Diseño de

Organizaciones y
Procesos

Clara Mosquera
Clase III

Planeamiento estratégico

Unidad I
Planeamiento Estratégico
 Qué es planear?

RAE Trazar o formar el plan de una obra.

Entonces qué es un plan? Según RAE

Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación

pública o privada, que se elabora anticipadamente para
dirigirla y encauzarla.

Y qué nos dice la RAE sobre la Estrategia?

En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran

una decisión óptima en cada momento.
Planeamiento Estratégico

 Entonces el Planeamiento Estratégico consiste en la elaboración

anticipada de reglas a seguir en distintos escenarios posibles
(tantos como sea posible prever) para asegurar la elección de la
decisión óptima en cada uno de estos escenarios.

 Ejemplos:
 El lanzamiento de un nuevo producto
 La fusión con otra/s empresa/s
 La integración vertical
 El desembarco en un nuevo país o región
 El incremento de la capacidad productiva
 La inclusión de políticas ambientalistas
 El cierre de una planta productiva
 El desarrollo de una nueva marca
 La financiación en el mercado de capitales
 La transición de un proceso hacia una nueva ubicación
 Planeamiento Estratégico
 Incluye el examen de las condiciones del mercado; las
necesidades del consumidor, las fuerzas y debilidades
competitivas; las condiciones sociopolíticas, legales y
económicas; los desarrollos tecnológicos y la disponibilidad
de recursos que llevan a las oportunidades o amenazas
específicas que enfrenta la organización.
 Y la evaluación y análisis de aspectos internos a la
organización como decidir la misión, visión, valores, así
como sus objetivos, estrategias y su plan de cartera.
El entorno La planificación estratégica de la organización
•La economía
La tecnología
La sociedad Misión de Objetivos Estrategias Plan de la
La ley y la política la organi- de la de la cartera de
Recursos zación organi- organi- la organi-
disponibles zación
zación zación
Clientes

“Dirección y Administración de Empresas” Donnelly, Gibson e Ivancevich Ed. Addison-

Wesley Iberoamerica Cap 6
 Planeamiento Estratégico
Los valores corporativos determinan la cultura de una organización y no son sino los
pilares que definen su identidad, sus creencias, lo que ésta ES y quiere CONTINUAR
Valores SIENDO.

Es la idealización del fin que se pretende alcanzar, generalmente de difícil consecución,

elegida de manera consciente para fijar un estímulo de constante superación.
Visión
Es la razón de ser de la organización, es lo que justifica la existencia de la organización en
la sociedad o en el medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades trata de
Misión satisfacer.

Son la descomposición de la misión en unidades menores que, cumplimentadas en tiempo

Objetivos y forma, aseguran el cumplimiento de ésta.

Estrategias Son el/los camino/s que los directivos deciden recorrer para alcanzar los objetivos fijados.

Son las etapas en las que se divide un objetivo para facilitar la construcción de programas
Metas específicos que aseguren el cumplimiento de éstos.

Programas Son acciones definidas y coordinadas de manera tal que optimizan la ejecución de
actividades tendientes a alcanzar las metas fijadas.
Planeamiento Estratégico
Conclusiones:
 Existe un amplio rango de valor es que puede adoptar un
individuo (u organización) sean estos “buenos” o “malos”.
 Existe un ordenamiento lógico entre los factores analizados,
en el que cada uno de ellos tiene, al menos, una conexión
con un factor de orden mayor o menor.
 El flujo de influencias se da “de arriba hacia abajo”, es
decir: un factor de orden mayor determina a un factor de
orden menor.
 Cuando las acciones de un nivel no se encuentran en línea
con los postulados de niveles superiores la organización
enfrenta un problema de comunicación y control. Esta
ruptura sólo puede observarse en las organizaciones ya que
la multiplicidad de actores y la división de roles entre estos
genera los espacios para que quienes deben llevar a cabo
tareas de un orden menor puedan no cumplir (o hacerlo tan
sólo parcialmente) con el mandato originado en niveles de
un orden superior.
 Comunicación y Control son, por lo tanto, claves en el
proceso de Gestión Estratégica de una organización.
Fin y Misión

De acuerdo a Donnelly, Gibson e Ivancevich la declaración

de misión debe corresponder con una visión a largo
plazo sobre lo que la organización quiere llegar a ser, la
única meta que la distingue de organizaciones
similares. Preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué
debe ser?

