REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRIGUEZ
NUCLEO SAN CARLOS, ESTADO COJEDES

PLAN DE ADIESTRAMIENTO PARA OPTIMIZAR EL

DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO ADSCRITO A LA
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
DEPORTIVA DEL SUR

Autor: Arcia, Marielvis

C.I. 19.889.717

SAN CARLOS, JULIO DE 2022

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRIGUEZ
NUCLEO SAN CARLOS, ESTADO COJEDES

PLAN DE ADIESTRAMIENTO PARA OPTIMIZAR EL

DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO ADSCRITO A LA
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
DEPORTIVA DEL SUR

Trabajo Especial de Grado para optar por el Título de Licenciada en

Administración Mención Recursos Materiales y Financiero

Autor: Arcia, Marielvis

C.I. 19.889.717

SAN CARLOS, JULIO DE 2022

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CAPITULO l

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las organizaciones se están enfrentando a una nueva realidad y al importante reto

de que por mucho dinero y tecnología que posean, y por muchas posibilidades que
tengan de entrar en diversos mercados, si no tienen la información y el talento para
utilizar los recursos tecnológicos y para realizar eficientes procesos de cambio no
van a ser exitosas.

Desde hace décadas, la sociedad se ha venido preparando consciente o

inconscientemente para lo que hoy en día se conoce como la sociedad del
conocimiento, sociedad en que las organizaciones están expuestas a nuevas
exigencias, nuevos patrones de comportamiento, tanto de sus miembros como de sus
usuarios, beneficiarios o clientes y nuevos paradigmas en el sistema económico y
social, tanto nacional como internacional. Estos cambios han presionado hacia nuevas
formas de administración y desarrollo institucional, que se caracterizan por el
reconocimiento y auge de los llamados “bienes intangibles” y “capital intelectual”.

Según Brooking (2007), “las empresas o los nuevos enfoques gerenciales se han
dado cuenta que sus activos más valiosos no pertenecen al mundo material, sino que
son inmateriales”. (p. 94). En este sentido, la identificación y lealtad de los clientes
son los valores y principios más importantes de dichas organizaciones, es decir que
los edificios, maquinarias, los productos estrellas, entre otros, han pasado a un
segundo orden. Además, el desarrollo de la conciencia corporativa está apoyada
también entre otros, en los siguientes elementos: la capacidad para ayudar a otros
socios dentro del mismo mercado, la propiedad intelectual, el desarrollo de software,
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las destrezas y habilidades innovadoras, los conocimientos técnicos y el personal de

alta competencia. Es decir, han comprendido que el capital intelectual es lo más
importante de sus activos.

En este orden de ideas, Caputo y González (2001) afirman que “en el nuevo estilo
de gestión de talento humano, lo fundamental es el desarrollo de las capacidades
individuales para crear y alcanzar los resultados esperados”. (p. 106). Por lo tanto, el
reto es desarrollar organizaciones que aprendan por medio de las personas que las
integran, conocer qué espera el individuo, cómo piensa desarrollarse dentro de la
organización, lo cual implica saber cuáles son sus metas, para crear nuevas formas de
gerenciar el recurso humano orientadas a un exitoso desempeño personal y
profesional.

De acuerdo a la opinión de Caputo y González (2001), un factor clave para poder

desarrollar esas capacidades en el capital humano es que exista una relación de
comunicación permanente entre los gerentes y el resto del personal; por medio de esta
vía se podrá conocer cuáles son los intereses predominantes del capital humano y de
la organización, para así determinar los programas a seguir y ayudar al cumplimiento
de las necesidades organizacionales e individuales. De lo anteriormente señalado se
puede discernir, que, de los diferentes tipos de capital intelectual, el del conocimiento
es el más complejo y el más difícil de administrar. Por su parte, Edvinsson y Malone
(2008) señalan que el capital intelectual puede definirse como “la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que proporcionan a una compañía una ventaja
competitiva en el mercado” (p. 50).

Asimismo, Viedma (2003) explica; que “las empresas llevan a cabo sus
actividades en un entorno competitivo donde cada vez cobran mayor importancia los
recursos intangibles o capital intelectual, lo cuales se configuran como la verdadera
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fuente de riqueza de la empresa”. (p.25). De allí radica la importancia, de invertir en

el conocimiento del recurso humano con el fin de planificar, coordinar y controlar los
flujos de conocimientos con la finalidad de crear competencias fundamentales que
permita aprender y generar nuevas nociones. El capital humano tiene un punto de
vista enfocado al aumento de la producción en base al potencial de las personas
logrado por el desarrollo, la promoción y la educación de todos los integrantes de la
organización.

Es importante señalar que todo recurso humano desea sentirse útil y partiendo de
allí se debe valorar lo importante de sus funciones, su alto sentido de pertenencia.
Para lograr esto, se deben hacer dos cosas muy importantes: primero que todo,
motivar al personal al máximo, lo que involucra el hecho de establecer una
comunicación horizontal en la empresa, donde cualquier persona puede sentirse en la
libertad de hablar con quienes desempeñan altas responsabilidades, exponer sus
dudas, inconformidades y sugerencias, con el fin de efectuar un mejor trabajo. Pero
no solo eso, se trata de dar lo mejor de sí mismos, desear más responsabilidades con
la finalidad de obtener conocimientos y experiencias que los hagan competentes y,
finalmente, premiar al trabajador por su valiosa gestión; allí se completa una buena
gestión en el capital humano.

A nivel mundial, el estudio del capital humano y la intervención del mismo en la

prestación de servicios en las empresas en general, han demostrado que cuando el
personal cumple con su trabajo efectivamente, conlleva a las organizaciones al logro
de sus metas. Atendiendo a estas consideraciones, la globalización, el conocimiento
como factor de desarrollo y la revolución tecnológica y comunicacional, han
encontrado en el adiestramiento, la forma más específica de dar respuestas al
desarrollo de habilidades y destrezas para la práctica laboral.
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Por lo tanto, el adiestramiento constante debe ser una herramienta que no se debe
pasar por alto; en la actualidad el conocimiento es poder, pero la diferencia del resto
de las empresas será cómo el personal aprenda, relacione y ponga en práctica los
conocimientos adquiridos para marcar un nuevo ritmo en la marcha de la empresa.
Aunado a esto, las empresas y organizaciones que no se adapten a estos nuevos
modelos gerenciales en cuanto a gestión de conocimiento, corren el riesgo de no
aprovechar el capital intelectual que poseen, el cual puede ser utilizado para mejorar
la productividad dentro de las organizaciones, con el fin del logro de los objetivos y
un mayor funcionamiento dentro de las mismas.

Las empresas nacionales e internacionales han vivido crisis que han dejado
enseñanzas que se deben estudiar y confrontar para estar en posibilidades de
cimentar una empresa que responda a los actuales retos; forjándole ya su futuro
inmediato aquellas organizaciones que se encuentran en un proceso de
transformaciones derivado de las cambiantes condiciones del entorno comercial,
financiero y macro económico deben tomar en cuenta el aspecto de la capacitación
del personal, debido que en todos los ámbitos de la existencia humana interviene la
formación personal como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar
determinadas metas, ya que representa un fenómeno humano universal de gran
trascendencia para los individuos y la sociedad puesto que logra elevar la
productividad y la competitividad.

En el caso de Venezuela la mayoría de los venezolanos trabajan para las empresas

del estado, y de alguna manera forman parte del sector público que constituye un reto
ético e intelectual especialmente cuando se forma parte de un proceso de cambio
hacia esquemas que ofrezcan mayor eficiencia a los clientes o publico general. En
este orden de ideas, Piñate (2000) señala que en el caso venezolano, empresas como
Laboratorios Merk, Cargill, Duncan, Mavesa, Banco Central, entre otras, aplican el
adiestramiento para que el individuo se sienta identificado con el trabajo que realiza y
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con la organización a la cual pertenece, y así trabajar en función de la visión de la

empresa y de esta manera aumentar los niveles de desempeño, de productividad y
poder tener un personal altamente competitivo acorde a las exigencias del mercado.

En este sentido, las organizaciones son actualmente el principal beneficiario del

desarrollo del talento de sus trabajadores, por lo cual debe preocuparse por implantar
una estrategia que permita la renovación de conocimientos y la autorrealización de
los individuos, a través del aprovechamiento de cada uno de ellos. Actualmente
existe una nueva teoría denominada Gestión del Conocimiento. Carrión (2004),
define la Gestión del Conocimiento como, “…la gestión de los activos intangibles
que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que
ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y
transmisión de conocimiento”. (p. 02). Por lo tanto, los activos intangibles son la
clave para la transformación organizacional; con el fin de potenciar el conocimiento
y generar valor en las personas. Entonces resulta indispensable la captación,
mantenimiento y refrescamiento de los conocimientos, para suministrar las
herramientas necesarias para la toma eficiente de decisiones.

