LO

GERENCIAL
en el tratamiento y resolución
de conflictos
 Es el camino o la ruta
que sigue una Paso II: Paso III:
negociación que permite Diágnóstico Planificación
visualizar claramente los
momentos o etapas
dentro de la misma y
estar preparados para
cada uno de ellos. Lo Gerencial Paso IV:
Paso I: Negociación
El problema

e t raslapan Paso V:
n es s
En ocasioy no siempre se Evaluación
entre sí con claridad y
delimitanre se presentan
no siempn orden.
e
 El Proceso Gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnóstico
3. Planeación
4. Negociación
5. Evaluación
 Planteamiento del problema

En esta fase se observa la forma en que se

percibe y se gestiona el conflicto. El
abordaje consciente del conflicto es
importante para su manejo adecuado y
maduro para que permita el
crecimiento y mejoramiento de la
competitividad
.
 Nivel de
Conflicto

Tipo d
confli e
cto
1.Planteamiento
del problema Esc a la m ie
i
nto
cto
l c o nf l
de

Gestió
n
conflic del
to
 NIVEL DE CONFLICTO

ü Viable
Optimo
ü Autocrítico
nivel de
ü Innovador conflicto

ü Apatía
ü Estancamiento ü Destructivo
Alto nivel ü Caótico
ü No responde al cambio Bajo nivel de
ü Carencia de nuevas ideas de conflicto ü No cooperativo
conflicto
 TIPOS DE
CONFLICTO

Fuente
Constituye una realidad
que construye. Mejoran el
desempeño, motivación y
entendimiento para el
logro de metas e
integración.
Quimera
Destruye. No aporta a los
grupos, perjudica su accionar,
no permite cumplir metas,
desmotiva y ocasiona
demoras y pérdidas.
 n t o del
mi e
Escala c to
con f l i
Violencia

Agresión
Quimera
Amenaza

Enemistad

Animadversión

Cuestionamiento
permanente

Diferencias
Fuente
Ansiedad y
Tensión

Percepción
 ¿QUÉ LE INTERESA MÁS?

RESULTADO RELACION
Enfocado a la tarea Enfocado a los vínculos

Sacrifica la relación por el Sacrifica el resultado por la

resultado relación

Puedo convertirme en Permito el abuso, puedo

abusador convertirme en víctima
 Estilos de gestión del
+ ACOMODACION COLABORACION conflicto
Pasividad Asertividad
Sumisión Ampliar el pastel
Perder-ganar COMPROMISO Ganar-ganar
Equilibrio
RELACION Ganar-ganar

EVITACION COMPETICION
Evitar Agresividad
Perder-perder Ganar-perder
-

RESULTADO
- +
 El Proceso Gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnóstico
3. Planeación
4. Negociación
5. Evaluación
 Diagnóstico

Comienza en el momento en el que

se busca toda la información
posible, es el tiempo y el espacio
que se tiene para localizar,
entender y reflexionar sobre lo
que está ocurriendo para poder
tener una descripción general de
la negociación que se asumirá.
 ACPMS
Actores ¿Quiénes?

¿Dónde?
2. Fase de Contexto
¿Cuándo? ¿Qué?
Diagnóstico
Proceso ¿Cómo?

¿Por qué?
Móviles
¿Para qué?

Soluciones ¿Qué se ha
Intentadas hecho?
INVAG
Intereses ¿Qué objetivo desea obtener o lograr?

Necesidades ¿Qué necesita como mínimo?

Valores ¿Qué es lo más importante?

¿Cómo desea que sucedan los eventos y

Gustos resultados? ¿Quiénes quiere que salgan
beneficiados?
 El Proceso Gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnóstico
3. Planeación
4. Negociación
5. Evaluación
 Planeación

Es el momento en que le damos

continuidad al proceso y usamos la
información recopilada en el
diagnóstico para examinar
nuestras alternativas que
presentan las mejores
posibilidades que responden a los
INVAG.
 Conocer mi NBN

Identificar la FON
3. Fase de
Planeación
Fortalecer el MAAN

Tener una idea de quien tiene

mas poder
 Nivel Base de Negociación
NBN

Valor de lo que tengo ANTES de

sentarme a la mesa de
negociación, sin necesidad de
negociar.
 Frontera Optima de Negociación

FON

El máximo beneficio que AMBOS

podríamos obtener en esa
negociación.
 Mejor ALTERNATIVA para un Acuerdo Negociado

MAAN
El MAAN reúne las OTRAS posibles
soluciones a las que puedo recurrir
con otras personas si NO se consigue
un acuerdo en esta negociación, es
decir, el mejor camino que puedo
tomar fuera de esta negociación en
el caso de no lograr un acuerdo en
esta..
 üEl MAAN es una de las fuentes del poder
MAAN del negociador.
üA mejor MAAN, mayor poder de
negociación
üA mayor facilidad para retirarse de una
negociación, mayor capacidad para influir
en el acuerdo.
üLa mejor alternativa posible a un acuerdo
protege de los malos resultados y ayuda a
conseguir mejores acuerdos.
üDisponer de un buen MAAN refuerza la
negociación frente a negociadores fuertes,
duros o con gran poder.
 El Proceso Gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnóstico
3. Planeación
4. Negociación
5. Evaluación
 Negociación

Es la parte del proceso en que

ponemos en común toda la
preparación hecha, se analizan las
propuestas y se buscan acuerdos y
establecen compromisos a partir de
lo acordado.
 Dialogo

