ESTRATEGIA M1

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

EVOLUCION DEL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO

Las organizaciones:

 sistemas abiertos y sociales;

 dinámicas y en permanente evolución.

Hay una relación directa entre la situación del mercado, la demanda y las preocupaciones de los
negocios para ser exitosos.

La administración siempre ha dado respuesta al mercado proponiendo modelos y herramientas que

permiten una toma de decisión eficiente para cada momento.

Evolución de los mercados:

1900-1960: preocupación de las empresas por la generación de la cantidad de productos y por lograr
eficiencia. El mercado presentaba una gran cantidad de demanda insatisfecha por falta de
satisfactores. Se vendía lo que se producía.

A partir de 1960: resurgimiento de mercados, mayor cantidad de oferta, que generó que la demanda
y la oferta se igualaran. Tomaron especial importancia los conceptos
de cliente, competencia y mercado. Nació el marketing como disciplina, y esta se convirtió en una de
las preocupaciones centrales de las empresas.

Las empresas planifican desde hace muchos años; en un principio, planificaban basándose
exclusivamente en los niveles de producción y en la rentabilidad, y, a medida que el entorno cambió, la
planificación fue ajustando su enfoque hasta llegar a la administración estratégica.
 VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

 Estrategia: Por estrategia entendemos el negocio, la visión o misión, la posición y el patrón de

comportamiento que desarrolla la empresa para generar un valor diferencial en el mercado.
 Estructura: La estructura representa las relaciones permanentes y estables (planificadas o no).
 Cultura: La cultura es el conjunto de valores y normas compartidos por los miembros que
forman parte de una organización, que definen un estilo e identidad organizacional.

Tanto la estrategia como la cultura y la estructura son importantes; hoy no podemos pensar negocios
en los que alguna de estas variables no esté contemplada o desarrollada.

EL PROCESO ESTRATEGICO

1. Análisis estratégico: analizar el entorno competitivo externo, en su micro y macroambiente

para identificar oportunidades y amenazas. Interno para identificar fortalezas y debilidades.

2. Formulación estratégica: estrategias congruentes con la visión y misión, y con un modelo de

negocio sostenible. Potenciar fortalezas, contrarrestar debilidades para hacer frente a las
amenazas y aprovechar oportunidades.

3. Implementación estratégica: poner en acción las estrategias y planes, tanto a nivel

corporativo, como de negocio y funcionales, asignar funciones, responsabilidades, recursos; asi
como los sistemas de control y recompesas.
Analisis FODA:
 El análisis del entorno: macro (situación política, legal, económica, social, etc.), micro (la
situación de mercado específica de cada negocio, clientes, proveedores, competencia actual y
potencial), y de sustitutos.
 El análisis de las capacidades de la organización: implica determinar cuáles son las actividades
críticas de la empresa y los aspectos de mejora que considerar.
Luego del análisis, estamos en condiciones de definir qué haremos, es decir, de formular la
estrategia. Esto incluye definir las estrategias corporativas, de negocios y las que son
funcionales a la cadena de fines y objetivos que involucren a toda la organización.

Luego del análisis, estamos en condiciones de definir qué haremos, es decir, de formular la estrategia.
Esto incluye definir las estrategias corporativas, de negocios y las que son funcionales a la cadena de
fines y objetivos que involucren a toda la organización.

La última de las etapas del proceso es la implementación y el control. Aquí, el punto crítico es definir
cuál es el modelo de estructura necesario para alcanzar el plan y cuál el modelo de comportamiento
necesario por desarrollar para que toda la organización comprenda el plan.

DEFINCION DEL NEGOCIO

3 perspectivas para desarrollar el concepto de negocio.

La necesidad que satisface

 Qué necesidad cubre nuestro satisfactor?

 Qué tipo de necesidad es?
 Como lo sienten los consumidores?
 Que buscan cuando buscan cubrirla?

Los clientes a los que nos dirigimos

 Cuáles son los grupos de clientes?

 Todos los consumidores viven o satisfacen esta necesidad de igual manera?
 Cuáles son los grupos estratégicos de clientes?

Los atributos que ofrecemos

 Que aspectos distintivos posee nuestra empresa?