La gestión del conocimiento se centra en la transferencia de los conocimientos

entre los individuos, miembros de una organización. Esta transferencia de
conocimientos, se debe adecuar a la cultura que posea la misma, generando una
atmósfera donde exista sinergia, lo cual contribuirá a la formación y desarrollo de los
individuos tanto de manera individual como colectiva. A la hora de implantar la
Gestión del Conocimiento dentro de una organización, es de vital importancia tomar
en cuenta la cultura organizacional en la que se vaya a desenvolver, ya que esta va a
influir con éxito o fracaso, la estrategia que se proponga implantar. En tal sentido,
para Aguilar, Alcázar y Pereyra (2003), la cultura organizacional, “se refiere a un
sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización, que distinguen de una organización a otras”. (p. 13).
 8

En el caso del Estado Cojedes, existe un gran auge de empresas públicas,

fundaciones e instituciones educativas, las cuales cuentan con un numeroso personal
que se han profesionalizado a través del tiempo, formando parte importante para el
desarrollo de sus actividades. Sin embargo, se ha visto con preocupación que lo que
forma parte del conocimiento del recurso humano en muchas oportunidades no es
tomado en cuenta para el mejoramiento de los procesos administrativos. Todo esto,
origina que este activo intangible como lo es el capital intelectual no sea aprovechado
para aumentar la productividad y mejorar el rendimiento de los procedimientos
administrativos.

Lo anterior demuestra que el adiestramiento del personal constituye un aspecto

importante en la vida del ser humano y en consecuencia en las empresas tanto del
sector público como privado, porque influyen en el logro de los objetivos
organizacionales, caso contrario conllevaría a desajustes laborales de alto riesgo para
el mantenimiento de la vida productiva de la empresa. Es por ello que surge la
necesidad de realizar la presente investigación en virtud que permite indagar sobre el
adiestramiento académico y el perfil mínimo exigido por la institución para que el
talento humano ejecute el trabajo de la manera más eficiente, en vista de los cambios
organizacionales y tecnológicos.

Ahora bien, La Universidad Deportiva Del Sur es la Universidad pública más

reciente de Venezuela, creada en el 2006 por decreto presidencial. La misma
comenzó a impartir clases en febrero de 2006 y constituye la única universidad
temática y especializada del país, y se orienta en la búsqueda de una educación
reflexiva y crítica, para implementar la formación humanista e integral de
profesionales de la actividad física, el deporte y sus áreas afines.
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Actualmente, la Dirección de Recursos Humanos de dicha Universidad carece de

un plan que permita el constante adiestramiento de su capital humano y tecnológico;
por lo que se requiere brindarle al personal las estrategias y herramientas para que
desarrollen conocimientos en determinadas áreas mediante un modelo de interacción
educativa que le permita a los empleados no solo conformarse con el conocimiento
exigido para desempeñar su cargo, sino que la empresa permita desarrollar un alto
nivel de preparación intelectual para así, crear una novedosa estructura y cultura
organizacional.

De allí pues que, actualmente se requiere implementar un plan de adiestramiento,

el cual incluya evaluar a su personal constantemente, ya que este constituye el
principal activo de la empresa, para así poder brindarle mayores oportunidades de
crecimiento profesional y personal con la puesta en práctica de planes de
mejoramiento y capacitación continua así como también, la de generar incentivos
que contribuyen en crear valor al empleado dentro de la empresa y de esta forma se
evitaría el riesgo de promover o fomentar la fuga de este activo tan preciado como
lo es el conocimiento o capital intelectual.

De esto, se considera interesante hacer un análisis y puesta en práctica de nuevas

estrategias relacionadas con el adiestramiento del personal, que permita afianzar los
valores y actitudes de los empleados para que den mejores rendimientos y alcancen
un grado de satisfacción al realizar sus actividades laborales diarias. En tal sentido, la
finalidad es mantener al personal de la Dirección de Administración preparado para
el desempeño de sus cargos; también es importante señalar que a medida que
aparecen nuevas tecnologías, la institución se hace más dependiente de los
conocimientos, destrezas, actitudes de sus trabajadores, por ello se desea lograr un
adiestramiento idóneo para que puedan cumplir con los cambios organizacionales y
prestar un servicio de calidad. En tal sentido, es necesario sondear sobre las
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necesidades del plan de recursos humanos en materia de adiestramiento. Este

escenario plantea las siguientes interrogantes:
¿Qué programas de adiestramiento proporciona la Universidad Deportiva Del Sur
para optimizar el desempeño del talento humano adscrito a la Dirección de
Administración?
¿Cuál es el nivel de conocimiento que posee el talento humano adscrito a la
Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur?
¿Qué incidencia tiene el nivel de instrucción que posee el talento humano adscrito
a la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur con el
desempeño laboral?
¿Es factible implementar un Plan de adiestramiento para optimizar el desempeño
del talento humano adscrito a la Dirección de Administración de la Universidad
Deportiva Del Sur?

Objetivos de la Investigación
Objetivo General

Proponer un Plan de adiestramiento para optimizar el desempeño del talento

humano adscrito a la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del
Sur.

Objetivos Específicos

- Determinar los programas de adiestramiento que proporciona la Universidad

Deportiva Del Sur para optimizar el desempeño del talento humano adscrito a la
Dirección de Administración.
- Diagnosticar el nivel de conocimiento que posee el talento humano adscrito a la
Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur.
- Analizar la incidencia del nivel de instrucción que posee el talento humano
adscrito a la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur en
el desempeño laboral.
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- Determinar la factibilidad de implementación de un Plan de adiestramiento para

optimizar el desempeño del talento humano adscrito a la Dirección de
Administración de la Universidad Deportiva Del Sur.

Justificación
Toda organización interactúa como un sistema mediante la utilización de recursos
para proporcionar resultado; donde los individuos a menudo limitan su perspectiva de
una organización a los elementos y actividades que existen dentro de ella como son
los empleados, los equipos las herramientas; los procedimientos y otros factores que
se combinan para crear el producto o servicio; sin embargo, esta perspectiva está
condicionada, ya que un panorama completo de cualquier organización debe incluir el
adiestramiento del personal.

En la actualidad, el rol del conocimiento en las organizaciones ha cambiado

debido a los nuevos paradigmas, y la nueva economía basada en la información ha
originado que las empresas realicen amplios intentos en manejar este nuevo activo,
para así satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. En el entorno económico
en el que se encuentran las empresas, el manejo de capital intangible (capital
Intelectual) tácito y explícito es un elemento esencial para el desarrollo de la
economía e implica la creación de herramientas que permitan una gestión correcta de
este codiciado elemento.

En este sentido, el uso de planes de adiestramiento involucra una inversión en

tiempo y dinero para su debida implantación, y adicionalmente este proceso contiene
también elementos que intervienen directamente sobre la cultura organizacional de la
empresa. De manera pues que la decisión en las empresas para contar con la ventaja
competitiva aprovechando las herramientas de Gestión del Conocimiento no puede
darse el lujo de fracasar en su implantación. Significa un compromiso originado por
la filosofía que tenga una empresa.
 12

El adiestramiento del recurso humano constituye una fortaleza para todas las
organizaciones públicas y privadas, debido a que la preparación del personal, de
alguna manera representa la posibilidad de hacer un trabajo más eficiente, por ello el
diagnóstico de las necesidades de adiestramiento del personal adscrito a la Dirección
de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur representa un importante
aporte, ya que a partir del mismo se podría realizar un plan de acción, a fin de
alcanzar mejora en la formación y capacitación de este valioso recurso. Por ello, que
se considera que esta investigación será una herramienta importante en el desarrollo
de las necesidades de adiestramiento existente en el capital humano adscrito a la
Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur, mediante la
implementación de un plan de adiestramiento, a fin de que el personal pueda emplear
conocimientos, habilidades y actitudes que son útiles para hacer contribuciones reales
dentro de la organización, logrando un mejor desenvolvimiento en las actividades
delegadas.

