Resumenes Tema 5

Dirección Estratégica y Política de la Empresa I
TEMA 5. ANÁLISIS DEL ENTORNO
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COMPETITIVO
1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
El principal objetivo es determinar su atractivo y los factores que determinan su funcionamiento.
El entorno competitivo o específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa.
Ahí están los principales agentes con los que la empresa se relaciona:
1. Competidores
2. Clientes
3. Proveedores
El análisis del entorno competitivo implica responder a 4 preguntas:
1) ¿Qué empresas son nuestros competidores?
Reservados todos los derechos.

2) ¿Cuáles son los límites de la industria?
3) ¿Cuál es la estructura de la industria?
4) ¿Cuáles son los principales determinantes de la competencia?
Las respuestas a estas preguntas ayudarán a una empresa a tener una información necesaria para definir su
estrategia competitiva.
Para comprender el entorno competitivo es preciso responder a las siguientes preguntas:
➢ ¿Quiénes son mis competidores?
➢ ¿Cuáles son los límites de la industria en la que compito?
La respuesta a estas preguntas es especialmente relevante:
1. Determina el ámbito que hay que analizar posteriormente para identificar oportunidades, amenazas o factores
clave de éxito.
2. Una mala delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen del análisis a empresas que provienen
de otros sectores pero que pueden competir directamente por algunos clientes.
3. Puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva más adecuada al no tener en cuenta todos los
agentes implicados.
CONCEPTO DE SECTOR INDUSTRIAL
Principalmente, la respuesta a las anteriores preguntas se relaciona con el tipo de actividad que la empresa
desarrolla, es decir, con el sector industrial donde se ubica. Un sector industrial es un conjunto de empresas
que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. Los competidores son
todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí.
La característica de sustituibilidad puede aproximarse a través de 2 criterios:
− Criterio tecnológico: se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto
de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno
o varios productos. La clave está en el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
EJ: procesos productivos de topa de hombre y mujer.
− Criterio de mercado: se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas
que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las
necesidades cubiertas a los clientes.
EJ: para ir de viaje puedes ir al puente Aéreo o a Atocha coger un ave.
Por ejemplo, para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse como sustitutivos cercanos, cosa
que no ocurre desde el punto de vista de la oferta dado que el proceso productivo empleado es muy diferente. El caso
contrario puede ser el de la ropa de hombre y mujer, difícilmente sustituibles desde el lado de la demanda, pero en cuya
producción se emplean técnicas y procesos muy similares.
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PROBLEMA: Coincidencia o no de ambos criterios → Necesidad de definir y delimitar el entorno competitivo
Una forma para delimitar los distintos sectores industriales es acudir a las clasificaciones y nomenclaturas que
han establecido diferentes instituciones a partir de desagregaciones en sectores y subsectores de todas las
actividades económicas. Estas clasificaciones atienden, por lo general, al criterio tecnológico, estando ordenadas
en función de sectores productivos básicos que se van desagregando progresivamente en sectores industriales
más específicos. Entre las más conocidas están:
➢ CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme), o ISIC (International Standard Industrial Classification of
All Economic Activities), desarrollada por la ONU (Organización de Naciones Unidas).
➢ NACE (Nomenclatura Estadística de Actividades Económicas de la Comunidad Europea): Basada en la
clasificación CIIU pero adaptada al ámbito de la Unión Europea.
➢ CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas): basada en la clasificación NACE pero adaptada al
ámbito español.
➢ NAICS (North American Industry Classification System): desarrollada por EE.UU., Canadá y México en 1997
sustituyendo parcialmente a los códigos SIC (Standard Industrial Classification) más tradicionales en los
Estados Unidos.
DIMENSIONES PARA LA DEFINICIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
Estas clasificaciones solo pueden servir como primera orientación ya que están elaboradas con un carácter más
administrativo y no siempre reflejan de forma inequívoca el entorno competitivo que es necesario analizar desde
un punto de vista estratégico. Por tanto, además del concepto de sector industrial es necesario definir otros
estrechamente relacionados con él, como son los de industria, negocio y mercado, los cuales pueden ayudar a
resolver los problemas de delimitación anteriormente citados.
Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el entorno competitivo se puede definir a partir de 3 dimensiones:

1) Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o
servicios.
2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que
está estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
3) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en
que una función es cubierta.
REPRESENTACIÓN DE UNA INDUSTRIA

A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos para definir y delimitar el entorno
competitivo:
➢ Industria: es el conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de atender a todos
los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial
definido por el lado de la oferta.
EJ: La industria del transporte aéreo, que incluye a las empresas que prestan un servicio de transporte de pasajeros
mediante este sistema tecnológico, a diferencia de otras industrias como las del transporte por ferrocarril o por
carretera.
➢ Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas
decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias
funciones. El concepto de negocio representa la selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender.
En esta figura se ve como distintas empresas pueden definir su negocio en una misma industria de manera muy
diferente. Por ejemplo, en la industria editorial, una empresa (A) puede
editar todo tipo de libros tratando de cubrir un ámbito amplio de
funciones y grupos de clientes (literatura, enciclopedias, libros de texto,
etc.). Otra empresa (B) podría especializarse en cubrir la función de editar
diccionarios para todo tipo de clientes (adulto, infantil, profesional, etc.).
Una tercera empresa (C) podría especializarse en editar libros de texto,
diccionarios o literatura especialmente orientada al público infantil y
juvenil en edad escolar. Finalmente, una editorial (D) podría especializarse
en publicar solamente obras de teatro. Todas ellas son editoriales, pero
cada una ha definido su negocio de una forma diferente.
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➢ Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma
función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la
industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen. Este
concepto tiene que ver con la definición del sector industrial
desde el lado de la demanda.
EJ: La función de entretenimiento para un rato de ocio puede ser prestada
desde diferentes industrias como el cine, el teatro, la televisión, los parques
temáticos, etc. Son diferentes formas de cubrir una misma necesidad. Se
podría hablar del mercado del entretenimiento en el que están involucradas varias industrias.
CONCEPTO DE ENTORNO COMPETITIVO
El entorno competitivo es el concepto relevante para el análisis estratégico. El
concepto de mercado es, el más próximo al de entorno competitivo ya que
incluye a los competidores y a los clientes. La sustituibilidad desde el punto de
vista del cliente es la clave para definir el entorno competitivo de una empresa.
Se debe identificar a los competidores ya que son los principales agentes
con los que ha de rivalizar la empresa. Además, a partir de los estos, puede determinarse los límites del entorno
competitivo que se va a analizar. En general, los competidores más fáciles de identificar son aquellos que están en
la misma industria y definen su negocio de forma similar.
ENTORNOS COMPETITIVOS HOMOGÉNEOS Y HETEROGÉNEOS
➢ Homogéneos: Surge un problema cuando las empresas de una
misma industria definen sus negocios de formas distintas.
Efectivamente, muchas industrias son susceptibles de dividirse en

