Clase4 p1

© Instituto Europeo de Posgrado
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Gestión de Conflictos (I)
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Tipos de Conflictos ............................................................................................................................................ 8
3 Estilos de Comportamiento para Afrontar Conflictos Interpersonales ............................. 10
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos
• Objetivo 1: Analizar por qué ocurren los conflictos en una organización,
determinando sus causas, definiendo bien el problema, situándolo en el contexto
adecuado, para gestionar la posible solución.
• Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.
• Objetivo 3: Reconocer los síntomas del conflicto en la organización, definir y acotar

el problema para tomar las adecuadas decisiones.
• Objetivo 4: Establecer técnicas y métodos adecuados para manejar la gestión de

conflictos dentro de la empresa. Dominar las habilidades necesarias para gestionar
conflictos.
1 Introducción
“Mi jefe me tiene amargado”, “mis empleados no me entienden”, “no hay forma de que me
suban el sueldo”, “este incompetente me perjudica”. ¿Qué tienen en común todas estas
frases?
Todas estas frases las hemos dicho o escuchado alguna vez. Reflejan una situación
conflictiva que ocurre en el día a día, y que perjudica tanto al rendimiento como al clima de
trabajo dentro de cualquier organización. Lamentablemente no siempre son bien
gestionados.
No existen dos conflictos iguales, por lo que encontrar una fórmula que los resuelva es
una utopía. Se puede aprender a afrontarlo, prevenirlos, gestionarlos, pero es imposible
solucionarlos siguiendo una única fórmula.
Este curso está orientado a estudiar y proponer algunas recomendaciones importantes para
la gestión exitosa de conflictos en las organizaciones.
Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, de enfrentamiento

latente o explícito. Surge cuando una parte percibe que los objetivos, valores, decisiones o
acciones de la otra dificultan o impiden conseguir las metas propias.
Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos: diferencia,

lucha, incompatibilidad, frustración, indiferencias. Desde este punto de vista se concibe
al conflicto como algo indeseable, por lo que debe atenuarse o eliminarse. Desde otra
perspectiva, los conflictos pueden asociarse a la evolución, desarrollo, mejora, eficacia.

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Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa a la otra,
y hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo natural sobre el que tenemos
que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el conflicto, verlo como una
oportunidad y gestionarlos.
Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y

acciones (conductas).
• Interdependencia: ¿en qué medida se necesitan mutuamente las partes?

(interdependencia, existen costes de no solución)
• Número partes interesadas (dificultad de solución)
• Representación constituyente (¿representan las partes los intereses de otros que

están implicados en el conflicto?) (Dificultad de solución)
• Autoridad negociadora (¿la parte que representa a otros tiene autoridad para hacer
concesiones?) (Dificultad de solución)
• Urgencia crítica: ¿hay tiempo o es urgente la solución? (Dificultad de solución)
• Canales de comunicación: ¿cuántos y cuáles canales se utilizan? (Dificultad de

solución)
¿Qué resultados produce un conflicto?

Idea clave
• Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado genera

El hombre no será sabio hasta que
múltiples consecuencias negativas, tales como altos niveles de tensión en las
resuelva toda clase de conflictos con
las armas de la mente y no con las
personas; manifestación negativa de comportamientos; percepciones sesgadas y
físicas. distorsionadas de la realidad; se mina la cohesión de los individuos dentro de un
grupo u organización; reducción de la colaboración, y por tanto, el rendimiento;
Werner Braun
así como que las personas tienden a distanciarse de las actividades productivas
para centrarse en actividades de relación negativas.
• En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que

estimulan el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesarias
para la creatividad; permite librarse de tensiones; incrementan la motivación;
fomentan la autocrítica; promueven el cambio y las personas se centran en la
tarea, por lo que se obtienen buenos resultados además de incrementa la
cohesión interna.
¿Qué es entonces la gestión de conflictos?
• La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente

discreta. A veces cede uno, a veces cede otro, a veces se negocia un compromiso

5
soportable para ambas partes, y al día siguiente nadie se acuerda de que hubo una
situación conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan de otra forma,
repentina e inesperadamente.
• La Gestión de Conflictos consiste en las intervenciones diseñadas parar prevenir

y/o atenuar las fricciones entre dos partes o, en ciertos casos, intensificar
oposiciones débiles.
• Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del posible

resultado de su resolución. Para que un conflicto tenga una resolución positiva, las
partes deben ser dependientes y no estar en una situación ganar - perder. Entre los
posibles resultados se puede mencionar un vencedor- un perdedor, dos perdedores,
dos vencedores.
• La gestión de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de actitud.

Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero las partes implicadas
pueden sentir antipatía entre sí. Este tipo de cambio hace que el conflicto sea menos
visible o simplemente puede mantener a las personas separadas. Un cambio de
actitud es más profundo y necesita más tiempo, pues requiere modificar
positivamente los puntos de vista y sentimientos entre las partes. Este tipo de cambio
es la base de una verdadera cooperación.
¿Existen ideas preconcebidas sobre los conflictos y su resolución? Sí, y los más
significativos son que “es mejor evitar a la gente con la que tengo un conflicto”
(distanciamiento o huida) o “cuando me obligan a interactuar con una persona con la que
tengo un conflicto, tengo que hacer todo lo posible por ganar” (lucha).
Para entender los conflictos es muy importante estudiar cómo es el comportamiento

humano en el trabajo. Las personas se comportan de una determinada manera para poder
obtener la satisfacción de sus necesidades.
En líneas generales el proceso es el siguiente:
1. Los individuos actúan en el ámbito laboral para satisfacer las necesidades: ser
reconocido y considerado, obtener buenos resultados en el trabajo, recibir la
remuneración adecuada que cubra sus necesidades externas al trabajo, tener
amigos y relaciones sociales, desarrollarse……..
2. Normalmente existen ciertas expectativas: me gustaría..., si pudiera…
3. Y se concretan unos objetivos: para obtener “eso” he de conseguir…
4. Naturalmente con un esfuerzo determinado: esto me llevará x días y xx horas de

trabajo…

6
5. Una vez realizado, se obtienen los resultados esperados y la necesidad queda

satisfecha.
Cuando existe cooperación entre los integrantes de un equipo o una organización, se

solapan los objetivos individuales con los objetivos comunes del grupo, e incluso las
expectativas se incrementan.
Estos objetivos comunes se construyen a partir de las necesidades y expectativas de las

personas, sumadas a las necesidades del grupo como si fuera un participante más.
Además, el esfuerzo necesario para obtener esos resultados disminuye y se obtienen otras
satisfacciones sociales por la pertenencia al equipo y de desarrollo o capacitación personal.
En esta situación, el conflicto puede surgir cuando alguno de los miembros deja de realizar
la aportación que se espera de él o bien tiene expectativas que no se cubren en el seno del
equipo e incorpora algún objetivo personal que entorpece la relación interna para la
obtención del objetivo grupal. Se produce una violación a las normas asumidas que
provoca la reacción del equipo intentando volver al equilibrio anterior.
Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas. Esta

secuencia se denomina Fases de Desarrollo del Conflicto.
Fase 1. Controversia.
Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto de controversia condicionado

por la oposición de intereses individuales opuestos. Esto es una condición necesaria
para el desarrollo de los conflictos.
Fase 2. Solapamiento.
En el desarrollo de la situación conflictiva aparece una situación crítica cuando los

Idea clave
argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se
Para evitarte conflictos, que tu lengua reprocha a la otra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto de
no se adelante a tu pensamiento. controversia se ha solapado a cuestiones de valores, de personas y de relaciones. Se
comienza a desarrollar un ciclo de represalias continuo. Una característica importante
en esta fase es que entran en juego las emociones. El debate pasa a ser lo “justo” o
“injusto” del comportamiento y argumentos de la otra parte.
Fase 3. Escalada.
Tan pronto como una parte considere que la otra no lo toma en serio, se siente herido en su
dignidad e integridad, o incluso engañado o cree que se ha abusado de ella. La reacción
ante la “injusticia” es el contraataque “justificado”. Y lo mismo ocurre con la parte contraria.

