ESTRATEGIA

MODELO DE MANTENCIÓN Y REPARACIÓN

FINNING S.A.

Cuando una idea levanta desacuerdos

indica que ha despertado interés.
Conseguir que la audiencia
“desacuerde” constructivamente
fortalece nuestro punto de vista

Santiago de Chile, Agosto 2007

Resumen

Actualmente, hay un número muy limitado de organizaciones a nivel mundial que aplican un enfoque
holístico y sistémico de la gestión de mantenimiento, asumiendo una Organización de
Mantenimiento de Clase Mundial como eje principal para la Optimización de Activos. Es un hecho
que muchas compañías después de invertir cuantiosos recursos humanos, materiales y financieros
en la implementación de Sistemas Computarizados de Mantenimiento (CMMS) o Sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales (ERP), han obtenido solo ligeras mejoras en el rendimiento
de sus activos/equipos o lo que es peor permanecen igual. Este factor es debido a diversos agentes,
entre los que destaca la creencia de que la simple adopción de dichos sistemas, por si mismos
mejorarán el rendimiento de los equipos; ignorando, que ello no sucederá, sin la aplicación de un
verdadero sistema de gestión que identifique las oportunidades de mejora y permita diseñar planes
concretos que incidan en forma continua sobre cada uno de los elementos que afectan el
rendimiento de los activos.

La filosofía del Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A. contiene una metodología y
conjunto de herramientas que enfocan el uso de los recursos de la compañía asociados con las
Personas, Procesos y Tecnologías, para maximizar el rendimiento de los equipos de producción y
apoyo mineros. Esta metodología incluye una evaluación inicial de la gestión de mantenimiento en
cada uno de los contratos mineros que tiene la compañía, en base a la cual se definen las
estrategias idóneas así como los indicadores claves de desempeño para medir los avances de
implementación e implantación del Modelo de Mantención y Reparación.

Un factor clave para el Modelo de Mantención y Reparación son las personas que harán posible la
implementación e implantación. El modelo considera el alineamiento de los objetivos personales con
los de la organización, fomenta el trabajo en equipo, compartiendo conocimientos y experiencias,
propiciando el cambio cultural, la motivación y la facultad para tomar decisiones y actuar. La filosofía
del Modelo de Mantención y Reparación, plantea el reto de dar poder al personal para que sea
capaz de decidir y actuar, dar responsabilidad en la generación de soluciones y propuestas creativas
e innovadoras, entre otros aspectos. Se cree firmemente en las capacidades del personal
relacionada con el grado de conocimiento, capacidad de saber; con sus habilidades para poner en
práctica el conocimiento que posee, capacidad de poder; y con el grado de motivación para poner en
acción efectiva el conocimiento y las habilidades adquiridas, que será lo que permita al personal
realizar de manera eficiente y eficaz las actividades necesarias para que los clientes reciban la
atención requerida y la solución esperada a sus problemas oportunamente.

Para finalizar, en el proceso de diseño y construcción del Modelo de Mantención y Reparación de

FINNING S.A., se han revisado en forma sistemática las diferentes posibilidades del pensamiento
estratégico existente en las organizaciones y la literatura. Cada escuela ha aportado ideas y
conceptos útiles para la empresa. Algunas han tenido más seguidores que otras. Los teóricos de la
dirección estratégica han estado preocupados en los últimos años en crear un proceso integrador de
pensamiento estratégico, útil y eficaz para las empresas. Es prácticamente imposible llegar a una
respuesta única y verdadera, debido a que la estrategia es situacional, y dependiendo del estado
del entorno y de la empresa, algunas organizaciones podrán aprovechar posibilidades aplicando uno
u otro tipo de enfoque existente. Para nuestro trabajo de crear un “Pensamiento Estratégico en
Mantenimiento” vamos a realizar las siguientes proposiciones necesarias como punto de partida
para la creación de una propuesta de modelo de pensamiento estratégico:

1. La función de mantenimiento está dentro de una empresa y su estrategia debe estar

alineada a la estrategia de la compañía.

2. En la función de mantenimiento no se ve la importancia de emplear un enfoque de dirección

estratégica dependiente del análisis del entorno externo, debido a que es la estrategia de la
empresa el principal “input” para la formulación de una estrategia de mantenimiento.

3. Para pensar estratégicamente en mantenimiento, se debe utilizar o enfocar en las escuelas

emergentes de estrategia, en concreto la denominada “Escuela de capacidades dinámicas”
cuyo enfoque de pensamiento estratégico se centra en el fortalecimiento de las
capacidades internas de la compañía. El planteamiento que se hace consiste en observar
la función de mantenimiento, como una actividad interna de la empresa que puede
transformarse en una “capacidad central competitiva” para la compañía.

4. La función de mantenimiento debe ser vista como un proceso que permite obtener
beneficios para la empresa y se debe dirigir como un negocio. La gestión de mantenimiento
como gestión de negocio debe estar alineada con los negocios claves de la compañía. Este
punto de vista nos lleva a un escenario distinto al de enfocar la función de mantenimiento
como un centro de gastos.

5. Al observar la función del mantenimiento como un negocio, el pensamiento estratégico se

debe orientar hacia la forma como un sistema tradicional de mantenimiento, y se debe
transformar en una unidad de servicios rentables, de alta calidad y oportunos. La estrategia
de mantenimiento no consiste únicamente en definir la nueva visión de mantenimiento
(postura), sino también la formar como se logrará la transformación esperada (implantación
de la estrategia).

A continuación pasaremos a definir el Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A., el cual

representa el mayor desafío que enfrenta la Vicepresidencia de Minería, el Área de Soporte al
Producto Minería y el Área de Procesos de Negocios de la compañía.
Introducción

Los conceptos y prácticas de mantenimiento han evolucionado radicalmente desde principios del
Siglo XX, cuando la simple mención de la palabra mantenimiento y todos aquellos recursos,
herramientas e incluso personal asociado eran considerados como un “Mal Necesario”; aunque
lamentablemente en muchas organizaciones tal percepción permanece intacta hoy en día, existe
una clara tendencia global en posicionar a las organizaciones de mantenimiento como lo que
realmente son: entidades que generan valor cumpliendo un rol fundamental para el
cumplimiento de los objetivos corporativos, entre los que destacan: rentabilidad, seguridad,
calidad, confiabilidad y disponibilidad.