 Por qué la eligen los clientes?
 Que ofrece que otros no?
 Por qué nos distinguimos?
Aspectos centrales de la estrategia.

Visión: ¿Qué quiere ser la organización?

Misión: ¿Qué hara para lograrlo? ¿Cuál es su propósito?

Valores: ¿Qué conducta deben tener los empleados para lograr la misión, la visión y el plan?

Metas u objetivos: ¿Qué objetivos se definen o desagregan de la visión y misión que permitirán
lograrlas?

La visión: presenta parte del estado futuro deseado y le da coherencia y audacia a ese ideal.

La misión: describe la tarea básica de la empresa, lo que hace, y para llegar a ella es necesario haber
definido anteriormente el negocio.

Las metas:

 Son precisas y medibles: sirven de referencia para evaluar el desempeño e incluyen intención,
medida y plazo.
 Abordan cuestiones cruciales: para ayudar a enfocar el desempeño, deben elegirse las metas
más importantes.
 Son desafiantes, pero realistas: sirven de incentivo para el progreso y la mejora
organizacional.
 Especifican un lapso: las metas deben ser cumplidas en un determinado periodo de tiempo, lo
cual motiva a cumplirlas.

Conclusiones:

 La estrategia surge de un proceso que involucra a la empresa y su entorno.

 Las etapas o partes del proceso están vinculadas entre sí.
 El análisis estratégico busca definir la situación interna y de mercado de la compañía.
 La formulación define la estrategia de la compañía.
 La implementación busca definir el modelo de estructura, cultura y sistema de indicadores que
permita medir la implementación del plan estratégico.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

“es el patrón o el plan que integra las principales políticas y metas de una organización y establece la
secuencia lógica de las acciones a seguir” (p. 5). Las estrategias ayudan a dar un orden y a asignar
eficientemente los recursos, que siempre son escasos.

La palabra estrategia deriva del griego estrategos. En el área militar significó la “ciencia y arte de
emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados”

La estrategia era la respuesta a dos preguntas: qué es nuestro negocio y qué debería ser.

El proceso de planificación estratégica suponía, dentro de la instancia de análisis estratégico, el análisis

del entorno: macro (situación política, legal, económica, social, etc.) y micro (la situación de mercado
específica de cada negocio, clientes, proveedores, competencia actual y potencial), y de sustitutos.
También supone el análisis de las capacidades de la organización, es decir, determinar cuáles son las
actividades críticas de la empresa y los aspectos de mejora que considerar. La etapa de análisis
permite definir las premisas internas y externas de la organización para, en función de ellas, establecer
el plan.

Cuatro dimensiones que definen el concepto de estrategia.

Perspectiva: refleja la manera particular que posee la organización de percibir el mundo que la rodea.

Posición: posición que ocupa la empresa en el mercado. Lugar que la empresa ocupa respecto de los
competidores y demás fuerzas. Responde a: qué lugar ocupamos según la perspectiva del consumidor?

Plan: responde a la siguiente pregunta: que haremos para lograr el posicionamiento deseado? Se
refiere a los primeros lineamientos del plan, que luego se convertirán en la base del desarrollo de los
planes internos de la organización en todos y cada uno de los sectores de la empresa.

Patron: la estrategia debe enseñarse en la organización como un modo de actuar, un patrón dentro
del comportamiento organizacional. Este patrón puede sintetizarse en los valores organizacionales.

El plan es la cadena de fines, objetivos y metas que se desprenden de la visión (objetivo estratégico)
con el propósito de alcanzar la posición buscada, y el patrón es el modelo de comportamiento
esperado, los valores organizacionales definidos para lograr el plan estratégico.

La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa con su entorno y mercado.

La estrategia:

 Define una posición en el mercado

  Impacta a toda la organización
 Involucra a todos los niveles de la empresa
 Afecta a la rivalidad del mercado y su funcionamiento

NIVELES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

El nivel corporativo corresponde solo a las empresas que desarrollan más de un negocio. Aquellas
empresas que poseen más de un negocio, en su nivel corporativo, definen qué tipos de negocios
desarrollarán, si tendrán o no vinculación entre ellos o con el negocio central, cuántos negocios
emprenderán, como se alimentan y retroalimentan unos con otros, etcétera. En síntesis, el nivel
corporativo define el portafolio de negocios de una corporación.