Acuerdos
4. Fase de conjuntos
Negociación

Compromisos
 La mesa de negociación
Calentamiento: las fórmulas de cortesía iniciales comienzan
a definir relaciones de sumisión y dominación. Se puede
comenzar a observar la forma en que las partes abordan el
conflicto.
Sondeo: aparecen las variables que entrarán en juego y
serán objeto de discusión. Se puede identificar claramente
si a las partes le interesa más la relación o el resultado.
Establecer opciones: a partir de la primera propuesta de
solución o “anclaje” se hacen diferentes contrapropuestas u
otras posibles soluciones para llegar a un acuerdo.
Intercambio: se decide cuál de las opciones satisface mejor
a todos y se llega a un acuerdo. Una vez el acuerdo es
firme, se establecen los compromisos que adquiere cada
parte.
Cierre: conviene despedirse con cortesía, pero también con
cierta rapidez para no poner en riesgo el acuerdo.
 Tácticas engañosas comunes

• Engaño deliberado: distorsión de los

hechos, la autoridad o las intensiones
• Guerra psicológica: situaciones tensas,
ataques personales, juego del bueno y el
malo, amenazas.
• Tácticas de presión: negativa a negociar,
exigencias exageradas, exigencias
crecientes, tácticas de atrincheramiento,
socio inconmovible, demoras
premeditadas, tómelo o déjelo.
 Triángulo de la interdependencia

Actitud de NOSOTROS podemos resolverlo,

Interdependencia Nosotros NOSOTROS trabajaremos juntos….

Actitud de YO puedo solo, YO lo quiero así, YO

Independencia mando, yo, yo, yo..
YO

Actitud de Lo que TU digas, lo que TU quieras,

Dependencia
TU por TU culpa, tu, tu, tu..
 Negociación por posiciones
(GANAR –PERDER)
Suave
Los participantes son amigos
El objetivo es lograr un acuerdo.
Hace concesiones para cultivar la
relación.
Es suave con las personas y con el
problema.
Confía en los otros.
Cambia su posición fácilmente.
Hace ofertas
Da a conocer su última posición,
revela mucha información.
Acepta pérdidas unilaterales para
lograr un acuerdo.
Busca que la otra parte acepte.
Insiste en lograr un acuerdo.
Trata de evitar un
enfrentamiento.
Cede ante la presión
Dura
Los participantes son adversarios
El objetivo es ganar.
Exige concesiones como condición
para la relación.
Es duro con el problema y con las
personas.
Desconfía de los otros.
Mantiene su postura.
Amenaza.
Engaña respecto a su última posición, Evita tener una última posición.
no revela información.
Exige ventajas unilaterales como
precio del acuerdo.
Busca imponer su propuesta.
Insiste en su posición.
Trata de ganar en un enfrentamiento. Trata de lograr un resultado basado en criterios, independientes de la
Aplica presión
Basada en Principios
(GANAR – GANAR)
Los participantes buscan solucionar un problema compartido.
El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa.
Separa a las personas del problema.
Es suave con las personas y duro con el problema.
Procede independientemente de la confianza, es cauto.
Se concentra en los intereses, no en las posiciones.
Explora los intereses.
Inventa opciones de mutuo beneficio.
Desarrolla múltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida más
tarde.
Insiste en criterios objetivos. Concretiza.
voluntad.
Razona y permanece abierto; cede ante los principios, no ante presiones.
Negociación Asertiva
• El arte de utilizar la palabra
adecuada, en el momento adecuado,
de la forma adecuada.
• Equilibrio entre agresividad y
pasividad
• Saber decir NO
• Ser directo, sincero, honesto
• Equilibrio entre mis derechos y los
derechos de los demás
• Evitar la sensación que no se ha
dicho lo que se tenía que decir
• Saber hacer críticas: duro con el
problema, blando con la persona
• Procurar acuerdos factibles.
La meta de la negociación no sólo es llegar a un acuerdo,
sino llegar a un acuerdo que para nosotros sea mejor que
lo que obtendríamos sin acuerdo.
Por lo tanto… los acuerdos no se cierra a menos que sean
ventajosos para las partes.
 El Proceso Gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnóstico
3. Planeación
4. Negociación
5. Evaluación
 Evaluación

En esta última fase es necesario saber

cómo nos fue en la negociación,
qué funcionó, en qué no logramos
acertar, qué dificultades se
presentaron, qué cosas aparecieron
que no pensamos o no supimos
reaccionar frente ellas.
Constituye el aprendizaje para futuras
negociaciones.
 Método

RICCOLA
Relación

Intereses

Comunicación
5. Evaluación de
Compromiso
la Negociación
Opciones

Legitimidad

Alternativas
Cosas que no deben hacerse en una negociación

üTener una preparación inadecuada. La preparación facilita una

buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite
tener la agilidad necesaria para los momentos críticos.
üOlvidarse del principio ganar-ganar. Cada parte debe concluir que
la negociación teniendo el sentimientos de haber ganado algo.
üUtilizar un comportamiento de intimidación. Cuanto más ruda es
la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión y no la
dominación, procuran mejores resultados.
üSer impaciente. Dejar las ideas y las posiciones que hagan su
camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
Cosas que no deben hacerse en una negociación
üActuar a sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden
entablar un clima de cooperación y de encontrar solución.
üHablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta
escuchar, ganará conocimientos, pero si abre las orejas será
sensato.
üDisputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se
puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
üNo tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia
misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y
resolverlo.