La organización como sistema.

Planeamiento
estratégico

Fines, objetivos y metas organizacionales

Como dijimos, el accionar organizacional debe tener una finalidad. Los accionistas o
propietarios definen una misión, los dirigentes establecerán estrategias para lograr los
objetivos y metas establecidos por la misión y la finalidad de la organización.

De acuerdo a Donnelly, Gibson e Ivancevich la planificación estratégica es un proceso que

incluye el examen de las condiciones del mercado; las necesidades del consumidor, las
fuerzas y debilidades competitivas; las condiciones sociopolíticas, legales y económicas; los
desarrollos tecnológicos y la disponibilidad de recursos que llevan a las oportunidades o
amenazas específicas que enfrenta la organización.

En la práctica, el desarrollo de planes estratégicos incluye obtener información del entorno

y decidir la misión de la organización, así como sus objetivos, estrategias y su plan de
cartera. Entonces la planificación estratégica desempeña un papel relevante para lograr el
equilibrio entre el corto plazo y el largo plazo.

De acuerdo a estos autores el proceso consiste en:

• La economía
• La tecnología
El entorno • La sociedad
• La ley y la política
• Recursos disponibles
• Clientes

La planificación • Misión de la organización

• Objetivos de la organización
estratégica de la • Estrategias de la organización
organización • Plan de la cartera de la organización

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De acuerdo a Héctor Fainstein el proceso de planeamiento estratégico es el siguiente:

Visión
Misión

Objetivos

Estrategias

Plan de negocios o gestión

Objetivos específicos

Planes operativos

Objetivos dependientes

Políticas

Fin y Misión: Es la razón de ser de la organización, es lo que justifica la existencia de la

organización en la sociedad o en el medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades
trata de satisfacer. La misión puede ser entendida como la síntesis esencial de la razón de
ser de la organización.

Sallenave expresa que “finalidad o misión es la concepción implícita del “por qué” de la
empresa. La pregunta sobre la finalidad de la empresa es de orden filosófico, opuesto a
práctico”.

“La responsabilidad social de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo que

implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa aun conjunto de
objetivos sociales o político-económicos, mientras que la misión de la de la empresa no es
más que la delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori para la
empresa. La misión de una empresa no implica un juicio de valor. (…) La definición de una
misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la
empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.”

De acuerdo a Donnelly, Gibson e Ivancevich:

La declaración de misión debe corresponder con una visión a largo plazo sobre lo que la
organización quiere llegar a ser, la única meta que la distingue de organizaciones similares.
Preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué debe ser?

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Para determinarla se tienen que tomar en cuenta cuatro elementos clave:

1. Visión (agregado por Fainstein): es la representación explícita de lo que la

organización se plantea a largo plazo, lo que la distingue y la asemeja a otras. Según
Santiago Lazzati “es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira
lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el
camino para ello”.
2. Historia
3. Capacidades distintivas: qué actividades realiza mejor y le dan ventaja sobre otras
organizaciones
4. Entorno: oportunidades, limitaciones y amenazas

Características:

1. La declaración de la misión debe enfocarse hacia el mercado más que hacia el

producto. Debe enfocarse hacia la amplia gama de necesidades que la organización
busca satisfacer (enfoque externo) y no hacia el producto físico o servicio que la
organización ofrece en el momento presente (enfoque interno)
2. Realizable. La misión debe proporcionar una visión a nuevas oportunidades pero sin
dirigir a la organización hacia empresas arriesgadas o irreales más allá de sus
capacidades.
3. Motivadora. Proporciona un sentido compartido del propósito independientemente
de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la organización.
4. Específica. Debe proporcionar dirección y pautas para que la gerencia elija entre
cursos alternativos de acción.

Objetivos: Son el punto de partida del proceso administrativo. Son la expresión concreta de
los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organización o de
cada una de las partes, áreas o sectores en que se la divida (sistema, procedimiento,
actividad, etc.) en un momento determinado. Los objetivos están impuestos por la
necesidad de realizar las actividades de la manera más eficaz, eficiente y efectiva posible
que haga factible el logro del fin o misión de la organización.

Según Sallenave toda organización económica tiene, por lo menos, tres objetivos generales
(independientes de las voluntades de los dirigentes): supervivencia, crecimiento y
utilidades. Además, posee objetivos particulares, que dependen de los deseos de los
gerentes o administradores.