Estas ideas constituyen la base del desarrollo de la investigación en la que la

autora se propone, analizar el adiestramiento del personal como factor importante en
el desenvolvimiento de las organizaciones. De tal manera, que la necesidad de
trabajar con el tema en cuestión surge del interés de los investigadores, los cuales se
desenvuelven laboralmente dentro de empresas del estado y otras entidades, quienes
al ser parte de dichas organizaciones, observan y viven día a día, la situación laboral
del recurso humano, sus comportamientos y actitudes, especialmente en esta época
cambiante y sujeta a atropellos políticas entre otras por lo que se considera afectada
por la problemática planteada.

En este sentido, puede afirmarse que el estudio es relevante, debido a que

beneficia a un número considerable de trabajadores y empresas del estado, así como
también a la colectividad en general, si se toman en consideración los razonamientos
 13

y recomendaciones establecidas en él; ya que se lograría un mayor número de

trabajadores satisfechos, mejoras sustanciales de servicios prestados por las
instituciones y la colectividad bien atendida, originándose de esta forma cambios
profundos que requieren de una formación constante sobre la práctica y los
pensamientos gerenciales modernos orientados hacia la calidad y la capacidad de
utilizar cada empleado aprovechando el máximo de su potencial y con un trabajo en
equipo que proporcione los resultados deseados. Bajo este enfoque, el desarrollo del
tema constituye un tema importante de apoyo bibliográfico a otros investigadores, y
al mismo tiempo puede servir de aporte a la institución a que se realice el estudio,
mediante la aplicación de las recomendaciones.

Se pueden destacar distintos elementos que influyen en el hecho de que las

organizaciones empiecen a prestar atención al capital humano con el que cuentan:
habilidades de sus trabajadores, la comparación de éstas con el perfil del capital
humano, entre otros. La justificación de la investigación también radica en lo
siguiente:
- Permite identificar cuál es la situación actual del talento humano adscrito a la
Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur y aportar
en la implementación de estrategias su eficiente desempeño.
- Servir de fuentes Bibliográficas para futuras investigaciones.
- Dar a conocer a la gerencia de la Universidad Deportiva Del Sur la
importancia y el uso adecuado de planes de adiestramiento.

El resultado de esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de

decisiones de la institución objeto de estudio, debido a que será un aporte para lograr
las mejoras necesarias en la misma y ofrecer un mejor ambiente de trabajo al personal
que en ella labora. De igual forma, el referido proyecto, es idóneo como herramienta
clave que permita ofrecer aportes teóricos para futuras investigaciones que se realicen
sobre el tema, bien sea en la misma institución o en otras; y que sirva como punto de
 14

reflexión a todas aquellas personas que se encuentren involucradas en la situación, y

que tienen en sus manos la responsabilidad y el poder de corregir la situación
planteada, de forma tal que se tomen las medidas necesarias al respecto.

Alcances y Limitaciones

El presente estudio está dirigido al capital humano adscrito a la Dirección de

Administración de la Universidad Deportiva Del Sur, abordando la exploración de la
situación existente en cuanto a la incidencia del nivel de formación del personal en el
rendimiento laboral, con la finalidad de proponer alternativas de la solución en base a
las necesidades detectadas.
 15

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la investigación

Los planes de adiestramiento, representan una estrategia o patrón a seguir para

promover cambios en las organizaciones. A partir de la década de los setenta se hace
posible encontrar determinados antecedentes investigativos para establecer el
presente estudio, entre los cuales se seleccionaron aquellos que presentan aspectos
similares con la presente investigación.

En primer lugar, Mejías (2012) presentó un Trabajo de Grado denominado: “Plan

de Adiestramiento para mejorar el Desempeño Laboral del Centro de Formación
Socialista “José Laurencio Silva” Inces Cojedes”, el cual tuvo como finalidad diseñar
un Plan de adiestramiento para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del
Centro de Formación Socialista “José Laurencio Silva” del INCES Regional Cojedes.
En cuanto a la metodología, la misma se ubicó bajo la modalidad de proyecto factible
con nivel descriptivo y diseño no experimental. La población objeto de estudio estuvo
conformada por Noventa y Nueve (99) trabajadores, quienes son empleados de la
Institución.

La muestra estuvo representada por treinta (30) personas que representan el 30%
de la población. Se utilizó la técnica de la encuesta, a través de una entrevista
conformada por once (11) ítems, utilizando la escala tipo Likert con cinco alternativas
de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca. La
validez se determinó mediante el juicio de tres expertos. Para la confiabilidad del
instrumento se empleó el coeficiente Alpha de Cronbach, dando un resultando de
0,97. Dicho estudio permitió determinar que la institución en estudio no imparte la
 16

inducción requerida para cumplir funciones al momento de ingresar a trabajar, lo cual

demuestra que el proceso de inducción de personal no se hace de forma organizada ni
sistémica.

En tal sentido, se destaca que el estudio citado se relaciona con la presente

investigación puesto que el mismo establece que se debe aplicar un programa de
inducción que ayude a que el nuevo empleado se identifique con la organización y sus
procedimientos, a fin de que el personal obtenga conocimientos, aptitudes, y
habilidades en función de objetivos definidos.

Asimismo, Moreno (2012) diseñó un trabajo de grado titulado: “Plan Estratégico

basado en la Gerencia del Conocimiento para Mejorar la Cultura Organizacional en
DELSUR Banco Universal Agencia San Carlos”, con el objeto de diseñar un Plan
Estratégico basado en la Gerencia del Conocimiento para Mejorar la Cultura
Organizacional en DELSUR Banco Universal Agencia San Carlos. El estudio se
desarrolló en la modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de
campo, en la que participó una población que estuvo constituida por 8 personas, la
muestra quedó conformada por la totalidad del marco poblacional debido a su
reducido tamaño, en la recolección de los datos se utilizó la técnica de la encuesta y
como instrumento un cuestionario conformado de 20 ítems con una escala tipo likert
de 3 alternativas de respuesta, el cual fue validado cualitativamente mediante juicio
de expertos, la confiabilidad se desarrolló a través de una prueba piloto, que una vez
procesada la información de manera cuantitativa por medio del estadístico Alfa de
Cronbach, dio un valor confiable de 0,95.

Los datos obtenidos fueron analizados y tabulados por medio de la estadística

descriptiva con frecuencias porcentualizadas, en donde cada ítem se determinó la
cantidad y porcentaje de opinión, lo que permitió llegar a las siguientes conclusiones:
En cuanto a la gerencia del conocimiento, la organización presenta debilidades en los
 17

fundamentos del capital intelectual y el nivel de conocimiento sobre estos

fundamentos, la capacidad tecnológica del banco es una fortaleza para aplicar
estrategias dirigidas a promocionar cambios en la cultura organizacional, la cual
presenta debilidades en cuanto al clima organizacional y los elementos operacionales
que conforman la cultura organizacional. Entre las recomendaciones se tiene el
desarrollo de talleres y charlas entre el personal gerencial y los empleados con la
finalidad de aumentar y proteger los recursos más importantes de la empresa como es
el capital intelectual.

En lo esencial, este estudio generó un aporte muy importante para la investigación

ya que fundamentalmente se refiere a la gerencia del conocimiento, factor muy
importante que debe ser analizado e incluido en un plan que permita establecer en
forma adecuada un proceso de adiestramiento constante del talento humano.

De igual forma, Torcate (2010) desarrolló un trabajo denominado: “La Gestión

del Conocimiento Como Estrategia que Facilita la Competitividad en Empresas del
Sector Agroindustrial Adscritas a Cilara del Estado Lara en el Periodo 2005-2009”,
la cual como objetivo principal el de analizar la Gestión del Conocimiento como
Estrategia que facilita la Competitividad en las empresas del sector agroindustrial
adscritas a CILARA (Cámara de Industriales del Estado Lara) del Estado Lara. La
investigación se ubicó como un estudio no experimental transaccional, sustentado en
un diseño de campo de carácter descriptivo, en el cual la población se estuvo
constituida por 11 empresas del sector manufacturero del rubro agroindustria -
subsector alimentos - del Estado Lara, para las cuales se diseñaron dos cuestionarios
con opciones de respuesta múltiple, uno aplicado al gerente de Recursos Humanos y
el otro al supervisor de planta de cada organización (para un total de 22 elementos).

Se pudo determinar que la gestión del conocimiento presente en las diversas

organizaciones es adecuada, por cuanto cuentan con el personal idóneo para cada
 18

cargo y se revisa constantemente los niveles de conocimiento con el fin de

adecuarlos a cada perfil de cargo. No obstante, se detectaron algunas debilidades, por
lo que se propusieron las estrategias o lineamientos gerenciales correspondientes,
tendentes a mejorar la situación actual en cada organización.

