Elaborado por:

Ing. Elaine Arismendi

 ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………. 3

1. CASO: NEGOCIACION ENTRE KLEANGO, SA & VERTIC@L, SA…………………… 4

2. RESOLUCIÓN DEL CASO.…………………………………………................................. 5

2.1. Análisis de los límites de negociación inicial para ambas empresas……….. 5

2.2. Fases de la negociación inicial.……………………..…..……………………..…..…… 5
2.3. Estrategia de negociación aplicada inicialmente…………….………….………… 6

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL. ……………………………………………………. 6

3.1. Análisis de los límites en la situación actual de ambas empresas……… 8

3.2. Objetivo para cada empresa. ……………………………….………….............. 9
3.3. Análisis de Necesidades y Recursos……………………..………………………… 9
3.4. Estrategia recomendada……………………………………………………………….. 10

CONCLUSIÓN……………………………………………………………………………………………… 11

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………. 12

2
 INTRODUCCIÓN.

La palabra Negociación proviene del latín “negotiatio” que significa acción y efecto
de negociar. “Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en
conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia
puede resolverse.”

La negociación es una institución que persigue establecer una relación más

deseable para ambas partes a través del intercambio, trueque y compromiso de
derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos; siendo sus objetivos más
importantes: Lograr un orden de relaciones donde antes no existían y Modificar un
conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las
partes o para ambas.

En esta investigación se aplicaran las técnicas de negociación necesarias para

resolver el conflicto presentado entre la empresa KleanGo y Vertic@l, considerando
el análisis que debe hacerse antes de inicar una negociación, el cual incluye los
límites que se deben establecer en la negociación, las necesidades y deseos de
dichas empresas, el objetivo que desean alcanzar, y finalmente las fases de la
negociación sus estrategias y tácticas, entre otros aspectos importantes que son
esenciales para llegar a un acuerdo.

3
1. CASO: NEGOCIACIÓN ENTRE KLEANGO, SA & VERTIC@L, SA.

La empresa de reciclaje KleanGo, SA ha encargado a la empresa constructora Ver-

tic@l, SA un presupuesto para la construcción de su nueva planta de reciclaje. El
presupuesto que tiene destinado KleanGo es de 9.000 millones. Vertic@l presentó
un presupuesto de 14.000 millones. Vertic@l, SA ha realizado obras a satisfacción
de todos sus clientes incluyendo todas las obras realizadas para KleanGo, SA.
KleanGo pidió a Vertic@l una rebaja, y éstos rebajaron su presupuesto hasta
12.500 millones.

KleanGo encargó el trabajo a Vertic@l esperando clarificar el precio más adelante.

Vertic@l aceptó dada la cuantía de la obra, esperando cobrar unos honorarios
acordes con lo prepactado. A pesar de ello, las dos empresas no se pusieron de
acuerdo y KleanGo no quiso pagar sin formalizar un Vertic@l. A los siete meses de
iniciada la obra, momento en el que se superaba el tercio de la obra Vertic@l,
después de denunciar la situación a KleanGo por escrito y sin tener respuesta,
decidió suspenderla hasta formalizar un Vertic@lo que especificara la cuantía global
y los plazos de entrega y pago. Hasta ese momento, el trabajo realizado fue
excelente, los plazos se cumplían con adelanto a los estipulados en la oferta de
Vertic@l, SA, que fijaba en 18 meses la finalización de la obra. Una semana
después, se reúnen los negociadores de Vertic@l y de KleanGo. Cada delegación
está compuesta por un directivo, un ingeniero y un responsable de finanzas,
además de sus respectivos abogados.

