incentivando al otro a profundizar
1. Escuchar sin interrumpir... y menos contradecir...!
Preguntas 1,5,9,13,17 – 1 punto por cada NO
5 puntos Ud. sabe escuchar sin interrumpir. Su paciencia le permitirá generar muy buenas
relaciones.
3-4 A veces Ud. se pone a hablar encima de la otra persona... Si Ud. permitiera que las
personas terminen antes de comenzar a hablar, sus contactos con ellas serán más simples
y satisfactorios
0-2 Ud. parece estar tan ansioso por hablar que no puede escuchar... ¿Cómo puede
relacionarse con las personas si no las escucha?
——
——
Capítulo 9
2. Escuchar prestando 100% de atención

Preguntas 2,6,10,14,18 – 1 punto por cada NO
5 puntos Ud. tiene la disciplina y serenidad para prestar a las personas la atención que merecen.
Esto le permitirá desarrollar excelente relaciones interpersonales. Felicitaciones!
Si lograra no desconcentrarse, Ud. lograría contactos personales más duraderos y

3-4
satisfactorios
Seguramente Ud. con frecuencia se encuentra diciendo... ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué dijo?
0-2
Reconozca que entender a las personas requiere el 100% de su atención..!!!
3. Escuchar más allá de las palabras

Preguntas 3,7 – 1 punto por cada NO
Preguntas 11,15,19 –1 punto por cada SI
Ud. es un oyente empático... logra percibir cómo se sienten las personas con que habla...
5 puntos
Ud. tiene la capacidad para entender y ayudar a las personas...
Ud. se da cuenta de cómo se sienten las personas... pero le da más peso al mensaje
3-4
explícito...
0-2 Ud. no parece darse cuenta de cómo se sienten las personas con que habla.
4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

Preguntas 4,8,12 – 1 punto por cada SI
Preguntas 16, 20 – 1 punto por cada NO
Ud. hace todo lo necesario para que la otra persona se pueda expresar... Ud. logrará
5 puntos
contactos muy satisfactorios....
3-4 Ud. es un oyente activo... pero no está haciendo todo lo posible...
0-2 Ud. parece no querer involucrarse demasiado en sus contactos...
Fuente: Test de escucha activa http://www.visionholistica.com/materiales/test-

escucha-activa
Ejercicio práctico 4: Cuestionario Thomas-Killmann

Póngase en una situación en la que sus deseos no coincidan con los de la otra persona
¿Cómo responde usted habitualmente en esas situaciones?
En las siguientes páginas encontrará usted pares de declaraciones que describen
posibles respuestas conductuales. Para cada par de respuestas rodee, por favor, la
declaración “A” o “B” que usted considere como la más característica de su
comportamiento.
——
——
En muchos casos, le parecerá que ni la respuesta “A” ni la “B” pueden ser consideradas
como típicas de su forma habitual de comportarse pero, por favor, escoja la respuesta
que más se acerca a su comportamiento habitual.
1.- A. Hay ocasiones en que dejo a otros tomar la responsabilidad cuando se trata de
resolver un problema.
B. Más que negociar los puntos de desacuerdo, intento subrayar los puntos de
acuerdo.
2.- A. Intento buscar una solución de compromiso.
B. Trato de tomar en consideración todos los intereses, tanto los míos como los de la
otra persona.
3.- A. Habitualmente, persigo con firmeza mis objetivos
B. Trato de suavizar los sentimientos de la otra parte y preservar la relación
4.- A. Intento buscar una solución de compromiso
B. A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona
5.- A. Constantemente pido la ayuda de la otra persona cuando estoy buscando una
solución
B. Trato de hacer todo lo necesario para evitar tensiones inútiles
6.- A. Trato de evitar el crear situaciones desagradables para mí mismo
B. Trato de ganar mi posición
7.- A. Trato de posponer el problema hasta que pueda tener un tiempo para reflexionar
sobre él
B. Cedo en algunos puntos a cambio de otros
8.- A. Habitualmente persigo con firmeza mis objetivos
B. Trato de exponer inmediatamente todos los intereses y problemas
9.- A. Tengo la sensación de que las diferencias no siempre merecen la pena de que nos
preocupemos por ellas
B. Hago esfuerzos por seguir mi camino.
B. Intento buscar una solución de compromiso
11.- A. Trato de exponer inmediatamente todos los intereses y problemas
B. Trato de suavizar los sentimientos de la otra parte y preservar la relación
12.- A. A veces evito tomar posiciones que crearían una controversia