7
Se intenta causar daños al contrario, creándose una escalada simétrica. Entre las
características más distintivas están la percepción selectiva (solo se registra lo que confirma
el prejuicio sobre la otra parte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto se escapa
del control racional, convirtiéndose en emocional. También es manifiesto que el objeto de
controversia inicial ya no esté en primer plano, sino el comportamiento actual de la parte
contraria en cada caso.
Fase 4. Endurecimiento.
La Fase de Escalada es destructiva. Ningún conflicto se puede mantener permanentemente

de esa forma. Tarde o temprano ocurre un enfriamiento, ya sea porque una parte ha ganado
o se ha llegado a un estado de equilibrio inestable.
Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se ha resuelto cuando
realmente es todo lo contrario. Es como una “guerra fría”, el conflicto se hace crónico. Esta
fase se caracteriza porque se mantiene el riesgo de un “estallido de guerra”.
El Ciclo de Represalias son sucesos cíclicos, que parten de la percepción de que los propios
intereses están en peligro (Pensamiento), que conduce al enfado o frustración (Sentimiento),
que a su vez conduce a la actuación mediante el distanciamiento o la lucha (Conducta), y
sirve como suceso desencadenante que provoca que la otra parte perciba que sus
intereses están en peligro (Pensamiento)... y así sucesivamente.
Existen múltiples clasificaciones de los tipos de conflicto, en dependencia de los criterios

que se utilicen. En este caso se utilizan dos criterios fundamentales: el rol del jefe en el
conflicto y el ámbito de extensión.
Un jefe puede asumir el rol de involucrado o mediador. Para cada uno de estos casos son
necesarias unas habilidades y metodología específica.
Debido al ámbito de extensión, los conflictos se dividen en interpersonales y grupales, en

dependencia del número de personas implicadas en el conflicto. Cada uno de ellos
requiere distintas habilidades para analizar el conflicto e intervenir.
Otras clasificaciones dependen de las diferentes manifestaciones o intensidades, llevando

desde un simple malestar que se manifiesta con falta de colaboración, hasta un
enfrentamiento violento entre los implicados.

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2 Tipos de Conflictos
Conflictos del colaborador con el jefe
Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es

imprescindible que ambas partes se impliquen en la gestión y solución del conflicto.
Idea clave
Entre los casos más usuales están:
• Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el

A medida que los conflictos laborales
crecieron y la economía se tambaleaba,
despido. Este conflicto atenta contra la dignidad de la persona amenazada, genera
el nivel general de violencia aumentó. malestar y enrarece el ambiente. Generalmente se busca un cambio de actitud del
empleado, pues en caso contrario, el despido ya se habría producido.
Película “El diablo en la ciudad blanca”
2003 • Solicitud de comportamientos poco éticos. Los colaboradores se ven obligados a
realizar actividades que atentan contra sus principios morales. El colaborador se
encuentra en la tesitura de elegir entre conservar su puesto obedeciendo las
órdenes de sus superiores o mantenerse fiel a sus principios. Otras consecuencias es
que constituye un precedente y afecta el prestigio del colaborador.
• Amenaza de modificar la situación laboral. Se amenaza con un descenso de

categoría o un cambio de las condiciones laborales que resulta perjudicial para el
colaborador.
• Cada día te exigen más, pero te pagan igual. Se presiona al trabajador para que
realice un esfuerzo superior al pactado sin recompensa a cambio.
• Acoso sexual. Para que se produzca acoso sexual no basta con que el trabajador se
sienta incómodo por las insinuaciones de un compañero o superior. Sólo se
considera acoso sexual cuando hay algún tipo de chantaje al empleado, o
fundamentalmente, alguna agresión que se pueda probar.
• Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribución salarial es insuficiente en

relación con el cometido que desempeña.
• Ascenso de un ex - compañero. Ocurre cuando un buen técnico destaca y le

ascienden, perdiéndose un buen técnico y ganando un mal jefe, ya que en su puesto
no va a permitir la autonomía de sus antiguos colaboradores, hoy subordinados,
porque considera que él es quien mejor controla ese trabajo.
• Barreras a nuevas ideas. Los directivos ponen trabas a las ideas de los subordinados.
Conflictos del jefe con los colaboradores

9
Los colaboradores no son los únicos que padecen situaciones conflictivas. También los
jefes deben enfrentarse a situaciones difíciles con las personas a su cargo.
• Malas relaciones con los empleados. Afectan tanto a los colaboradores, al jefe y
a toda la organización. Las causas de este conflicto pueden ser múltiples, y
generalmente es el jefe quién tiene más recursos para afrontar y cambiar esta
situación.
• Boicoteo de proyectos. Siempre es perjudicial, aún en los casos que también los
propios colaboradores boicoteadores se perjudiquen. En estos tipos de conflicto
se hace necesario la figura de un mediador, aunque lo más conveniente sería
detectar lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos
potenciales.
• Falta de apoyo desde arriba. Las iniciativas que el Jefe trata de introducir en su
área o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la dirección o,
incluso, a la oposición frontal de ésta a introducir cambios en la empresa,
supongan o no un desembolso económico.
• Los subordinados desafían la autoridad del jefe. Los empleados se muestran