Un objetivo tiene cuatro componentes:

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 1. Un atributo que lo define (es un verbo que le da orientación al objetivo, por ejemplo
“alcanzar”; “elevar”; “disminuir”)
2. Una escala de medida (criterio por el que se mide)
3. Una norma o umbral ((define cuánto es lo que se espera alcanzar es un n°)
4. Un horizonte temporal (plazo)

Los objetivos si son propuestos adecuadamente:

1. Pueden convertirse en acciones específicas;

2. Proporcionan dirección, sirven para fijar objetivos específicos y detallados en los
niveles inferiores de la organización;
3. Establecen prioridades en el largo plazo para la organización;
4. Facilitan el control de la gerencia porque sirven para evaluar el rendimiento total de
la organización.

Estrategias: Una vez que la organización ha formulado su visión, su misión y desarrollado

sus objetivos, es decir que sabe a dónde quiere ir y lo que quiere ser, la siguiente tarea de
la gerencia es diseñar cómo llegar ahí (es decir las estrategias).

Este proceso consiste en identificar los enfoques generales que la organización utiliza para
lograr sus objetivos, así como las opciones sobre las principales direcciones que la
organización puede tomar para alcanzarlos. Es decir que son el/los camino/s que los
directivos deciden recorrer para alcanzar los objetivos fijados.

Las organizaciones logran sus objetivos de dos maneras: dirigiendo mejor lo que la
organización hace y descubriendo nuevas cosas que hacer. Ello lo podemos ver en la Matriz
de Ansoff o Matriz de Mercado Producto:

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Estrategias de penetración en el mercado: Se dirigen a mejorar la posición que los productos
actuales de la empresa tienen con los clientes actuales.

Estrategias de desarrollo del mercado: La organización tratará de encontrar nuevos clientes

para sus productos actuales.

Estrategias para el desarrollo de productos: Se desarrollan nuevos productos dirigidos a

clientes actuales.

Diversificación: La organización busca nuevos productos para clientes a los que no atiende
en este momento.

¿En qué puede basarse una organización para seleccionar sus estrategias? La gerencia debe
seleccionar aquellas estrategias que sean coherentes con la misión y deben capitalizar sobre
las capacidades distintivas de la organización que la lleven a una ventaja competitiva
sostenible.

De acuerdo a Michael Porter la esencia de la formulación de una estrategia competitiva

consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno
es el sector o los sectores industriales en los cuales compite, ya que ellos determinan las
reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa.

El análisis de la situación competitiva de la empresa le permitirá determinar las fuerzas y

debilidades en función al sector industrial en el que compite y determinar una acción
ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas
competitivas, a través de la definición:

1. Del posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen

la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas;
2. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así
la posición relativa de la empresa; o
3. Anticipando los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder
con rapidez a ellos

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas básicas:

1. Competidores en el sector industrial

2. Competidores potenciales
3. Sustitutos

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 4. Proveedores
5. Compradores

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial

es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa
contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia

Definición de sector industrial: grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre sí.

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo.

Los inversionistas no tolerarán rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo (debido a
la alternativa de invertir en otros sectores), y las empresas que habitualmente ganan menos
de este rendimiento, al final quedarán fuera de mercado.

La presencia de tasas mayores al rendimiento ajustado del mercado libre sirva para
estimular la inversión de capital en ese sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso
o inversiones adicionales de las empresas existentes.

Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura
de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El
entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis
estratégico.

Amenaza de Ingreso: Depende de las barreras para el ingreso que estén presentes en el
sector, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que

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ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por
parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

Barreras para el ingreso: 7 factores

1. Economías de escala: Se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto

(u operación o función que entre en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta
el volumen absoluto por período. Las unidades de empresas de sectores múltiples pueden
ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las
operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen con otros sectores
de la empresa.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los
costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una
operación o función que entre en la elaboración del producto A) debe tener capacidad
inherente para elaborar el producto B. Ejemplo: transporte aéreo.

Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen

economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o
distribución.

2. Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y

lealtad entre los clientes (por publicidad del pasado, ser el primero en el sector industrial,
servicio al cliente, diferencias en el producto, etc.). Esta barrera obliga a los nuevos
participantes a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente que implica
pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo.