Las corporaciones pueden desarrollar diferentes tipos de estrategias:

Diversificación. Desarrolla distintos negocios sin

vínculo o relación entre ellos (por ejemplo, negocio
de transporte, financiero y de construcción). La
siguiente figura funciona como ejemplo de esto.
 Integración. Desarrollan diversos negocios vinculados sí y
en función del negocio central, contemplando los
procesos de generación de productos o de distribución. Sí
existe una relación entre los negocios que ha decidido
desarrollar la corporación.

La estrategia corporativa define dónde vamos a competir, cómo lo vamos a hacer, qué
posicionamiento pretendemos conseguir, con base en la misión y visión organizacionales.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

el modelo de negocio de una compañía incluía la definición de:

1. las necesidades del cliente que se deben satisfacer;

2. los grupos de clientes que se deben satisfacer, y
3. las competencias distintivas que definen cómo se van a satisfacer esas necesidades o deseos
de los clientes.

“La estrategia de negocio es el conjunto de actividades que permitirán que nuestra empresa alcance
una ventaja competitiva. En otras palabras, la estrategia nos permitirá desarrollar aquellas diferencias
sostenibles para posicionar a nuestra empresa en el mercado”.

Como mencionamos anteriormente, para la implementación de un modelo de negocios exitoso, hay

que tomar decisiones en los tres aspectos fundamentales (necesidades, clientes y competencias) y,
como dicen Hill et al. (2015), lograr un ajuste entre la diferenciación, los costos y la fijación de precios.
Surge entonces lo que se denomina curva de creación de valor, que conecta la diferenciación de
productos (costos mayores/precios mayores) y el liderazgo en costos (menores costos/precios
menores).

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

- Son más minuciosas que las estrategias corporativas y de negocio.

- Su principal propósito es la descripción de todas las acciones ineludibles para conseguir cumplir los
objetivos a corto y mediano plazo.
- Implican la participación de los administradores de todos los niveles que participen en el desarrollo
de los objetivos empresariales.
- Tienen que coordinarse para que funcionen coherentemente con la estrategia corporativa y la
estrategia de negocios.
También, las estrategias funcionales se estructuran según los departamentos o áreas funcionales en
que se divide la empresa. Siguiendo esta línea, las estrategias funcionales más usuales en cualquier
empresa son las siguientes:

Estrategia de producción: define los lineamientos por seguir en lo referente al sistema productivo
(tipo se sistema, características técnicas, incorporación de tecnología, etc.)
Estrategia de marketing: acciones para colocar los productos o servicios en el mercado
correspondiente.

Estrategia financiera: deben fijarse las fuentes de financiación necesarias para poder llevar a cabo
todos sus proyectos de inversión.

Estrategia de desarrollo, investigación e innovación: planificar acciones concernientes a la

introducción de nuevas técnicas dirigidas a la mejora de eficiencia productiva.

Estrategia de recursos humanos: formular acciones pertinentes a la dirección y orientación de las

personas que prestan su servicio dentro de la empresa, dirigidas a la captación, selección, y
reclutamiento de trabajadores, capacitación y formación del trabajador y motivación laboral.

M2

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS DEL MACROENTORNO

En el macroentorno se encuentra la situación política, económica, social, demográfica y cultural, así

como las fuerzas globales de la industria y la influencia de los cambios tecnológicos que afectan a los
diversos mercados e industrias de un país.

Ejerce una relación indirecta sobre la situación competitiva de los mercados y la empresa, ya que
dichas variables afectan a cualquier empresa de cualquier industria, como, por ejemplo, si aumenta el
tipo de cambio del dólar.

El sentido es poder identificar amenazas y oportunidades, y utilizar este conocimiento para identificar
las estrategias que le permitirán superar a los rivales.

Diversas fuentes y herramientas que podrían considerarse como las más usadas y conocidas.

 PESTEL (análisis político, económico, social, tecnológico y ambiental); es un análisis actual con
proyección a futuro, no es histórico.