reacios a aceptar las tareas que sus jefes le encomiendan.
• Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque el

trabajo que realizan sus colaboradores no se corresponde con lo que él les pide.
• Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven

favorecidos cuando no existe una definición clara de los roles.
• Los colaboradores “puentean” a los jefes. Se produce cuando los colaboradores

no acuden a sus jefes directos a solicitar o dar informaciones. En caso de que el
puenteo no sea intencionado, se hace necesario delimitar los interlocutores o
establecer un feedback constructivo entre el jefe y los colaboradores a su cargo.
En caso de ser intencionado, es recomendable que la persona a la que se dirigen
los colaboradores sea quien dirija la gestión del conflicto.
• Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes más

frecuentes de este conflicto es cuando el colaborador confunde la relación de
trabajo con la relación de amistad.
Conflictos entre colaboradores
En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por

situaciones profesionales, personales o una mezcla de ambos. En estos tipos de conflicto el
rol de mediador del jefe se hace más evidente.

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• Boicoteo del trabajo de un compañero. Ejemplo de este tipo de situación es cuando

ciertas personas ven amenazada su posición ante la llegada de nuevos miembros
que sobresalen en su misma área de trabajo.
• El grupo no logra ser equipo. Aunque las personas trabajan juntas, no lo hacen
organizadamente, cada cual va a lo suyo sin contar con los demás.
• Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen objetivos

que son contrapuestos, es decir, que alcanzar uno implica no alcanzar el del otro.
• Privilegios a determinados grupos. Suele haber varios tipos de privilegios: los que
tienen que ver con las condiciones materiales de trabajo; los basados en el salario;
los basados en el reconocimiento. En pocas ocasiones son resultado de una
intención real de favorecer a una persona. Sin embargo, es importante definir mejor
los puestos de trabajo y responsabilidades; así como los procedimientos de
promoción interna.
• Incompetencia manifiesta de algún miembro del grupo. Cuando alguien no está

capacitado, puede ser porque la empresa haya decidido que era perfectamente
competente para el puesto por problemas de organización. Lo más recomendable
es valorar su actitud y en caso de ser positiva, ayudarle a mejorar sus capacidades.
• Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluación y recompensas favorece

que cada empleado vaya a lo suyo. Los colaboradores no suelen ser responsables
directos de estos problemas, más bien la responsabilidad es de la dirección, que
favorece los resultados individuales más que los grupales.
• Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir por

problemas de definición de los roles departamentales. Si no están claros, se suelen
sobrepasar ciertos límites, provocando duplicidades, conflictos de liderazgo, luchas
de poder.
3 Estilos de Comportamiento para Afrontar Conflictos

Interpersonales
Cada individuo afronta sus conflictos interpersonales mediante uno, o una combinación, de
cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales que existen. Cada persona muestra
preferencias por una de estas formas de actuación en situaciones similares.
No existe un estilo mejor ni único para afrontar conflictos interpersonales. Una de las
habilidades más importantes en la resolución de conflictos interpersonales es la

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flexibilidad para seleccionar el estilo que mejor se adapte a la situación conflictiva. En

un conflicto interpersonal están implicadas dos dimensiones:
• Disposición a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer los intereses
de la otra y del mantenimiento del equipo.
• Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata de satisfacer sus
propios intereses.
De la combinación de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos para afrontar los
conflictos interpersonales.
Estilo evasivo: supone alejarse de las situaciones conflictivas, renunciando a afrontar el

conflicto. El estilo evasivo produce resultados negativos para la organización cuando los
conflictos no resueltos afectan el cumplimiento de las metas.
Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:
• La importancia del asunto no justifica afrontar el conflicto.
• Se carece de información suficiente para enfrentar eficazmente el conflicto.
• Se dispone de poco poder en comparación con la otra persona como para estar
en condiciones de producir cambios.
• Otras personas pueden resolver el conflicto con más eficacia.
Estilo conciliador. Representa la reducción al mínimo o supresión de las diferencias reales

o percibidas cuando se adopta la visión de la situación que sostiene la otra persona.
Tiene como peligro que en ocasiones suele encubrir los sentimientos de las personas que
lo aplican y supone muy poco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.
Puede ser eficaz cuando:
• Los individuos se hallan atrapados en un conflicto potencialmente explosivo y la

conciliación es lo más indicado para desvanecer la situación.
• La preservación de la armonía y la prevención de desórdenes son especialmente

importantes a corto plazo.
• El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los involucrados y por

tanto su resolución es difícil.
Estilo competitivo. Implica el uso de distintas formas de poder para imponer dominio
sobre la otra persona o el grupo y presionar a los demás para aceptar la visión propia
acerca de una situación.