3. Requisitos de capital: Necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir,

especialmente si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable o
en investigación y desarrollo (no sólo para instalación de producción sino también para
cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir pérdidas iniciales).

4. Costos cambiantes: Costos que se tiene por cambiar de proveedor. Si estos costos son
elevados entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejora
en sus costos o desempeño para que el comprador cambie al proveedor actual.

5. Acceso a los canales de distribución: Dificultar la distribución de los productos de los

nuevos ingresos. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un

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producto y cuanto más los tengas atados los competidores existentes, más difícil será el
ingreso al sector industrial.

6. Desventajas en costo independientes a las economías de escala:

Competidores actuales con ventajas de costo por:

• Tecnología de producto patentado

• Acceso favorable a materias primas
• Ubicaciones favorables
• Subsidios gubernamentales
• Curva de aprendizaje o de experiencia (especialmente en industrias mano de
obra intensivas)

7. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias

con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas (por ejemplo, normas sobre contaminación del aire o del agua, seguridad
y normas del producto y reglamentos de eficacia).

Reacción esperada: Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la

reacción de los competidores existentes.

Las condiciones que hacen esperar una alta posibilidad de represalias para el ingreso son:

1. Historia de fuerte represalia los que ingresan;

2. Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse: exceso de
efectivo, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada
para satisfacer necesidades futuras, ventaja en cuanto a canales de distribución o
clientes;
3. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca
liquidez inmovilizados en ella;
4. Lento crecimiento del sector industrial

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: Una estructura de precio

prevaleciente (y condiciones relacionadas como la calidad y el servicio del producto) que
apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso.

Características de las barreras de ingreso:

1. Pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones del sector;

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 2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control
de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran
impacto.
3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar
barreras de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: Da origen a manipular la

posición relativa, y se presenta cuando uno o más de los competidores sienten la presión o
ven la oportunidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar a represalias o a
esforzarse por contrarrestar el movimiento. Como las empresas son mutuamente
dependientes, si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las
empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

La rivalidad intensa es resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados (si es una industria

concentrada y de pocos competidores el líder de mercado impone el precio)
2. Crecimiento lento en el sector industrial (juego por lograr mayor participación en el
mercado para las empresas que buscan expansión)
3. Costos fijos o de almacenamientos elevados (crean presiones para que las empresas
operen a plena capacidad y se reduzcan los precios como consecuencia de capacidad
en exceso o en caso de costos de almacenamiento elevado que hace que se baje el
precio para reducir el stock)
4. Falta de diferenciación o costos cambiantes (los clientes eligen por precio o por
servicio, lo que lleva a una intensa competencia en ambos factores)
5. Incrementos importantes de la capacidad (si el mercado se rige por la economía de
escala, entonces las nuevas adiciones de capacidad harán variar el equilibrio de
oferta y demanda del sector especialmente si varias empresas incrementan su
capacidad al mismo tiempo)
6. Competidores diversos (los competidores difieren en estrategias, orígenes,
personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos
y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente
enfrentarse en el proceso el uno al otro)
7. Intereses estratégicos elevados (volatilidad de la rivalidad si varias empresas de un
sector tienen un gran interés en lograr el éxito, por ejemplo interés en establecer

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 una sólida posición en el mercado con el fin de construir un prestigio mundial o
credibilidad tecnológica)
8. Fuertes barreras de salida (son factores económicos, estratégicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión: activos especializados,
costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales,
restricciones sociales y gubernamentales) Cuando las barreras de salida son
elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector y las empresas que pierden la
batalla competitiva debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas,
entonces la rentabilidad de todo el sector es persistentemente bajo.

Rivalidad cambiante: Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva

pueden cambiar y cambian. Por ejemplo en la madurez del sector se disminuye la tasa de
crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, con utilidades declinantes. Otro ejemplo
se produce cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta en un sector
industrial. Otro, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costos fijos en el
proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad.

Barreras de salida y de ingreso: A menudo están relacionadas.

Presión de productos sustitutos: Todas las empresas en un sector industrial están

compitiendo con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales del sector.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

1. Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto

del sector industrial analizado;
2. Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos

Poder negociador de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial

forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo
que los competidores compitan entre ellos a expensas de la rentabilidad de la industria.