ámbitos competitivos más reducidos a través de la identificación de
segmentos. Es el caso de dos empresas editoriales que se
especializan en publicación de diccionarios y de obras de teatro
respectivamente. Aunque ambas son editoriales, realmente no
compiten porque cubren necesidades distintas. Por otro lado, una
editorial especializada en diccionarios y otra especializada en libros
para el público juvenil sólo competirían directamente en la publicación de diccionarios escolares, pero no
en el resto de sus actividades.
➢ Heterogéneos: Otra situación se presenta cuando empresas procedentes de industrias distintas tratan
de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes. El mercado está formado por empresas
procedentes de tres sectores distintos (tecnologías alternativas) que han definido sus negocios de formas
diferentes.
De esta forma, es posible encontrar situaciones en las que los competidores directos proceden de industrias
diferentes. Tal es el caso del transporte de viajeros entre dos ciudades. Dicha función puede ser cubierta por
empresas de transporte aéreo, de ferrocarril, de autobuses o, incluso, por el propio cliente con su automóvil. Las
empresas de estas industrias cubren la misma necesidad para el mismo grupo de clientes, aunque con diferente
tecnología, por lo que pueden considerarse competidores directos. En estas situaciones, el concepto de sector
industrial desde el lado de la oferta resulta irrelevante desde el punto de vista estratégico, ya que no ayuda a
identificar a los competidores. Centrarse en el análisis de los competidores más obvios puede resultar peligroso
al prescindir de empresas que son capaces de satisfacer las mismas necesidades, pero con productos o tecnologías
diferentes, por lo que pueden arrebatar los clientes a otras empresas.
DIFICULTAD PARA LA DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
La definición del entorno competitivo y sus límites no están claros debido a varias razones:
1. Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias industrias.
Necesita delimitar los competidores de cada una de sus actividades que pueden ser muy distintos entre
sí.
2. Los límites del entorno competitivo y los competidores cambian a lo largo del tiempo, debido al cambio
en las necesidades de los clientes o por cambios tecnológicos que permiten cubrir una misma necesidad
desde industrias en principio alejadas.
3. Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales. Los competidores
más directos son aquellos que forman parte de la misma industria y definen su negocio de forma similar.
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También serían competidores muy directos aquellos que cubren las mismas necesidades de una forma
similar a los clientes. El resto empiezan a ser competidores más alejados.
4. Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia
− Porque mientras que algunas empresas compiten a escala global –por ejemplo, los dispositivos de
telefonía móvil o los fabricantes de aviones–, en otros casos la competencia se da a nivel local;
por ejemplo, un restaurante de comida rápida compite por clientes en una zona limitada, aún en
el caso de que pertenezca a una cadena que opera en numerosos países.
− En empresas que compiten a escala más o menos global es preciso tener en cuenta si los
competidores y la forma de competir es similar o diferente
en los distintos países o áreas geográficas en las que opera.
En este segundo caso, es preciso delimitar el entorno
competitivo para cada área geográfica considerada.
La delimitación del entorno competitivo debe ser realizada por los
directivos a partir de la información objetiva disponible pero también a partir
de su propio juicio dependiendo del propósito y del contexto en el que se
vaya a realizar cada análisis. Es necesario, por tanto, establecer unos límites
en los que se incluyan los principales rivales considerando a otros
competidores más alejados como potenciales o sustitutivos.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS 5
FUERZAS DE PORTER
Una vez delimitado el entorno competitivo, es preciso analizar los principales factores que influyen y condicionan
la competencia. Se suele tomar como referencia el conjunto de competidores más directos y próximos para su

análisis (análisis de la industria = entorno competitivo).
El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que el mismo
ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo
de la industria. Este análisis responde a la pregunta, ¿cómo se compite en la industria?
1. Si la empresa ya compite en ese sector, para conocer en profundidad cómo funciona y elegir la estrategia
competitiva más adecuada para tener éxito.
2. Para elegir la industria más adecuada si la empresa quiere diversificar en nuevas actividades o decidir si es
conveniente abandonar una de las industrias en las que actúa.
3. Conocer a fondo cómo funciona la industria para aprovechar las oportunidades, sortear las amenazas e,
incluso, tratar de modificar algunas de sus características a su favor.
Hipótesis de competencia imperfecta

En una industria en situación de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresa son muy escasas,
limitándose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. En las industrias
en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores.
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS
El modelo de Porter parte de la hipótesis de mercados imperfectos en
los cuales es posible obtener resultados superiores a los de los
competidores.
➢ Las oportunidades serán factores que reducen la competencia y
posibilitan rentas superiores a las normales
➢ Las amenazas lo contrario
➢ Cuanto mayores sean las oportunidades y menores las amenazas,
mayor será el atractivo de la industria, es decir, mayores serán
las expectativas de rentabilidad.
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Este modelo también es conocido como el modelo de las 5 fuerzas y constituye una metodología de análisis
estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una
industria viene determinado por la acción de 5 fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto,
definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.
Estas 5 fuerzas son las siguientes:
1. La rivalidad entre los competidores existentes.
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
3. La amenaza de productos sustitutivos.
4. El poder de negociación de los compradores.
5. El poder de negociación de los proveedores y clientes.
LÓGICA DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