En este sentido, el autor realiza un aporte muy importante para la presente

investigación, ya que resalta el papel fundamental que tiene la gestión del
conocimiento en cuanto a la competitividad en las diversas áreas que componen las
organizaciones.

Dentro de este mismo orden de ideas, Pérez (2008) desarrolló su trabajo de

investigación, “El adiestramiento y su Incidencia en el Rendimiento Laboral del
Personal Administrativo de Fundasalud Cojedes”, con el objetivo principal de
determinar la incidencia del adiestramiento en el rendimiento laboral del personal
administrativo de Fundasalud Cojedes, y la investigación llevó a concluir que
FUNDASALUD Cojedes, cuenta con empleados administrativos dispuestos a
mejorar su formación profesional, así mismo con un personal de gerencia poseedor
de principios de excelencia directiva para lograr la productividad, situación ésta que
permite la organización e implementación de procesos de calidad dentro de la
empresa.

Es importante resaltar que en ambas investigaciones tienen como propósito es

crear programas, para elevar la eficiencia y eficacia de los empleados en las
organizaciones.

De este modo, Villegas (2008) en su trabajo titulado “Diagnóstico de un Plan de

Acción Gerencial para Capacitar el Personal Administrativo de la Gobernación del
Estado Cojedes”; este estudio es una metodología de tipo descriptivo de campo
donde se obtuvo como conclusión revisar la necesidad que tiene el personal
 19

administrativo de capacitar en su área específica de trabajo, a partir del cual surgirá

en consideración un plan de acción que le permita planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar el método de capacitación como una herramienta educativa en
donde el talento humano aprenda conocimientos, actitudes y habilidades especificas
al trabajo.

Esta investigación tiene relación con el trabajo en cuestión, debido a que

considera necesario la elaboración de un programa de adiestramiento que permita
determinar las prioridades educativas y formativas que requieran ser impartidas para
aumentar la productividad de la empresa y satisfacer las necesidades de sus
integrantes.

Bases Teóricas

Gerencia del Conocimiento

El estudio del conocimiento humano ha sido objeto fundamental de la filosofía y

la epistemología desde la época de los griegos, pero en los últimos años se le ha
prestado mucha atención por parte de los teóricos en el área gerencial. En la literatura
gerencial, no se define el conocimiento desde el punto de vista filosófico, sino más
bien desde el punto de vista pragmático. Autores como Muñoz y Riverola (2003)
definen el conocimiento como la capacidad para resolver un determinado conjunto de
problemas. Alavi y Leidner (2003) definen el conocimiento como “la información
que el individuo posee en su mente, personalizada y subjetiva, relacionada con
hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, juicios y
elementos que pueden ser o no útiles, precisos o estructurables”. (p. 64). La
información se transforma en conocimiento una vez procesada en la mente del
individuo y luego nuevamente en información una vez articulado o comunicado a
 20

otras personas mediante textos, formatos electrónicos, comunicaciones orales o

escritas, entre otros.

Sin profundizar en el debate filosófico sobre la definición del conocimiento, se

asume que, desde una dimensión epistemológica, el conocimiento puede ser tácito y
explícito (Nonaka y Takeuchi, 2009). El conocimiento tácito, resulta difícil de
enunciar mediante el lenguaje formal, ya que se trata de lo aprendido gracias a la
experiencia personal e involucra factores intangibles como las creencias, el punto de
vista propio y los valores. El conocimiento explícito, se puede expresar a través del
lenguaje formal, incluidos enunciados gramaticales, expresiones matemáticas,
especificaciones, manuales, etc. y puede ser transmitido fácilmente de un individuo a
otro y domina la tradición filosófica occidental. Identificar las diferencias entre un
tipo de conocimiento y el otro es, para Nonaka y Takeuchi (ob. cit); la clave para
entender de forma distinta cómo los occidentales y los japoneses tratan el
conocimiento.

Estos autores plantean que las compañías japonesas han sido exitosas gracias a sus
habilidades y perfeccionamiento en el campo de la creación del conocimiento
organizacional, el cual definen como la capacidad de una compañía para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y
materializarlos en productos, servicios y sistemas. Además, resaltan que la creación
de conocimiento organizacional es la clave para que las firmas innoven
continuamente y consideran que la principal fortaleza de las empresas japonesas es
manejar el conocimiento tácito y convertirlo en conocimiento explícito.

El conocimiento proveniente del exterior es diseminado por toda la organización,

acumulado como parte de la base de conocimiento de la compañía y utilizado por
aquellos que se encargan de desarrollar nueva tecnología y diseñar nuevos productos.
Esta actividad dual interna y externa es la que motiva la innovación continua y ésta a
 21

su vez genera ventajas competitivas. En este orden de ideas, Whiston (2008) señala
que todas las organizaciones necesitan aprender y mejorar continuamente sus
capacidades, tomando como insumo la información generada dentro y fuera de ella y
procesarla para convertirla en conocimiento organizacional. (p. 375). La creación de
una organización que aprende, es un proceso de cambio a largo plazo, debido a que
se intenta aprender a mejorar la capacidad de crear y de reemplazar continuamente
normas operativas disfuncionales por otras productivas y competitivas. Este proceso
de aprendizaje es importante en una era en la cual las nuevas tecnologías (tecnología
de la información, biotecnología, nuevos materiales, robótica) proponen nuevos
desafíos al aprendizaje.

Drucker (2002) plantea que es un reto para los próximos años hacer que el
trabajador del conocimiento sea más productivo, porque la productividad de quienes
trabajan con el conocimiento, es lo que produce diferencias organizacionales,
considerando que la economía está siendo cada vez más competitiva. En este
contexto de cambios internos y externos en las organizaciones y la importancia del
conocimiento como uno de los elementos necesarios para el logro de la
competitividad organizacional, se plantea el surgimiento de la gerencia del
conocimiento.

Koontz y Weihrich (2005) definen este término como: “El proceso mediante el
cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización”. (p. 86). Por su parte, la Asociación internacional de
Gestión del Conocimiento (2002). España la señala como:

Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de

una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor
espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. (p. 59).
 22

Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de

emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente
acumulando conocimiento sin aplicarlo.

Gestionar el conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos

intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir
capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un
concepto dinámico, es decir de flujo (Videoconferencia Reinaldo Plaz, 2003).
En la investigación se plantea el siguiente concepto de la Asociación internacional
de Gestión del Conocimiento (ob. cit). España.:

Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de

una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor
espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. (p. 123).

De igual manera, Goleman (2009) señala: “Parece claro que el desarrollo de

conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas
competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo”
(p. 26). En otras palabras, todo lo que conoce y genera la empresa que no forme parte
de sus activos tradicionales (inventarios de materiales, maquinaria y equipos)
apoyándose en la gerencia con innovación y creatividad.

Definición de Adiestramiento

Según Villegas (2007) el adiestramiento “es el proceso que consiste en lograr

cambios en el comportamiento humano de un individuo a menudo, aplicada a la
adquisición de habilidades limitadas, con un enlace hacia tareas específicas”. (p.
212). De igual manera, Chiavenato (2000) señala que el adiestramiento consiste en:
 23

Proporcionar y/o fortalecer los conocimientos que el individuo necesita para su

eficiente desempeño en el desarrollo de sus actividades laborales, de acuerdo
con los cambios tecnológicos, los nuevos requerimientos de procesos de
trabajo de la organización y de las presiones cambiantes de las actividades
modernas. (p. 416).

Objetivos del Adiestramiento

Chiaventato (op. cit) considera que el adiestramiento, encaminado en forma

general a la superación constante de los recursos humanos que contribuyen
activamente a la producción de bienes y servicios, persigue entre otros los siguientes
objetivos:
- Proporcionar a los trabajadores la oportunidad de desarrollar las conductas
exigidas para un adecuado desempeño de las tareas y responsabilidades propias de
un puesto de trabajo.
- Facilitar el ajuste personal a los trabajadores a sus actividades y ambiente laboral,
tanto en situaciones corrientes de trabajo, como cuando se presentan innovaciones
científico- técnicas.
- Permitir una mayor movilidad de la mano de obra.
- Proporcionar a los trabajadores un sentimiento de seguridad ante la contingencia
de la demanda ocupacional.
- Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente a su autodesarrollo y
formación.
- Fortalecer la autoestima de los individuos.

