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Pregunta 1
Qu es un lder?. La nueva realidad del lder. Enuncie y desarrolle.
Un lder un individuo capaz de ejercer influencia significativa sobre otros,
logrando que estos realicen sus objetivos voluntariamente y obtengan
buenos resultados.
Existe un nuevo paradigma de lder que responde a la realidad actual de las
organizaciones y la sociedad. Esta nueva realidad del liderazgo se enfoca
en: el manejo de las crisis, la atribucin de facultades, la colaboracin, la
diversidad y la humildad.
Pregunta 2
Cules son las caractersticas bsicas y complementarias de un lder?
Enuncie y desarrolle
Las caractersticas bsicas de un lder son:
Visionario: visin a L.P
Persona de accin: fija objetivos y los cumple.
Brillante: sobresale del resto del equipo.
Coraje: no se atemoriza ante las dificultades.
Contagia entusiasmo
Gran comunicador
Convincente: persuasivo.
Gran negociador
Capacidad de mando
Exigente
Carismtico
Honesto
Cumplidor
Coherente: Debe vivir aquello que predica.
Caractersticas complementarias:
Trabajador: debe dar el ejemplo.
Perseverante
Flexible
Autodominio
Prudente
Realista
Justo
Humano, Accesible, Humilde, Generoso, Culto, Optimista.
Pregunta 3
Cules son las diferencias entre un jefe y un lder? Enuncie y desarrolle
El jefe, existe por autoridad mientras que el lder por buena voluntad. El jefe
considera la autoridad como un poder de mando mientras que el lder lo ve
como un privilegio de servicio. El jefe inspira miedo mientras que el lder
inspira confianza. El jefe sabe y el lder ensea. El jefe dice HAGAN y el
lder HAGAMOS. El jefe maneja las personas como fichas y el lder no. El
jefe llega a tiempo, el lder antes.
Pregunta 4
Liderar es igual que administrar? Enuncie y desarrolle
No ya que el lder es como una figura paternal dentro de la organizacin de
alguna manera recae en lo informal, el administrador sigue una estructura y
una serie de pasos preestablecidos que definen su accionar. Por ejemplo, el
lder ensea y el administrador controla, el lder motiva y el administrador
solo busca lograr objetivos, el lder convoca al compromiso y el
administrador tiene una actitud burocrtica y pasiva.
Pregunta 5
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo coercitivo
El estilo coercitivo es un estilo poco flexible. Toma decisiones extremas que
no dejan lugar a la innovacin, de esta manera los individuos deciden no
aportar ya que sus ideas sern descartadas y no tomadas en cuenta. Al
depender siempre de las decisiones de otros las personas se vuelven
incapaces de actuar por su propia iniciativa.
Este estilo es eficaz en casos de una reestructuracin total o cuando existe
la amenaza de un take over hostil. De esta manera se borran los hbitos
ineficientes y se les muestra una nueva manera de trabajar.
Pregunta 6
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo directivo
Los lderes directivos se enfocan principalmente en la visin empresarial, su
principal meta es lograr los objetivos planteados. Los parmetros del xito
son claros al igual que las recompensas. Es un tipo de liderazgo flexible, ya
que establece el punto final pero le da a la libertad a la gente de tomar
riesgos e innovar para alcanzarlos.
No es eficaz cuando se trabaja con un equipo de expertos que poseen ms
experiencia que el lder.
Pregunta 7
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Afiliativo
El lder afiliativo se enfoca principalmente en el sentido humano (la gente
esta primero). Hace prevalecer los valores de las personas y sus emociones
mas que los objetivos planteados. Busca la armona entre los individuos y la
construccin de lazos emocionales.
Es positivo por el lado que genera una fuerte lealtad y comunicacin. Es
flexible ya que las personas se sienten apoyadas al tomar riesgos. Como
refuerzo ofrece un generoso feedback positivo.
Este estilo puede ser negativo ya que no corrige tareas ineficaces y tambin
los empleados pueden recaer en la mediocridad ya que esta es tolerada.
Pregunta 8
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Democrtico.
Pregunta 14
El liderazgo a la luz del enfoque situacional. Grafique y comente
Establece que el liderazgo no es algo dado sino que puede ser desarrollado,
transmitido y aprehendido por el individuo.
Este modelo tiene siete comportamientos posibles del cual el lder deber
elegir acorde a la situacin. Estos comportamientos tienen como extremos
conductas democrticas y conductas autoritarias.