El comportamiento de estas 5 fuerzas depende de un conjunto de factores que influyen en ellas:
➢ La estructura de costes.
➢ La diferenciación de los productos.
➢ Las barreras de entrada o salida.
➢ Las políticas gubernamentales.
Estos factores modifican una o varias de las fuerzas aumentándolas o disminuyéndolas y, dependiendo de ello, el
atractivo de la industria disminuye o aumenta. Por ejemplo, los factores relacionados con la intensidad de la
competencia pueden influir aumentando o disminuyendo ésta. A su vez, un aumento de la intensidad de la
competencia disminuye el atractivo de la industria y viceversa. El mismo razonamiento serviría para el resto de las
fuerzas competitivas.
1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
Se refiere a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento.
Se estudian:
➢ Las características básicas de la industria que definen el marco genérico para la competencia
➢ Posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la
competencia.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas
superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia
es el resultado de una serie de factores estructurales:
1. Número de competidores y equilibrio entre ellos: mayor el número de competidores establecidos y el
equilibrio de poder competitivo entre ellos sea similar, la intensidad de la competencia será mayor. Este
factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria, que explica cómo se distribuye la cuota
de mercado entre los distintos competidores.
2. Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que se reduce, la intensidad de la competencia aumenta.
El modelo de ciclo de vida de la industria:
− Emergentes
− En crecimiento
− Maduras
− En declive
3. Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas
moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de
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movilidad limita la competencia a las empresas incluidas en cada segmento, por lo que su intensidad para
el conjunto de la industria decrece.
4. Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una
empresa. La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y a seguir
compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las principales son las
siguientes:
− Activos especializados: cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor
de liquidación o altos costes de reconversión como ocurre (siderurgias integrales).
− Costes fijos de salida: deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad (indemnizaciones por
despido, liquidación de existencias)
− Interrelaciones estratégicas: cuando existen relaciones entre los distintos negocios de una empresa que
le obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno (cuando hay que ofrecer
una gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios que la
empresa líder del sector)
− Barreras emocionales: factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de los resultados
negativos (identificación personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera
profesional)
− Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a presiones de tipo social (huelgas,
manifestaciones, boicots a los productos) o político (legislación, presión política) que dificultan el cese
de actividad.
5. Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables
impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios. Así
incrementan los volúmenes de producción y fuerzan su venta en el mercado, con lo que la intensidad de
la competencia aumenta.

6. Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de
productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos
productos diferenciados.
7. Costes de cambio de proveedor: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar de
proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya que dificulta al
cliente elegir libremente y protege al proveedor de una actuación agresiva de los competidores. Por
ejemplo, la portabilidad del número de teléfono entre compañías de móviles ha eliminado un importante
coste de cambio.
8. Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la industria implica un
desajuste entre la oferta y la demanda. Esto fuerza a las empresas del sector a realizar movimientos
competitivos más agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.
9. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes nacionales,
personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos, tamaño y formas de competir, se puede
intensificar la competencia. Esto es debido a la dificultad para establecer reglas del juego comúnmente
aceptadas o predecir el comportamiento de los competidores.
10. Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas en lograr el éxito en una industria,
la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las
conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.
Puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los precios, su intensidad tiende a ser mayor.
Lo mismo ocurre cuando los productos son estándares no diferenciados, los costes de cambio son bajos o los
costes fijos son altos en relación con los variables.
EJ: cuando en una industria se declara una guerra de precios, la rentabilidad de todos los competidores se ve
perjudicada. Por el lado contrario, cuando la competencia está basada en la diferenciación, cada empresa puede
buscar la variable más adecuada para competir sin afectar a la rentabilidad del resto de competidores.
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2. ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Cuanto
más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria
disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores
actuales y aumentará en caso contrario.
La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de 2 factores:
a. Barreras de entrada
Son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria mediante el aumento de los costes
que éstas tienen que asumir por entrar, lo que supone una disminución de sus expectativas de rentabilidad. Esto
frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando sus niveles de
rentabilidad. Las industrias con barreras de entrada tienen unas rentabilidades medias superiores y la presencia de
estas es una condición para que mantengan su atractivo a lo largo del tiempo. Si una industria es rentable pero no
tiene barreras de entrada, muchos competidores se instalarán en ella atraídos por las altas rentabilidades,
creciendo de forma inevitable la intensidad de la competencia. Se pueden diferenciar 2 tipos:
a. Absolutas: son imposibles de superar independientemente de los recursos que tenga una empresa. El
caso más típico sería el de aquellas industrias en las que se requiere una concesión administrativa para
operar (cadenas de televisión, administraciones de loterías o las farmacias)
b. Relativas: pueden ser superables de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa, aunque
ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Tienen que ver con los costes adicionales que los potenciales
competidores han de asumir para entrar en la industria. Si la magnitud de los costes por entrar es muy
alta, éstos se pueden convertir en una barrera absoluta para algunas empresas.
Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes:

