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6.

1 NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS


El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen consecuencias
significativas de larga duracin. Las estrategias errneas imponen castigos severos muy
difciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda
que la evaluacin de estrategias es vital para bienestar de una empresa.
Incluye tres actividades bsicas
1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa
2. La comparacin de los recursos esperados con los resultados reales
3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los
planes.
La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin eficaz de la
estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que la informacin sobre la que
opera, y la presin de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles
inferiores arreglen las cifras segn consideren que sean satisfactorias. En muchas
empresas la evaluacin de la estrategia es solo una valoracin del rendimiento de una
empresa:

Han aumentado los activos de la empresa?

Ha habido un incremento de la rentabilidad?

Han aumentado las ventas?

Se han incrementado los niveles de productividad?
Criterios de Rumelt para la Evaluacin de Estrategias

Congruencia: Una estrategia no debe presentar metas ni polticas incongruentes. Los
conflictos y las discusiones entre os departamentos de la empresa son con frecuencia
sntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son tambin un signo de la
incongruencia estrategia.
Concordancia: Se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar series de
tendencias, as como tendencias individuales, en la evaluacin de las estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al ambiente externo y a los
cambios importantes que ocurren en l.
Viabilidad: Una estrategia no debe grabar en exceso los recursos disponibles ni crear
problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia en un sentido
amplio de su viabilidad. Los recursos financieros de una empresa son los ms fciles de
cuantificar y son, por lo general, la primera limitacin contra la que se evala la estrategia.
Una limitante menos cuantificable, pero en realidad ms rgida, de la seleccin estratgica
es la impuesta por las capacidades de los individuos y las empresas.

Ventaja
Una estrategia debe asegurar la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva
en un rea de actividad seleccionada. Las ventajas competitivas son comnmente el
resultado de la superioridad de una de tres reas: recursos, habilidades, posicin.
La idea de que el posicionamiento de los recursos de une empresa mejora se eficacia
combinada es familiar para los tericos militares. La posicin desempea tambin un
papel vital en la estrategia de una empresa.
El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos:
1. Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
2. Medicin del desempeo organizativo
3. Realizacin de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:

a. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias

b. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias

c. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios
para el control de las operaciones.


6.1.1 Medicin de la gestin estratgica

Las medidas de la DEG, deben utilizarse de una forma distinta: para vincular y
comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y
para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organizacin y sus
departamentos, a fin de conseguir la meta comn. Utilizado de esta forma la DEG
no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organizacin
sigan un plan preestablecido, situacin que es el objetivo tradicional del sistema
de control clsico. Debe ser utilizado, entonces, como un sistema de
comunicacin, de informacin, de aprendizaje, y no como un sistema de control.
La dimensin Estratgica y sus equipos, construidos adecuadamente, como
veremos, contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn
dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.

Los requerimientos centrales para su implantacin son:
Las perspectivas,
El Sistema multidimensional y la estrategia nica,
La unidad organizativa para una dimensin estratgica integral y
El posicionamiento de las competencias centrales y capacidades.
La dimensionalidad estratgica del negocio y la funcin de Recursos Humanos
parten en primer lugar del conocimiento y la aplicabilidad de las cuatro
perspectivas.

- La perspectiva Financiera: Los objetivos financieros representan la meta a largo
plazo de la organizacin: proporcionan rendimientos superiores basados en el
capital invertido. La utilizacin de la DEG no entra en conflicto con este objetivo
vital. En realidad, la Dimensionalidad puede hacer que los objetivos financieros
sean explcitos y que se adapten a la medida de la unidad de negocio, en las
diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada equipo de trabajo que
hemos visto utiliza los objetivos financieros en relacin al aumento e
intensificacin de la rentabilidad, los rendimientos de los activos, los ingresos y
ms recientemente el valor aadido econmico.

- La perspectiva Comercial: Identifica los segmentos de clientes y mercado, en los
que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de ella en esos
segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin
del cliente, su retencin, la incorporacin de nuevos clientes, la rentabilidad, debe
incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes
de segmentos especficos. Esta perspectiva permite a los gerentes de recursos
humanos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, y en los
resultados que representan los objetivos para los procesos de desarrollo de
marketing, operaciones, logstica y productos y servicios.
Los ejecutivos tambin han de identificar qu clientes en los segmentos
seleccionados, estiman y eligen la propuesta de valor que ellos entregarn a esos
clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres clases de
atributos que, si se satisfacen, permitirn que la empresa retenga y ample sus
negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:
Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio
Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones
personales.
Imagen y reputacin.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres
categoras, los ejecutivos pueden encaminar a su organizacin hacia la cesin a
su nicho de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior.

