CAPITULO 7

EL PROBLEMA NO ES LA EJECUCIÓN: ¡ALINEAR LA EJECUCION CON LA ESTRATEGIA ES EL PROBLEMA!

Los ejecutivos se equivocan cuando restringen su preocupación tan sólo a la ejecución de un proyecto,
cuando lo que en realidad debiera preocuparles es la alineación entre la estrategia y la ejecución. La
ejecución es sin duda un problema importante para la mayoría de las empresas. Sin embargo, hay dos
fuentes de error cuando lo único que concentra toda la atención es una ejecución perfecta.

En primer lugar, si todas las empresas se preocupan exclusivamente de la ejecución, ellas adoptan
prácticas similares y el resultado es que su posicionamiento estratégico resulta semejante en vez de
distintivo. Esta semejanza crea un campo de productos genéricos e indiferenciados que reduce los
márgenes de beneficio y pone límites al crecimiento. La concentración exclusiva en la excelencia
operacional es la manifestación más acabada de una estrategia de Mejor Producto. Esta adopción
implícita de un posicionamiento de Mejor Producto conduce naturalmente a un pensamiento
estratégico volcado hacia el interior de la empresa y preocupado fundamentalmente por la reducción de
los costos, a menudo apoyado en la reestructuración y la reingeniería. Al embarcarse en esfuerzos
draconianos de reducción de costos, los ejecutivos crean una disposición hacia la reducción en vez de la
adición. Si bien esto trae consigo una eficiencia mayo, también resulta en una pérdida potencial de
capacidades para seguir otras estrategias tales como una Solución Integral para el Cliente o la
Consolidación del Sistema.

La segunda fuente de error cuando lo único que importa a una empresa es una ejecución perfecta es
que en el cambiante entorno actual de los negocios se requiere descentralizar para poder sobrevivir. La
única forma de descentralizar con efectividad es compartiendo un propósito común. Al concentrarse
principalmente en las mejoras operacionales no se permite el surgimiento de una estrategia que haga
aflorar este propósito común. Cuando una organización opera con una mentalidad de reducción de
costos, pero sin estrategia, las personas pueden ser muy eficientes en la ejecución, pero trabajan con
propósitos que pueden ser contrapuestos. Su organización normalmente se desenvuelve en medio del
desorden. No existe liderazgo, reina la confusión y el estado de ánimo predominante es la frustración.
Una mentalidad concentrada exclusivamente en la reducción de costos es una trampa. Es una traba que
impide a los ejecutivos pensar acerca de la mejor forma de alcanzar el liderazgo y lograr un
posicionamiento estratégico que se traduzca en una ventaja competitiva sostenible y en rentabilidades
superiores en el largo plazo.

Desafortunadamente, esta forma de actuar conduce a una estrategia implícita que se ve validada en los
hechos. Es como el anuncio de una profecía. Si un negocio se concentra en ser más rápido y más barato,
entonces la única forma de sobresalir es siendo cada vez más rápido y barato. No debiera sorprender
que en este caso la ejecución sea tan importante para los ejecutivos. Pero no tendría que terminar allí su
preocupación. Lo que es verdaderamente importante es la alineación entre la ejecución y la estrategia.

Puesto que las condiciones de un negocio están en cambio permanente, un aspecto fundamental de la
ejecución es contar con los mecanismos necesarios para adaptarse continuamente a un medio ambiente
dinámico.

El Modelo Delta logra este propósito a través de:

- La definición de los procesos de negocio más importantes.

 - La alineación entre los procesos de negocio y el posicionamiento estratégico seleccionado.
- La instauración de la necesaria retroalimentación en cada proceso.
- La definición de las mediciones que permiten la integración de todos estos procesos y producen
un sentido unitario de acción que asegura la obtención de los resultados que se buscan.

LOS PROCESOS DE ADAPTACION: LA INTEGRACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN.