Variable política: Iniciativas del Gobierno a favor de las empresas, política tributaria, política
fiscal, cambio de Gobierno: estabilidad o inestabilidad política, etcétera.

Variable económica: Tipo de cambio, tasas de empleo, tasas de interés, políticas económicas,
inflación, etcétera.

Variable sociocultural: Cambio en hábitos de consumo, edad de la población, estructura

familiar, modas, conciencia sobre la salud, etcétera.

Variable tecnológica: Innovaciones tecnológicas, nuevas formas de producción o de

distribución, innovación y desarrollo (I+D), etcétera.

Variable ecológica: Conciencia social ecológica, cambio climático, leyes de protección

ambiental, etcétera.

Variable legal: Leyes sobre consumo energético, leyes antimonopolio, leyes de protección al
consumidor, etcétera.
  elaboración de escenarios;

 tendencias de consumo.

ANALISIS DEL MICROENTORNO

El microentorno ejerce una influencia directa sobre la realidad de la empresa. En el microentorno se

encuentran aquellas fuerzas que determinan la realidad y particularidad de cada industria.

Lo primero que debemos dejar claro es cómo definimos esa industria enmarcada geográficamente, ya
que luego este dato es fundamental para evaluar si se ha realizado el análisis y consideración de las
fuerzas competitivas de la industria de una manera correcta.

Porter (2009) supone como competencia a toda aquella fuerza que, en el mercado, incida en la
valoración final que el cliente hace sobre el producto. De esta forma, identifica cinco fuerzas
principales:

 riesgo de ingreso de competidores potenciales;

 rivalidad dentro de la industria;

 bienes sustitutos;

 poder de negociación de los clientes;

 poder de negociación de los proveedores.

RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

Competidores potenciales: a todos aquellos posibles ingresantes al mercado. Estas son empresas o
inversores que, si bien no están en el mercado, podrían verse interesados y poseen las capacidades de
ingresar. En esta fuerza no solo es importante ver quiénes podrían ingresar, sino también analizar
cómo el mercado está cubierto o protegido por barreras ante nuevos ingresos.

RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS

Lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participación de mercado
de las otras. La rivalidad más intensa reduce las utilidades de una industria, ya que hay una puja más
fuerte por acaparar mercado destinando recursos para ello, bajando precios o ambos.

Hay cuatro factores que determinan la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas
dentro de una industria:

Estructura competitiva de la industria

Las estructuras de las industrias varían y las diferencias en las estructuras tienen diversas implicaciones
para la intensidad de la rivalidad. Hay industrias fragmentadas y hay industrias consolidadas (Escuela
de Organización Industrial, s.f.), como la de nuestro ejemplo. La industria a la cual pertenece
CONSTRU-CBA S. R. L. sería un ejemplo de industria consolidada, en donde la rivalidad es alta y
aumenta a medida que las empresas intentan reducir los precios u ofrecer a los clientes más valor en
sus productos, como es el caso de CONSTRU-CBA S. R. L. Si tomamos la industria de venta de
productos para construcción, los competidores directos serían Contigiani, Ferrocons, Edificor, El
constructor, Sánchez Martínez, Merlino y CONSTRU-CBA S. R. L.

Condiciones de la demanda

El nivel de demanda en una industria es el segundo factor que determina la intensidad de la rivalidad
entre empresas establecidas. Si la demanda es creciente, la rivalidad tiende a disminuir. Por el
contrario, si la demanda se mantiene constante o tiende a disminuir (Escuela de Organización
Industrial, s.f.), como en el caso de la industria a la cual pertenece CONSTRU-CBA S. R. L., la rivalidad
entre los competidores aumenta.

Condiciones del costo

La estructura de costos de las empresas de una industria es la tercera determinante de la rivalidad. En

industrias en que los costos fijos son altos, se debe apuntar a un alto nivel de ventas; de lo contrario,
no se alcanza a cubrir los costos fijos (Escuela de Organización Industrial, s.f.). En el caso de la industria
de venta de materiales para la construcción, los costos fijos son significativos, aunque hay industrias,
como la metalmecánica o la metalúrgica, en las que, para comenzar a funcionar, hay que realizar
mayores inversiones. En este caso, se requieren instalaciones de gran tamaño para depósitos y
camiones propios para la logística. Además de los costos fijos, se requiere capital para la compra de
mercadería en grandes volúmenes.