- La perspectiva Operacional: identifica los procesos crticos en los que la
organizacin debe ser excelente. Las medidas de los procesos operacionales se
centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin
del cliente externo y en la consecucin de los objetivos financieros de una
organizacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos
existentes, el enfoque del DEG se orienta a identificar el proceso de innovacin
como un componente vital de la perspectiva del proceso interno, es decir qu rea
deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Este
enfoque permite que la organizacin ponga un nfasis considerable en los
procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos
productos, servicios y mercados. Las unidades de RR.HH. deben ingeniar
procesos de servicio posventa que permitan a la empresa presentar, cuando es
conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan despus de que el
servicio prestado ha sido entregado al cliente interno.
La segunda novedad del enfoque DEG es incorporar procesos innovadores a la
perspectiva comercial. El proceso de innovacin de la onda larga o ciclo- de la
creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la
actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas
empresas en gestionar con xito un proceso de muchos aos de desarrollo de
producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar una categora de clientes
completamente nuevas, puede ser ms importante para la actuacin econmica
futura que el gestionar las operaciones de una forma eficiente, consistente y
sensible.

-La perspectiva Humana: La cuarta perspectiva del DEG identifica la
infraestructura que la funcin de RRHH debe construir para crear una mejora e
incremento a largo plazo. Las perspectivas comercial y operacional, identifican los
factores ms crticos para el xito actual y futuro. El aprendizaje y el crecimiento
de una organizacin proceden de tres fuentes principalmente: las personas, los
procesos y los procedimientos de la organizacin, que revelarn las carencias
entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo mostrarn qu ser necesario para alcanzar una
actuacin de alto desempeo. Para llenar estas carencias o debilidades, las
Gerencias tendrn que invertir en la reeducacin de empleados, potenciar los
sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de
la organizacin.

Indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y
habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de estas
medidas genricas, como ndices detallados y concretos para el negocio
involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno
competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a
travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante
sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se
encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los
procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin y con
los ndices de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los
clientes.
2) El sistema multidimensional y la estrategia nica.
Un requerimiento trascendente que se refiere a las mltiples medidas que se
encuentran en una Dimensin Estratgica Integral, adecuadamente construida,
deben formar parte de una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la
vez consistentes. Las conexiones deben incorporar tanto las relaciones de causa-
efecto como mezcla de la medida de los resultados y los inductores de la
actuacin.
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema
de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los
objetivos (medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser
gestionadas y validadas. As pues, una dimensin estratgica integral
adecuadamente construida, debe identificar y hacer que sea explcita la secuencia
de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los
resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados, cada una de las
medidas seleccionadas deben ser un elemento en una cadena de relaciones de
causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio a la organizacin. Debe tener tambin una mezcla de medidas de
resultados y de inductores de actuacin. Las medidas de resultados sin inductores
de actuacin, no comunican evidentemente la forma en que hay que conseguir los
resultados.
3) La unidad organizacional para una dimensin estratgica integral
Una Dimensin Estratgica Integral estar mejor definida para las unidades
estratgicas de negocio (UEN). Esto quiere decir que una unidad estratgica de
negocio ideal, para una Dimensin Estratgica Integral, conduce las actividades a
travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing,
distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios productos y
clientes, canales de marketing y distribucin, as como instalaciones de
produccin. Y, lo ms importante, posee una estrategia bien definida. La
Dimensin Estratgica Corporativa tambin establece la forma en que el
conglomerado aade valor, ms all del valor creado por la coleccin de UEN que
operan como unidades independientes.
4) Posicionamiento de las competencias centrales y capacidades
El ltimo y ms importante requisito para establecer una DEG se refiere a la
seleccin de las competencias del negocio y las consiguientes capacidades
individuales y de la organizacin exigida por los objetivos internos. La Dimensin
Estratgica de Gestin es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en
prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. Puede acomodar o
incluir cualquiera de los enfoques para formular la estrategia de la unidad de
negocio; iniciarse desde la perspectiva del cliente, o empezar desde capacidades
ms notorias del proceso interno del negocio.
Conclusiones
La capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo lo que nosotros
llamamos aprendizaje estratgico- es quiz el aspecto ms innovador del modelo
dimensional. El proceso se inicia con la clarificacin de la visin compartida que
toda la organizacin est intentando alcanzar. El uso de la medicin como
lenguaje ayuda a traducir ideas ms precisas que alinean y movilizan a todos los
individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la organizacin. El
nfasis sobre el acoplamiento de relaciones de causa-efecto en el modelo
propuesto, introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinmicos. Permite
que individuos de la funcin de Recursos Humanos, comprendan la forma en que
se articulan las partes y la forma en que su papel influye en el de otros. Facilita la
definicin de inductores de la actuacin e iniciativas relacionadas que no slo
miden el cambio, sino que adems lo acompaan. Por ltimo, el enfoque facilita la
formacin de equipo. Como sea que la dimensionalidad define la teora de la
empresa sobre la que se basa la estrategia, el seguimiento de la actuacin puede
adoptar la forma de la comprobacin de hiptesis y la formacin una repercusin
recproca, o doble espiral. Estamos seguros de que este proceso de formacin y
adaptacin estratgica es fundamental para la correcta implantacin de la
estrategia empresarial