"Qué es Administración" H. Fainstein, H. Larocca Ed Macchi

Características de la Misión
 Debe enfocarse hacia el mercado más que hacia el
producto. Debe enfocarse hacia la amplia gama de
necesidades que la organización busca satisfacer
(enfoque externo) y no hacia el producto físico o
servicio que la organización ofrece en el momento
presente (enfoque interno)
 Realizable. La misión debe proporcionar una visión a
nuevas oportunidades pero sin dirigir a la organización
hacia empresas arriesgadas o irreales más allá de sus
capacidades.
 Motivadora. Proporciona un sentido compartido del
propósito independientemente de las diferentes
actividades que se llevan a cabo en la organización.
 Específica. Debe proporcionar dirección y pautas para
que la gerencia elija entre cursos alternativos de
acción.

"Qué es Administración" H. Fainstein, H. Larocca Ed Macchi

Objetivos
 Punto de partida del proceso administrativo.
 Expresión concreta de los resultados esperados que
deben ser obtenidos por el accionar de la organización o
de cada una de las partes, áreas o sectores en que se la
divida (sistema, procedimiento, actividad, etc.) en un
momento determinado.
 Surgen por la necesidad de realizar las actividades de la
manera más eficaz, eficiente y efectiva posible que haga
factible el logro del fin o misión de la organización.
 Un objetivo tiene cuatro componentes:
 Un atributo que lo define (es un verbo que le da orientación
al objetivo, por ejemplo “alcanzar”; “elevar”; “disminuir”)
 Una escala de medida (criterio por el que se mide)
 Una norma o umbral (define cuánto es lo que se espera
alcanzar es un n°)
 Un horizonte temporal (plazo)

"Qué es Administración" H. Fainstein, H. Larocca Ed Macchi

Objetivos

Los objetivos si son propuestos adecuadamente:

1. Pueden convertirse en acciones específicas;

2. Proporcionan dirección, sirven para fijar objetivos
específicos y detallados en los niveles inferiores de la
organización;
3. establecen prioridades en el largo plazo para la
organización;
4. facilitan el control de la gerencia porque sirven para
evaluar el rendimiento total de la organización.

"Qué es Administración" H. Fainstein, H. Larocca Ed Macchi

 Estrategias

Una vez que la organización ha formulado su

visión, su misión y desarrollado sus objetivos,
es decir que sabe a dónde quiere ir y lo que
quiere ser, la siguiente tarea de la gerencia es
diseñar cómo llegar ahí.

Este proceso consiste en identificar los enfoques

generales que la organización utiliza para
lograr sus objetivos, así como las opciones
sobre las principales direcciones que la
organización puede tomar para alcanzarlos.

“Dirección y Administración de Empresas” Donnelly, Gibson e Ivancevich Ed. Addison-

Wesley Iberoamerica Cap 6
Estrategias - ANSOFF

Las organizaciones logran sus objetivos de dos maneras:

 dirigiendo mejor lo que la organización hace y
 descubriendo nuevas cosas que hacer.

Productos Productos actuales Productos nuevos

Mercados

Clientes nuevos Desarrollo del mercado Diversificación

Clientes actuales Penetración en el Desarrollo de productos

mercado
 Estrategias - ANSOFF
 Estrategias de penetración en el mercado: Se dirigen a mejorar la
posición que los productos actuales de la empresa tienen con los
clientes actuales.
 Estrategias de desarrollo del mercado: La organización tratará de
encontrar nuevos clientes para sus productos actuales.
 Estrategias para el desarrollo de productos: Se desarrollan nuevos
productos dirigidos a clientes actuales.
 Diversificación: La organización busca nuevos productos para clientes
a los que no atiende en este momento.

¿En qué puede basarse una organización para seleccionar sus

estrategias?
La gerencia debe seleccionar aquellas estrategias que sean coherentes
con la misión y deben capitalizar sobre las capacidades distintivas
de la organización que la lleven a una ventaja competitiva
sostenible.

“Dirección y Administración de Empresas” Donnelly, Gibson e Ivancevich Ed. Addison-

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Estrategias – Michael Porter

¿Qué es Estrategia para

Michael Porter?

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Estrategias – Michael Porter
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente.