Dimensiones de las barreras de salida de la industria

“Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las
empresas salir de la industria” (Marketing XXI, s.f.: https://bit.ly/2Ou5svx). Estas barreras pueden ser
desde inversiones en activos específicos o maquinarias que son de poco valor para usos alternos, altos
costos fijos de salida como liquidaciones, apegos emocionales, etc. En el caso de la industria de venta
de materiales para la construcción, las barreras de salida son altas dada la inversión en inventarios y
logística, sumado a la experiencia que se tiene de la industria, que no es fácil de adquirir.

Por lo general, esta es la fuerza que se lleva la mayor atención de los empresarios. Para ahondar en el
análisis de la rivalidad entre competidores, se analizará brevemente cada uno. Los seis competidores
más importantes de la industria son: Contigiani, Ferrocons, Edificor, El constructor, Sánchez Martínez,
Merlino y CONSTRU-CBA S. R. L. Dentro de este mercado, los líderes son, en un primer puesto,
CONSTRU-CBA S. R. L. y Ferrocons, seguidos en orden descendiente por Merlino, Edificor, Contigiani, El
constructor y Sánchez Martínez.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Satisfacen la misma necesidad, pero forman parte de otra industria, ya que poseen características
diferentes.

PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES

Hace referencia a la capacidad que tienen para incrementar los precios de sus productos o mejorar sus
condiciones. Un alto poder de negociación de los proveedores reduce las utilidades de la industria, por
lo que se lo considera como una amenaza para ella.

Los proveedores son más poderosos cuando sucede lo siguiente:

Los productos que venden los proveedores tienen pocos sustitutos: y además es vital para las
empresas de la industria.

Las compras de las empresas de las industrias: no son significativas para los proveedores

Los productos del proveedor son únicos o diferentes: la industria depende de ese o esos pocos
proveedores determinados.

Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria: y asi convertirse en competidores de la
industria.

No hay posibilidad en la industria de integración hacia atrás: de esta forma los proveedores son
poderosos.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMRADORES

Se refiere a la capacidad de poder negociar precios con la industria o incrementar costos en la

industria al demandarles más calidad de su producto/servicio.

Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que, en última instancia, consumen
sus productos, o empresas que distribuyen los productos a usuarios finales, como minoristas y
mayoristas.

Los compradores aumentan su poder de negociación cuando:

La industria esta compuesta por pequeñas empresas: y los compradores son pocos y grandes.

Los compradores tienen mucho poder de compra: y así negocian precios y condiciones.

Los costos de cambiar son bajos: los compradores presionan por precios y condiciones.

Los compradores pueden amenazar con ingresar a la industria: y así, fabricar ellos mismos sus
productos o servicios y satisfacer sus propias necesidades

Para el análisis del microentorno, existen otras herramientas que aportan material de análisis muy
significativo, como las propuestas por Hill et al. (2015):

 Mapas de grupos estratégicos: permite identificar gráficamente los grupos de empresas que
siguen modelos de negocio similares, por lo cual compiten más cercanamente.

 Análisis del ciclo de vida de la industria: constituye una herramienta útil para analizar los
efectos en la evolución de una industria a través del tiempo.

ANALISIS INTERNO

Permite a los estrategas conocer las fortalezas y debilidades de una empresa y, de esa manera, elegir
el modelo de negocio que les permita lograr una ventaja competitiva.
Objetivo: poder definir la situación competitiva de la empresa en el mercado de referencia en el que
opera con el fin de lograr una posición competitiva, dinámica y sostenible en el tiempo. No solo se
necesita conocer cómo está la competencia y el mercado: es también necesario conocer cuáles son las
capacidades (y limitaciones) de la empresa.

Cadena de valor: una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en
productos que los clientes valoran.

Actividades que se agrupan en dos:

Actividades básicas: O actividades primarias, vinculadas con el proceso de diseño, creación y entrega
del producto, su marketing y su servicio de posventa. Según Hill et al. (2015), las actividades primarias
son cuatro: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas, y servicio al cliente.