6.1.2 Evaluacin de la gestin y principales mtricas administrativas

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y
seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin
y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes
y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o
externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los
productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas
personas se necesitan para ello.
Concepto de Kaisen
Kaisen es la expresin utilizada para definir el modelo (o filosofa) japons de
gestin y calidad. Traduce la mejora continua de los procesos productivos a travs
de la introduccin permanente de pequeas correcciones, que a pesar de
asequibles y de implementacin sencilla, conducen a la reduccin de costes,
mejora de la calidad y/o aumento de la productividad y eficiencia.
Representa, por lo tanto, el principal principio de la Gestin de Calidad Total
(abreviada TQM, del ingls Total Quality Management). De acuerdo con el TQM,
la mejora continua de los procesos, aunque deba ser conducida por los gestores
de alta direccin, slo podr alcanzar el suceso si coexistieren el envolvimiento y
la colaboracin de todos los miembros de la organizacin. El principio bsico del
Kaisen es, por eso, el de incentivar los colaboradores a, permanentemente, poner
en cuestin los procesos de la organizacin como forma de identificar reas de
potencial mejora.

Aplicaciones del Kaisen
El Kaisen se puede aplicar a todos los procesos interiores a la organizacin, como
sean el layout de la lnea de produccin, las adquisiciones, los aprovisionamientos,
los procesos de control de calidad, los procesos de fabricacin, el servicio al
cliente, entre muchos otros.

BENCHMARKING
Fuera del mbito informtico puede verse en el mbito de las organizaciones,
concretamente en el management estratgico, en la cual puede definirse como un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
En el mbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el
benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las
inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: Benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos en la oferta de los
mercados monoplicos, consistente en la comparacin del desempeo de las
empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. El
servicio de red pblica de agua es el ms claro ejemplo de monopolio natural,
El anlisis comparativo entre empresas no es ms que un estudio detallado de las
caractersticas actuales de la misma para compararla con otras y en la mayora de
los casos se apoyan de esas comparaciones para hacer mejoras dentro de ella.

Tipos de benchmarking
Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias
entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes
y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Con frecuencia, es comn
encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de
dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aqu lo que se busca es
establecer cul es la mejor prctica dentro de la organizacin e incorporarla a los
procesos de la compaa

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos
sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de
Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.

Competitivo

Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.
Aunque no todas los secretos de las compaas rivales son susceptibles de ser
conocidos con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros
competidores la tienen los propios consumidores. La aplicacin de estudios de
mercado diseados para conocer la percepcin que tiene la gente en la calle
sobre nuestra compaa en funcin de otras es un buen inicio.

Funcional
Tambin es conocido como genrico y comprende la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de competencia
directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a la produccin de productos de
consumo masivo, evalo su sistema de distribucin a partir de las prcticas
utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se
convirti en lder de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.

Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking
La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la
informacin del benchmarking y sus necesidades, as como la definicin de los
asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking
La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El
proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del
proceso.

3. Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa es identificar las fuentes de informacin que se utilizarn para
recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes
gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases
de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan los mtodos especficos de
recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad
sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios de benchmarking, se
recopila la informacin y luego se resume para hacer el anlisis.