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La idea base que condiciona las actuaciones en este estilo plantea que en un conflicto,
una de las partes saldrá beneficiada sólo a condición de que la otra resulte perjudicada.
Este estilo produce resultados satisfactorios sólo para una de las partes. Por lo general
provoca tensión y destruye la motivación de las personas sometidas a este tipo de
estilo.
No obstante, es recomendable utilizarlo en algunas situaciones:

Idea clave
• En urgencias que requieren de acciones inmediatas.
Recuerda que las relaciones pacíficas y
• Decisiones de acción impopulares (como la reducción de costes y el despido de
afectuosas proceden en primer lugar y
primordialmente de tu estado mental. Tú empleados de desempeño insatisfactorio) que deban seguirse en beneficio de la
mandas en tu mente y creas todo cuanto supervivencia de la empresa a largo plazo.
reside en ti. Una vez estés en posesión de
este conocimiento, podrás entregarte y • La realización de acciones de autoprotección y para impedir que otros obtengan
simplemente dejar atrás el conflicto ventaja de la situación.
existente en cualquiera de tus relaciones.
Porque el conflicto no puede sobrevivir El Estilo Negociador implica la disposición de todas las partes a hacer concesiones en
sin nuestra participación. Tu decisión de algunos de sus puntos de vista y considerar los de las demás con el propósito de llegar
no participar en el conflicto puede venir a un acuerdo. El compromiso es el estilo más indicado cuando:
en un momento transformador.
• El acuerdo representa una situación mejor que la falta de compromiso, o al menos,
W. Dyer
no peor que ésta.
• El logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible, ya que las partes no

pueden aceptar todas las opiniones de la otra.
• Puntos de vista contrapuestos (como metas e intereses rivales) impiden el

compromiso.
Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situaciones conflictivas, puede crear
problemas. Por ejemplo, si hasta ese momento se han hecho pocos esfuerzos por
diagnosticar las cuestiones en juego, es probable que se hagan compromisos en cuestiones
aparentes, no en las reales. También los compromisos pueden ser inadecuados en relación
con la totalidad o parte de la situación y tiene el riesgo de que no se hagan suficientes
esfuerzos por encontrar la mejor solución para ambas partes.
Estilo colaborativo. Este estilo supone la voluntad para identificar las causas de fondo de
los conflictos, compartir información abiertamente y considerar los intereses propios y los
de la otra parte, en la búsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas. En términos
generales, este es el estilo más propenso a ser utilizado. Está indicado en las siguientes
Idea clave situaciones:
Meterle psicología a la vida, es dialogar • Las partes tienen en común una o más metas y su desacuerdo se funda
con los problemas, negociar con los principalmente en los mejores medios para alcanzarla.
conflictos y concertar la convivencia
con tolerancia.

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• Se precisa consenso para poner en práctica la mejor solución general al conflicto.
• Es necesario tomar decisiones de alta calidad basados en juicios razonados y a la

mejor información disponible.
• Las partes deben resolver los sentimientos negativos y desconfianza que interfieren
en sus relaciones de trabajo.
Cabría preguntar por qué siendo tan eficaz el estilo colaborativo no se utiliza con mayor
frecuencia. Esto se debe a diversas barreras de la situación conflictiva, tales como
limitaciones de tiempo o normas del grupo que impiden que los empleados puedan
expresar sus sentimientos.
Ejemplos:
Ejemplo 1.
Su jefe tiene la costumbre de encargarle trabajos urgentes con muy poca antelación a la
fecha de entrega. En este instante le acaba de encargar otro.
Con actitud y gesto positivo, ¿qué podría o debería decirle?
“Le agradecería que me entregara los trabajos con más antelación. No me agobiaría ni lo
pasaría tan mal, además de que lo haría mucho mejor.”
Ejemplo 2.
Se ha cometido un error con un cliente. Y el cliente le dice: “Si no puede atenderme mejor,
¿por qué no se va al campo a criar ovejas?
Con actitud y gesto positivo, ¿Qué podría o debería decirle?
“Entiendo que esté usted enfadado. Ha sido un error nuestro bastante grave. Le prometo
darle absoluta prioridad y me pondré en contacto con usted en cuanto esté solucionado.”
Ejemplo 3.
Un cliente le telefonea y le dice que su oferta no es competitiva y puede perder la