 Tipos de Adiestramiento

A continuación, se presentarán los distintos tipos de adiestramiento que se aplican

en las organizaciones, según Dale (2007).
 24

1. Según la Formalización:
Sistemático: Es el adiestramiento programado por la empresa, a través de la
gerencia de recursos humanos. Se cumplen etapas sucesivas y sistemáticas que
obedecen a una rigurosa planificación.

Asistemático: Es el adiestramiento que el trabajador recibe cada vez que ejecuta

una tarea, es orientado por el supervisor o algún otro compañero. Se produce
normalmente en el área laboral sin que responda a una planificación previa (p.225).

2. Según a quien va dirigido:

A nivel de obreros: Es el adiestramiento impartido para un puesto especifico.

A nivel de empleados: Es el orientado a la preparación para los diferentes puestos

de trabajo que pueda desempeñar un empleado competente.

A nivel de Supervisor: Está dirigido a mejorar la ejecución del supervisor en su

puesto actual y a prepararlo para ascensos a los rangos inmediatos, mediante el
desarrollo de sus conocimientos.

A todos los niveles: Está orientado a los grupos de personas que integran los
diferentes niveles, incluyen desde la preparación previa al empleo hasta cursos
previos al retiro, ofreciendo oportunidades de adiestramiento a los no especializados
que buscan convertirse en semiespecializados a los administradores intermedios en
camino a convertirse en ejecutivos, y preparación exclusiva para gerentes generales y
funcionarios ejecutivos de lato nivel.
 25

Es importante mencionar que estos tipos de adiestramiento tienen como objetivo

proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las habilidades y conocimientos
necesarios para desempeñar su trabajo de una manera eficiente.

Adiestramiento para la Creatividad

El objetivo de este programa es impulsar a los individuos a elevar sus

pensamientos más allá de las rutas tradicionales, buscar ampliar sus perspectivas y
sus puntos de vista, a correlacionar lo que se han pasado por alto, a hacer resaltar los
hechos significativos y a desarrollar experiencia y capacidad especial en este
proceso. El hecho que las personas pueden aprender a pensar creativamente, ha
implicado el desarrollo de recursos, métodos creativos para trabajadores en todas las
áreas. Dale (op. cit).
Adiestramiento en el Cargo

Es el que se realiza en el mismo puesto de trabajo, al participante se le corregirán

sus errores sobre la marcha y aprenderá en forma objetiva las habilidades,
conocimientos y destrezas que exige el buen desempeño de su cargo. Por otra parte,
facilita las relaciones interpersonales entre el supervisor y el supervisado, también
proporciona una sana fuente de motivación para el trabajador. El adiestramiento en el
trabajo lo puede hacer el supervisor, o algún antiguo trabajador de gran experiencia
en el cargo.

Este tipo de adiestramiento se emplea con frecuencia en los nuevos trabajadores, y

se hará necesario cada vez que se produzcan cambios en la tecnología. Gómez
(2001).
 26

Adiestramiento por Inducción

Se conoce como un programa que consiste en instalar adecuadamente cada nuevo
empleado en su puesto. No sólo le dan a conocer a fondo las labores que se espera
que lleve a cabo, sino también le informan acerca de las reglas y de la política de
personal de la compañía. Un programa de inducción ayuda a que el nuevo empleado
se identifique con la organización y sus procedimientos. Igualmente le da cierto
sentido de la importancia de la labor que habrá de ejecutar. (Chávez, 2001: 87).

De igual manera, Chiavenato (ob. cit), señala que el adiestramiento, es la

educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función, así mismo dota
al personal de conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el
cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado de eficiencia. Dentro de
este marco, se demuestra que el adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado
de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen
conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos.

Igualmente, Chiavenato (op. cit,), manifiesta que el adiestramiento es el acto

intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un
fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de esfuerzos del mismo
sujeto. Para tal efecto, el adiestramiento debe orientar tales experiencias de
aprendizaje hacia lo positivo y beneficio de manera tal de complementarlas y
reforzarlas con actividades planeadas, con el fin de que en todos los niveles de la
empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos, destrezas y
habilidades que los beneficien a sí mismos y a su empresa.

Como seguimiento de esta actividad, Reza (2005), define adiestramiento como “la
acción tendiente a proporcionar, desarrollar y/o a perfeccionar las habilidades
motoras o destrezas de un individuo, con el propósito de incrementar su eficiencia en
 27

su puesto de trabajo”. (p. 25). Su cobertura abarca los aspectos de las actividades y
coordinaciones de los sentidos y motoras.

Desempeño Laboral

Las organizaciones competitivas, son aquellas que se esfuerzan para lograr sus
objetivos y se enfrentan a los constantes cambios producidos por la globalización. En
este sentido, las empresas deben mantener un alto nivel de exigencias en el
desempeño de las labores, a fin de alcanzar una mayor productividad. El desempeño
laboral es la actuación de los individuos en función a los requerimientos de la
organización. Cuando el desempeño es inferior a lo deseado, la empresa debe
emprender acciones correctivas, de tal manera que se mejore el mismo y sea
satisfactorio. Algunos autores definen el Desempeño Laboral de la siguiente manera:
 28

- Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este

constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. (Chiavenato, op. cit).
- Aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización y que pueden ser medidos en
términos de su nivel de contribución a la empresa. (Gordon, 2007).
- Características individuales, entre ellas: capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades, que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para
producir comportamientos que pueden afectar resultados. (Milkovich y Boudreau,
2004).

Basada en estas definiciones, se evidencia que la actuación del recurso humano es

de gran importancia para lograr los objetivos organizacionales, por lo tanto, se
requiere de un capital humano capaz de adaptarse a los cambios, dispuestos a
solucionar problemas y tomar decisiones en un momento determinado, es decir, un
personal con habilidades, destrezas y conocimientos, necesarios para el desarrollo de
sus funciones.

Para que el trabajador realice eficientemente sus labores, depende de varios

factores como: las capacidades que posee (conocimientos, habilidades, compromiso y
personalidad) y el conocimiento que tiene sobre la empresa (cultura, tecnología y
procedimiento) Además de lo anterior, el recurso humano forma parte del desempeño
de la empresa y ella administra la labor del personal, por lo tanto, la organización
debe estimular al mismo para desarrollar efectivamente sus funciones, tomando en
consideración lo expuesto por Chiavento (ob.cit) los siguientes elementos:
1. La Motivación: elemento importante del comportamiento organizacional, que
permite alcanzar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador,
permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaja
más para lograr los objetivos.
 29

2. La Satisfacción: conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que

el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes
laborales, la cual se encuentra relacionada en el contexto laboral, tal como: equipo
de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otras.
3. La Autoestima: es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de
necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva
situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido en el puesto de
trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que ofrezcan
oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades.
4. El Trabajo en equipo: cuando los trabajadores se reúnen y satisfacen un conjunto
de necesidades se produce una estructura que posee un sistema estable de
interacciones, dando origen a los que se denomina equipo de trabajo.

Es evidente que los niveles de desempeño del trabajador se ven influenciados tanto
por el puesto de trabajo como por la estructura de la organización, y dependiendo de
estos, se va a reflejar el rendimiento y el logro de las metas en el tiempo establecido.
Para conseguir determinar el rendimiento del trabajador se realiza un estudio de las
capacidades, habilidades, actitudes y destrezas que debe tener para desempeñar el
puesto de trabajo. Esto va permitir corregir tanto los puestos de trabajo como dar
retroalimentación a los empleados, por lo tanto, la evaluación del desempeño es una
herramienta que permite dar a conocer a las personas las debilidades y fortalezas,
pudiendo así tomar acciones correctivas en caso de que sea necesario.

Cultura Organizacional

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.
 30

Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como

culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes)
constituye un fenómeno reciente. Hace diez años las organizaciones eran,
consideradas como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar
a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos;
pueden ser rígidas o flexibles, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales.

Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer

esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una organización (p. 439).

La cultura organizacional es una nueva óptica que permite a la gerencia

comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se
plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas
Conceptualización de la Cultura Organizacional

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con
los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además les dan
importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
 31

Delgado (2009) sostiene que la “Cultura es como la configuración de una

conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad” (p.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (2008) se refiere al

conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos
básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración)
d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías
gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los
miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se
caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo
racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar,
sentir y actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (2005), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que les otorga a algunos de los siguientes elementos:
poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder
se caracteriza por ser dirigida por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es con la burocracia y se sustenta en una descripción
de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura
por tareas está apoyada en el trabajo de proyectos y se orienta hacia la
obtención de resultados en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada
en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que
integran la organización (p. 38).