5. Actuar. Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original y
por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede
oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones
para implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la
informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking.Es
principalmente desde la perspectiva econmica y particularmente desde el
mercado de trabajo que hoy se cuestiona el papel del sistema educativo.
El acceso al conocimiento y a determinadas competencias (y no slo el acceso a
la escuela) es visto como el elemento decisivo para participar activamente en los
nuevos procesos productivos, por este motivo que tipo de conocimiento o de
competencia desarrolla la educacin para a ser problema central.
De ah que como educadores, el tema eje para todos los que estamos
involucrados en la educacin sea la evaluacin.
La evaluacin se ha convertido en los ltimos tiempos en un tema recurrente,
tanto en el debate didctico como en las preocupaciones de los distintos
estamentos que integran la vida escolar.
Para muchos es un tema de difcil solucin y de difcil acuerdos, pero
indudablemente nos compromete diariamente en los desafos similares de esta
hermosa tarea de educar.
Siendo la educacin una prctica social y la evaluacin uno de sus principales
actos que se lleva a cabo en las instituciones educativas, debemos abordarla
desde distintos aspectos: ideolgicos, sociales, pedaggicos, psicolgicos y
tcnicos.
Porque evaluar es valorar, tiene connotaciones ideolgicas ya que tiene que ver
con concepciones histricas sociales que predominan en el contexto que sin
duda la condiciona.
Tiene connotacin social porque se relaciona con la promocin, con el fracaso
escolar, con el xito, con la desercin, donde el proceso de enseanza y
aprendizaje de desarrollan en un clima donde la ambigedad, el caos, el
desorden, los conflictos, estn presentes y formando parte de las instituciones
escolares.
Tiene connotacin pedaggica porque tiene peso en la conducta de los diferentes
actores sociales involucrados en el currculo.
Cuando la evaluacin es estudiada como instrumento de seleccin puede
transformarse en una prctica clasificatoria y etiquetadora, en donde las
investigaciones psicolgicas han demostrado lo importante que es para el sujeto la
imagen que los otros tienen de l.
Tiene connotacin tcnica, porque es necesario repensar y recrear instrumentos
idneos y confiables que enriquecen el proceso de enseanza y de aprendizaje, lo
cual determina que el problema tcnico depender y estar condicionado por los
otros aspectos.
Se puede definir a la evaluacin como el proceso sistemtico de recoleccin y
anlisis de la informacin, destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor
sobre su adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido como base
para la toma de decisiones.
Evaluar es participar en la construccin de un tipo de conocimiento axiolgico,
interpretando la informacin, estableciendo visiones no simplificadas de la realidad
y facilitando la generacin de una verdadera cultura evaluativa.
Construir una cultura evaluativa implica incorporar a la evaluacin como una
prctica cotidiana que realizan todos y afecta a la institucin en su conjunto, no ya
para sancionar y controlar sino para mejorar y potenciar el desarrollo de sus
miembros. De esta manera, la evaluacin ya no puede reducirse a una prctica
que realizan unos (con autoridad o poder) sobre otros.
La evaluacin es un proceso reflexivo, sistemtico y riguroso de indagacin sobre
la realidad, que atiende al contexto, considera globalmente las situaciones, atiende
tanto a lo explcito como lo implcito y se rige por principios de validez,
participacin y tica.
Evaluar implica valorar y tomar decisiones que impactan directamente en la vida
de los otros. En tal sentido, es una prctica que compromete una dimensin tica,
no siempre tenida en cuenta y asumida como tal. Se requiere de un proceso
reflexivo que asuma una posicin de anlisis crtico entorno a las acciones que se
realizan conjuntamente con las intenciones que se persiguen. En decir, se hace
necesario preguntarse qu se pretende, qu valores estn involucrados, cmo se
realiza, qu efectos tiene, qu papel asumen los evaluadores, etc.
Siendo el conocimiento sobre evaluacin una construccin terica, no es de
extraar que en su prctica convivan diferentes modelos.
La evaluacin forma parte de un proceso ms amplio que supone la gestin y
elaboracin de un proyecto.
Es posible pensar en algunas etapas o fases que habra que considerar en la
implementacin de acciones de evaluacin institucional.
Se pueden identificar distintos momentos que se distinguen entre s por su
especificidad: * Planificacin, que consiste en la definicin de los aspectos o
situaciones que van a ser evaluadas que depender del momento en que se
realice as como los objetivos que se persiguen. En esta etapa se explicitan los