Pregunta 15
Modelo de contingencia de Fiedler. Grafique y comente
Pregunta 16
Modelo tridimensional de la eficacia del lder Hersey y Blanchard Grafique y
comente
Establece 2 ejes, la estructura inicial/comportamiento hacia la tarea y la
consideracin/comportamiento hacia las relaciones.
Comportamiento a la tarea: el grado en que los lderes desean
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. De la misma
manera definen las funciones a realizar por los empleados. Se
caracteriza por el empeo en establecer patrones de desempeo
claro y marcado.
Comportamiento de relaciones: El grado al que lo lderes se inclinan a
abrir canales de comunicacin para mantener las relaciones del
grupo.
Como una tercera dimensin se agrega la eficacia, que representa la
pertinencia del estilo de liderazgo para la situacin en la que se ejerce dicho
liderazgo. Un liderazgo eficas debe guardar relacin con una coducta
consistente por parte del lder en las decisiones que tome.
Un estilo de liderazgo no es eficaz o ineficaz por s mismo, sino que depende
de las variables situacionales y el contexto dentro del cual se da.
Pregunta 17
La eficacia y el liderazgo eficaz. Comente
La eficacia es alcanzar las metas propuestas (disitinto de eficiencia) por la
organizacion. Un lder eficaz es aquel que busca lograr los obetivos que se
propuso el mismo, sean estas las metas de la org, las metas personales de
quienes integran la org o las metas personales del lder. Esto puede resultar
en que ambas metas no se encuentren alineadas, lo que puede resultar
para l y el resto eficaz, pude ser completamente contrario en trminos
organizacionales.
Pregunta 20
Defina y desarrolle el concepto de preparacin del seguidor. R1, R2, R3 y R4
La preparacin es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la
disposicin para cumplir con cierta tarea, es decir, que tan listo esta el
individuo para desempear cierta actividad. Los niveles de preparacin
dependen del individuo, es por eso que el lder no debe realizar una
generalizacin acerca de un grupo.
La percepcin se compone de capacidad (conocimiento, experiencia y
habilidades que el individuo aporta) y disposicin (confianza, compromiso y
motivacin).
Contino de preparacin:
R1: incapaz, indispuesto o inseguro (conductas defensivas y
frustracin intensa).
R2: incapaz, pero dispuesto o confiado (habla rpidamente, busca
clarifiacar, escucha, acepta las tareas, se preocupa por los
resultados).
R3: capaz pero indispuesto o inseguro (duda, busca ayuda, cuestiona
su habilidad, se concentra en los posibles problemas, baja
autoestima).
R4: capaz y dispuesto y confiado (mantiene informado al jefe, hace
uso eficaz de los recursos, responsable, informado, ayuda a los
dems, innovador, cumple con los objetivos en tiempo y forma).
En los niveles inferiores R1 y R2, todo est manejado por el lder. En cambio
en el R3 y R4 las decisiones sobre la tarea estn delegadas a los seguidores.
Pregunta 21
Grafique y desarrolle el modelo de Liderazgo Situacional de los autores
Hersey y Blanchard
Pregunta 22
Cual es la eleccin de los estilos apropiados segn la preparacin de los
seguidores, enuncie y
Desarrolle
Pregunta 23
Cuales son las conclusiones que se exponen en la bibliografa en la
utilizacin del enfoque del liderazgo Situacional. (pg. 73) Enuncie y
desarrolle.
Pregunta 24
Segn Kouzes en su libro Liderazgo Situacional; cuales son las 5 prcticas y
sus diez compromisos. Enuncie y desarrolle una prctica con sus dos
compromisos a su eleccin.
Las 5 practicas:
1. Desafiar el proceso: Al aceptar desafos, los lideres asumen riesgos, de
esta manera al aceptar el riesgo tomado estn desafiando el proceso ya
que deben modificar ciertas cosas en busca de obtener resultados.
Compromisos:
salir a buscar oportunidades que presenten el desafio de cambiar.
Experimentar y correr riesgos, para aprender de los errores.
2. Inspirar una visin compartida: busca crear visiones a largo plazo, mas
all del horizonte del tiempo. Ellos tienen una imagen del resultado
incluso antes de iniciar su proyecto. Pero eso no basta, ya que los lideres
no son lideres sin sus seguidores. Por lo tanto deben inspirar a a sus
seguidores y lograr que adopten su visin como propia.