Un grupo de compradores es poderoso si:

1. Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor
2. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador

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 3. Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados
4. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
5. Devenga bajas utilidades (los compradores con alta rentabilidad son por lo general
menos sensibles a los precios)
6. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás (por la
competencia y también porque tienen conocimiento de los costos de producción)
7. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador
8. El comprador tiene información total
9. Si el comprador puede influir sobre otros en sus decisiones de compra (minoristas
en los consumidores y mayoristas en los minoristas)

Alteración del poder de compra: Todos los factores descriptos cambian con el tiempo o
como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, al realizar selección de
compradores con poder de compra mínimo como para influirla.

Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de

negociación sobre un sector industrial amenazando con elevar los precios o reduciendo la
calidad de los productos o servicios.

Un grupo de proveedores es poderoso si:

1. Su sector industrial está dominado por pocas empresas y más concentrado que el
sector industrial al que vende
2. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en
su sector industrial
3. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
4. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador (especialmente si no es almacenable)
5. Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor
6. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante

Ver a la mano de obra como un proveedor: Grado de organización y escasez.

La acción del gobierno como una fuerza de la competencia industrial: En muchos sectores
industriales el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia
industrial por las políticas que adopta (subsidios, reglamentaciones, etc.).

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A partir del análisis de las 5 fuerzas competitivas del entorno podremos determinar las
oportunidades y amenazas que de él provienen. El análisis interno nos permitirá detectar
los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a sus competidores.

Para realizar el análisis interno Porter propone estudiar la Cadena de Valor de una empresa.
La cual está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para
producir y comercializar un producto o servicio.

De acuerdo al autor el modelo de la Cadena de Valor desagrega la actividad de una empresa

en las actividades estratégicamente relevantes con el fin de comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Cada una de las distintas actividades de la cadena de valor de una empresa aporta un valor
al producto o servicio y pueden llegar a proporcionar ventaja frente a sus competidores,
siendo potencialmente una fuente de ventaja competitiva al ser realizadas de manera más
eficiente o a un costo menor que el de sus competidores.

Una vez realizado el análisis del entorno externo y el análisis interno de la organización
estamos en condiciones de recoger en un matriz DAFO la información proporcionada por
dichos análisis.

Con esta información, las empresas podrán solucionar sus debilidades y maximizar sus
fortalezas, para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.

Según el modelo de Estrategias Competitivas de Michael Porter, existen tres estrategias

principales o genéricas: el liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación.

El Liderazgo en costes es una estrategia que persigue conseguir una estructura de costos
más eficiente que la de sus competidores, de tal forma que sea posible traducir esa ventaja
de eficiencia interna en una ventaja de mercado a través de unos precios bajos. Se puede
conseguir a través de la escala de producción al lograr economías de escala o bien a través
de la curva de la experiencia, por ejemplo.

La estrategia de diferenciación persigue que la organización en general, o bien alguno de

sus productos o servicios, sean percibidos como únicos, o al menos claramente distintos de
los productos o servicios de los competidores.

La estrategia de segmentación o enfoque, parte de la identificación de un segmento de

mercado y a partir de allí determinar la fórmula adecuada para satisfacer al grupo de
clientes o segmento objetivos, ya sea a través de una estrategia de liderazgo en costes o
bien una estrategia de diferenciación.

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Plan de negocios o de la cartera de la organización

En esta fase se desarrollan los planes de negocios de las distintas unidades estratégicas de
negocios (UEN). Dado que como los recursos son limitados se debe analizar dónde se
asignarán los mismos en función a la posibilidad de generar utilidad actuales o futuras. El
método más usado para hacer esta tarea es la matriz de la cartera de negocios del Boston
Consulting Group (Matriz BCG).

La matriz de la cartera de negocios

Consiste en identificar cada división, cada línea de producto, etc. que puede considerarse
un negocio y una vez identificada, se convierte en una UEN que consta de:

1. Misión distintiva
2. Sus propios competidores
3. Un solo negocio o conglomerado de negocios similares
4. Una planificación independiente de los demás negocios que forman el total de la
organización

Esta matriz muestra dos indicadores de negocios de gran importancia estratégica:

a. La tasa de crecimiento del mercado

b. La participación relativa en el mercado

1. Estrellas: Tienen una alta participación en un mercado con rápido

crecimiento. Las estrellas necesitan gran cantidad de recursos financieros
debido a su rápido crecimiento.
2. Vacas lecheras: Tienen una alta participación en un mercado con poco
crecimiento. Producen gran cantidad de recursos financieros pero como el
mercado no crece no requieren gran cantidad de recursos para su