propsitos, se definen las situaciones, mtodos e instrumentos y el impacto de
resultados. Tambin se asignan los responsables y recursos.
Uno de los puntos ms importantes a definir en esta fase, es el problema o
Situacin que se desea estudiar ya que de esta definicin emanarn todas las
otras. * Implementacin, en esta etapa se incluye la recoleccin de informacin a
partir de la que se emitirn las apreciaciones y juicios para valorar la situacin que
se estudia. La informacin que se recolecte ser la fuente a travs de la cual se
van a valorar las situaciones y se tomarn decisiones; si la informacin que se
Recoge no es vlida y confiable, la evaluacin carecer de significatividad
Posterior. * Anlisis y elaboracin de conclusiones, esta etapa debera realizarse
intentando dar respuesta a las preguntas que originaron el estudio. De esta
Manera, se debera poder explicar el problema identificado al comenzar la
evaluacin. Se realiza la evaluacin de los datos, la construccin de explicaciones,
la contratacin de hiptesis y la elaboracin de conclusiones, definicin de lneas y
estrategias de accin.
Para que este anlisis sea ms rico es importante incluir y contrastar las diferentes
lecturas y opiniones de las distintas personas implicadas en la evaluacin.
Habra que evitar que se generen situaciones donde unas voces son ms
Escuchadas que otras, ya que es a partir de las diferentes miradas y perspectivas
es que se enriquecern las conclusiones.
Si se trata de un proceso de hetero evaluacin, habr que ser cuidadoso con la
forma en que se desenvuelve la informacin recolectadas a las personas
evaluadas, recordando que la evaluacin ms que servir para marcar un error
debera permitir el crecimiento y desarrollo profesional as como la resolucin de
problemas.
*Elaboracin de un informe que debera ser confeccionado de modo sucinto,
concreto y con un leguaje inteligible de forma que se facilite su lectura y posterior
utilizacin.
El informe no slo debera dar cuenta de las causas o factores intervinientes en la
situacin estudiada sino tambin y especialmente incluir sugerencias y propuestas
concretas para incorporar en el diseo e implementacin de proyectos. Es decir, si
evaluar supone emitir juicios, valorar una situacin y tomar decisiones, el informe
debera contemplar estos dos aspectos.
Para la difusin de las conclusiones se podra prever la elaboracin de un
pequeo documento que incluya las condiciones ms importantes de modo de que
estn al alcance de todos los miembros de la institucin.
La evaluacin puede analizarse desde una perspectiva cuantitativa que tiene que
ver con el concepto de evaluacin como medicin y desde una perspectiva
cualitativa, se relaciona la evaluacin con la capacidad y la accin de apreciar,
valorar, comparar, comprender.
Desde el campo terico podemos afirmar que esto tiene que ver con dos
paradigmas diferentes: el positivista y el naturalista.
El paradigma positivista pone su acento en lo observable y medible, en donde
subyace la cuantificacin, donde se sostiene la defensa de la objetividad y
neutralidad del observador en el proceso de evaluacin; es decir lo que interesa
aqu es producir informacin que sea de utilidad para el control.
Histricamente debemos reconocer la influencia que han tenido las ciencias
naturales en la conformacin de este paradigma, que metodolgicamente ha
buscado siempre la medida y la exactitud. Pero en el campo de las ciencias
sociales las crticas comenzaron a sumarse ya que la metodologa propia de este
paradigma no serva para dar cuenta de los hechos y los fenmenos sociales, ya
que requeran de otro tipo de indagacin y de construccin terica.
El paradigma naturalista adopta una orientacin cualitativa y surge de las crticas y
limitaciones del paradigma positivista, particularmente desde las ciencias sociales.
Desde esta perspectiva se valorizan los aspectos contextuales y situacionales, de
ah que lo que caracteriza a este paradigma es su preocupacin por indagar en
profundidad, atendiendo a la complejidad de variables, su carcter heurstico y la
posicin del investigador que va a actuar de acuerdo con sus propios
conocimientos y creencias por lo cual no se puede exigir objetividad y neutralidad
absoluta.
Comparando ambos enfoques, segn Gimeno Sacristn y Prez Gmez expresan
que el enfoque cuantitativo ofrece conocimiento sobre el grado en que han
alcanzado los objetivos, mientras que el cualitativo permite una retroalimentacin
de la accin didctica.
El concepto de evaluacin es uno de los conceptos didcticos que ms ha sufrido
en nuestro contexto la estrechez positivista. Pero la estrechez del paradigma
positivista en sus aplicaciones a la elaboracin y evaluacin de proyectos
educativos ha provocado el desarrollo paralelo de enfoques alternativos con
presupuestos ticos, epistemolgicos y tericos bien diferentes.
En la actualidad se ha comprendido que ambos paradigmas tienen limitaciones,
