2018

2° ENTREGA: BAR
1960
COMERCIALIZACIÓN TURÍSTICA II
RENÉ TORRES – ALBERTO LLANCAR – YOHANA GÓMEZ – RICARDO
GALLARDO
FASE II DIAGNÓSTICO INTERNO

1-. Análisis interno

1.1- Caracterización Empresa.

Dentro de la industria existen diferentes tipos de servicios donde podemos encontrar los
siguientes:
Imagen N°1: Clasificación de los servicios

Fuente: Aragon, 2017

El bar 1960 se encierra dentro de los servicios de recreación para los consumidores,
siendo un establecimiento ubicado en Calle Bueras #324, esquina Phillipi en la ciudad de
Valdivia. Debido a sucesos pasados de la ciudad, como el terremoto sucedido en el año
1960 el local basa su nombre y su ambiente de estilo “vintage”; además, se encuentra
emplazado en Barrios Bajos, un barrio histórico de la ciudad a consecuencia de lo ocurrido
y mencionado anteriormente y de sucesos anteriores a este.

1.2- Posición de la evolución histórica.

La instalación ha estado emplazada desde varios años en el lugar y como bar ha
funcionado también desde hace años, solamente que desde el año 2017 empieza el dueño
actual Mauricio Ojeda a tomar dominio del bar, tomar las decisiones concernientes a la
empresa y transformarlo en el Bar 1960 como se conoce actualmente. En un comienzo el
local estaba funcionando como bar en horario de tarde y durante hora de almuerzo
ofrecía colaciones. Posteriormente, se habilita el segundo piso y es autorizado para que
ese lugar sea dedicado a presentaciones en vivo. Esto ha sido ampliamente aceptado por
los clientes generando un espacio de convivencia y ha logrado poder tener la solvencia
esperada. Hoy en día es la mayor fortaleza de la empresa, con ganancias positivas.
1.3- Capacidad de recursos
1.3.1- Recursos físicos
La empresa cuenta con los siguientes recursos físicos para su operación:

Salón Principal Cantidad

Sillas 32

Mesas 8

Barra 1

Baños 2

Estufa a leña 1

Salón 2° Piso

Mesas 10

Sillas 41

Escenario 1

Área para fumadores 1

Baños 2

Back (Cocina)

Cocina industrial 1

Lavaplatos 1

Bodega 1
1.3.2- Recursos Humanos
El Bar 1960 al encontrarse en su etapa de crecimiento cuenta con una polifuncionalidad
del dueño y administrador de la empresa.
Según Sandhusen (2002), “el ciclo de vida del producto es un modelo que supone que los
productos introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo
predecible con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas
(introducción, crecimiento, madurez y declinación), y cada etapa plantea riesgos y
oportunidades que los comerciantes deben tomar en cuenta para mantener la rentabilidad
del producto”.

Imagen N°2: Ciclo de vida del producto

Fuente: Mercadotecnia, Sandhusen (2002)

Esto quiere decir que por tema de ciclo de vida y recursos el bar 1960 aún tiene plazo para
seguir creciendo en la industria, todo esto va influido en la toma de decisiones y
rentabilidad esperada por parte del administrador.
1.3.2.1- Organigrama Organizacional

[
[

Fuente: Elaboración Propia en base a entrevista

La empresa cuenta con un pequeño personal para desempeñar sus funciones. Entre las
cuales podemos mencionar a:
Administrador: Cargo que recae en la persona del propietario y su función es la toma de
decisiones en todo ámbito de la empresa.
Encargado Redes Sociales: Está a cargo del mismo propietario y es quien maneja la
plataforma de Facebook, mediante la cual dan a conocer su oferta. Especialmente a lo que
eventos se refiere.
Contabilidad: A cargo de una persona externa de la empresa, con directa comunicación
con el administrador.
Chef: Puesto a cargo de una persona extranjera y la cual cumple la tarea de preparar los
platos del día y los de la carta. Pero, quien tiene una fuerte debilidad con el idioma
nacional.
Ayudante de Cocina: Son dos personas que están a cargo del chef y quienes tienen la
función de ayudar en preparación. Además, del proceso de mise en place
Garzones: Cuenta con 3 garzones, 2 trabaja durante la semana y el otro garzón se suma y
cumple sus labores los fines de semana por la mayor cantidad de flujo de clientes.
Encargados de atender los requerimientos de los clientes del primer y segundo piso.
1.4- Estructuras y formas de funcionamiento.
El funcionamiento empieza con la definición del menú y los costes implicados, la
administración por la experiencia adquirida conoce estos costes y cuánto debe comprar
para no tener sobrestock o falta insumos para la preparación de los platos.