Vergara (2009) define la cultura como “el conjunto de normas, de valores y

formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los
niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen” (p. 26).
 32

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su
guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de
la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno. Davis (2003) sostiene: la cultura organizacional tiene la
particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros
de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.

Gestión del Conocimiento

Las definiciones planteadas sobre la gestión del conocimiento pueden agruparse en

dos enfoques: el que destaca su contribución a los procesos de aprendizaje y
desarrollo organizacional y el que destaca su importancia en función de su potencial
para la generación de recursos económicos. La visión organizacional establece que el
único recurso realmente competitivo de las empresas es el conocimiento; y considera
que la principal tarea de las mismas debe ser la sistematización de los procesos
mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos necesarios
para responder a los retos presentes, anticiparse a los potenciales retos futuro y
adaptarse para poder enfrentar las oportunidades o las amenazas que resulten de la
adecuada interpretación de las fuerzas que definen sus escenarios de actuación
(Drucker ob. cit; p.173).

En tal sentido, el conocimiento se convierte en un elemento clave en el mundo

competitivo de hoy, puesto que una estrategia de negocio en esta era de la
información debe considerar aspectos tales como:
- El conocimiento del consumidor.
- El conocimiento de los procesos.
 33

- El conocimiento en la gente (el activo organizacional más evaluable)

- La memoria organizacional.
- Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta un viejo adagio que plantea: “lo
que usted. puede medir lo puede manejar”)

Según Arráez (2002), otra forma de entender la Gestión del Conocimiento en una
organización es a través de un proceso en el cual interviene la planificación y
seguimiento de una estrategia de creación, construcción, adquisición, asimilación,
transformación, socialización, divulgación clasificación, conservación y expresión del
conocimiento en tangibles o intangibles

La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles

que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que
ver con procesos relacionados de una u otra forma con la capacidad, estructuración y
transmisión de conocimientos. Portela (2001), comenta que “la Gestión del
conocimiento es la capacidad de una organización para generar valor, basándose en
las personas y en una gestión eficaz del capital intelectual” (p.54).

Competencia Laboral a la Gestión de Recurso Humano

De acuerdo a la opinión de Drucker (op. cit), muchas empresas en Estados Unidos,

Europa y recientemente en América han incorporado la gestión de recursos humanos
basado en laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un
clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos
esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y
competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de
aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorizacion del
aporte humano a la competitividad organizacional.
 34

Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las tradiciones áreas de la

gestación del talento humano en la organización, selección, remuneración,
capacitación, evaluación y promoción.

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambios y

reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje
de sistemas de gestación de recursos humanos basados en competencia laboral. El
montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias claves para la
organización, su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre
todos, y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación,
evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en

aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se
determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en
el referente del mejor desempeño. A continuación, se expresan algunas características
de este enfoque:
 El Énfasis en la Empresa. Una de las principales características de estas
experiencias está en no enfocar el problema de la formación como problema
nacional, sencillamente trabajan a nivel de la empresa. La premisa que facilita esta
actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma
ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden definir. La filosofía
organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa,
en este caso, cada una debe contar las competencias claves para que sus
colaboradores alcancen los objetivos deseados.
 Referencia de los Mejores. Los modelos de gestión por competencia de corte
conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzando los
mejores resultados, de ahí derivan el perfil de competencia bajo el supuesto de
 35

que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su

conjunto mejorará su productividad.
 Competencias Diseñadas más que Consultadas. Alguna de las competencias que
se requiere en la organización no se obtienen a partir de la consulta a los
trabajadores. Esto no resulta suficiente, hace que la dirección defina qué tipo de
competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya
dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta
idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias, consultarlos es
necesario para no suficiente.

Desempeño Laboral

El desempeño laboral según Chiavenato (2000), “Es el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos”. (p. 359). Otros autores como Milkovich y
Boudrem (1994), consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza
del trabajo y de la organización para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.

Efectivamente, Arias (2001), dice que el compromiso, se trata del involucramiento

afectivo para lograr la misión y los objetivos de la empresa u organización. Es preciso
contar con este contrato anímico, este enamoramiento con el trabajo, la ocupación y
la empresa u organización, de parte de todos sus miembros. Por lo tanto, es necesario
contar con este aspecto en pro de alcanzar una plena organización empresarial.

Por último, dentro de la variable desempeño laboral tenemos el indicador con

menor porcentaje las expectativas, la empresa le otorga al trabajador oportunidades
de ascenso por méritos en la organización, así como son reconocidos los logros
 36

obtenidos en el desempeño de las labores de los empleados, de igual manera el

trabajo en la empresa le impone retos interesantes al trabajador. Por su parte Arias
(ob. cit), expone que las expectativas, se catalogan bajo este rubro las consecuencias
esperadas del desempeño, especialmente con referencia a recompensas o sanciones.
Estas determinan el razonamiento, la percepción y el entendimiento del trabajador
ante los retos impuestos por las obligaciones en el trabajo.

Administración del desempeño

La administración del desempeño, según Arias (ob. cit) es un enfoque sistemático

aplicado a la administración de personal del día a día en el ambiente de trabajo,
orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso; utilizando
el “acompañamiento” como recurso principal para optimizar los resultados. La misma
posee un enfoque sistémico cuando se integran las acciones administrativas para
disminuir individual y colectivamente los desempeños no deseados e incrementar los
deseados.

También pretende dejar claros los resultados esperados en términos de calidad,

costo y oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de
seguimiento, la cual propende por prevenir un buen desempeño al acompañar al
empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en los resultados que
debe alcanzar. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos,
cada vez que su buen criterio administrativo se lo insinúe, o el resultado del empleado
lo requiera, no cada tres, seis o doce meses como se hacía. Asimismo, la
Administración del desempeño, insinúa medidores (costo-calidad-oportunidad),
puesto que, si no los hay, no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene,
tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. La
medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los
problemas.
 37

Por otra parte, debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda
para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No
debe convertirse en una herramienta más para calificarlo y castigarlo, si el resultado
es malo, será útil en el caso extremo en que deba tomar una acción drástica. En ésta,
se puede justificar la decisión en los datos cuantificados y conservados como historia
de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones anteriores con el empleado. En
este orden de ideas, se requiere de un buen equipo de trabajo que esté en condiciones
de proyectar acciones cualitativas, para lograr la misión y visión de las instituciones.

Para tal efecto, se mencionan 5 principios que ayudaran a lograr dichos objetivos:
la Planificación del Desempeño, donde establece lo que se espera de los trabajadores;
el Desarrollo del Desempeño, aspecto en el cual se proveen las técnicas y los métodos
apropiados para ayudar a los trabajadores; asimismo, la Revisión donde se efectúa
una supervisión constante del desarrollo de los subordinados, el Monitoreo, donde
juega un papel importante el gerente, pues le corresponde tener bien motivados al
personal, para que ellos mejoren su desempeño; y finalmente, la Evaluación del
Desempeño, es en este aspecto donde se observa y se reconoce si el personal e se
desenvuelve en forma efectiva, y dada su importancia al efectuar esta evaluación, se
deben considerar ciertos aspectos como: centrar su acción en las tareas que
corresponden, ya que esta se convierte en una estrategia de perfeccionamiento que
permite ejercitar actividades en reflexión, cooperación y participación.

De lo anterior se deduce, que el desempeño laboral depende de las dinámicas de

las relaciones que se establecen entre el gerente y los subordinados.

Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es una política de la dirección de personal, cuyo fin

es detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organización. En
 38

este sentido, Aragón (2004), afirma que la evaluación del desempeño es una práctica
integrada dentro de una filosofía de comunicación entre superior y subordinado, con
la que se revisan los aspectos claves del trabajo. Según lo determina Chiavenato (ob.
cit), la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo.

La evaluación puede se puede llevar a cabo desde varios enfoques, con

denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación
de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia, etc. Además, la
evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor La evaluación del

desempeño se aplica a los individuos (recurso humano) de la empresa, con base en los
objetivos verificables y realistas, para determinar si se cumplieron esos objetivos. La
evaluación del desempeño es la base para determinar quiénes son los posibles
candidatos para un futuro ascenso. Las capacidades y limitaciones de un
administrador, son evaluadas por el desempeño, esta indica si las actividades que
realiza siguen el curso correcto. Debe ser parte integral de un sistema de
administración para cumplir eficaz y eficientemente con las metas, como señala
Koont (2004).