ofrecen distintos tipos de datos y en consecuencia necesitan complementarse,
frente al objetivo comn de generar un conocimiento lo ms exhaustivo posible, de
manera de ofrecer un mejor conocimiento de aquello que se desea comprender y
cambiar.
De lo que se trata es poder lograr en el investigador evaluador subjetividad crtica
racional, diferencindola del subjetivismo como interpretacin parcial y/o
tendenciosa de los datos.
Desde Parlett y Hamilton tambin se toman dos paradigmas o escuelas de
pensamiento;
< Clsica o Agrcola-Botnica; basado en el aprendizaje por una metodologa
hipottico deductiva derivada de la psicologa experimental y estamentales.
< La antropologa social que surge desde la psiquiatra y la investigacin
participativa, con un estilo de investigacin fundamentalmente distintos desde la
tendencia dominante e investigacin educativa.
Desde la antropologa social se toma la evaluacin iluminativa, cuyos fines son el
estudio del proyecto innovador como funciona, como influyen las variadas
situaciones escolares en la que se aplica, que ventajas y desventajas encuentra
en l, las personas directamente interesadas y como afecta las actividades
individuales desde los estudiantes y las experiencias acadmicas.
Hay dos conceptos claves para la comprensin de la evaluacin iluminativa; el
"sistema de instrumentacin " y "el ambiente entorno de aprendizaje".
La evaluacin iluminativa presenta tres estadios: * Observacin. * Seleccin de
fenmenos * Distinguir Causa- Efecto, Los datos se recogen desde cuatro reas:
observacin, entrevistas, cuestionarios y test, y fuentes documentales e histricas.
Se destacan como problemas y posibilidades al subjetivismo, la interpretacin
personal y los alcances reales de la investigacin.
La evaluacin educativa significa comenzar senderos cargados de dificultades,
incertidumbres y controversias, es un trmino (significante); pero que tiene
multiplicidad de significados.
La evaluacin como parte del proceso educativo, est directamente relacionada
con las concepciones de educacin, de currculo, de institucin y de rol docente.
Tiene profundas connotaciones tico-polticas con evidentes efectos sociales.
Cuenta con aportes tericos propios y requiere de procesos metodolgicos
pertinentes, rigurosos y adecuados a los contextos, actores y finalidades.
El proceso educativo es la expresin cotidiana que adopta el plan de estudios en
el saln de clase Furlan.
Se gestan para que el alumno adquiera y reconstruya las tendencias, segn Mauri
se pueden resumir: * Conocer las respuestas correctas a las preguntas del
profesor. Instruccin, como simple proceso de capacitacin. * Adquirir los
conocimientos relevantes de una cultura; Construir conocimientos. Adquisicin de
conocimientos relevantes y construccin. El aprendizaje es la reconstruccin
personal del conocimiento existente y el desarrollo de capacidades de un sujeto.
La evaluacin del proceso educativo consiste en la formulacin de juicios y
propuestas para mejorar dicho proceso, por lo cual, segn Coll, " La enseanza se
refiere a la comunicacin entre profesores y alumnos en torno a un contenido y el
apoyo de los docentes para que el alumno adquiera la capacidad de anlisis,
mtica, reflexin y prctica".
Las finalidades son un componente del proceso educativo que orienta la seleccin
de los contenidos, estrategias y medios educativos y la evaluacin del propio
aprendizaje, facilitando la relacin entre profesores y alumnos.
Los contenidos dan las pautas para la seleccin de las estrategias (de enseanza,
de aprendizaje y de estudio).
Coll seala que "los contenidos son los saberes o formas culturales cuyas
asimilacin y apropiacin se consideran esencial para el desarrollo humano y
social de los alumnos". La evaluacin de los contenidos del proceso es la
formulacin de juicios sobre su vinculacin con la realidad (significatividad), su
carcter formativo humano social y profesional, as como sobre su actualidad.
Las vas mediante las cuales se ensean y aprenden los contenidos y que estn
vinculadas a los dems componentes del proceso educativo.
Los medios son los apoyos del proceso educativo e incluyen objetos, equipos,
materiales impresos y material audiovisual. La seleccin se hace de acuerdo con
los objetivos, los contenidos.
La evaluacin puede incluir entrevistas con los profesores que los seleccionan y
emplean y los alumnos que reciben sus beneficios.
Para fines de evaluacin interesan el espacio de accin y comunicacin del
proceso educativo (aula, laboratorio, taller u otro escenario) por su importancia
para promover el aprendizaje; distinguiendo las caractersticas fsicas (desde el
punto de vista del uso y propsito del espacio, el mobiliario y el material para la
enseanza) y el aspecto psicosocial referido a la oportunidad, viabilidad y tipo de
interaccin social entre profesor, que matiza el ambiente del proceso educativo.