Teniendo ese factor definido se realiza el mise en place de las preparaciones, con lo cual
minimiza los tiempos de preparación y entrega del servicio al cliente.

Con lo cual el cliente llega al local, pide su orden, espera un tiempo razonable y llega su
pedido, con lo cual dependiendo la hora del día y si viene acompañado o no, se queda en
promedio 1-1,30 hora en el local.

1.5- Resultados.
1.5.1- Resultados Financieros.
Actualmente y según la entrevista hecha al administrador, se pudo observar que el local
obtiene ganancias por sobre sus costes aunque él las define como “mínimas” el local es
rentable y hasta ahora sigue recuperando la inversión hecha inicialmente.
1.5.2- Respuesta de la demanda.
La llegada de clientes al bar 1960 marca una tendencia de crecimiento.
Aunque si bien presenta un nivel de comportamiento de llegada un poco más bajo en los
días de lunes a jueves comparado con los viernes, sábado y Domingo donde hay un gran
movimiento de clientes que optan por el servicio.

De las llegadas la mayoría fue motivada por la boca a oído de otros clientes y la
información obtenida en internet, principalmente en el fan Page de Facebook.

1.5.3- Percepción de los clientes del servicio.

En general el servicio es recibido de buena manera por los clientes, los tiempos de espera
y calidad de los platos es la esperada por parte de los comensales, todo esto
complementado con los espectáculos en vivo y las preparaciones (AABB) propias del local.
De vez en cuando reciben quejas por parte de los clientes, los cuales la administración
escucha y trata de mejorar, pero en general las críticas no son tan bien recibidas por parte
de la administración, estos reclamos generalmente se dan por las rrss y son contestadas
por el encargado de éstas, que en el común de los casos termina con un cliente perdido.
1.5.4- Imagen de la empresa (Logo).
El logo es un rectángulo azul quebrado por la mitad con el año 1960 escrito en él, esto da
entender el concepto en la cual se basa la empresa (terremoto Valdivia) El local no ha
recibido comentarios negativos sobre su logo, y aunque esa imagen la llevan utilizando
desde el principio de esta administración, no hay planes para modificarla en el corto plazo,
ya que es importante posicionar la marca primero.

1.5.5- Canal de comunicación.

El canal de comunicación principal es el concepto “boca-oido” con lo cual los clientes que
van al restobar son clientes frecuentes y generalmente llegan amigos o familiares de
éstos. Las redes sociales (Facebook principalmente) también ha sido su principal aliado
para la promoción de menús y shows musicales, sin embargo, algunos problemas con su
servicio, o cambios en sus shows ha concluido en malas calificaciones en este último
tiempo, y en vez de pedir disculpas y darle alguna solución al problema, el encargado de la
RRSS continúa el conflicto por este medio, como consecuencia recibe malas calificaciones
y le da una mala reputación a los potenciales clientes.

1.5.6- Canal de distribución.

Según (Kotler, 2011) , el canal de distribución de un restaurante es directa, es decir sin
intermediarios a la hora de entregar el servicio. En el Bar 1960 este tipo de canal no es
ajeno a la empresa, el cliente llega, realizar el pedido y espera a su orden, en este ejercicio
el tiempo de esperar es de 15-20 minutos en promedio en caso de orden de platos, y no
ha recibido mayores críticas por la calidad de las comidas.
Fase III: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1.- Diagnóstico de la situación (FODA)
Se realizará el FODA de acuerdo con la recopilación de información de los factores
internos y externos, presentes en el Bar 1960.
Como factores internos se identifican las siguientes fortalezas y debilidades de la empresa
de manera numerada.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Preparaciones basadas en la 1. No posee página web para la

temática del bar (terremotos).
2. Ambiente acogedor, empleando un
diseño vintage.
3. Cuenta con un espacio para el
desarrollo de eventos musicales en
vivo.
4. Precios accesibles, para la variedad
de sus servicios.
5. Apoyo a bandas de la escena local.
6. Organización de eventos
beneficios.
7. Patentes o permisos al día.
8. Iniciativa para la creación de una
cerveza artesanal.
promoción de sus servicios.
2. Escasa divulgación de los eventos,
como afiches, folletos, etc.
3. Personal limitado para la
producción del servicio.
4. La ubicación del local se encuentra
muy lejana del centro de la ciudad.
5. Personal con poca formación y/o
experiencia en su área.
a 6. No posee proveedores estables.
7. Mal manejo comunicacional de las
redes sociales.
8. Poca empatía con los clientes en
caso de quejas.
9. No ser parte actualmente de
ninguna organización.
En los factores externos del restobar, identificamos las siguientes oportunidades y
amenazas de manera jerarquizada:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Expansión de nuevos segmentos de 1. Subida del nivel de desempleo en la