No obstante lo anterior, todavía existe un número muy limitado de organizaciones a nivel mundial
que aplican un concepto holístico y sistémico de gerencia de activos/equipos, sustentándose en un
enfoque de mejoramiento continuo como el eje principal para la optimización del uso de los mismos.

Por otro lado, muchas empresas conscientes de la importancia de la gestión de mantenimiento han
invertido cuantiosos recursos para lograr su evolución utilizando diversas estrategias, herramientas y
modelos gerenciales; lamentablemente en muchos casos, luego de tales inversiones el rendimiento,
rentabilidad y confiabilidad de sus activos productivos solo mejora marginalmente o lo que es peor
permanece muy parecido a los previamente existentes.

El éxito limitado de las iniciativas para la mejora de la gestión de mantenimiento y gerencia de

activos/equipos ocurre debido a que no existe una sincronización adecuada de los procesos,
tecnología y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de negocios evolutivo y
centrado en un objetivo común desde el punto de vista de gerencia de activos/equipos a lo largo y
ancho de la organización.

El Modelo de Mantención y Reparación de Finning S.A., se entiende como el marco referencial para
la transformación de la Gestión de Mantenimiento con un enfoque sistémico e incluyente, orientado a
soportar la optimización del uso de los activos/equipos considerando entre otros, los factores de
Rentabilidad, Seguridad, Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Calidad como claves y
determinantes, como se muestra en la siguiente Figura N°1.

El Modelo diseñado plantea que estos factores (metas) pueden ser alcanzados en forma óptima,
considerando la metodología denominada “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”. En
términos generales, permite distribuir en forma efectiva los recursos asignados a la gestión de
mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de los activos/equipos dentro del contexto
operacional y los posibles efectos o consecuencias de los modos de fallas de estos activos/equipos,
sobre la seguridad, el medio ambiente, y las operaciones.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad sirve de guía para identificar las actividades de

mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos/equipos más importantes de un
contexto operacional. Esta no es una formula matemática y su éxito se apoya principalmente en el
análisis funcional de los activos/equipos de un determinado contexto operacional realizado por un
equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento
flexible que se adapta a las necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en

Figura N°1

Rentabilidad Objetivos del Áreas de

Ingresos Negocio Acción Gente
Calidad
Producción

Tecnología Procesos

Elementos
Costos Facilitadores

Disponibilidad Confiabilidad

Mantenibilidad

cuenta, la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón costo/beneficio. En otras

palabras, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una metodología que permite identificar
las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos
por los procesos de producción o del cliente.

Por otra parte, las organizaciones de mantenimiento están experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la
incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En
la actual era de la tecnología de la información, las herramientas de integración de confiabilidad de
activos/equipos, ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles; esto es posible sólo
mediante una integración de las herramientas y adaptarlas a cada necesidad de las empresas para
lograr una excelente gestión de los activos/equipos.

Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para explotar
sus activos/equipos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es
decir su sistema de medición de desempeño con la integración de indicadores técnicos-financieros
en el mantenimiento.

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,

no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”

El modelo de mantenimiento entregará un Sistema Balanceado de Indicadores (KPI: Key

Performance Indicator, Técnicos-Financieros) que traducen la estrategia y la misión de la
organización (contrato minero) en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de
mantenimiento de activos/equipos.

Esta visión integral del negocio permitirá a la compañía y en particular a los contratos mineros tomar
decisiones, dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo del
negocio.
Modelo de Mantención y Reparación

El objetivo básico del Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A., consiste en

incrementar la disponibilidad y confiabilidad de los activos/equipos, a bajos costos, permitiendo que
dichos activos/equipos funcionen de forma eficiente y confiable dentro de su contexto operacional.
En otras palabras, el modelo de mantenimiento debe asegurar que los equipos continúen
cumpliendo las funciones para las cuales fueron diseñados. Es decir, esta centrado en la
confiabilidad. En términos generales, permite distribuir en forma efectiva y eficiente los recursos
asignados a la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del
contexto operacional y los posibles efectos o consecuencias de los modos de fallos de estos
activos/equipos, sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones.

Nuestra empresa FINNING S.A., ha reconocido la necesidad imperiosa de rediseñar y desarrollar en

forma más detallada su modelo de mantención y reparación, que contemple los aspectos antes
señalados, cambiando el paradigma actual por un enfoque en el proceso y no en la tarea, es decir,
en lo importante y no el urgente, gatillado principalmente por los siguientes factores (dolor de la
compañía):

9 Benchmarks indican que en la industria hay tareas/procesos que podemos mejorar.

9 No siempre realizamos de la misma manera un mismo Servicio.
9 Nuestra organización necesita estar alineada a las nuevas formas de gestión de mantención
9 Modelo en aplicación no está actualizado

Con esta finalidad se puso en marcha el año 2004, en el área Six Sigma, como requerimiento de la
Vicepresidencia de Minería, el proyecto; “Modelo de Mantenimiento”, quienes identificaron en
primera instancia 26 procesos claves en la gestión del mantenimiento de los contratos mineros.
Posteriormente el proyecto fue traspasado en el año 2006 al área Procesos de Negocios, quien ha
completado el diseño y desarrollo del modelo, contemplando; su estrategia de negocio, estrategia de
implementación, metodología, procesos, procedimientos, instructivos y formularios, y hoy se
encuentra en la etapa de implementación e implantación. El presente proyecto tiene formalmente la
siguiente denominación al interior de la compañía.
Project ID # SA00521

Nombre del proyecto Implementación del Modelo de

Mantenimiento
Descripción del Implantar el modelo de mantenimiento
proyecto en las operaciones mineras en el
territorio FINSA
MU / SU Minería

Gerencia Soporte al Producto

Proyectos SA00486 Documentación de procesos

relacionados en FINSA del modelo de mantenimiento
Alineamiento No Si ¿Cual?
Internacional
 Antes de establecer la estrategia del Modelo de Mantención y Reparación, recordaremos la
estrategia de la compañía con la finalidad de comprender la importancia que tiene el modelo de
mantenimiento en el logro de los objetivos estratégicos y factores críticos de éxito de la organización
en su conjunto.