El foco de la atención en la ejecución de una estrategia es el proceso de negocios, al igual que la unidad
de negocios es el centro de la atención en la selección de una estrategia. Un proceso es un conjunto de
actividades bien definido, estructurado y medible, el cual da origen a un resultado que tiene algún valor
para un determinado cliente o mercado. Esta definición pone el énfasis en la forma en que se ejecuta el
trabajo.

Los procesos de negocio se definen en términos de los resultados, mientras que las funciones se definen
a partir de los factores que se utilizan para producir dichos resultados. Funciones tales como
investigación y desarrollo, fabricación y marketing son los elementos que se emplean en la generación
de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Si una compañía se estructura en torno a las
funciones, como sucede a menudo, los procesos de negocio cruzan a todas estas funciones. Por ello se
hace imperativo ver los procesos como los medios para implementar la estrategia. Esto es central para
una ejecución efectiva. Es gracias a estos procesos que se evita la fragmentación típica de una
aproximación funcional a la ejecución. Al facilitar la coordinación entre las entidades funcionales, los
procesos proporcionan la base necesaria para un buen desempeño.

Los procesos de negocio deben permitir a una empresa no sólo identificar y organizar las tareas criticas
para la correcta ejecución de la agenda estratégica, sino también desarrollar la flexibilidad y capacidad
de respuesta de la empresa en un medio en cambio permanente. Los procesos de negocios
adecuadamente definidos y apoyados por eficaces mecanismos de retroalimentación son los focos de
atención ideales para la adaptación. Sin esta visión integrada, la empresa se encuentra fragmentada en
silos aislados que obstruyen la cooperación, exudan exclusivismo y fomentan la rigidez. Cuando se les
pregunta a los ejecutivos de hoy sobre los mecanismos que emplean para administrar las rutinas diarias
de los negocios, ellos se refieren a los informes, comités, presupuestos, responsabilidades del personal
en la línea y a otros temas similares. En cambio, cuando se les pregunta por los mecanismos que utilizan
para detectar la necesidad de cambios y actuar en caso de que lo estimen necesario, lo normal es recibir
como respuesta un prolongado silencio. Este vacío puede ser llenado cuando los procesos de una
empresa son adaptables. Para enfrentar estas dualidades de papeles (la alineación entre la ejecución de
una estrategia distintiva y la necesidad de adaptación al cambio) nuestro esquema se apoya en tres
procesos de adaptación considerados críticos: Eficacia operacional, Orientación al cliente e Innovación.

Eficacia Operacional: Este proceso es el que hace finalmente posible el despacho de los productos y
servicios al cliente. Si se le mira desde una perspectiva tradicional, en él se incluyen únicamente los
elementos de la cadena de valor interna. Lo que se pretende en este caso es construir una
infraestructura eficaz de activos y costos que dé apoyo al posicionamiento estratégico seleccionado para
el negocio. Si se mira este proceso desde una perspectiva más amplia, la eficacia operacional debiera
incorporar también a los proveedores, los clientes y empresas complementarias principales,
estableciéndose así una cadena de valor extendida. Este proceso es el corazón de la maquinaria
productiva de una empresa al mismo tiempo que su fuente de capacidad y eficiencia.

Eficacia Operacional: Este proceso es el que hace finalmente posible el despacho de los productos y
servicios al cliente. Si se le mira desde una perspectiva tradicional, en él se incluyen únicamente los
elementos de la cadena de valor interna. Lo que se pretende en este caso es construir una
infraestructura eficaz de activos y costos que dé apoyo al posicionamiento estratégico seleccionado para
el negocio. Si se mira este proceso desde una perspectiva más amplia, la eficacia operacional debiera
incorporar también a los proveedores, los clientes y empresas complementarias principales,
estableciéndose así una cadena de valor extendida. Este proceso es el corazón de la maquinaria
productiva de una empresa al mismo tiempo que su fuente de capacidad y eficiencia.