mercado debido a la tendencia de
crecimiento de la población en la
ciudad.
2. Segmento de mercado adulto que
prefiere música en vivo.
3. Aumento del consumo de bebidas
alcohólicas en la comuna de
Valdivia.
4. Posibilidad de auspiciar eventos y
marcas relacionadas con la música.
5. Potencial de atraer turistas por la
temática del bar.
6. Barrio tranquilo y poco saturado
por vehículos, ni tránsito.
7. Sector con un gran bazar de
negocios.
ciudad de Valdivia.
2. Extensa competencia de bares en la
ciudad.
3. Competencia con mayor
experiencia y mejor ubicados
geográficamente en Valdivia.
4. Amenazas de desastres naturales.
5. Bandas musicales que no quieran
tocar en el bar.
6. Poca iluminación pública en el
sector donde se encuentra el bar.

Se puede observar finalmente que la empresa cuenta con múltiples factores tanto
positivos y negativos que lo caracterizan, contando con más debilidades que fortalezas en
el análisis interno, así como también con más oportunidades que amenazas en el análisis
externo. Enumerando y describiendo estos factores FODA ya se obtiene una base donde
se puede empezar a trabajar, darle una relevancia a cada uno y emplear estrategias donde
se le da prioridad a algunos factores para obtener el máximo rendimiento en la empresa.
Esto se verá más claro en los siguientes puntos.
1.2. Modelos de Matriz

Modelo de Matriz EFE (Oportunidades y Amenzas)

Oportunidades
1- Expansión de nuevos segmentos de mercado
debido a la tendencia de crecimiento de la
población en la ciudad. 0,077 2 0,154
2- Segmento de mercado adulto que prefiere
música en vivo. 0,08 4 0,32
3- Aumento del consumo de bebidas alcohólicas en
la comuna de Valdivia. 0,077 3 0,231
4- Posibilidad de auspiciar eventos y marcas
relacionadas con la música. 0,078 3 0,234
5- Potencial de atraer turistas por la temática del
bar. 0,076 3 0,228
6- Barrio tranquilo y poco saturado por
vehículos, ni tránsito. 0,076 3 0,228
7- Sector con un gran bazar de negocios. 0,073 2 0,146
Amenazas
1. Alto nivel de desempleo en la ciudad de
Valdivia. 0,074 2 0,148

2. Extensa competencia de bares en la ciudad.

0,079 2 0,158
3. Competencia con mayor experiencia y
mejor ubicadas geográficamente en Valdivia.
0,081 2 0,162
4. Amenazas de desastres naturales 0,07 3 0,21
5. Bandas musicales que no quieran tocar en
el bar. 0,08 3 0,24
6. Poca iluminación pública en el sector
donde se encuentra el bar. 0,079 2 0,158
1 2,617

En la matriz EFE se le ha dado su respectiva puntuación a los factores externos y podemos

observar que en la ponderación de las oportunidades y amenazas obtiene un 2,61, lo cual
está por sobre el promedio de lo que se requiere en una empresa.
Modelo de Matriz EFI (Fortalezas y Debilidades)

Fortalezas
1. Preparaciones basadas en la temática del bar
(terremotos). 0,06 4 0,24
2. Ambiente acogedor, empleando un diseño vintage. 0,07 4 0,28
3. Cuenta con un espacio para el desarrollo de
eventos musicales en vivo. 0,063 4 0,252
4. Precios accesibles, para la variedad de sus
servicios. 0,058 4 0,232
5. Apoyo a bandas de la escena local. 0,065 3 0,195
6. Organización de eventos a beneficios. 0,058 4 0,232
7. Patentes o permisos al día. 0,048 4 0,192
8. Iniciativa para la creación de una cerveza
artesanal. 0,058 3 0,174
Debilidades
1. No posee página web para la promoción de sus
servicios. 0,05 2 0,1
2. Escasa divulgación de los eventos, como afiches,
folletos, etc. 0,062 1 0,062
3. Personal limitado para la producción del servicio. 0,06 2 0,12
4. La ubicación del local se encuentra muy lejana del
centro de la ciudad. 0,06 1 0,06
5. Personal con poca formación y/o experiencia en su
área. 0,04 2 0,08
6. No posee proveedores estables. 0,063 2 0,126
7. Mal manejo comunicacional de las redes sociales.
0,06 1 0,06
8. Poca empatía con los clientes en caso de quejas. 0,065 1 0,065
9. No ser parte actualmente de ninguna organización. 0,06 2 0,12
1 2,59