La evaluacin de la propia evolucin del aprendizaje hace a la valoracin de su
propsito, a las formas y el papel en el proceso educativo; esto es, qu, cunto,
cmo y para qu se evala lo aprendido en el proceso educativo.
Qu evaluar? Manifiesta el inters por conocer el objeto de la evaluacin del
aprendizaje.
Cmo evaluar? La evaluacin del aprendizaje puede aplicarse al inicio del
proceso educativo.
Cmo se evala el aprendizaje? Interesa conocer las tcnicas e instrumentos
que el profesor utiliza para este fin; por ejemplo, determinar si para el aprendizaje
de hechos y teoras el profesor utiliza formas idneas.
Para qu se evala? Se relaciona con el papel que el profesor confiere a la
evaluacin del aprendizaje en el proceso educativo.
Interesa saber cules son los usos y fines de la evaluacin; certificar o calificar el
aprendizaje logrado por los alumnos, acreditar y promover a los alumnos, ejercer
control a conocer y valorar el proceso de adquisicin del aprendizaje de los
alumnos.
En el marco de la gestin institucional, la evaluacin se transforma en una prctica
intrnseca al desarrollo e implementacin del PEI. Por lo tanto, si el PEI expresa
los principios y objetivos institucionales, la valoracin de las prcticas se realizar
en funcin de ellos. Seguidamente las decisiones deberan tender a elaborar e
instrumentar estrategias que permitan acercarse a los objetivos institucionales.
Es importante sealar que un proyecto institucional involucra a todos los actores
de un establecimiento escolar, aunque a partir del reconocimiento de los diferentes
grados de implicacin en el proyecto que los actores puedan tener. Tambin
solicita una planificacin de la participacin de los actores; requiere de tiempos (a
veces prolongados) para su formulacin y exige la previsin de diferentes
estrategias para atender las caractersticas propias de los establecimientos que
integran un nivel, una modalidad, etc.
La evaluacin debe ser fruto de una decisin y una intencin institucional. Son
muchas las prcticas evaluativas que se llevan adelante de manera cotidiana en
una institucin, aunque no todas sean sistematizadas u organizadas.
La evaluacin tiene la funcin de motor del aprendizaje pues sin evaluar y regular
los aciertos y errores, no habra progreso en el aprendizaje de los alumnos, ni
accin efectiva de los docentes, tal cual tambin lo sostiene la transformacin
educativa, y en nuestra provincia, el Diseo Curricular Jurisdiccional.
Cmo evaluar?
Est referido a la importancia de la obtencin de la informacin. En las
Instituciones Educativas en general sta circula en forma oral y espontnea.
Tomar decisiones en cuanto a cmo evaluar requerir de consideraciones y
criterios, el problema metodolgico es mucho ms amplio y profundo que la serie
de instrumentos a evaluar.
La clara determinacin de los aspectos a evaluar, de los especficos o variables y
de los posibles indicadores, es fundamental para pasar ms tarde a
construcciones estratgicas y de instrumentos de recogida d datos. Una serie de
interrogantes nos permiten discriminar; orientar el proceso de seleccin de
indicadores que permitan recoger esos datos que den cuenta de la existencia o no
de aspectos a indagar; eso si cualquiera sea el modelo por el que se opte, el
proceso y las tcnicas o instrumentos deben respetar la validez y fiabilidad como
condiciones fundamentales.
Para la indagacin del currculo real pueden resultar de utilidad: * Observacin
directa (listas de conducta escala de clasificaciones) * Diversas tcnicas de
registro y notas de campo * Observacin indirecta (entrevista cuestionarios
diarios o registros)Para la utilizacin de cualquiera de las tcnicas sealadas,
habr que tener en cuenta: la oportunidad de aplicacin, la rigurosidad propia de
cada uno, el anlisis del material recogido, su contrastacin y la interpretacin
posterior y que por su importancia debe ser elaborada a nivel institucional.
Para los resultados o efectos del currculo es necesario tener en cuenta otras
cuestiones (mbitos, actores a indagar, tcnicas adecuadas a cada caso).
Para el rendimiento de los alumnos habr que tener en cuenta si se van a
seleccionar determinadas materias o espacios curriculares; se podr utilizar datos
de tipos cuantitativos y cualitativos.
Luego nos plantearemos qu hacer con la informacin recogida?
Frente a la pregunta anterior resulta imprescindible que los evaluadores estn
concientizados de la importancia de: Registrar ordenadamente los datos de
acuerdo con los requisitos de las tcnicas empleadas. Guardar ordenada y
sistemticamente la informacin recogida. Tener prevista forma de triangulacin
para constatacin y enriquecimiento. Analizar datos e interpretarlos de acuerdo
con el plan de evaluacin. Elaborar informes parciales o de avance acerca de los
procesos evaluativos. Asegurar la confidencialidad de los datos hasta que sean
interpretados e informados.