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 crecimiento y expansión, entonces ayudan a otras UEN que necesitan
efectivo.
3. Interrogantes: Tienen una baja participación en un mercado de alto
crecimiento, por lo que la organización debe decidir si es conveniente
dedicarles más recursos financieros para convertirlas en una estrella o
eliminarlas poco a poco.
4. Consumidoras de efectivo: UEN con baja participación en un mercado de
poco crecimiento, es posible que genere suficiente efectivo para mantenerse
a sí misma o que lo obtenga por subsidio de las otras UEN.

Opciones estratégicas

Después de clasificar cada UEN de acuerdo a la matriz la gerencia debe decidir cuál de las
cuatro alternativas es adecuada para cada una:

1. Edificar: Adecuado si un interrogante tiene el potencial para convertirse en estrella.

La organización decide renunciar a los beneficios a corto plazo para dedicarle los
recursos financieros necesarios con el fin de lograr el objetivo.
2. Mantener: Si una UEN es una generadora de efectivo exitosa, un objetivo clave sería
preservar la participación en el mercado para que la organización obtenga las
mejores ventajas del flujo de efectivo.
3. Cosechar: Es un objetivo adecuado para todas las UEN, excepto para las estrellas. El
objetivo es aumentar las entradas de efectivo en el corto plazo sin preocuparse por
el impacto al largo plazo.
4. Desinvertir: Deshacerse de una UEN con poca participación en un mercado de
crecimiento bajo generalmente es una medida adecuada. Esto puede ser válido para
UEN consumidoras de efectivo o interrogantes.

Las UEN cambian su posición en la matriz. Una UEN puede pasar por todas las categorías
conforme declina la tasa de crecimiento del mercado, la rapidez de los cambios puede
deberse a la tecnología y a la competitividad de la industria.

Cada uno de los planes estratégicos determinados para cada una de las UEN se traducirán
en Objetivos específicos de las mismas (según otros autores se interpretan como metas),
que luego derivarán en los Planes Operativos de cada una de las unidades funcionales de la
UEN.

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 Plan de Plan de recursos Plan Plan de
Plan comercial
producción humanos financiero inversiones

 Objetivos  Objetivos  Objetivos

 Objetivos  Objetivos
dependientes dependientes dependientes
dependientes dependientes
 Pronóstico  Pronóstico  Pronóstico
 Pronóstico  Pronóstico
 Políticas  Políticas  Políticas
 Políticas  Políticas
 Presupuestos  Presupuestos  Presupuestos
 Presupuestos  Presupuestos
   Estrategias y
 Estrategias y Estrategias y  Estrategias y Estrategias y
programas programas programas programas
programas

Metas: Se definen como la expresión de los resultados que se esperan de los componentes
de los subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a períodos, generalmente,
menores que los comprendidos en los objetivos. Para Sallenave las metas son subconjuntos
de los objetivos determinados por los dirigentes.

Relación jerárquica y clasificación de objetivos

Los objetivos están incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y detallan los
objetivos, porque se desprenden de ellos. Entonces, de los fines se deriva todo el sistema
de objetivos y de metas que generan la actividad de la organización.

Los fines organizacionales deben establecerse dentro de los límites compatibles con los
valores y creencias que se consideran deseables en la sociedad.

Los objetivos o resultados esperados, desprendidos de los fines de la actividad, área o

proceso, deben compaginarse para que no existan finalidades contrapuestas.

Fuentes:
Las fuentes empleadas para redactar este apunte de clase son:

• Donnelly, J.H.; Gibson, J.L. e Ivancevich, J.M. (1994). Fundamentos de dirección y

administración de empresas. Buenos Aires: Editorial Addison- Wesley Iberoamérica
(Capítulo 6).

• Fainstein, H. y Larocca, H. (1999): Qué es Administración. Buenos Aires: Editorial

Macchi (Capítulo 3 y Segunda Parte).

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• Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado
P. J., Bruque Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico
práctico. México: Pearson.

• Porter, M.E. (2009). Estrategias Competitivas. Madrid: Editorial Pirámide (Capítulo

1).

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