Actividades de soporte: Actividades de apoyo al proceso y desempeño de las actividades primarias.

Según Hill et al. (2015), las actividades de apoyo son cuatro: administración de materiales (o logística),
recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la empresa.

La cadena de valor permite ver la organización hacia adentro, contemplando y analizando todas las
actividades involucradas en el desarrollo, elaboración y gestión de un satisfactor.

El propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las actividades críticas de la empresa y
cuáles las que agregan valor a la posición competitiva de la empresa y al consumidor. Todas las
empresas poseen estas actividades (o lo que ellas contemplan), y esto permite comparar una empresa
con otra.

RIVALIDAD COMPETITIVA

Rivalidad competitiva de una industria están determinadas por los siguientes aspectos:

Competidores directos: La cantidad de competidores, el nivel de diferenciación, el desarrollo de

atributos, la presencia de marcas, etcétera, son algunos de los factores que definen la puja entre la
competencia. La industria a la cual pertenece CONSTRU-CBA S. R. L. sería un ejemplo de industria
consolidada, en donde la rivalidad es alta y aumenta a medida que las empresas intentan reducir los
precios u ofrecer a los clientes más valor en sus productos, como es el caso de CONSTRU-CBA S. R. L.
Las barreras de salida son altas dada la inversión en inventarios y logística, sumado a la experiencia
que se tiene de la industria, que no es fácil de adquirir. Los seis competidores más importantes de la
industria son: Contigiani, Ferrocons, Edificor, El constructor, Sánchez Martínez, Merlino y CONSTRU-
CBA S. R. L., los cuales fueron analizados en la Lectura 1 de este módulo.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores: El nivel de economías de escala, la inversión inicial, el

posicionamiento de marcas, los activos especializados, etcétera, son factores que actúan como
barreras en el ingreso y protegen el sector de nuevas entradas. En nuestro caso de análisis, en la
industria a la cual pertenece CONSTRU-CBA S. R. L., el riesgo de ingreso de nuevos competidores es
relativamente bajo. Las barreras de entrada que podemos mencionar son: las economías de escala
creadas por el mejor aprovechamiento de las instalaciones, la logística o la compra de mercadería por
grandes volúmenes, el poder tratar con ciertos proveedores que solo atienden a empresas con
antigüedad en la industria y los requerimientos de capital.

Bienes sustitutos: La tasa de sustitución que pueda existir entre los productos sustitutos y la falta de
diferenciación en relación con ellos o con su uso son variables que afectan la rivalidad. Mientras menor
sea el costo del consumidor por cambiar al competidor sustituto, mayor será la rivalidad. Un sustituto
de la industria de comercialización de materiales de construcción sería una venta por catálogo, o solo
por internet, que incluya estos materiales dentro de su stock. Quizás algunos de los productos pueden
encontrarse en el comercio electrónico, pero no todos, por lo cual el poder de sustitución es bajo.

Poder de negociación de clientes: La cantidad de clientes, el poder de comprar que posean, el nivel de
fidelidad hacia las marcas, el costo de cambiar de marca, etcétera, son cuestiones que afectan a la
rivalidad competitiva. Al analizar los compradores de la industria de comercialización de materiales
para la construcción, se pueden identificar: compradores con mayor poder de negociación, como las
constructoras, ya que poseen mayor poder de compra que el resto de los compradores, y una gran
cantidad de particulares, con bajo poder de negociación, que en muchos casos no posee información
acabada acerca de la gran variedad de productos que ofrece la industria, y por otra parte no poseen
costo de cambiar de marca. En definitiva, el poder de negociación de los compradores es medio.

Poder de negociación de proveedores: La posibilidad de integración de los proveedores, la cantidad

de ellos y el poder e influencia que posean sobre el precio de los insumos afectará la rivalidad.
Retomando la industria de comercialización de materiales para la construcción, se podría clasificar a
los proveedores en dos tipos: únicos y generales, tal como se desarrolló en la Lectura 1 de este
módulo, llegando a la conclusión de que el poder de negociación de los proveedores con la industria es
medio.