El análisis de la situación competitiva de la empresa le permitirá

determinar las fuerzas y debilidades en función al sector
industrial en el que compite y determinar una acción ofensiva o
defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las
cinco fuerzas competitivas, a través de la definición:
 del posicionamiento de la empresa de tal manera que sus
capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de
las fuerzas competitivas;
 influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos,
mejorando así la posición relativa de la empresa; o
 anticipando los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas
y responder con rapidez a ellos

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Estrategias – Michael Porter
COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de
Poder negociador de nuevos ingresos
los proveedores
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
exist. Poder
Amenaza de negociador de
productos o servicios los clientes
sustitutos ingresos
SUSTITUTOS

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Intensidad en la rivalidad de los
competidores existentes
Da origen a manipular la posición relativa, y se presenta cuando
uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. Los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre
sus competidores y así se pueden incitar a represalias o a
esforzarse por contrarrestar el movimiento.
Como las empresas son mutuamente dependientes, si las jugadas y
contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las
empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en
peores condiciones que antes.
La rivalidad intensa es resultado de diferentes factores estructurales
que interactúan:
1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
2. Crecimiento lento en el sector industrial (juego por lograr mayor
participación en el mercado para las empresas que buscan expansión)

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Intensidad en la rivalidad de los
competidores existentes
3. Costos fijos o de almacenamientos elevados (presiones para operar a
plena capacidad)
4. Falta de diferenciación o costos cambiantes
5. Incrementos importantes de la capacidad (mercado regido por la
economía de escala, entonces las nuevas adiciones de capacidad harán
variar el equilibrio de oferta y demanda del sector)
6. Competidores diversos (los competidores difieren en estrategias,
orígenes, personalidades, tienen diferentes objetivos y distintas
estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente
enfrentarse en el proceso el uno al otro)
7. Intereses estratégicos elevados (volatilidad de la rivalidad si varias
empresas de un sector tienen un gran interés en lograr la supremacía
del mercado)
8. Fuertes barreras de salida (son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aún cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso
negativos sobre la inversión: activos especializados, costos fijos de
salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones
sociales y gubernamentales)
Amenaza de Ingreso
Depende de las barreras para el ingreso que estén presentes en el
sector, aunadas a la reacción de los competidores existentes
que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el
recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de
los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

Barreras para el ingreso: 7 factores.

 Economías de escala: Reducciones en los costos unitarios de un
producto mientras aumenta el volumen absoluto por período. Casos
especiales: unidades de empresas de sectores múltiples (transp.aéreo)
e integración vertical
 Diferenciación del producto: Empresas establecidas tienen identificación
de marca y lealtad entre los clientes lo que obliga a nuevos
participantes a realizar grandes gastos iniciales.
 Requisitos de capital: Necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir.

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Amenaza de Ingreso
 Costos cambiantes: Proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer
una gran mejora en sus costos o desempeño para que el comprador
cambie al proveedor actual.
 Acceso a los canales de distribución: Dificultar la distribución de los
productos de los nuevos ingresos.
 Desventajas en costo independientes a las economías de escala:
Competidores actuales con ventajas de costo por:
 Tecnología de producto patentado
 Acceso favorable a materias primas
 Ubicaciones favorables
 Subsidios gubernamentales
 Curva de aprendizaje o de experiencia (especialmente en industrias mano
de obra intensivas)
 Política gubernamental: Requisitos de licencia y limitaciones (por
ejemplo normas sobre contaminación del aire o del agua, seguridad y
normas del producto y reglamentos de eficacia).

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Presión de productos sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial
están compitiendo con empresas que
producen artículos sustitutos. Estos limitan
los rendimientos potenciales del sector.

Los productos sustitutos que merecen la

máxima atención son aquellos que:

1. están sujetos a tendencias que mejoran su

desempeño y precio contra el producto del sector
industrial analizado;
2. los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de
precios, negociando por una calidad superior o más servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos a expensas de
la rentabilidad de la industria.
Un grupo de compradores es poderoso si:
1. Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas
del proveedor
2. Las materias primas que compra el sector industrial representan una
fracción importante de los costos o compras del comprador
3. Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados
4. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
5. Devenga bajas utilidades (los compradores con alta rentabilidad son por lo
general menos sensibles a los precios)
6. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
(por competencia y conocimiento de los costos de producción)
7. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador
8. El comprador tiene información total
9. Si el comprador puede influir sobre otros en sus decisiones de compra
(minoristas en los consumidores y mayoristas en los minoristas)
Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reduciendo la
calidad de los productos o servicios.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
1. Su sector industrial está dominado por pocas empresas y más concentrado
que el sector industrial al que vende
2. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial
3. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
4. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador (especialmente si no es almacenable)
5. Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor
6. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
delante