Una evaluación del desempeño eficaz viene acompañada del reconocimiento a los
individuos de la empresa, que desean superarse en su profesión. Se evalúa el
comportamiento del rol del ocupante del cargo, según lo expresa Chiavenato (ob. cit),
el desempeño del cargo es situacional, varía de persona a persona y dependen de
varios factores que influyen considerablemente.
 39

La evaluación del desempeño es definida por Chiavenato (ob. cit) como: “un
sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial
de desarrollo”. (p.125). Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de
las personas que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse
mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como:”
evaluación del desempeño” “evaluación del mérito” “evaluación de los empleados”,
“informe de progreso”, “evaluación de la eficiencia funcional” y otros.

La Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico; ya que los empleados son

siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones. Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de
dirección imprescindible en el proceso administrativo.

Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión del

recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos
para el cargo, de motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la
Evaluación del Desempeño colabora en la determinación y la falta de desarrollo de
una política adecuada a las necesidades de la organización.

Criterios de evaluación

Desempeño en el cumplimiento de metas: es la evaluación con base a las metas

verificables y es de gran ayuda para la evaluación del desempeño, dependerá de una
planeación coherente, integrada y entendida, orientada al alcance de objetivos
específicos. El lograr establecer metas inteligentes y planear los programas para
llevarla a cabo, constituye tal vez uno de los juicios de evaluación del desempeño de
los administradores.
 40

Desempeño como administradores: a los administradores se les debe evaluar

según como comprenden y ejecutan las funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control. Entonces las normas a
aplicar son los fundamentos de administración.

Proceso de evaluación

El proceso de evaluación se basa en determinar cómo los administradores

establecen los objetivos y como los ejecutan, al evaluar las metas se debe considerar
si las metas formuladas eran alcanzables, si los factores fuera del control del
individuo ayudaron o se interpusieron en el logro, también si el individuo insistió en
lograr metas obsoletas, sin la intención de haberlas mejorado.

Chiavenato (op. cit) señala que el proceso que se sigue para lograr la evaluación
del desempeño consta de cuatro etapas. En primer lugar, se han de establecer las
normas de desempeño. En segundo lugar, se registrará el desempeño de cada
individuo. En tercer lugar, este desempeño se podrá comparar con las normas
previamente determinadas. En cuarto lugar, se tomará una decisión sobre cualquier
hacino futura. Casi siempre, el proceso de evaluación se inicia en el nivel más bajo de
la organización, en donde el superior evalúa el rendimiento de su subordinado.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la

recepción de materia prima, en tanto que la evaluación del desempeño es una especie
de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas dos analogías se refieren
implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que está siendo
 41

evaluado con la relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y del
enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana.
La evaluación del desempeño no puede reducirse a simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, es
necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas
de común acuerdo con el evaluado.

Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado (el evaluado) debe no sólo

adquirir conocimientos del cambio planeando, sino también saber por qué y cómo
éste deberá hacerse. Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir disonancias
con respecto a su actuación en la organización.

El programa tradicional y comprensivo de evaluación anual del desempeño, posee

dos propósitos principales:
 Justificar la paga salarial recomendada por el superior:
 Buscar una oportunidad (de carácter motivación al) para que el supervisor
reexamine el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la
necesidad de superior, con este fin, el superior programaba planes y objetivos para
mejorar el desempeño del subordinado.
Chiavenato (op. cit) afirma que la evaluación del desempeño intenta alcanzar
diversos objetivos intermedios. Estos son:
 Adecuación del individuo al cargo.
 Entrenamiento.
 Promociones.
 Incentivo salarial por buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
 Auto-perfeccionamiento del empleado.
 Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 42

 Estímulo a la mayor productividad.

 Oportunidades de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa.
 Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado.
 Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden

presentarse en tres maneras:
 Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo
de la forma de administración.
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, de los objetivos
empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser

presentados en tres facetas:
 Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicación.
 Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
 43

 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación

a todos los miembros de la organización, teniendo presente por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Cuando un programa de evaluación de desempeño está bien planeado, coordinado

y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los
principales beneficiados son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la
comunidad.
Beneficios para el individuo

Chiavenato (op. cit) sostiene que la evaluación del desempeño aporta beneficios a
los individuos, tales como:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa mas
valorizada en sus funciones.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entretenimiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entretenimiento, etc.)
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto-desarrollo
y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantener una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que ejecuten su trabajo de manera eficiente y velar
porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y, si es necesario toma las
medidas disciplinadas que se justifican.
 44

 Estimula la capacitación entre los evaluados y preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe

El autor supracitado afirma que el jefe tiene oportunidad para:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un objetivo y la forma como se está
desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa

 Puede identificar a los empleados que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transformación.
 Puede divinizar, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencia.
 Puede dinamizar su política de recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas
en el trabajo.
 Señalar con claridad a los empleados sus obligaciones y lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
 45

Establecimiento de Normas de Desempeño

A partir de las metas organizacionales totales, se derivan las guías y normas de

desempeño individual. Se define cada una de las tareas de un trabajador y se establece
un conjunto de normas de desempeño: Las normas individuales deben apoyar
directamente a las metas totales. La mayoría de las consecuencias de los objetivos
claramente establecidos son muy benéficas, pero también se podría derivar
consecuencias negativas. En particular, las normas constituidas en detalle algunas
veces son consideradas por el trabajador como imposición de restricciones más que
un establecimiento de directrices. En otras palabras, un trabajador puede interpretar
sus obligaciones tal como se especificaron en su trabajo y en las normas de
desempeño, y pueden rehusarse a tener iniciativas en áreas no específicas
directamente.
Esta presentación e interpretación rígida de las normas de trabajo puede resultar
innecesariamente restrictiva en los lugares donde se busque originalidad y
creatividad.
Conocimiento Organizacional
El conocimiento organizacional es el sedimento en la organización, en sus ideas
rectoras (misión, visión, objetivos estratégicos, reglamentos, políticas); así como, en
la estructura funcional, flujos de información y trabajo, nivel de desarrollo y uso de la
tecnología, etc., que resulta de los procesos de transformación dialéctica entre los
diferentes tipos de conocimiento (tácito, explícito, generativo, productivo y
representativo) a través de la comunicación corporativa, y que debe quedar reflejado
en la memoria corporativa.

Así como, la Gestión del Conocimiento o del Aprendizaje ha sido equiparada a la

Gestión del Capital Intelectual, el conocimiento organizacional, como sedimento y
 46

condicionante de los procesos de transformación dialéctica del conocimiento en la

organización puede ser considerado equivalente al concepto de Capital Estructural.

Capital Intelectual

Es el sistema de los activos intangibles de la organización, resultado y premisa de

la Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje Organizacional. Está conformado por
tres modalidades de capital: El Capital Humano, el Capital Relacional o de relaciones
y el Capital Estructural. Está considerado en la actualidad el capital más importante
para el éxito de las organizaciones, por encima del capital financiero y de los recursos
tangibles. Mayo (2000) plantea que el capital intelectual

Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las

necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen
en tres categorías: el capital humano, capital estructural y capital relacional.
Donde capital humano son las capacidades de los individuos en una
organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los
clientes. El capital estructural, son las capacidades organizacionales
necesarias para responder a los requerimientos de mercado. El capital
relacional, es la profundidad, cobertura y rentabilidad de los derechos
organizacionales” (p. 88).

El Capital Humano: son las personas y grupos de la organización, sus

conocimientos, habilidades, sentimientos, principios, valores, sentido de pertenencia
con la organización, la compatibilidad entre los grupos, estilos de comunicación,
liderazgo, en fin, todo lo relacionado con la comunicación grupal. Para facilitar esa
comunicación, más allá de las distancias y del tiempo real, se requiere de una gestión
tecnológica eficaz.

Efectividad
Efectividad según Morales (2008) es la “Capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera”. Haciendo referencia a la fuente de la Real Academia Española, la
 47

efectividad conlleva además la eficacia y la eficiencia, términos que no son

exactamente iguales.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo

paradigma propuesto por Covey (1998), sustentados en siete hábitos reconocidos por
nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su
país durante el período 1776 - 1976. Los hábitos no serían sino la resultante de la
intersección de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2.
Capacidad, responde al cómo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o
motivación.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia

moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes:
1. Sea proactivo -hábito de la responsabilidad.
2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal.
3. Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal.
4. Piense en ganar / ganar - hábito del beneficio mutuo.
5. Procure primero comprender y después ser comprendido - hábito de la
comunicación efectiva.
6. Sinergice -hábito de la interdependencia.
7. Afile la sierra -habito de la mejora continua.