En esta matriz da entender que analizando todos las fortalezas y debilidades del bar,
dándoles su respectiva puntuación de cómo se manejan dentro de la empresa, finalmente
da una puntuación de 2,59, lo cual se encuentra mínimamente por sobre el promedio,
también podemos observar que el resultado obtenido es menor que el obtenido en la
matriz EFE, por lo cual falta mucho por mejorar para tener una buena organización
interna.
 2. Análisis estratégico del FODA
Para abordar las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas, hemos creado la
siguiente matriz, en donde exponemos los cruces de los factores, los cuales se abordarán
con estrategias para el mejoramiento del bar 1960.

Factores
Internos FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores
Externos

FO (maxi- maxi) DO (mini-maxi)

F1-O1: Potenciar el concepto de D2-O5: Generar una alta
OPORTUNIDADES cerveza única con la marca del promoción de eventos
bar y de ser la casa del terremotomusicales, usando los canales
de comunicación y medios
F5-O5: Promover la realización impresos.
de festivales musicales con
bandas tanto locales como D9-O4: La posibilidad de
nacionales. realizar eventos más grandes
como lo serían los festivales
F6-O7: Potenciar el trabajo musicales acercaría el bar con
conjunto con los establecimientos contactos relacionados con la
del rubro, para la realización de escena musical de la región y/o
actividades de alta concurrencia. nacional.

F4-01: Los precios bajos en los D4-O6: mejor opción para la

menús atraen una mayor cantidad
de clientes, en especial a la hora
del almuerzo, con lo cual
promocionar sus platos a esa
hora sería una buena estrategia
para el local.
gente que tiene auto ya que
cuenta con un mayor espacio
para estacionamiento
comparado con el centro de la
ciudad.
 FA (maxi-mini) DA (mini-mini)
F5-A5: Socializar y afianzar las D5-A1: Capacitación del
AMENAZAS relaciones y comunicaciones con personal y apoyarse por lo
todas las bandas musicales menos con un profesional a
locales y regionales, y prestar cargo; al no ver dicha
colaboración a los requerimientos posibilidad, el servicio podría
que ellos necesiten. haberse afectado lo que
mermaría las ventas.
F8-A1: Potencial para contratar
personal para la realización de la D2-A3: La alta competencia de
producción y elaboración de una resto-bares en la ciudad
nueva cerveza artesanal. sumado a la falta de promoción
del local, hace imperante la
F2-A2: La temática del bar es una necesidad de mejorar ese factor,
ventaja competitiva respecto a los ya que está en una importante
otros locales, y es su principal desventaja.
imagen a fortalecer, con lo cual
mantener su decoración y D7-A5: Mejorar el manejo
fachada en óptimas condiciones comunicacional de las RRSS
es esencial para la competitividad para la promoción de bandas de
con los demás resto-bares. la escena local, y así obtener
mejor reputación como local
entre los músicos.

Finalmente combinando los factores compatibles entre sí podemos observar que se han
descubierto distintas estrategias que podrían tomarse en cuenta para el plan de
marketing, varias de estas estrategias podrían suponer un costo para el local, por lo cual
queda a cargo del administrador si quiere tomarlas en primera instancia o no, todo esto
en post de mejorar la productividad del local, sacando el máximo provecho de todo su
potencial.
Bibliografía

Aragón. J. (2007). LA LOCALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS SERVICIOS

SUPERIORES EN EL CENTRO DE LA CIUDAD: UN ANÁLISIS ESTÁTICO DEL PATRÓN
DE LOCALIZACIÓN DE LOS BANCOS Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LA CIUDAD
DE PUEBLA. mayo,2018, de eumednet Sitio web: http://www.eumed.net

Bio-Bio Chile (2018). Desempleo bajó en Los Ríos pero subió en Valdivia: mujeres siguen
liderando desocupación. [online] BioBioChile - La Red de Prensa Más Grande de Chile.
Available at: https://www.biobiochile.cl/noticias/nacional/region-de-los-
rios/2018/04/30/desempleo-bajo-en-los-rios-pero-subio-en-valdivia-mujeres-siguen-
liderando-desocupacion.shtml [Accessed 28 May 2018].

Kotler, B. M. (2011). Marketing Turístico 5a Edición. Madrid: Pearson.

Sandhusen, R. (2002). Mercadotecnia. 1st ed. Madrid: CECSA.