Estrategia de la Compañía
La estrategia de la compañía emplea la metodología de seguimiento de objetivos estratégicos y
factores críticos de éxito pues considera que el éxito o buen desempeño institucional o del negocio
depende del logro de un conjunto definido y acotado de objetivos estratégicos, o está estrechamente
relacionado con un conjunto de factores críticos de éxito (FCE) relevantes. La estrategia corporativa
de la compañía es la que se muestra en la siguiente Figura N°2:

Figura N°2

Seremos el mejor socio global de Caterpillar,

proporcionando servicios incomparables,
que nos hagan merecedores de la lealtad
El mejor equipo humano, de nuestros clientes.
las mejores soluciones,
los mejores resultados

Los objetivos estratégicos para el año fiscal 2007 son los que se enumeran a continuación:

• Personas
1) Obtención de promedio 90% en factor engagement en realización sondeo CAT EOS al
100% de equipo de Minería en abril.
2) Obtención de cambio promedio de 0,5 en evaluación de competencia liderazgo en
sondeo CDO Consulting Group a equipo de reportes directos de Minería al fin del año,
en relación a proyecto piloto del 2006.
 3) Máxima frecuencia de accidente consolidada de 0 (cero), bajo lema de “huir del
riesgo”.
4) Cumplimiento del 100% de las actividades del Safety Balanced Scorecard, bajo
lema de “perseguir la seguridad”.
5) Obtención certificación ISO14001 en Spence antes fin año (para total 8).
6) Obtención certificación ISO9001 en Collahuasi antes fin de año.
7) Capacitación ejecutada de 4% de horas hombres útiles, por cada integrante
separada de Minería (no como promedio).

• Clientes
1) Obtención de 80% encuesta CAT de calidad de servicio (en abril).
2) Firma y desempeño positivo de 2 alianzas formales en conjunto con CAT (una con
contratistas open pit y otra con contratista subterráneo).
3) Participación annual de 90% del área de account management (por persona) en
seminarios de value selling de soluciones, productos y servicios.
4) Presentación mejor costo por tonelada integrada (ciclo de vida completa) en 70%
de licitaciones (alineado con meta de 58% PINs Core 14 + 2).
5) Cumplimento exitoso de 17 CCRs completos (10x 789 y 7x 793).
6) Lanzamiento de dos “Customer Solutions” adicionales (ej. costo/tonelada, operación,
outsourcing/manejo de activos, etc.) según mercado.
7) Incremento medición SAT en cada contrato según tabla faena individual.
8) Venta, ejecución y beneficios de estudios EIA en dos faenas mineras.
9) Optimización racional de cobertura cliente según modelo analítico.

• Crecimiento Rentable
1) PINs Open Pit de 58%, Subterránea de 48%, palas hidráulicas 38%, perforadoras 78%,
sin meta para CAT no-Core 14 + 2.
2) Ventas externas 637 MUSD (15% CAGR promedio en años posteriores).
3) 78 MUSD contribución al EBIT de FINSA (12,3% de ventas externas).
4) Capital invertido promedio no más de 73,7 MUSD.
5) ORBIT de 106%.
6) SG&A de 73,1 MUSD (11,5% de ventas externas).
7) POPS-C en CAT repuestos = 93%.
8) DCAL en CAT servicios = 85%.
9) 3 MUSD ventas en 1 o 2 nuevos “Customer Solutions”.
10) Obtención de promedio 17,2% contribución a EBIT en todos los MARCs (21% para
los iniciados desde 2006-01 y 17% para los iniciados previos).
11) Reducción ciclo C2C de 6% (o 8 días) en relación a promedio 2006.

Claramente podemos observar que el Modelo de Mantención y Reparación es transversal a estas

tres áreas de objetivos estratégicos definidos por la compañía. Se han remarcado los objetivos en
los cuales el modelo de mantenimiento tiene un impacto directo.
Diseño Modelo de Mantención y Reparación
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incrementada de las
tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnológicos definen un nuevo espacio
empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del sector minero se
potencian. Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en herramientas gerenciales,
que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión
de la compañía, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente,
con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita no solamente lograr el
resultado técnico deseado sino mantener un severo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo
estratégico en tiempo real.

El reto ante este marco definido es, además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la
capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integradora
de las diferentes áreas de la compañía, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de
gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.

El Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A. contempla todos estos aspectos, a través
de una estrategia centrada en la confiabilidad de los equipos, e incorporando y aunando técnicas de
planificación estratégica, modelamiento de procesos de negocios, gestión de activos, gestión del
cambio y desarrollo de las personas y Balanced Scorecard. Este último implementa los indicadores
técnicos- financieros en la gestión del mantenimiento lo que produce un cambio de paradigma, que
nos orienta a una estrategia y políticas de mantenimiento centrada en el negocio.

Para la definición del Modelo de Mantención y Reparación de la compañía, se contemplo una serie
de actividades, entre ellas se destacan las siguientes:

• Varios Workshop liderados por el equipo de Six Sigma en primera instancia, y el equipo de
Soporte al Producto Minería y Procesos de Negocios posteriormente, en las que se
destacan las Jornadas de Antofagasta y Cuncumen en los meses de Marzo y Abril del
presente año, donde se reunieron a los principales ejecutivos, administrativos y personal
técnicos de los contratos para validar el mapeo de los procesos del Modelo.
• Se realizó visita a Lan Chile con la finalidad de incorporar su experiencia y las mejores
prácticas de esta industria.
• Se escuchó la Voz del cliente: Gallup 2000, 2002, FODA BHP, Modelo SPENCE,
Presentaciones Escondida (F Vásquez,) Mantos Blancos (Alberto Rueda).
• Análisis de Gap con Minera Escondida.
• Jornadas de Análisis y Alineamiento de los Procesos del Modelo de Mantención y
Reparación FINNING con el Modelo de Mantenimiento de Caterpillar, en Santiago de Chile y
en Peoria en Estados Unidos, durante el presente año 2007.
• Jornadas de trabajo de desarrollo de estrategias por proceso, procedimientos, instructivos y
formularios en la ciudad de Antofagasta del equipo implementador, integrado por personal
de la compañía, asesor externo, y personal de la empresa consultora contratada para el
proceso de implementación e implantación y la gestión del cambio del Recurso Humano.
La forma esquemática en la cual se ha procedido en estas actividades se presenta en el siguiente
esquema:
Metodologí
Metodología de
documentació
documentación de
Voz del Cliente
Definició
Modelo de
Definición de Procesos procesos
De Negocios M
Market