Las dos delegaciones tienen que cumplir su cometido: obtener las máximas
ventajas para cada una y elaborar el Vertic@lo definitivo que incluya el precio y el
sistema de pago. Las motivaciones y los objetivos son distintos. Una quiere
conseguir el mínimo precio con la máxima calidad. La otra necesita obtener el
Vertic@lo para solucionar su falta de liquidez al máximo precio posible. Una está
presionada por la urgencia de la puesta en marcha de su factoría; la otra por su
falta de liquidez. Una desea tener una factoría puntera y no tiene problemas de
pago. La otra tiene la tecnología y necesita vender. Una ejerce una postura de
poder al no especificar el presupuesto y al no pagar en plazos razonables, la otra la
ejerce cuando para las obras, pero se encuentra con el problema de un competidor,
el cual propone acabar el Vertic@lo por 10.000 millones de pesetas (el 45% debe
ser pagado al iniciar la obra) con la condición de que Vertic@l acepte la
substitución. Además ha advertido a Vertic@l que las medidas de minimización de
la salida de gases nocivos a la atmósfera que pretenden utilizar son insuficientes
para cumplir con la legislación, y el tipo de chimenea y de filtros utilizados así como
la tecnología estaba siendo superada por otra más barata a largo plazo y efectiva.
Vertic@l, después de analizarlo, le da la razón.

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2. RESOLUCIÓN DEL CASO.

2.1. Análisis de los límites de negociación inicial para ambas empresas.

En la siguiente figura, se visualiza un análisis esquemático de los límites de la

negoción inicial llevada a cabo entre KleanGo, SA y Vertic@l, SA.

2.2. Fases de la negociación inicial.

En la fase Inicial de la negociación KleanGo,SA plantea primero su presupuesto

y Vertic@l, SA luego de analizar la situación rebaja su presupuesto inicial de
14.000MM de pesetas a 12.500 MM de pesetas.

En la fase de desarrollo y diagnostico, se puede observar que Vertic@l,SA no

identifico las necesidades ocultas de la otra parte, es decir, no se dio cuenta que
KleanGo, SA –a pesar que podía pagar- no iba a realizar los pagos según lo
prepactado y adicionalemente Vertic@l,SA no considero que sus recursos no eran
suficientes para satisfacer la necesidad de KleanGo, SA de instalar la nueva planta
en el tiempo previsto, sin paralizar la obra.

En la fase final, KleanGo,SA no estaba de acuerdo con el presupuesto y por la

urgencia de la construcción de la nueva factoría encargó el trabajo a Vertic@l,SA, a

5
pesar de ello las dos empresas no se pusieron de acuerdo y luego KleanGo,SA no
quiso pagar sin formalizar.

2.3. Estrategia de negociación aplicada inicialmente.

En el caso inicial KleanGo, SA y Vertic@l, SA tenían un equilibrio de poder, ambos

querían alcanzar su objetivo y se necesitaban mutuamente y decidieron construir la
nueva factoría, a pesar de que no estaban de acuerdo con el presupuesto,
Vertic@l,SA rebajó su presupuesto inicial por lo que se puede deducir, según la
figura que se muestra a continuación, que la estrategia usada fue el regateo.

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

Las dos empresas no se pusieron de acuerdo y KleanGo no quiso pagar sin

formalizar un Vertic@lo. A los siete meses de iniciada la obra, momento en el que
se superaba el tercio de la obra Vertic@l, después de denunciar la situación a
KleanGo por escrito y sin tener respuesta, decidió suspenderla hasta formalizar un
Vertic@lo que especificara la cuantía global y los plazos de entrega y pago.

Algunas preguntas que nos pueden ayudar son éstas:

• Describir la situación de la negociación: ¿Qué espera KleanGo SA del

resultado final?, ¿Qué espera Vertic@l SA del resultado final?

KleanGo, SA debe estar consciente del escenario que plantea el competidor de

Vertic@l,SA quien exige 45% como anticipo al iniciar su trabajo, lo cual representa
4.500MM de pesetas, mientras que Vertic@l,SA ha ejecutado mas de un tercio de la

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obra que constituye aproximadamente 4.166MM de pesetas basado en su
presupuesto de 12.500MM de pesetas. En este sentido, si KleanGo,SA decide no
negociar con Vertic@l,SA tendrá que cancelar su deuda con dicha empresa y
adiconalmente disponer el 45% de anticipo solicitado por el competidor de
Vertic@l,SA, lo cual totaliza aproximadamente 9.666MM de pesetas; Todo ello
manteniendo el tiempo previsto de culminación de la obra.