➢ Economías de escala y alcance: que puedan tener los competidores actuales derivadas de la reducción
de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (escala) o de compartir recursos
entre diferentes productos o actividades (alcance). Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles
a producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando
desventajas en costes. Las economías de alcance podrían facilitar la entrada de nuevos competidores si
provienen de industrias con recursos que pueden ser compartidos al diversificar en la industria
considerada.
➢ Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda: surgen cuando los compradores
valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto o sistema ya que ello mejora el valor
del producto o servicio para ellos (redes sociales: cuantos más usuarios participan en una red, más útil es
para el usuario estar en esa red y más dificultades tiene un nuevo entrante para conseguir clientes para su
red)
➢ Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: tecnología de producto patentada,
acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de experiencia.
➢ Diferenciación de producto: cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca,
prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones
para superar la fidelidad de los clientes existentes.
➢ Necesidades de capital: cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir bien sea para
instalaciones productivas, actividades de I+D, cubrir pérdidas iniciales u otras situaciones.
➢ Costes de cambio de proveedor: si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer
una gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el
comprador cambie de proveedor.
➢ Acceso a los canales de distribución: utilizados por las empresas instaladas y no disponibles para los
nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado.
➢ Política gubernamental: subvenciones, limitación de licencias, legislación ecológica o de seguridad,
homologación de productos.
La eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
Empresas con altas competencias en recursos financieros, tecnología, imagen, marca, capacidad de innovación,…
podrán superar con relativa facilidad las barreras constituyéndose en amenazas reales para las establecidas en la
industria.
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b. Reacción de los competidores establecidos Si un potencial entrante consigue superar las barreras
de entrada y establecerse en la industria, se puede encontrar con que los competidores establecidos
maniobren para disuadirle de que permanezca por mucho tiempo. Las condiciones que señalan una
probabilidad alta de represalias son:
➢ Tradición de represalias en la industria: guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas
especiales u otros aspectos emocionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.
➢ Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: exceso de liquidez, capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente para atender necesidades futuras o ventajas
en canales de distribución o clientes.
➢ Empresas establecidas con altos costes fijos: tendrán una motivación fuerte para iniciar una guerra de
precios que les permita mantener utilizada la capacidad instalada.
➢ Crecimiento lento de la industria: que hace que los nuevos entrantes tengan que conseguir clientes a
costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.
3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes
que los que ofrece la industria. Son productos sustitutivos aquellos que desempeñen las mismas funciones
desde el punto de vista de los clientes. Este planteamiento nos lleva a retomar el modelo de Abell en el que
aparecen las distintas industrias desde las cuales se satisfacen las mismas funciones a los distintos grupos de
clientes. Aquellos productos o servicios que no se hayan incluido en el entorno competitivo delimitado como
competidores directos pueden analizarse como sustitutivos.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a
decrecer y sus expectativas de rentas superiores. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas
a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio,