Mientras mayor disputa exista entre las fuerzas de la competencia y mayor influencia exista entre las
fuerzas del macroentorno, mayor será la rivalidad del sector, lo cual podría convertirse en un mercado
menos atractivo.

En una industria embrionaria, el crecimiento es lento por el desconocimiento del negocio por parte de
los consumidores, y tantos otros factores. La rivalidad en estas industrias está dada por educar a los
clientes, abrir los canales de distribución y perfeccionar el producto. Aquí la rivalidad puede ser
intensa, y la empresa que resuelva estos inconvenientes, en primer lugar, suele tener el mejor
posicionamiento en la industria.

En una industria en crecimiento, la demanda ha despegado con rapidez, los clientes están
familiarizados con el producto y los precios suelen disminuir a raíz de que se ha logrado experiencia y
 economía de escala. Aquí la rivalidad entre las compañías suele ser baja, dado que la demanda ha
aumentado y no es necesario arrebatar participación de mercado a los otros competidores.

La industria comienza su etapa de auge cuando el ritmo de crecimiento comienza a disminuir, la

demanda alcanza niveles de saturación y es aquí cuando la rivalidad se intensifica.

Cuando la industria ingresa en su etapa de madurez, el mercado ya está saturado y el crecimiento es

nulo prácticamente. Aquí aumentan las barreras de entrada y la amenaza de ingreso de nuevos
competidores es baja. Aquí surge la competencia por la participación de mercado.

La etapa de declive muestra una industria cuyo crecimiento es negativo, ya sea por la tecnología, por
los gustos y las modas, por costumbres sociales, etcétera, lo que provoca que la rivalidad entre las
empresas aumente aún más. Como se presenta un exceso de capacidad de las compañías que
permanecen en la industria, hay una baja de precios por parte de ellas, lo que desencadena guerras de
precios y presiones competitivas muy fuertes.

VENTAJAS COMPETITIVAS

La ventaja competitiva es el fin que persigue la estrategia e involucra y afecta a toda la organización.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando logra una rentabilidad superior a la rentabilidad
promedio de mercado, y esto se alcanza al generar una competencia distintiva. Las competencias
distintivas son las fortalezas de la organización y pueden surgir de los recursos o las capacidades de
una organización.

Recursos:

Son los activos de una organización. Pueden ser tangibles (materiales, edificios, equipamiento, etc.) o
intangibles (marca, trayectoria, tecnología, etc.), y son necesarios para el desarrollo del producto o
servicio final. Es con ellos que una organización logra producir el satisfactor que ofrece en el mercado.
Poseer una competencia distinta sobre ellos implica que la organización tiene uno o más recursos
superiores a los de la competencia que le permiten alcanzar mejores niveles de rentabilidad. Mientras
esta situación se mantenga, la empresa gozará de su ventaja competitiva.

Capacidades:

Constituyen las habilidades que posee una organización para coordinar sus recursos. Esto se refleja en
la manera en que se toman decisiones para alcanzar los objetivos. Las competencias distintivas
basadas en estas habilidades son más difíciles de imitar para la competencia.

Según Porter (2009) esta ventaja puede basarse fundamentalmente en dos posiciones:

 Diferenciar los productos al otorgar valor percibido superior a sus clientes (diferenciación).
 Reducir la estructura de costos (costos).

Y siguiendo a Hill et al. (2015), dentro de los elementos constitutivos de la ventaja competitiva, hay
cuatro factores que ayudan a lograr y desarrollar su ventaja competitiva.
 eficiencia;
 calidad;
 innovación;
 respuesta al cliente.
Para analizar la durabilidad de una ventaja competitiva, pueden considerarse tres aspectos:

Las barreras contra la imitación: las capacidades distintivas basadas en habilidades son mas difíciles de
imitar que las basadas en recursos.

Capacidad de adaptación de los competidores: la flexibilidad estratégica que posea una empresa y la
competencia determina la capacidad de respuesta. Mientras más rígidos, más difícil de adaptarse.

El dinamismo del entorno: la velocidad de cambio de la industria es otro factor que afecta la
durabilidad de la ventaja. Mientras mayor velocidad, mayor riesgo habrá de perder la durabilidad de
de la venta.