operación.
“¿Qué consejo me daría para mejorar?”
Ejemplo 4.
Un colega, en un abuso de confianza, le pide otra vez que atienda su puesto de trabajo
durante la tarde porque él tiene otro compromiso.

14
“Me parece bien, por cierto el viernes tengo un compromiso importante y espero que me lo
cubras. En lo sucesivo, nos complementamos.”
Ejemplo 5.
Usted ha logrado un éxito merecido, y le ha sido reconocido por la Alta Dirección. Y un

colega de trabajo le dice: “¡Vaya enchufe que te has buscado!”
Con actitud y gesto positivo, ¿qué podría o debería decirle?
Nada. Guardaré un positivo silencio.
En resumen: Ante una situación problemática:
1º.- No se calle; no reaccione. Actúe positivamente.
2º.- Escuche activamente: “Entiendo su problema; comprendo…”
3º.- Diga lo que piensa agradablemente: “Creo….”, “opino…”, “pienso que…”
4º.- Indique lo que crea que debe hacerse: “Sugiero que….”, “sería conveniente….”, “podríamos
hacer….”


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• Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.

• Objetivo 3: Reconocer los síntomas del conflicto en la organización, definir y acotar

• Objetivo 4: Establecer técnicas y métodos adecuados para manejar la gestión de

Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, de enfrentamiento

Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos: diferencia,

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Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y

• Interdependencia: ¿en qué medida se necesitan mutuamente las partes?

• Número partes interesadas (dificultad de solución)

• Representación constituyente (¿representan las partes los intereses de otros que

• Urgencia crítica: ¿hay tiempo o es urgente la solución? (Dificultad de solución)

• Canales de comunicación: ¿cuántos y cuáles canales se utilizan? (Dificultad de

¿Qué resultados produce un conflicto?

• Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado genera

• En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que

¿Qué es entonces la gestión de conflictos?

• La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente

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• La Gestión de Conflictos consiste en las intervenciones diseñadas parar prevenir

• Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del posible

• La gestión de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de actitud.

Para entender los conflictos es muy importante estudiar cómo es el comportamiento

En líneas generales el proceso es el siguiente:

2. Normalmente existen ciertas expectativas: me gustaría..., si pudiera…

3. Y se concretan unos objetivos: para obtener “eso” he de conseguir…

4. Naturalmente con un esfuerzo determinado: esto me llevará x días y xx horas de

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5. Una vez realizado, se obtienen los resultados esperados y la necesidad queda

Cuando existe cooperación entre los integrantes de un equipo o una organización, se

Estos objetivos comunes se construyen a partir de las necesidades y expectativas de las

Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas. Esta

Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto de controversia condicionado

En el desarrollo de la situación conflictiva aparece una situación crítica cuando los

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La Fase de Escalada es destructiva. Ningún conflicto se puede mantener permanentemente

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de conflicto, en dependencia de los criterios

Debido al ámbito de extensión, los conflictos se dividen en interpersonales y grupales, en

Otras clasificaciones dependen de las diferentes manifestaciones o intensidades, llevando

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Conflictos del colaborador con el jefe

Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es

• Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el

• Amenaza de modificar la situación laboral. Se amenaza con un descenso de

• Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribución salarial es insuficiente en

• Ascenso de un ex - compañero. Ocurre cuando un buen técnico destaca y le

Conflictos del jefe con los colaboradores

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• Los subordinados desafían la autoridad del jefe. Los empleados se muestran

• Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque el

• Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven

• Los colaboradores “puentean” a los jefes. Se produce cuando los colaboradores

• Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes más

Conflictos entre colaboradores

En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por

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• Boicoteo del trabajo de un compañero. Ejemplo de este tipo de situación es cuando

• Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen objetivos

• Incompetencia manifiesta de algún miembro del grupo. Cuando alguien no está

• Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluación y recompensas favorece

• Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir por

3 Estilos de Comportamiento para Afrontar Conflictos