Compromisos:
Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores,
intereses esperanzas y sueos.
3. Habilitar a otros para actuar: Compromisos:
Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas
cooperativas y la generacin de confianza.
Fortalecer a las personas mediante la sesin de poder, la
posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la
ajudicacion de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
4. Servir de modelo: compromiso:
Dar el ejemplo comportndose acorde a los valores compartidos
Obtener pequeos triufos que promuevas en progreso firme y
generen compromisos.
5. Brindar aliento: compromisos:
Pregunta 25
Segn el autor Stephen Covey, en su libro los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva.
a) Grafique el paradigma de los 7 hbitos
b) Desarrolle el concepto de Victoria Privada
c) Desarrolle el concepto de Victoria Pblica
d) Desarrolle el paradigma de Interdependencia
Pregunta 32
A que conceptos se refiere el autor John Maxwell en su libro las 21 leyes
irrefutables del liderazgo
Pregunta 33
El liderazgo innovador. Qu es innovar?
Innovar es la capacidad de darle a un recurso una nueva capacidad o
facultad para generar riqueza. El lder innovador busca en forma sistematica
las oportunidades para innovar. Los empresarios innovadores estn en la
constantes bsqueda de maneras de crear valor, no se conforman con
mejorsr significativamente lo que ya existe sino que buscan generar
satifacciones nuevas y diferentes.
Innovacion sistematica: exploracin exhaustiva y organizada con un fin
determinado, en busca de cambios existentes y como estos cambios pueden
ofrecer para la innovacin social y econmica.
Pregunta 34
El arte de delegar. Por qu no se delega?
La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos y es eficaz
cuando se dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se otorga a
estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo mas
competente y productivo.
No se delega ya que se ponen excusas para no hacerlo, tales como: no hay
tiempo para delegar, yo puedo hacer el trabajo mejor, yo disfruto haciendo
estas tareas, mis empleados no estn realmente capacitados, si delego
demasiado mi posicin podra verse amenazada.
Pregunta 35
El arte de delegar: Cules son los beneficios de delegar?
Beneficios: mejorar la gestin del tiempo del lder, mejorar las habilidades
del equipo, Motivar al equipo, realzar su papel como lder.
Pregunta 36
El arte de delegar: Qu delegar y que no?
Se debe delegar: tareas rutinarias, tareas que otros pueden hacer mejor,
tareas que permiten desarrollar habilidades y conocimientos de los
integrantes del equipo.
No se debe delegar: tareas que no se adapten a la experiencia del
colaborador, asuntos importantes que requieren de cierta autoridad, los
mbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear mantener
y desarrollar su equipo.
Pregunta 37
El arte de delegar: Cules son los estilos de delegacin?
Estilos:
Controlador: ofrece instrucciones especficas y supervisa de cerca el
trabajo. Dice que y como se tienen que hacer las cosas.
Instructor: adopta un enfoque menos directivo. Ofrece consejo y
apoyo.
Asesor: otorga ms libertad de accin al colaborador porque ya tiene
los conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea.
Adecuado para colaboradores integrados y maduros.
Coordinador: brinda los lineamientos generales de la tarea pues los
colaboradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y
motivacin para tener un alto nivel de autonoma. Solo para
colaboradores expertos.
Pregunta 38
Peter Ducker estableci el concepto de Gerenciamiento por Objetivos. Que
tcnica propuso
37) Qu es Empowerment?
40) Cuales son las caractersticas de un coaching eficaz?
41) Cuales son las competencias de un coach?
Pregunta 39
Qu es el Coaching?
El coaching es el proceso interactivo y transparente mediante el cual el
coach y la persona o grupos implicados buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
Pregunta 40
Desarrolle los 3 tipos tipos de coaching que da la bibliografa?
Coaching empresarial: aplicado a las organizaciones. Tiene como objetivos
del mismo desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus
respectivos negocios, de su personal y de si mismos. Focaliza en las reas
de: tcnicas interpersonales, gestin del tiempo, desarrollo del personal,
incremento de la productividad, incremento de la participacin de mercado,
etc.
Coaching ejecutivo: representa una relacin individualizada y de
cooperacin entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio
significativo y sostenido en el tiempo, como asi mejorar su calidad de vida
personal y profesional. Suele trabajar sobre: tcnicas, rendimiento,
desarrollo y organizacin.