Orientación al Cliente:Este proceso se encarga de la interfaz entre la empresa y el cliente. Incluye las
actividades diseñadas para atraer, satisfacer y retener a los clientes, buscando de este modo asegurar
que las relaciones con dichos clientes se manejen con propiedad. Sus principales objetivos son
identificar y seleccionar a los clientes más atractivos para ayudarles a mejorar su desempeño
económico, ya sea a través de la reducción de sus costos o el aumento de sus ingresos. El objetivo
último de este proceso es establecer la mejor infraestructura para maximizar los ingresos del negocio.

Innovación: Este proceso asegura un flujo continuo de nuevos productos y servicios que dan viabilidad
futura al negocio. Moviliza todos los recursos creativos de la empresa para desarrollar una
infraestructura que sustente la innovación en el negocio (incluyendo sus capacidades técnicas, de
producción y de marketing). La innovación no se limita al desarrollo interno de productos, sino que se
extiende también hacia los proveedores, clientes y empresas complementarias más relevantes. Lo
esencial en este proceso es conseguir una permanente renovación del negocio que le permita a la
empresa defender su ventaja competitiva y alcanzar un desempeño financiero superior y sostenible.
SELECCIÓN DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.

ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES A LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN.

La importancia relativa de los procesos de adaptación cambia con el posicionamiento estratégico

seleccionado, así como cambian sus papeles. Las prioridades que se asignan a los procesos de
adaptación son una fuente de controversias. Algunas personas le asignan la misma importancia a cada
uno de los procesos. Su argumento es que las empresas deben buscar simultáneamente liderazgo en
costo, orientación al cliente y una capacidad de innovación superior. Nosotros creemos que es esencial
asignar prioridades. Lo que se busca no es reducir a la insignificancia algunos de estos procesos, sino
reconocer las diferencias intrínsecas entre los posicionamientos estratégicos y sus consiguientes
compensaciones entre ellos.

En la figura siguiente vemos las prioridades de los procesos de adaptación asociada con cada una de las
opciones de posicionamiento estratégico. La diagonal que va del extremo superior izquierdo al inferior
derecho, a la que denominamos el “corredor de la consistencia”, corresponde a las máximas prioridades
para cada estrategia.

El posicionamiento de Mejor Producto requiere una infraestructura que lleve al menor costo, la que se
origina en la eficiencia operacional. Tambien requiere el apoyo de una serie de productos nuevos que
extienda su vitalidad actual hacia el futuro, lo que es proporcionado por la innovación. Por último, la
orientación al cliente busca proporcionar acceso a los canales de distribución de productos masivos.

La prioridad en la posición de Solución Integral para el Cliente es una orientación efectiva al cliente que
identifica los paquetes requeridos de productos y la necesidad de diseñarlos a la medida de los clientes.
La eficacia operacional asegura el despacho eficiente de los productos y servicios que mejoran la
economía del cliente. La innovación recibe en este caso la prioridad más baja, porque las empresas que
buscan un posicionamiento de Solución Integral para el Cliente no requieren el liderazgo en nuevos
productos, servicios y opciones de diseño que son característicos de las otras alternativas de
posicionamiento. A menudo las capacidades de generación de nuevos productos provienen de la alianza
y la estrecha colaboración con los clientes.

La innovación tiene la más alta prioridad para las empresas que eligen posicionarse con una estrategia
de Consolidación del Sistema. En estos casos, la innovación se orienta hacia el desarrollo de una
arquitectura del sistema que permita establecer un estándar de propiedad registrada o un mercado
dominante. El nivel de apoyo siguiente proviene de la atención que se debe prestar a las empresas
complementarias. La meta es establecer un vínculo sólido con estas empresas al mismo tiempo que se
excluye a los competidores. La eficacia operacional, cuyo propósito es mejorar el desempeño del
sistema, tiene una menor prioridad para las empresas que adoptan la Consolidación del Sistema como
posicionamiento. Una vez más, las prioridades asignadas indican la importancia relativa de los procesos
entre sí, sin significar que el proceso de más baja prioridad sea de poca importancia en sentido absoluto.