M
Maqu
arket Uni
Minería
MMining

Power
M
ining

Market
Unitt

arket Uni

Market
Unitt
inaria
Machinery
M achinery

arket Uni
Power
Unitt
P ower System
Systems
s
S ystems
CSS Finanzas Recursos
Humanos

M
Maarrk
ket
Mercado
Se
Segm
gmen
et
entt

Mercado

Mercado
Mantenimiento
Desarrollo
de Generar Satisfacer
Soluciones la
& Demanda Demanda
Servicios

Administración y Gestión

Planificación
Planificación Programación
Coordinación de Administración
Medicion de KPI y Administración de
Recursos de Talleres y Equipos Cliente
Generación de Pañol de Apoyo
Estandares Work Orders
Depto
Depto Mantención Operaciones
Cliente
Programación Cliente
Semanal y Diaria
Planificación
(Ptoyección de
Largo Plazo) Administración de Administración de
Horas Hombre Backlogs

P r o c e s o d e C a lid a d

P r o c e so d e a lta D ir e c c ió n
1 2 3 4 5 6 7 8
Caterpillarr A
Caterpilla Am ericasCo.
mericas Co.
® Mining Projects Evaluation
Caterpillar Americas Co.
Operaciones

+
Date
D Audit:
at e of A udit : _Ma rc h 20 00
Audi tors : I nit ia ls :
_ _ _ __ _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ _ _ _ __ _ _
®__ _ _ _ Mining Projects Evaluation

Ingeniería de Mantenimiento
_ _ _ __ _ _ __ _ __ _ _ _ _ __ _ _
Caterpill
arr_America
Caterpill
__ a A__
merica
_ _ss__
Co.
Co.
_ __ _ _ __ _ _ _ _ _ __ _ _ Caterp illar Americas Co .
Administración Administración Mantención Preventiva
• Preventive Maintenance
A udit ors : Ini ti al s :
Date
D a te of A
Audit:
udit : Ma rc h 20 00

Terreno Taller

+ =
1.- Plan Definition
C
_ _ __ _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __

aterpillarr A
_ _Ame
Caterpilla
__merr ic
_ c_as
asC
__Co.
®
_ _ __ _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __
_o.__ _ _ __ _ _ __
__ _ _ __
Mining Projects Evaluation
__ _ _ __
__ _ _ __ Caterp illar Ame ricas Co.
0 20 40 60 80 100
(Nave de Lubricación)
100 Sc op e o f t he pr oje ct c lea rly d ef ine d x
101 Ma chin es ide ntif icat ions ( Mo de l, S. Numbe r, Cu sto me r I D, Fle et) x Date Audit:

•
Da t e of A udit : _Marc h 20 00
102 Pr oje ctePrevent
d ma chin e usa ivegeMaintenance
Maintena Audi tors : Ini ti al s: x
103 Typ e of ap plica tion d efin ed (s pe ed s, lo ad ed up hill/d ow__nh _ ill
_,__hu_midity
_ __ _ ,du_ __st,_ _ __ _ x _ _ __

104
1.- Pla n Definele vat itio
ion ab n ove s. l., t ype __ of mate ria l, e tc… )
PM b as ic su pp or t in for matio n o n ha nd suc h a s: PMP soft war e, O&M G uid es,
SIS, 10 Ser
_ _ __ _ _ __ _ _ __ _ _ __ _
__ _ _ __ _ _ __ _ _ __ _ _ __ _
__
__ _ _ __
__ _ _ __ 0 20 x 40 60 80 100
Backlogs Backlogs Backlogs
0 vice Man o uals
f th e, Pa
pro rts
jec Man uals
ly d, efin
e tc.ed
105 PM a ctiv ities or ga 101niza
Sc ope
tiochin
Ma n: Freseqide
ue ntific
ncy , atio
t cle ar
le ngt nsh o(Mof PMs, eve rymber
de ,l S.Nu 25 0 ,hr Cs,ust omer ID, Fleet ) x
x
x (Ejecucion y (Ejecucion y (Ejecucion y
Ass embly
102 Prlineoje co Preventive
ctence
d ma pt,chin
8 ste
e up,saetc M. aintenance
ge x
Administración de Detección) Detección) Detección)
•
106 O pe ra to r t ech nica103l a nd
Typmaint
e o f aenppan ce ion
licat skillsde fine d (sp ee ds, loa de d u ph ill/do wn hill, h umiditxy,d ust , x
107 O pe ra to r in vo vl emen t in th e PM
R eso ur ce s:
1.- p lan ex ecu tio n e leva tio n a bo ve s.l., typ e o f ma ter
Plan Definition
x ial, etc …)

Troubleshooting Analisis de Falla

E n tra d a S a li d a d
104 PM b asic su pp ort inf or ma tion o n h an d s uch as : PMP so ftwa re , O &M Gu ide s, 0 20x 40 60 80 100
108 - Pe ople SIS,100 Se rvScopice Ma e of nut als,
he prPar ojetsctMa clea nurlyals,deetc
fine. d x x
- Est10m
i5 a ted
PM Time
a ctivittoiesExe cuanteiza x ID, Flee t)

P roce so d e
109
org
101 Mationch ines
: Fre ide
qu ennt ifica
cy, lentiongths (Mod
of PMs, el, S.Nu
e ver ymb
2 50
er ,hCrs,
ust omer x x
110 - Fac ilit ies. De fine d lo ca102
Asse tion
mbly an
Pro d ject
lin cha
e conra cte
ed maris
cep t,chtics
8ine of
usit,ag
s tep e. tc.
e x x
111 U pd ate s - ch an ge 106s: OOne
pe rraesp
tor on
te sible
ch nica id enTy
103l an
tified
dpe maoffo rapmo
inte na dific
ncetioatio
plica dns
skn ills ? ( spe ed s, loa de d u ph ill/do wn hill, h umid ity,d
ef ined x us x t, x
107 O pe ra tor in volv emen t in the PM pla n exe cu tion e e x ial, et c…)
Monitoreo de
• •
l va tion a bo ve s.l., typ e o f ma ter
12 Sect ion 1 R Results:
Results:
eso ur ces : 700 of 1200 po ints
104 PM bas ic s upp or t in fo rmat ion on ha nd su ch as : PMP so ftwa re , O &M Gu ide s,
0 40 80 60 320 200
x