Mano de Obra Gobierno

"Estrategias competitivas" Porter, Michael - Cap 1

 Plan de negocios
En esta fase se desarrollan los planes de negocios de las distintas
unidades estratégicas de negocios (UEN).
Como los recursos son limitados se debe analizar dónde se asignarán
los mismos en función a la posibilidad de generar utilidad actuales
o futuras.
El método más usado para hacer esta tarea es la matriz de la cartera
de negocios del Boston Consulting Group (Matriz BCG).

Consiste en identificar cada división, cada línea de producto, etc. que

puede considerarse un negocio y una vez identificada, se convierte
en una UEN que consta de:
1. misión distintiva
2. sus propios competidores
3. un solo negocio o conglomerado de negocios similares
4. una planificación independiente de los demás negocios que forman
el total de la organización
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 Matriz BCG
Tasa de Crecimiento del

Alta Productos estrella Interrogantes

Mercado

Baja Vacas Lecheras Consumidoras de

efectivo

Alta Baja

Participación relativa en el
Mercado
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 Matriz BCG – Opciones estratégicas
Después de clasificar cada UEN de acuerdo a la matriz la gerencia debe
decidir cuál de las cuatro alternativas es adecuada para cada una:
1. Edificar: Adecuado si un interrogante tiene el potencial para convertirse en
estrella. La organización decide renunciar a los beneficios a corto plazo
para dedicarle los recursos financieros necesarios con el fin de lograr el
objetivo.
2. Mantener: Si una UEN es una generadora de efectivo exitosa, un objetivo
clave sería preservar la participación en el mercado para que la
organización obtenga las mejores ventajas del flujo de efectivo.
3. Cosechar: Es un objetivo adecuado para todas las UEN, excepto para las
estrellas. El objetivo es aumentar las entradas de efectivo en el corto plazo
sin preocuparse por el impacto al largo plazo.
4. Desinvertir: Deshacerse de una UEN con poca participación en un mercado
de crecimiento bajo generalmente es una medida adecuada. Esto puede ser
válido para UEN consumidoras de efectivo o interrogantes.
Las UEN cambian su posición en la matriz. Una UEN puede pasar por
todas las categorías conforme declina la tasa de crecimiento del
mercado, la rapidez de los cambios puede deberse a la tecnología
y a la competitividad de la industria.
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Planes Operativos y Metas
Cada uno de los planes estratégicos determinados para cada una de las
UEN se traducirán en Objetivos específicos de las mismas que
luego derivarán en los Planes Operativos de cada una de las
unidades funcionales de la UEN.

Plan Comercial Plan de Plan de Plan Financiero Plan de

Producción Recursos Inversiones
* Objetivos Humanos * Objetivos
dependientes * Objetivos * Objetivos dependientes * Objetivos
* Pronóstico dependientes dependientes * Pronóstico dependientes
* Políticas * Pronóstico * Pronóstico * Políticas * Pronóstico
* Presupuestos * Políticas * Políticas * Presupuestos * Políticas
* Estrategias y * Presupuestos * Presupuestos * Estrategias y * Presupuestos
Programas * Estrategias y * Estrategias y Programas * Estrategias y
Programas Programas Programas

Metas: Expresión de los resultados que se esperan de los componentes

de los subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a
períodos, generalmente, menores que los comprendidos en los
objetivos. Según Sallenave las metas son subconjuntos de los
objetivos determinados por los dirigentes.

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 Ejercicio en clase

Tomamos como caso de análisis la compañía Pepsi Co.

Contestar las siguientes preguntas:

1. Elementos del ambiente interno

2. Análisis de los elementos del ambiente externo inmediato según
Michael Porter
3. ¿Qué misión creen uds. que es la definida por la organización?
4. Estrategia definida por la compañía de acuerdo a la matriz de
mercado producto o Matriz de ANSOFF.
5. Si tuviere más de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN).
Identificar en qué cuadrante de la matriz de la cartera de negocios
(Matriz BCG) pueden incluir a cada producto de la UEN.