B. Me gusta dejar a la otra persona mantener algunas de sus posiciones si ella me deja
mantener alguna de las mías.
13.- A. Propongo una posición intermedia
B. Presiono para mantener fijas mis posiciones
14.- A. Expongo mis ideas a la otra persona y pido que ella me exponga las suyas
B. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y las ventajas de mi posición
15.- A. Trato de suavizar los sentimientos de la otra parte y preservar la relación
B. Trato de hacer todo lo necesario para evitar tensiones inútiles ——
——
Capítulo 9
16.- A. Trato de no herir los sentimientos de la otra persona

B. Trato de convencer a la otra persona de las ventajas de mi posición
B. Trato de hacer todo lo necesario para evitar tensiones inútiles
18.- A. Soy capaz de permitir a la otra persona mantener sus ideas si ello le hace feliz
B. Me gusta dejar a la otra persona mantener algunas de sus posiciones si ella me deja
mantener algunas de las mías
19.- A. Trato de exponer inmediatamente todos los intereses y problemas
B. Trato de posponer el problema hasta que pueda tener un tiempo para reflexionar
sobre él
20.- A. Intento elaborar inmediatamente nuestras diferencias
B. Trato de encontrar una combinación honrada entre ganancias y pérdidas para los
dos
21.- A. Al abordar las negociaciones, trato de tomar en consideración los deseos de la otra
persona
B. Me inclino siempre hacia una discusión directa del problema
22.- A. Intento encontrar una solución que sea intermedia entre la posición de la otra
persona y la mía
B. Me reafirmo con mis deseos
23.- A. Con mucha frecuencia me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos
B. Hay ocasiones en que dejo a otros tomar la responsabilidad cuando se trata de
resolver el problema
24.- A. Si la posición que mantiene una persona apareciere como muy importante para ella,
yo trataría de encontrarme con sus deseos
B. Trato de llevar a la otra persona a un compromiso
25.- A. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y las ventajas de mi posición
B. Al abordar las negociaciones, trato de tomar en consideración los deseos de la otra
persona
26.- A. Propongo una posición intermedia
B. Casi siempre estoy preocupado por satisfacer todos nuestros deseos
27.- A. A veces evito tomar posiciones que crearían una controversia
B. Soy capaz de permitir a la otra persona mantener sus ideas si ello le hace feliz
B. Habitualmente pido la ayuda de la otra persona cuando estoy buscando la solución
29.- A. Propongo una solución intermedia
B. Tengo la sensación de que las diferencias no siempre merecen la pena de que nos
preocupemos de ellas
30.- A. Trato de no herir los sentimientos de la otra persona
B. Siempre comparto el problema con la otra persona de forma que podamos
elaborarlo juntos.
——
——
HOJA DE RESPUESTAS: CUESTIONARIO DE THOMAS-KILMANN

1 A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A
T
Competición Colaboración Compromiso Evitación Conformidad
Ejercicio práctico 5: Cooperación y toma de decisiones. Frases desordenadas

OBJETIVOS:
- Experimentar estrategias de cooperación
- Evaluar comportamientos competitivos frente a cooperativos
- Crear una situación en la que se potencie la toma de decisiones

DURACIÓN: 35-40 min. (20 para la primera fase y 15-20 para la puesta en común).
RECURSOS NECESARIOS: Un sobre grande con 5 sobres pequeños (1 por participante)
para cada subgrupo. Cada sobre pequeño contiene unas tarjetas con distintas palabras.
Las palabras contenidas en cada sobre no pueden formar una frase con sentido pero
entre todos los sobres pequeños de cada sobre sí se pueden formar.
PROCESO DE REALIZACIÓN:
——
——
Capítulo 9
- Se forman subgrupos con 5 personas. Se les entrega el material y se les da las

siguientes instrucciones: “cada persona debe formar una frase con sentido. En
cada grupo habrá, por tanto, 5 frases. No se puede hablar, ni siquiera por señas.
No se pueden pedir las palabras que faltan para completar la frase ni tocar las
tarjetas de otro. La única forma de conseguirlas es esperando que otro del equipo
quiera entregarlas. Si un jugador no puede emplear alguna de las palabras, la
dejará en el centro de la mesa. La tarea ha terminado cuando cada jugador no
puede emplear alguna de las palabras, la dejará en el centro de la mesa. La tarea
ha terminado cuando cada jugador tiene ante sí una frase con sentido. Hay 20
min. para la realización del juego”. Se advierte además que las letras mayúsculas
corresponden a la primera palabra de cada frase.
- Se nombran observadores para cada equipo (1 o 2 según el número total).
- Puesta en común, comentarios y valoración.
PAPEL DEL COORDINADOR:
- Pedir que se cumplan las instrucciones, insistiendo en que no se comuniquen.
- Animar la reflexión, con preguntas como:
- ¿Qué se ha aprendido con este juego?
- ¿Qué normas ha costado más trabajo respetar?
- ¿Qué se siente cuando uno no tiene la ficha que necesita?
INDICACIONES: Útil tanto con grupos medianos como grandes. Puede ser adecuada
para una segunda o tercera sesión de trabajo. No exige una especial cohesión del
grupo.
PALABRAS QUE SE DEBEN INCLUIR EN CADA SOBRE GRANDE
SOBRE 1: La primavera, empezado, ganas, hacia.
SOBRE 2: llegado, ha cegado, han, corrió, la.
SOBRE 3: ha, El, empezar, a leer, Los.
SOBRE 4: luz del sol, a ladrar, Tengo, gato, casa.
SOBRE 5: La, me, perros, de.
SOLUCIONES
- La primavera ha llegado
- Los perros han empezado a ladrar