C lie n t e C lie n te
R e a liz a c i ó n
108 - Peo ple SI S, Ser vice Man ua ls, Par ts Man ua ls, etc . x
2.- Evaluate Check 109 lists
110
- Estimat
105 PM ed Time
- Facilitie s. Def n
to Exe
act vi ities
i ed As
or ga
lo catio
semb
cute
niz atio n: Fre que nc y, le ng th of PMs, e ver y 250 h rs,
n lyanline
d chco arncaceptert,istic
8 stsep 0
e tc. 20
of ,it. 40 60 80
x
x
100
x
Condiciones y
200
201
Ex iste nce 111 U pda te s - ch an106
O rg an iza tion , lo gica l se qu en ce & cla107
- wa sh12 ni g, lub e & filte
ges : O

rs, ad
Sectio
ssifieOp
n jus
Opne

1 Resu
er re

tmeou
Resu
Res
atosp
d beryato
t ype
ntrce
lts:
r ons ible alide
tec hnic
r invo
o f alveme
a ntif
ctivitynt
s, ps:re dic tive, et700
nd ied
, su
main
inch
c.
fortemod
t heasPM
nan ce ifica tion s ?
skills
: pla n e xe cut ion
of 1200 points
x
x

0 40 80
x
60
x x

320 200 Análisis de Administración de Administración de Administración de

202 C omple te nes s. Ar e all t he ne ed ed ac108
203 Fo rmat 2.-
Evaluate Checklists
Pa rt s n ee ds iden tifie d: ( Asse ss a ccu
109
110
tivitie s list ed ? - Pe op le

ra cy - c omple ten
- Es timate d Time to Exec ute
es s)
- Fa
x
cilities . De fin ed loc atio n a nd ch ar ac ter istic s o f it. 0
x

20 40 60 x 100
80
x
x
Severidad Mantenciones y Mantenciones y Mantenciones y
204
205
206
200 Ex isten
201 O rg- an
- ma cend at or y111
opizat
tionion
al ,par
- exc ha ng- ewa
p ar tsUpd at es - c ha nge s: On e r es po nsib le iden tifie d for mod ificaxtion s ?
logtsica l seq ue nc e & c lass ified by typ e of activ ity,
p12ar ts g, lub e & f ilter
shin Section
S ection
s, a dju1R esults:ts, pr ed ictive ,xe tc.
Results:
stmen
x suc h a s:
700 of
x
1200 poin ts
x

0 40 80 60 320
x

200
Reparaciones Reparaciones Reparaciones
208
To ols ne ed s ide nt
202 C omple
203ified
- Cleaten
: rmat 2.-
r link
es s.be Artwee
e a llnthpa e rts
n eean deddaactiv ctivities
ities liste d? x x
Iniciativas
209
210
204
Fo
- Nor
Pa rts nemal
ed stidooen
- Spe cial too200
lstifie
ide d:
Evaluate Ch ecklists
nt ified
ls id en tifie
Existe
(Aspe
- ma
sesr act
d pnd
s a ivity
ccu rac y - co mp let ene ss)
er ac tivity
nc e ato ry pa rts
x
x
x

x
0 20 40
x
60 80 100
Comunicación Mejoramiento
211
U se of che cklis t:205
- Ch20
201 Or ga
ec6 klist a va ilab le wit h w or k o rd
- oniza
- eer
pt iona
xch
tionl,ploargic
inana dv- wan
ge pa
ash
ts al s eq ue nce & cla ssif ied by typ e of act vi ity,
ce sof PM
rting , lu be & filt er s, a dju stmen
x suc h a s:
x ts, pr ed ictiv e,x etc .
x
Técnica
212
213
214
- Ch20 ec8 klist / Wo rk Or de rs
- Ch ec klist
- Ch20
Tohols anndle
eeddsv isible
"co ming
202 Comp
ntifinied:
ide203
ec9 klist f illed up du rin g PM
FoPM
- C-e
rma
( asts
ar ea
- Nso
in
te"ne
llea r loca k tio
linss.
t / e qu ipmen t
on
bAre n idall
etw enthe
een tifie
p arnedtseda nd
ed ac a ctivit
tivitieies
s lis ted ?
x
x
x
x
Confiabilidad
Par nor
ee madsas tojob
l ide ols siden
ntif a
iedre:tifie
pe(Ass
rfdorper
me
essad)ctivit
ac curyac y - co mp lete ne ss) x
215 - Ab21 nor
0 malitie s r ec ord ed204 in ch eck- Sp lis tec
a ndial Bac
to olsklog idesntifr eq
- ieduepe
man stda
r atorctiv
y pityar ts x x x
216 - Ch ec klist a reofrcetu
U se hern ed 205
cklist to
: be p ro ces s a t en d of shif t- o ptio na l pa rt s x

•
217 - Ch21 ec1 klist / Wo rk Or-de rs "to ilsp ta
l ann ing "ble loca tionwo idrkenor tified x
Ch206eck vaila with - de
e xchr inanadge vapance rtsof PM x x
U pd ate / cha ng e21o2f c he cklist : - Ch eck ils t / Wor k O rd er s "comin
208 -g Cle- in"
ar lo
linkcatbe iontwe ideenntifp e
iardts a nd ac tivitie s x
218 - A u21niq ue re sp on sible - Chfo reck
c he scklist
ilTotols
h anne up
dled da tesible in PM a re a / eq uip me nt x
3 ed svis id en tifie d: x
- In pu
214ts c on side re d to -u Chpd
209
at eilscthe
eck cklist:
fille d u p du ring PM ( as - No soorma n al stoo
jolsbsidar enetifie
p erdfoprmed
er a ctivit
) y x
219 215 * PM ex ecu to
- Abn rs fee db ack
210or ma lities re co rd ed in c he cklist - Sp ecia an dl Bato ols
cklo idegsntif
reeiqud est
pe r a ctiv ity x x x
220 216 * Man ufa ctu - Ch reeck
r upd s at
ilUset aesof /re
re chcotu mmu
eck d nica
rnelist: to be tioprnsoce ss at end o f sh ift x
221 * Equ ipme
217 - nt
Ch f eck
211
lee tilsfatilur
/ Wor e a knaOlysis
rd
- Cerhe s "to
cklist plaav nninailab
g" le
lo cat
withion woide rk ntifiex d in ad va nce o f PM
or der x x
U pda te / c ha nge 212 o f ch ec klist: - C he cklist / Wo rk Or de rs "coming - in" lo cat ion ide ntif ied
21 Sect ion 1 R Results:
esults:
218 - A213u niqu 780 e re spo nsib-le of
C for ch eck2100 listndupopdints
ate s le in PM 0 100 120 300 160 100
x