características, etc., frente a los provenientes de otras industrias. A veces, la aparición de productos sustitutivos
afecta directamente a las empresas de una industria e indirectamente a otras industrias. Tal es el caso de la
aparición de sistemas de telecomunicación a través de Internet, que son un sustituto de la llamada telefónica y
afecta directamente a las compañías de telecomunicaciones. Pero indirectamente, también afecta a los hoteles ya
que los clientes tienden a no utilizar el teléfono fijo y, por tanto, no pagan ya por esos servicios.
La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores:
➢ El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para
el cliente → satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria por su precio
inferior.
➢ Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos (dinero, tiempo y gestión de cambio si no
nos gusta el producto inicial). EJ: WhatsApp ha desplazado casi totalmente al SMS como sistema de mensajes
rápidos en la telefonía móvil.
porque estas empresas pueden sacrificar parte de sus
➢ Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad. beneficios para reducir los precios
En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden
hacer económicamente rentables productos alternativos como ocurre con el petróleo como fuente de energía
frente a otras energías alternativas como la solar o la eólica. Por el contrario, cuando los productos sustitutivos
se ofrecen a precios más bajos, las empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos, disminuyendo
sus márgenes de rentabilidad, salvo que encuentren formas nuevas de reducir sus costes como ocurre con el
transporte aéreo y el ferroviario.
Car you go – Cabify: sustitutivo.
Blablá car – Uber: sustitutivo.
Café con coca cola: sustitutivo. Satisface la necesidad de “despertarse”.
4. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES
Es la capacidad de imponer condiciones (descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de
entrega, devoluciones, reclamaciones) en las transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Cuando los proveedores o los clientes tienen alto poder de negociación, presionan sobre los precios o los costes
y tratan de captar parte del valor generado en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad.
A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la
industria disminuye.
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Existen algunos factores que influyen en el poder negociador favoreciendo a unos u otros agentes. Estos factores
son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor – cliente.
Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los siguientes:
➢ Grado de concentración en relación con la industria.
➢ Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
➢ Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
➢ Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
➢ Costes de cambio de proveedor.
➢ Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
➢ Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
➢ Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
➢ Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
➢ Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
➢ Cuanto mayor es el compromiso en el tiempo, mayor poder tiene.
Mercadona vs. proveedores. Mercadona se compromete durante 10 años a comprar la carne de pavo a un
proveedor X. El poder de negociación lo tiene Mercadona.

Los principales factores o circunstancias que afectan al poder negociador de los proveedores o clientes:
3. LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Por tanto,
hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos (no todas las fuerzas tienen la misma
importancia) que influyen decisivamente en el atractivo de la industria y es necesario analizar el efecto del
modelo de las 5 fuerzas con una perspectiva que vaya más allá de cada uno de los factores que influyen en ellas,
adoptando una visión global que evalúe en conjunto el efecto de las distintas fuerzas. El modelo no aporta
herramientas claras para realizar esta integración.
Existen algunas (5) limitaciones y extensiones de especial relevancia.
1. IMPORTANCIA RELATIVA DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El modelo da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad
de la empresa (efecto industria). Si el grado de atractivo de una industria fuera el determinante principal de
la rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas
competitivas mejor que los competidores por lo que las empresas de éxito serían aquellas que han acertado en la
elección de la industria y que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o
combatir los desfavorables.
Empresas en una misma industria tienen rentabilidades muy diferentes entre sí (efecto empresa).
Numerosos estudios demuestran que el efecto empresa es mayor, por termino medio, que el efecto industria.
La rentabilidad de una empresa depende más de los recursos y capacidades que posea que la industria en la que
esté.
Pero la realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables. Cuanto más
atractiva es una industria, más difícil es entrar en ella por las importantes barreras de entrada existentes.
También para obtener éxito hay que esforzarse por hacer las industrias en las que se está más atractivas
modificando las fuerzas competitivas para reducir las amenazas que implican o fortaleciendo las habilidades de la
empresa para hacerla más capaz de enfrentarse a las amenazas.
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Las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo,
por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, se observa en
la realidad cómo empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. Esto
es debido a la diferencia de recursos y capacidades que tienen las empresas. Aquellas empresas con más recursos
y más valiosos pueden afrontar mejor la presión de las cinco fuerzas competitivas y cambiarlas a su favor o decidir
entrar en industrias más atractivas utilizando los recursos disponibles para superar las barreras de entrada.
2. AGENTES DE FRONTERA
Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de interés, denominados
agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de la industria.
El modelo no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden influir en la industria y en su atractivo.
Se trata de agentes que pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria:
➢ Administraciones públicas.
➢ Las organizaciones de consumidores.
➢ Los grupos ecologistas.
EJ: las empresas de una industria pueden unirse para presionar a los gobiernos para que establezcan normas que impidan
a otros competidores extranjeros acudir a un mercado nacional. Si los gobiernos acceden a estas presiones y limitan la
competencia internacional, en realidad están creando así barreras de entrada que no existían antes y que buscan proteger
a la industria nacional y, por tanto, favorecer a los competidores ya instalados.
Por el contrario, las administraciones públicas pueden diseñar un sistema impositivo elevado para una determinada industria
que haga decaer considerablemente su grado de atractivo como ocurre en los combustibles para automóvil en los que una
parte significativa de su precio corresponde a impuestos.

3. PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
El modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, solo sustitutivos.
En muchas industrias existen productos complementarios que, utilizados conjuntamente con los de la industria,
pueden aumentar el valor percibido por el cliente.
➢ Un producto es sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste disminuye como consecuencia
de la existencia del sustituto.
➢ Un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza
acompañado del complementario que si se vende solo.
EJ de esta situación: está en la relación entre coches eléctricos y los puntos de recarga de las baterías o «electrolineras». El
valor de un coche eléctrico aumenta a medida que existen más puntos de recarga ya que será más fácil cargar las baterías
y su utilidad, por tanto, aumenta. Como puede observarse en este ejemplo, las empresas que ofrecen estos dos productos
no son competidoras ni proveedora la una de la otra, pero comparten un mismo cliente que compra el coche y luego utiliza
los servicios de las «electrolineras».
Los productos complementarios pueden aumentar el atractivo de la industria, ya que cabe pensar que la
presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria ya que se
incrementa el valor del producto de la industria para el cliente empujando así la demanda hacia arriba.
Sin embargo, los productos complementarios también pueden llegar a ser una amenaza.
➢ Cuando el valor aportado por cada empresa resulta desigual para el cliente.
➢ Cuando una de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación debido a que su producto no
tiene sustitutos.
➢ Cuando la empresa que lo provee puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria
sustituyéndola y acaparando así todo el valor creado para el cliente.
4. DINÁMICA DE LA INDUSTRIA
El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia ya que analiza las
características de la industria en un momento determinado, pero no considera los posibles cambios que se
puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y en las expectativas de
rentabilidad en el futuro.
Los cambios en una industria pueden provenir de factores externos a los competidores establecidos y factores
internos debidos a actuaciones estratégicas de las propias empresas establecidas. Estos cambios van a afectar a
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algunas fuerzas competitivas y a las oportunidades y amenazas de la industria y a su atractivo. Para este análisis, es
tema 4
importante recurrir al método de los escenarios que se adapta adecuadamente a la observación dinámica de una
industria cuando las variables implicadas son difíciles de prever con precisión.
El análisis dinámico de la industria en relación con factores externos implica 3 etapas sucesivas:
1. Identificar los impulsores del cambio: identificar las variables que van a generar un cambio en las
condiciones estructurales de una industria.
2. Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria: determinar qué factores
o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el cambio y cómo éste va a afectar en última instancia al
atractivo de la industria.
3. Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva: establecer qué hay que cambiar internamente
para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las nuevas oportunidades.
Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura de la industria, pueden
ser:
➢ Evolución de la industria: tienden a evolucionar según un modelo de ciclo de vida pasando por distintas
etapas.
o Emergente
o En crecimiento
o Madura
o En declive
La demanda global de una industria crece de manera diferente en cada etapa influyendo así en las distintas
fuerzas competitivas.
➢ Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de una industria por el lado