Por otra parte, KleanGo, SA en el acuerdo prepactado con Vertic@l, SA aceptó

-aunque no formalmente- un sistema de minimización de efectos contra el medio
ambiente de 200 millones y según las observaciones del competidor de Vertic@l,
éste no cumple con las regulaciones ambientales, lo cual Vertic@l después de
analizarlo asume como cierto.

Para KleanGo SA, es importante conseguir que Vertic@l SA pague una multa por
cada semana de retraso en la ejecución de la obra, como resultado de la
paralización.

Vertic@l SA concluye, que cuenta con dos opciones: 1.- Para evitar el retraso en la
obra debe gastar adicionalmente 250 millones de pesetas por concepto de contratar
nuevo personal y trabajar horas extras; Adicionalmente, la reanudación del trabajo
generará gastos de 210 millones de pesetas. 2.- Ahorrarse 1.500 millones de
pesetas para comprar acero inoxidable y válvulas de precisión, provocando tres
meses de retraso en la obra. Es evidente que Vertic@l SA no puede generar tres
meses de retraso en la obra, debido a que esto repercutirá desfavorablemente en
su presupuesto y adicionalmente podría ser multado por KleanGo SA.

De lo anterior expuesto, se puede decir que KlenGo, SA y Vertic@l SA deben llegar

a un acuerdo que resulte favorable para ambas debido a que KleanGo,SA necesita
tener culminada la nueva planta antes de 20 semanas y Vertic@l debe solventar
sus problemas de liquidez y tiene la tecnología para hacerlo.

• ¿Qué tiene importancia para KleanGo, SA?

Lo que tiene especial valor para KleanGo, SA es el disponer de la nueva planta en el

plazo de 20 meses, sin pagar más de lo necesario, para poder tener a tiempo todos
los mecanismos de prevención de riesgos y poder realizar la auditoria ambiental de
la planta que certifique sus procesos.

• ¿Qué tiene importancia para Vertic@l SA?

Solventar su problema de liquidez e incrementar su presupuesto para poder cumplir

con las regulaciones ambientales en la construcción de la nueva planta de reciclaje.

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• ¿Quién tiene más poder, KleanGo SA o Vertic@l SA?

KleanGo, SA tiene una excelente situación financiera. Vertic@l SA tiene grave

problemas de liquidez, que puede afectar su reputación puesto que se ha retrasado
con el pago de sus trabajadores.

• ¿Qué puede conceder KleanGo SA a Vertic@l SA?

KleanGo,SA tiene los recursos y sabe que su presupuesto para este proyecto es
bajo, por lo cual lo podría aumentar su presupuesto, sin exceder los limites
establecidos en sus políticas.

• ¿Qué puede conceder Vertic@l SA a KleanGo SA?

Vertic@l puede brindar a KleanGo una tecnología en el sistema de minimización de

humos y vapores que le generara un ahorro a KleanGo de 1.000 MM de pesetas en
cinco años; todo esto sin necesidad de hacer una nueva contratación con una
nueva empresa y cancelar un anticipo por un monto mayor al que le adeuda a
Vertic@l en estos momentos.

3.1. Análisis de los límites en la situación actual de ambas empresas.

La empresa KleanGo,SA está consiente que puede conceder un aumento en su

presupuesto, suponemos que hasta 2.000MM de pesetas, siendo este su limite de
ruptura y su limite de salida podría estar en 13.000MM de pesetas, es solo 500 mil
más que el presupuesto actual. Por su parte Vertic@l, SA puede mantenerse en
12.500MM de pesetas solo si mantiene el sistema de disminución de humos y
vapores de acuerdo a lo prepactado, de lo contrario su campo de acuerdo esta en
el orden de los 14.000MM de pesetas y su limite de salida estaría en el orden de los
16.000MM de pesetas, con lo cual podrá incorporar el nuevo sistema de
disminución de humos y vapores.

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3.2. Objetivo para cada empresa.

Kleango, SA Vertical, SA
Conseguir terminar la obra antes de Solventar sus problemas de liquidez,
20 meses, con el mínimo precio y con al máximo precio posible.
la máxima calidad.