•
he cklist ha led visib a re a / eq uip me nt x
- In214
pu ts co ns ide re d to - Cuhe pdcklist
ate chfilledeck list:
u p d ur ing PM (a s s oo n a s jo bs ar e pe rfo rmed )
3.- PM Parts logistics 219 215 * PM exe-cut Abor nosrmalit
fe ed ba iesckre cor de d in c hec klist an d Ba cklo gs re qu es t x x
220 216 * Ma nu fac- Cturhe ercklist
u pdaar teesr/etcommun
ur ne d t oicat b eions
0 oce20
pr ss at en40 d o f60sh ift 80 100 x
221 * Equ p i men
217 - C the flecklist
et failu / Wore anrk aly
Or de sisrs "to plan nin g" lo cat ion ide ntif xied x
Upd at e / cha ng e of che cklis t:

P ro c e s o d e A p o y o
21 Sectio218 n 1 Resu Resu lts: - A un q i ue780 r esp on sib leoff or ch eck2100 lis t upoints
pd ate s 0 100 120 300 160 100 x

3.- PM Parts lo gistics 219

220
- I np uts co nsid er ed to up da te ch eck list:
* PM e xec uto rs fe ed ba ck
* Ma nuf act ur er up da te s / commun icat ion 0 s 20 40 60 80 100
x
x Administración del Contrato
221

21 Section
S ection 1 Results:
R esults:
* Eq uip me nt fle et failu re an aly sis

780 of 2100 poin ts 0 100

x

120 300 160 100 Adm. Repuestos

3.- PM Parts logistics
0 20 40 60 80 100

Seguridad y Medio
A lta D ir e c ció n : R e v is i ó n p o r la d i r e c c ió n , s u m in is t r o d e r e c u r s o s , e t c . Ambiente
R e a l iz a c i ó n : R e a liz a c ió n d e l s e r v ic i o , p l a n if i c a c i ó n , d e s a r r o l lo , e t c
Apoyo : F o r m a c i ó n , m a n t e n i m ie n to , e t c Administración de Administración de Definición de
Componentes Repuestos Estrategias de Mejoramiento
Mantenimiento Continuo
(MSR)
Administración de
Gestion
Almacenaje y
Control de Determinación de Administración del
Niveles de Stock Personal Capacitación
Contaminantes

Relación con
clientes

Voz del Negocio Mejores prá

prácticas Grupo entrenado
Organizació
Organ zac ón Centra
Organizaci Centralizada
zada
Compromiso
Comprom so

El procedimiento de validación de los procesos del Modelo de Mantención y Reparación ha seguido

el siguiente esquema:

Interna Caterpillar Cliente

Por otra parte, la estrategia del Modelo de Mantención y Reparación se basa en metas focalizadoras
que son las ideas que lo guían, a saber:

¾ Disciplina
¾ Cumplir con los estándares mundiales (World Class)
o Cero reclamos (Superar las expectativas de los cliente)
o Cero Re-do (calidad total)
o Cero desperdicios (optimización de los recursos)
o Cero Fallas (Productividad - Disponibilidad Total)
o Cero Accidentes (seguridad Total)
o Cero repuestos (Optimización de Inventarios)
o Cero disconformidad trabajadores (compromiso y participación total)
Estas ideales se asemejan a las estrellas, las cuales, tal vez, nunca logremos alcanzar,
pero……….. al igual que los marineros de alta mar debemos guiarnos por ellas. Así
evitaremos desviar el rumbo, nos acercaremos más a la meta y llegaremos antes, por lejana e
inalcanzable que parezca. Para FINNING S.A. estos ideales representaran nuestra visión del
Modelo de Mantención y Reparación.

El diseño, construcción y desarrollo del Modelo de Mantención y Reparación de Finning S.A.,

plantean cuatro pilares fundamentales, a saber; Estrategia, Procesos, Estructura y Métricas, como
se muestra en la siguiente figura:

Nuestro Proceso Análisis

• Planeación
• Aprovechamiento de Sistemas y
• Entendimiento y Desarrollo de
Tecnología
la Estrategia detrás del Nuevo
• Toma de decisiones, Soporte
Modelo de Mantención
• Gaps entre los procesos actuales y
el “deber ser”

Estrategia Procesos

Estructura Mediciones
• Direcciones
• Tipo de estructura
• Roles y responsabilidades • Métricas en campo
• Coordinación de actividades • Sistema de control
• Sistema de evaluación
A. ESTRATEGIA

A continuación presentamos la Planificación Estratégica del Modelo de Mantención y Reparación de

FINNING S.A., la cual contempla cada uno de los pasos formales encontrados en la literatura, y que
han sido desarrollados en forma integra con la finalidad de lograr un mayor entendimiento de la
filosofía del modelo en cada uno de los actores que interactuarán en el proceso de implementación e
implantación, como también de aquellos que serán responsable de la sustentabilidad y el
mejoramiento continuo en el tiempo.