de la demanda –aumento de la demanda total potencial– y por el de la oferta, mediante la incorporación
de nuevos competidores procedentes de un número creciente de países.
➢ Cambios tecnológicos: especialmente significativos en industrias emergentes o de base tecnológica, que
pueden alterar la estructura competitiva y provocar la aparición o desaparición de actividades. El
desarrollo y la extensión universal de Internet, por ejemplo, ha permitido la creación de nuevas industrias
–motores de búsqueda, comparadores de productos o servicios, etc.–, ha modificado sustancialmente
otras –distribución de productos como libros, música, textil, etc.–, y ha eliminado o reducido
considerablemente otras: enciclopedias, diccionarios, etc.
➢ Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: los cambios demográficos, la
inmigración/emigración o los cambios de actitudes y estilos de vida de la población, potencian algunas
industrias y reducen las posibilidades de otras.
➢ Políticas gubernamentales: las medidas que tomas los distintos gobiernos pueden modificar la estructura
de la competencia en determinadas industrias. Tal es el caso de la industria de energía solar y de energías
renovables en España.
➢ Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria tiene un impacto directo en
la intensidad de la competencia. Procesos de fusión o adquisición de empresas con carácter generalizado,
modifican el número de competidores y el grado de concentración de la industria. Tal es el caso del sector
bancario en España durante los últimos años con la aparición y desaparición de cajas de ahorros y con los
procesos intensos de concentración empresarial llevados a cabo.
➢ Cambios en industrias adyacentes: los cambios en la estructura o en la eficiencia de las industrias
relacionadas como pueden ser las de proveedores, clientes, productos sustitutivos o complementarios
afectan también de forma indirecta a las empresas de la industria analizada.
Pero el factor más importante que influye en el cambio de una industria sea la estrategia de las propias
empresas establecidas, que con sus actuaciones transforman la estructura competitiva. Las empresas compiten
entre sí buscando posiciones ventajosas que les permitan obtener rentas superiores. Estos movimientos alteran
la competencia
La estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las empresas que
lo componen.
Si esto es así, el modelo Estructura-Conducta-Resultados que sustenta la lógica de las cinco fuerzas, quedaría
incompleto ya que la conducta de las empresas no sólo es una consecuencia de la estructura de la industria sino
un determinante de esta estructura.
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5. INDUSTRIAS HIPER-COMPETITIVAS
El ritmo de los cambios en estas industrias es acelerado y cada vez más intenso. La industria se hace
cada vez más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo crece
exponencialmente y la industria evoluciona de manera inestable e impredecible. Nos referimos a industrias en las
que la evolución es especialmente rápida.
Las industrias actuales son cada vez más dinámicas. La cuestión clave para considerar a una industria como
hipercompetitiva es la velocidad del cambio. La mayoría de las industrias relacionadas con las tecnologías de
información podrían incluirse en este apartado.
El problema con estas industrias es que su estructura está en continuo cambio y las bases de la competencia están
en continua evolución y ésta se produce de manera impredecible.
Aunque resulta difícil competir en las industrias hiper-competitivas, existen 2 oportunidades para el éxito:
➢ Flexibilidad: Aquellas empresas que sean capaces de cambiar de estrategia a un coste bajo, podrán
adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los numerosos cambios que se presenten.
➢ Adelantarse a la competencia para innovar modificando así las reglas de la competencia proactivamente
(destrucción creativa y alteración proactiva)
Dado que las posiciones competitivas favorables desaparecen fácilmente, lo más adecuado es adelantarse a la
competencia, innovando y modelando de esta manera para que la estructura de la industria sea temporalmente
favorable. Se trata de romper el statu-quo constantemente.
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Dirección Estratégica y Política de la Empresa I

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3. LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

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