- La luz del sol me ha cegado
- Tengo ganas de empezar a leer
- El gato corrió hacia la casa
Fuente: Disponible en Revista Digital. Innovación y experiencias educativas
http://www.csi-
csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_35/CONCEPCION_LOPEZ_1.
pdf
——
——
PARA PROFUNDIZAR EN LOS TEMAS TRATADOS EN ESTE CAPÍTULO
Práctica. Sugerencia de trabajos prácticos. Realizar los cuestionarios vistos:

9 Discriminación de respuestas asertivas, pasivas o agresivas.
9 Comunicación bidireccional/Comunicación unidireccional.
9 Cuestionario escucha: autoevaluación.
9 Cuestionario Thomas-Killmann1.
Bibliografía recomendada
Palomo, M. Teresa. 2010. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 6ª edición. Madrid: ESIC.
Roca, Elia. 2005. Como mejorar tus habilidades sociales. Programa de asertividad, autoestima e
inteligencia emocional. Valencia: ACDE ediciones.
BIBLIOGRAFÍA
Bursic, Karen M. 1992. “Strategies and benefits of the successful use of teams in
manufacturing organizations”. IEEE Transactions on Engineering Management 39. 3:
277-289.
Drew, Stephen. y Colin Coulson-Thomas. 1997. “Transformation through team-work: the path
to the new organization. Team Performance Management 3.3: 162-178.
Eisenberg, R., Huntington, R., Hutchinson, S. y Sowa, D. (1986). Perceived organizational
support.Journal of Applied Psychology 71: 500-507.
FIiore, Stephem M. y Eduardo Salas. 2002. Team Cognition: Understanding the factors that
drive process and performance. Washington DC: American Psychological Association.
Forsyth, Donelson R. 1990. Group dynamics. 2ª ed. Belmont CA: Brooks/Cole.
Giménez-Bertomeu, Victor M. 1997. “El trabajador social en la dirección de un centro de
servicios sociales”. Revista Alternativas. Cuadernos de Trabajo Social 5: 259-280
Kagan, Spencer. 1994. Kagan Cooperative Learning.
Kozlowski, Steve W.J. y Bradford S. Bell. 2003. “Work Groups and Teams in Organizations”. En
Comprehensive handbook of psychology Industrial and Organizational Psychology (vol.
12). Ed. por Walter C. Borman, D aniel R. Ilgen y Richard.J. Klimoski (eds.). New York:
John Wiley & sons.
Mohrman, Susan A., Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman. 1995. Designing Team based
Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
1
https://www.cpp.com/pdfs/smp248248.pdf
——
——
Capítulo 9
Molleman, Eric., Aukje Nauta, A. y Karen Jehn. 2004. “Person-Job Fit Applied to Team Work. A
multilevel approach”. Small Group Research 35.5: 515-539.
Palomo, M. Teresa. 2010. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 6ª edición. Madrid:
ESIC
Roca, Elia. 2005. Como mejorar tus habilidades sociales. Programa de asertividad, autoestima
e inteligencia emocional. Valencia: ACDE ediciones.
Senge, Peter et al. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a
Learning Organization. New York: Doubleday/ Currency.
Swailes Stephen y Aitor Aritzeta. 2006. “Scale Properties of the Team Role Self-Perception
Inventory”. International Journal of Selection and Assesment 14.3: 292-297.
Thomas, Kenneth.W y Ralph Kilmann.1974. Thomas-Kilmann Conflcit Mode Instrument. New
York: Xicom, Inc.
Verderber, Rudolp F. 1999. ¡Comunícate!. 9ª Ed. México: Thomson Editores
Wright, B. M., Barker, J. R., Cordery, J. L. & Maue, B. E. (2003). The ideal participative state: A
prelude to work group effectiveness. Journal of Business and Management, 9, 171-188.
Recursos en la web: http://www.visionholistica.com/materiales/test-escucha-activa.
Disponible en Revista Digital. Innovación y experiencias educativas http://www.csi-
csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_35/CONCEPCION_LOPEZ_1.
pdf
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——

Centros y Equipos de Trabajo (García-Domingo y Sotomayor, 2014)

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CAPÍTULO 9

Centros y equipos de trabajo.