Lograr una reducción sustentable en el tiempo del costo por

tonelada de nuestros clientes.
Misión
Definir y estandarizar los procesos que serán aplicados en todos los
contratos de FINSA entregando un servicio de clase mundial. .
Meta
1. Contar con procesos únicos que eliminen el retrabajo y
duplicidad. Asegurando el cumplimiento de las políticas y
procedimientos corporativos.
Misión 2. Replicar las mejores prácticas de la industria con una cultura
de mejoramiento continuo.
3. Definir e integrar los roles y responsabilidades en torno a los
Objetivos procesos, y el trabajo en equipo entre las áreas.
Meta
4. Comprometer a todas las personas relacionadas (dueños,
colaboradores y stakeholders) en el levantamiento,
implementación y mantención de los procesos definidos.
Objetivo 5. Asegurar la sincronización de las soluciones tecnológicas,
procesos y gente, alineada con un modelo de negocios
evolutivo y centrado en el cumplimiento de la misión
6. Lograr ventaja competitiva en el mercado a través de la
Estrategia excelencia en el servicio de contratos de mantención.
1. Crear un Modelo de Mantención y Reparación; estándar que
nos permita administrar los procesos en los contratos de
forma eficiente, que contribuya significativamente a nuestros
Acciones/Tarea clientes y socios estratégicos con la calidad de nuestros
servicios.
2. Estandarizar la Estructura Organizacional de Contratos que
Planes soporte la gestión y operación del Modelo de Mantención y
Control Estratégicos Reparación.
3. Optimizar el uso de los recursos en los contratos.
4. Alinear las soluciones tecnológicas acorde a los
Gratificaciones requerimientos del Modelo de Mantención y Reparación y de
nuestros clientes.
5. Transformar la Gestión de Mantenimiento en un enfoque
sistémico e incluyente, orientado a soportar la optimización
del uso de los activos considerando entre otros, los factores
de Rentabilidad, Seguridad, Confiabilidad, Disponibilidad,
Mantenibilidad y Calidad como claves y determinantes.
 1. Escuchar la voz del cliente y del negocio.
2. Definir los procesos de negocios del Modelo de Mantención y
Reparación.
3. Investigar e incorporar las mejores prácticas de la industria.
4. Incorporar la metodología de Procesos para la
documentación de éstos, a través de un grupo entrenado y
centralizado.
5. Revisar, retroalimentar y ajustar el Modelo de Mantención y
Reparación en forma interna, con nuestros clientes y socios
estratégicos.
Misión Acciones/Tareas 6. Elaborar los todos los documentos asociados a los procesos
del Modelo de Mantención y Reparación.
7. Lograr la aprobación del comité ejecutivo para la
Meta implantación.
8. Implementar el modelo en 6 contratos durante el año 2007.
9. Elaborar el Governance y Project Charter para la
implementación del modelo.
Objetivo 10. Realizar reuniones con diferentes áreas de la compañía
relacionadas al modelo para presentar el proyecto y
comenzar a sensibilizar (RR.HH., BP&S, Contraloría y
Finanzas, etc.)
Estrategia 11. Generar plan de comunicaciones que permita llegar con el
modelo de mantenimiento a los distintos niveles de la
compañía.
12. Definir una empresa consultora que apoye el desarrollo
Acciones/Tarea organizacional y el cambio en la implementación del Modelo
de Mantención y Reparación.
13. Definir la metodología de implementación del Modelo de
Mantención y Reparación.
Control 14. Definir políticas para el reconocimiento respecto de los
resultados que se obtengan con la implementación del
modelo.
Gratificaciones 15. Realizar capacitación e inducción al equipo de trabajo de
implementación del Modelo de Mantención y Reparación.
16. Elaborar Carta Gantt de implementación del modelo
17. Realizar Kick off interno de la implantación del proyecto
18. Realizar Kick off con cliente
19. Definir línea base para la medición de los beneficios de
implementación
1. El plazo para la implementación en los 6 contratos definidos
es el 31.12.2007.
Control 2. Reportar al PMO en forma quincenal el avance del proyecto.
3. Comparación de los resultados con la línea base de
implementación.
4. Revisar y ajustar los procesos implementados en forma
semestral

1. Aplicar las políticas de reconocimiento definidas para el

proyecto.

Reconocimiento
B. PROCESOS

La palabra proceso viene del latín PROCESSUS, que significa avance y progreso. Un proceso es el
conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos
(productos o servicios de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido con
miras a obtener ciertos resultados. Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos que
interactúan para lograr un propósito común, a esto se le conoce como Sistema.

La metodología para la documentación de los procesos, procedimientos, instructivos, formularios,

reportes, etc, es la que se presenta en la siguiente figura. El diseño de este formato de
documentación describe y resume las características del mismo, en ella se efectúa una explicación
de los alcances del proceso; se definen sus objetivos o fines que persigue; se identifica al o los
responsables de cumplir las diferentes actividades; se establecen los lineamientos de políticas,
informes y normatividad que se requieren como entrada; se precisan los productos que se obtienen
como consecuencias de realizar el proceso; para finalmente, señalar la interrelación que tienen con
otros procesos.

En resumen, el Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A., esta conformado por

diagramas de procesos, indicadores (KPI), procedimientos, descripción detallada de los roles y
responsabilidades, que especifican las acciones que debe seguir la organización de mantenimiento
para ejecutar de manera efectiva las acciones requeridas sobre la flota de equipos en términos de la
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad. Se define así de manera explicita la manera como
cada uno de los miembros de la organización de mantenimiento debe actuar, las oportunidades en
las que debe hacerlo, el tipo de acciones que deben ser tomadas sobre los equipos, la intensidad
(frecuencia) de dichas acciones y los recursos asociados a cada una de dichas ejecuciones.
 Nivel 0 – Proceso Macro
Macro Proceso que muestra un esquema global y de alto nivel, la
conexión en un modelo simple de todos los procesos de la
compañía, a nivel de unidades de mercados y servicios
(Maquinaria, Minería, Power Systems, CSS, Finanzas y RRHH).
Esto también aplica en el análisis de un proceso específico.

Nivel 1 – Procesos de Negocios EAR SD FIN

Funciones que deben cumplir los distintos procesos
de negocios conforme a la definición en el nivel BM CRM EBM
superior (0).

Nivel 2 – Procesos de Alto nivel

Conjunto de actividades, agrupadas lógicamente,
de acuerdo a las funciones definidas en el Nivel
superior (1)

Nivel 3 – Proceso Detallado

Desglose detallado de las actividades
identificadas en el Nivel superior (Nivel 2), en
el cual se especifican los R&R involucrados en
la ejecución de las distintas tareas.