Coaching personal: trata de la clarificacin de valores y visiones, as como
del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo
pueda llevar una vida ms satisfactoria. Trabaja sobre asuntos personales:
clarificacin de objetivos personales, establecimiento de objetivos eficaces y
equilibrio entre todos los roles sociales.
Pregunta 41
Cules son las fases de un proceso de Coaching?
Existen 4 fases:
Metas: estas nos permiten avanzar, en este sentido ayuda a los
clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos sueos y buscar
lograros. La meta final, no es una variable controlable ya que
depende de muchos factores externos. Por otra parte, la meta de
desempeo si se encuentra controlada por nosotros. Esta consiste en
identificar el nivel de desempeo que a juicio de la persona le
brindara mayores oportunidades de alcanzar la meta final.
Realidad: se debe poder identificar la situacin actual del pupilo.
Tiene como objetivo elevar la conciencia y ser objetivo.
Opciones: el pupilo debe encontrar y evaluar los cursos de accin
posibles, de esta manera se motiva al pupilo de que existen muchas
maneras de lograr el objetivo y que el mismo las encontr, lo que
aumentara su confianza.
Voluntad: luego del anlisis el pupilo debe tomar una decisin que le
permite armar un plan de accin y que lo ayude a logar su objetivo.
Pregunta 42
Motivacin Cmo se motiva?
Es un proceso psicolgico bsico, el cual es crucial para que la persona
alcance determinado objetivo.
Pregunta 43
Cules son las teoras de la motivacin? Desarrolle una a su eleccin.
Existen 3 grupos de teoras:
Las teorias del contenido: las cuales se refieren a las necesidades
especificas que motivan a las personas. (teora de la pirmide de Maslow)
Las teoras del proceso: describen y analizan el proceso por el cual el
comportamiento es activado mantenido y dirigido.
Las teoras del refuerzo: se basan en las consecuencias del
comportamientos que llega a un final feliz.
Pregunta 44
Desarrolle las teoras del contenido. Pirmide de las necesidades de Maslow
Pregunta 45
Desarrolle las teoras del contenido. Teora de los dos factores de Herzberg
Factores de higiene: condiciones que rodean al sujeto cuando trabaja:
condiciones fsicas y ambientales, salario, etc. Tienen la capacidad limitada
para influir en las personas. Estn directamente relacionados con las
condiciones que existen fuera del individuo y con las necesidades primarias.
Factores motivantes: se refiere al contenido del puesto en s. Producen un
efecto duradero de satisfaccin y un aumento en la productividad. Ej: uso
pleno de actividades laborales, libertad de tomad decisiones, definicin de
metas y objetivos.
Pregunta 46
Desarrolle las teoras del contenido. Teora de las necesidades adquiridas de
Mc Lelland
Existen 3 motivos o necesidades bsicas:
Necesidades de realizacin: necesidad de triunfar en la competencia y
buscar la exelencia.
Necesidades de poder: necesidade de poder ejercer control sobre otros.
Estas personas buscan ocupar un lugar de estatus y prestigio que por el
desempeo eficaz.
Necesidades de afiliacin: es la necesidad de tener relaciones humanas.
Pregunta 47
Desarrollo de las teoras del proceso: Teora de la equidad
Esta teora se basa en la comparacin constante con que realizan las
personas en cuanto a las contribuciones y recompensas que reciben.
Compara el esfuerzo realizado con la retribucin obtenida. Cuando esas
comparaciones hacen pensar a las personas son iguales, entonces alcanzan
un estado de equidad. Si piensan que esas relaciones son desiguales,
tratara de iniciar una accin correctiva a fin de corregir cualquier injusticia.
Se pueden obtener 3 resultados: equidad, inequidad positiva e inequidad
negativa.
Pregunta 48
Poder coercitivo
Poder de recompensa
Poder legitimo
Poder de referente
Poder experto
Conflictos de inters
Conflictos estructurales
Conflictos de valores
Conflictos de relaciones
Conflictos de informacin
Diversidad de opiniones
El entrorno
Las personas
Ganar perder:
Negociacin efectiva
Estrategia de planeamiento
Fijacin de objetivos
Conducta interpersonal
Proponer condiciones,
Tramitar el acuerdo
Obtener la informacin