9.1. Tendencias Institucionales: los Equipos de Trabajo

9.2. La Comunicación Organizacional

9.3. Gestión de las Organizaciones. Habilidades Sociales en el

Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo

9.1. Tendencias Institucionales: los Equipos de Trabajo

confianza y compromiso. mayores garantías (Fiore y Salas, 2002);

una mayor involucración en las tareas así como el incremento de la adaptabilidad de la

x Mayor nivel de productividad

Fuente: Palomo, 2010

No obstante, el trabajo en equipo constituye un sistema cambiante de

x En un equipo no se buscan defectos, sino soluciones.

9.2. La Comunicación Organizacional

compartir. La comunicación es una valiosa materia intangible que posibilita la cohesión

En el proceso de comunicación intervienen emisor y receptor, así como una

Fuente: Elaboración propia

Según si la comunicación se efectúa fuera o dentro de la estructura jerárquica

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COMUNICACIÓN ORAL

Rápida, ágil. Riesgo de excesiva

Fuente: Elaboración propia

La comunicación horizontal hace referencia al intercambio de información y/o

9.3. Gestión de las Organizaciones: Habilidades Sociales en el Entorno Laboral.

Una de las principales habilidades a desarrollar por la organización es la

TIPOS DE COMUNICACIÓN FORMAL (cuadro resumen)

Si la comunicación se efectúa dentro o fuera de la estructura jerárquica: Formal o informal.

I. Vía de transmisión de la información: oral o escrita.

organización, procesos y desarrollo de la organización destinados a producir

Autoestima, confianza, creatividad. El afán y capacidad de aprender de una

5. Pensamiento sistémico - La Quinta Disciplina: es la comprensión compartida de las

La escucha activa es otra habilidad básica a través de la cual el receptor del

La resolución de conflictos es otra competencia básica a desarrollar, ya que el

función de cómo se resuelve el mismo.

• Facilita a la empresa aprovechar la creatividad del conjunto de personas que la

La inteligencia emocional, término popularizado por Goleman (1995), hace

Otro elemento esencial es el apoyo social en el trabajo, que hace referencia al

DESARROLLO Y MANEJO DE HABILIDADES SOCIALES PARA EL ÉXITO

Î Organización inteligente: Capacidad para canalizar el potencial humano de la entidad y

Capital intelectual de la organización = capital humano + capital estructural +

Î Resolución positiva de conflictos a través de técnicas como la negociación y la

Î Inteligencia emocional: Reconocimiento y manejo habilidoso de sentimientos y

Î Apoyo social y organizacional

Ejercicios prácticos (ver a continuación):

Ejercicio práctico 1: Discriminación de respuestas asertivas, pasivas o

Un joven empieza a limpiarte el limpiaparabrisas sin Procura no dejarlo demasiado sucio.

Estás cenando en casa de unos familiares y la Te lo agradezco, pero ya no quiero más.

anfitriona se empeña en que repitas otro plato, pero

Un compañero de trabajo ha vuelto a interrumpirte, No le dices nada. Le respondes

Un amigo te pide que lo acompañes a casa para Me gustaría acompañarte y ver tu

Fuente: Roca (2005)

Ejercicio práctico 2: Comunicación unidireccional y bidireccional

hacerle ningún tipo de pregunta ni interrumpirle en su descripción. Debe limitarse a

Ejercicio práctico 3: Cuestionario escucha. Autoevaluación

Si me doy cuenta de lo que el otro está por preguntar, me anticipo y le contesto

Mientras escucho a otra persona, me adelanto en el tiempo y me pongo a pensar en lo que

12 Si una persona tiene dificultades en decirme algo, generalmente la ayudo a expresarse...

SI no interrumpiera a las personas de vez en cuando, ellas terminaría hablándome durante

Si entiendo lo que una persona me acaba de decir, me parece redundante volver a

Cuando una persona está equivocada acerca de algún punto de su problema, es

2. Escuchar prestando 100% de atención

Si lograra no desconcentrarse, Ud. lograría contactos personales más duraderos y

3. Escuchar más allá de las palabras

4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

3-4 Ud. es un oyente activo... pero no está haciendo todo lo posible...