Nivel 4 – Scripts / Pantallas

Procedimientos o manuales que
detallan la ejecución de las tareas

El Modelo de Mantención y Reparación contempla cinco procesos principales en la gestión de los

contratos mineros de la compañía, a saber; Planificación y Programación, Administración, Ingeniería
de Mantenimiento, Repuestos y Operaciones. El nivel 0 del modelo y la forma de cómo interactúan
estas áreas con las unidades de servicio, soporte al producto y procesos de negocios de la
compañía, el cliente, y nuestro socio estratégico Caterpillar, se muestra en la siguiente figura:

Caterpillar
Global
Soporte al Producto Minería Account
Unidades de Servicio

Mantención Operaciones
Planificació
Planificación Administració
Administración

Contrato
Cliente

Ingenierí
Ingeniería
De

minero Mantenimiento

Repuestos Operaciones

Procesos de Negocios
Para la elaboración del mapeo de los procesos del Modelo de Mantención y Reparación de FINNING
S.A., se ha contado con la colaboración de los especialistas de línea y de apoyo de todos los
contratos mineros de la compañía, igualmente de asesores internos y externos, los que
individualmente o en su conjunto han brindado su experiencia y conocimiento de la operatividad de
cada tema desarrollado. En una primera fase se mapearon los 26 procesos inicialmente identificados
en el proyecto, con la finalidad de esclarecer y desmenuzar las actividades que se desarrollan en los
diferentes contratos. La ventaja de esto fue de la detección de los diferentes problemas que no tan
fácil se pueden detectar, para que de esta manera se implemente alguna herramienta que
estandarice la solución a estos. Entonces el propósito de los mapas de proceso fue facilitar el
análisis del proceso en cuestión, por lo que una vez realizado el mismo, el equipo continuó con el
análisis de las operaciones y la propuesta de soluciones, a través de una técnica de tormenta de
ideas, con la finalidad de tener diferentes puntos de vistas acerca del problema, así como de
propuestas de solución. Esto último fue realizado principalmente en las jornadas de Antofagasta y
Cuncumen, y posteriormente con el equipo interno y personal externo asociado al proyecto, y su
alineamiento con Caterpillar, en jornadas posteriores.

El diseño del mapeo, ha identificado las dependencias, cargos, o roles y responsabilidades que
participan en el proceso, luego se ha establecido la secuencia de las actividades y se han efectuado
los diagramas de flujo que las representan así como también en la mayoría de los casos el tiempo
de duración de cada actividad.

El nivel 1 del Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A., correspondiente a los procesos
que contempla cada una de estas áreas, como se muestra en la siguiente figura:
Ingenierí
Ingeniería de Mantenimiento Administració
Administración

Monitoreo Administración Relación

Mejoramiento De Con
De
continuo Gestión cliente
condiciones

Administración
Análisis de falla De la
Comunicación
y Capacitación
técnica
Confiabilidad
Planificació
Planificación

Planificación Administración
Y De
programación backlog

Operaciones
Repuestos

Operaciones Operaciones
Administración en terreno En taller
Administración
de repuestos y
de pañol
componentes

Mantención
Preventiva
Cabe mencionar que el Modelo de Mantención y Reparación, contempla la documentación completa
de cada uno de los procesos descrito a nivel 1 en la figura anterior, considerando los siguientes, en
cada uno de las carpetas (Binder) de proceso:

1. Bases del proceso

2. Procesos nivel 0 y 1
3. Proceso nivel 2 y 3
4. Procedimientos y/o instructivos
5. Anexos
6. Reportes
7. Respaldo Digital
C. SISTEMA MEDICIONES

El sistema de mediciones; nos permitirá tener evidencia directa del grado de éxito alcanzado e
identificar si las eventuales restricciones son producto de una inadecuada definición del “que hacer”
(fallas en el uso del modelo de mantenimiento) o de problemas asociados a la apropiada
coordinación de las distintas partes de la organización en el contrato u áreas de apoyo externo.

Es importante recalcar que las medidas de desempeño o índices de rendimiento serán utilizados
para:
¾ Para evaluar, cuantificar y documentar el rendimiento actual, relativo a las metas internas y
benchmarks establecidos.
¾ Para facilitar proyecciones futuras basándose en rendimientos históricos.
¾ Para identificar debilidades y oportunidades de mejora relativas al diseño, aplicación y
mantenimiento.
¾ Para identificar problemas y acciones correctivas
¾ Para establecer prioridades en la asignación de recursos
¾ Para realizar un seguimiento a las soluciones implementadas
 D. ESTRUCTURA

El Modelo de Mantención y Reparación de FINNING S.A., contempla la definición e implementación

de una estructura organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de
mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas.

Gerente/Jefe
de Contrato

Ingeniero de Gestión
Administrativo
Sustentable

Coordinador
Ambiental

Mentor

Jefe de Ingeniería
Jefe de Planificación Jefe de Operaciones
De Mantenimiento

Analista Monitoreo
Digitador Inspector Condiciones Jefe de Taller Jefe de Terreno
Centralizado

Especialista en Técnicos de Técnicos de

Ingeniero de Suoervisor de Bodega Analista de
Y Pañol
Control Analista de Flota Técnicos de PM Reparaciones en Reparaciones en
Planificación Garantías
de Contaminantes taller Terreno

Analista de
Repuestos

Bodeguero Pañolero

Además se tendrán presente en la reestructuración y manejo de factor humano con la empresa

externa Gestión del factor Humano seleccionada para apoyar el proyecto, los siguientes:

•Gestión del proyecto. Reducir el desgaste organizacional y asegurar el involucramiento del

personal a través de la metodología de implementación del modelo de mantenimiento.
• Conscientizar al personal sobre las oportunidades detectadas y el potencial del modelo de
mantenimiento.
• Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en el modelo de gestión:
conocimientos, motivación, crecimiento, salud, metas, etc.
• Comunicación. Asegurar que cada funcionario conozca y entienda las razones,
implicaciones, beneficios y progresos alcanzados durante el proyecto.
• Resistencia al cambio. Gestionar eficazmente este elemento existente en todo cambio, lo
que implica el manejo de las distintas etapas y actitudes del factor humano.
Inducción. Capacitar al usuario final en los elementos necesarios para operar bajo el nuevo proceso
y/o sistema del modelo de mantenimiento.