6.2 Control de la gestin estratgica
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin",
sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de
consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo
deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con
las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales
reas y sus repercusiones en los objetivos marcados Fijacin de los
procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho
de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible
desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las
necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms
detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la
organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales
se denominarn en lo adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque
sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l
asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre s, en funcin de un fin, que forman
un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada
uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un
momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con
una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
1. Ser entendibles.
2. Seguir la forma de organizacin.
3. Rpidos.
4. Flexibles.
5. Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para
el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin.
Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
informacin. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qu
informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin
para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o
metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los
objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en
definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas
partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez
aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas
del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El
seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es
necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente.
Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que
permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir
conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas
para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos.
Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace
imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos,
personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello."3 De all la importancia
fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos
estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y
cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. A
continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los
sistemas de control en el mundo organizacional.
Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "...a menudo los directivos
tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un
contexto estratgico."4
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:
1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier
sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe
atravesar por stas tres etapas:
1. "Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.
3. Correccin de las desviaciones."5
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control.
Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin
orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a
priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo
que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la
organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos
solo les permite sobrevivir.
En cada micro entorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su
posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son
los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos
cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento
interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de
responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el
comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo
medicin y evaluacin del desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia,
eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia
estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se
toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de
Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para
hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una
interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer
anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los
procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de
desempeo alcanzado por la organizacin en general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan
las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que
recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo
con la salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y
estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un
operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema."6 Todas
estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la
cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o
simplemente sus necesidades.
El control de gestin.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos
de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de
consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de
tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y
externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que
lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."7
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin."8
Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro
mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de
decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando
que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el
carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestin.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad
de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin
sea coherente con los objetivos de sta."9
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo
se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre
la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis
comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo
de control y flujo de informacin.
Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner
de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han
cobrado gran importancia en los ltimos aos.
No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones
del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin.
- La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la
complejidad del sistema del control de gestin.
- El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto
y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la
turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y
presupuestos no es inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio
financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:
- Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
- Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo).
- Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de
Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de
control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del
control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales
de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera
plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que
se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los
diferentes departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que
utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se
pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan),
Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de
mercado) y Ad-hoc (o de Network)."10 Muchos autores acostumbran a asociar el
control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus
caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no
implica que no realicen control de gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la
organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de
formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la
organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos
formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la
organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para
proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de
control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre
unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o
informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular,
de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de
control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son
diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica,
estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de
control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales
que promueven la identificacin).
La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del
funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente,
para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para
lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma
(estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios
estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro,
integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los
resultados, una forma de programacin."11
A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de
planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con
quin har la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas
con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado.
Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de
organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento
maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y
utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de
facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar
proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin
situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la
futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo de xito, lo que
significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un
instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de
conocimiento e inadecuacin ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la
cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una
estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces
toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear;
o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que
genera a su vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una
organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como
aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el
funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas,
estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De
all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la
formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los
aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que
posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se
logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan
salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su
funcin con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la
estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o
descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las
caractersticas de un sistema de control.
La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica
puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las
diferentes variantes estratgicas.
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se
orienta la organizacin.
Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a
largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y
permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la
evaluacin del desempeo de los diferentes responsables.
Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear
el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin
as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del
sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad
aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos.
As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern
rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se
valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el
proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil
ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control
formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las
que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema
de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o
matricial.
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se
transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control
est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se
definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de
cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.
Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar
objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las
operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.



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