3.3. Análisis de Necesidades y Recursos.

Análisis de Necesidades y Recursos

Nuestras Necesidades Sus Recursos
• Terminar la obra antes de 20 • Disponibilidad de tecnología para
meses, de lo contrario cada día de cumplir con las normas y regulaciones
retraso equivale a 10 millones de ambientales a satisfacción de la nueva
pesetas en pérdida. factoría de Kleango SA.

Sus Necesidades Nuestros Recursos

• Solventar su falta de liquidez para • Excelente situación financiera,
cumplir los compromisos laborales con reconoce que su presupuesto es bajo
sus empleados y recuperar su y puede aumentarlo, pero nunca
inversión. pagar más de lo necesario.

Para poder definir correctamente la estrategia de negociación a utilizar es necesario

conocer:

• Las pociones de poder: La posición de poder de Kleango, SA es elevada,

debido a que posee los recursos necesarios para cubrir su objetivo, pueden pagar
holgadamente cada plazo de los previstos en la oferta de Vertic@l, SA para la
construcción de la nueva planta de reciclaje.

• El tiempo que se dispone para llegar a un acuerdo: Para Kleango, SA es

esencial que se culmine la nueva planta antes de 20 meses, por lo tanto requiere
que se reanude la obra lo antes posible, por su parte Vertic@l, SA esta consciente
que mientras mas tiempo se prolongue el reinicio de la obra, mayor será la cantidad
de recursos que tenga que invertir para evitar retrasos.

• Valorar la importancia de las relaciones para el futuro: Vertic@l, SA ha

realizado varias obras a satisfacción para Kleango, SA y para todos sus clientes, es
muy probable que KleanGo, SA desee mantener relaciones futuras con Vertic@l,SA
aunque haya un nuevo competidor presente, el cual se puede considerar una
presión adicional para Vertic@l.

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3.4. Estrategia recomendada.

En relación a las variables descritas, se presenta el siguiente cuadro de estrategias

aconsejables:

Dado que Kleango, SA mantiene mayor poder y que el tiempo es limitado para
ambas empresas, la estrategia recomendada es “Lo toma ó Lo deja”, lo cual quiere
decir que se puede marcar una única opción posible ó negociar, en este caso en
particular es necesario negociar, debido a que ambas empresas tienen intereses
dentro de un acuerdo común.

Debido a que el grado de fiabilidad del acuerdo no ha sido favorable para Vertic@l,
y considerando que es factible mantener relaciones futuras con KleanGo,SA; El
estilo de la negociación a considerar en este caso, puede ser un estilo Suave-
Cerrado, con lo cual es posible obtener un contrato donde se especifiquen los
lapsos de pago, la cuantía total del trabajo y el tiempo de ejecución total.

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 CONCLUSIÓN.

La negociación tiene tres pilares a destacar: Que el asunto sea negociable, Que los
negociadores estén dispuestos no solo a obtener sino también a conceder, cambiar
una cosa valiosa por otra y desean comprometerse y Que cada parte negociadores
cooperen en cierto modo con la otra.

La mejor forma de realizar una negociación exitosa para esta basada

principalmente y en gran medida en la preparación de un análisis previo que me
permita clarificar e identificar a que se quiere llegar y hasta donde podemos llegar,
de esta manera podemos hacer que las diferencias e imponencias lleguen a que el
acuerdo funcione; aclarar el interés de las partes el cual puede facilitar el interés de
factores en común.

Así vemos que si KleanGo, SA hubiese hecho un mejor análisis de su situación

inicial y llegado a un acuerdo con Vertic@l, definitivamente ésta no habría
paralizado la obra. En virtud de esto, es necesario negociar nuevamente, y en
definitiva ahora tendrá que aumentar su presupuesto para culminar su nueva
factoría. Por otra parte, Vertic@l, confió demasiado en la disposición de KleanGo,
para pagar según lo prepactado, pero sin haber llegado a un acuerdo definitivo.
Ambos fallaron en su planificación, quizás por no darle la importancia necesaria y
considerarse expertos en negociación. Sin embargo aún están a tiempo para
reiniciar las labores y culminar la planta antes de 20 semanas.

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 BIBLIOGRAFÍA.

Obtenga el sí. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton

El Negociador Completo – (Gerard Nieremberg)

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