La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de

producción. Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en la
conciencia moral y en el sentido común.

Niveles de efectividad
Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes: 1.
Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3. Efectividad gerencial; y 4.
 48

Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de

efectividad:
1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la
relación conmigo mismo;
2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis
relaciones e interacciones con los demás;
3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la
responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro
sentido de responsabilidad y compromiso; y
4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la
necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la
organización.

Motivación
La conducta humana es afectada por el ambiente externo, esto da origen a un
motivo, que es el impulso que lleva a una persona a actuar de una determinada
manera y da como resultado un comportamiento específico. Según lo expresa
Chiavenato (ob. cit). Hay diversos factores que afectan al individuo, como los
problemas familiares, económicos, sociales, etc. Es inevitable deshacerse de estos
conflictos al momento de trabajar, sin duda influyen en el desempeño de cada
individuo, afectando el impulso necesario para el logro de los objetivos. La tarea de
los administradores es prevenir estos acontecimientos y prepararse para afrontarlos.

La motivación está determinada por una serie de impulsos, deseos, necesidades y

anhelos. Los administradores deben motivar a sus subordinados, para satisfacer sus
necesidades con el fin de inducir en su comportamiento, dirigido al logro de los
objetivos, todo en beneficio de la empresa y de su recurso humano.

Liderazgo
 49

El liderazgo es un fenómeno complejo que involucra al líder, a los seguidores y la

situación. Algunos investigadores se han enfocado en la personalidad, rasgos físicos o
comportamientos del líder; otros han estudiado cómo los aspectos de la situación
afectan la actuación de los líderes. Hay quienes han extendido el punto de vista
anterior al extremo de sugerir que no existe nada como el liderazgo (Hughes, Ginnett
y Curphy, 2007). Es importante destacar que no hay una sola definición correcta de
liderazgo, la gran variedad de definiciones existentes es de ayuda para apreciar la
multitud de factores que afectan el liderazgo, así como las diferentes perspectivas
desde las cuales se puede contemplar.

Roach y Behling (2004) definen liderazgo como: “Proceso de influir a un grupo

organizado hacia el cumplimiento de sus metas”. Se puede afirmar entonces, que el
liderazgo es un proceso de influencia social en el que líderes y seguidores interactúan
de manera dinámica en una situación o entorno particular. No está restringido a la
influencia ejercida por alguien en una posición o función en particular, los seguidores
también son parte del proceso. Es un concepto amplio que debe incluir algo más que
sólo el estudio de los líderes como individuos, que debe incluir dos aéreas: los
seguidores y la situación (Hughes, Ginnett y Curphy, ob. cit).

Bases Legales

La Investigación planteada se encuentra legalmente sustentada en la Constitución

de la República Bolivariana de Venezuela, Ley del Estatuto de la Función Pública y
la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, con los
respectivos artículos que se citan a continuación:
 50

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009). Gaceta de la

República Bolivariana de Venezuela Nº 5.908 (Extraordinaria), de fecha 19/02/2009
establece:
Artículo 88.
El Estado garantizará la igualdad y equidad de hombres y mujeres en el
ejercicio del derecho al trabajo. El Estado reconocerá el trabajo del hogar como
actividad económica que crea valor agregado y produce riqueza y bienestar
social. Las amas de casa tienen derecho a la seguridad social de conformidad
con la ley.

Artículo 89. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado.

La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales
e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad
y progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las
relaciones laborales prevalece la realidad sobre las formas o
apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo
o convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo
es posible la transacción y convencimiento al término de la relación
laboral, de conformidad con los requisitos que establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias
normas, o en la interpretación de una determinada norma se aplicará la
más favorable al trabajador o trabajadora. La norma adoptada se
aplicará en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono contrario a esta Constitución es nulo y
no genera efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su
desarrollo integral. El Estado los o las protegerá contra cualquier
explotación económica y social.

Artículo 102. La educación es un derecho humano y un deber social

fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos sus
niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es
un servicio público y está fundamentada en el respeto a todas las
corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en
 51

una sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en

la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de
transformación social, consustanciados con los valores de la identidad
nacional y con una visión latinoamericana y universal. El Estado, con la
participación de las familias y la sociedad, promoverá el proceso de
educación ciudadana, de acuerdo con los principios contenidos en esta
Constitución y en la ley.

Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación integral de

calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin
más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y
aspiraciones.
La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal
hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del
Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado
realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las
recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas.
El Estado creará y sostendrá instituciones y servicios suficientemente
dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el
sistema educativo. La ley garantizará igual atención a las personas con
necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren
privados o privadas de su libertad o carezcan de condiciones básicas
para su incorporación y permanencia en el sistema educativo.
Las contribuciones de los particulares a proyectos y programas
educativos públicos a nivel medio y universitario serán reconocidas
como desgravámenes al impuesto sobre la renta según la ley respectiva.

La Ley precitada se relaciona con el estudio, ya que señala a la educación como un

derecho humano fundamental, para el desarrollo integral de todo ser humano, así
como la valoración del trabajo, conducente a la participación de los individuos en el
proceso de transformación social del país.

Asimismo, la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras

(2012). Gaceta Oficial Nº 6.076 Extraordinaria, de fecha 07/05/2012 señala:

Artículo 18.
El trabajo es un hecho social y goza de protección como proceso fundamental
para alcanzar los fines del Estado, la satisfacción de las necesidades materiales
morales e intelectuales del pueblo y la justa distribución de la riqueza.
 52

La interpretación y aplicación de esta Ley estará orientada por los siguientes

principios:
1. La justicia social y la solidaridad,
2. La intangibilidad y progresividad de los derechos y beneficios laborales.
por lo que no sufrirán desmejoras y tenderán a su progresivo desarrollo.
3. En las relaciones laborales prevalece la realidad sobre las formas o
apariencias.
4. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o
convenio que implique la renuncia o menoscabo de estos derechos.
5. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias
normas o en la interpretación de una determinada norma se aplicará la más
favorable al trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su
integridad.
6. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela o a esta Ley es nula y no genera efecto
alguno.
7. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de edad, raza, sexo,
condición social, credo o aquellas que menoscaben el derecho a la igualdad
ante la ley y por cualquier otra condición.
8. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar en
cualquier forma su desarrollo integral. El Estado los o las protegerá contra
cualquier explotación económica o social.

Artículo 19.
En ningún caso serán renunciables los derechos contenidos en las normas y
disposiciones de cualquier naturaleza y jerarquía que favorezcan a los
trabajadores y a las trabajadoras.
Las transacciones y convenimientos solo podrán realizarse al término de la
relación laboral y siempre que versen sobre derechos litigiosos, dudosos o
discutidos, consten por escrito y contengan una relación circunstanciada de los
hechos que la motiven y de los derechos en ella comprendidos.
En consecuencia, no será estimada como transacción la simple relación de
derechos, aún cuando el trabajador o trabajadora hubiese declarado su
conformidad con lo pactado. Los funcionarios y las funcionarias del trabajo en
sede administrativa o judicial garantizarán que la transacción no violente de
forma alguna el principio constitucional de irrenunciabilidad de los derechos
laborales.

Artículo 20.
El Estado garantiza la igualdad y equidad de mujeres y hombres en el ejercicio
del derecho al trabajo. Los patronos y patronas, aplicarán criterios de igualdad
y equidad en la selección, capacitación, ascenso y estabilidad laboral,
formación profesional y remuneración, y están obligadas y obligados a
 53

fomentar la participación paritaria de mujeres y hombres en responsabilidades

de dirección en el proceso social de trabajo.

Artículo 26.
Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de acuerdo a sus
capacidades y aptitudes, y obtener una ocupación productiva, debidamente
remunerada, que le proporcione una existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad
con lo establecido en la ley que rige la materia.
El Estado fomentará el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.

Bajo esta perspectiva, se instituye que no debe existir ningún tipo de

discriminación según el género de los ciudadanos, a la hora de desempeñar un
trabajo y que cada uno en igualdad de condiciones podrá desarrollar sus habilidades
y así obtener beneficios lucrativos y personales.
Artículo 293.
La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para la creación y
justa distribución de la riqueza, la producción de bienes y servicios que
satisfagan las necesidades del pueblo y la construcción de la sociedad de
iguales y amante de la paz establecida en el texto constitucional de la
República Bolivariana de Venezuela.

Artículo 294.
A los efectos de esta Ley se concibe como formación colectiva, integral,
continua y permanente, la realizada por los trabajadores y las trabajadoras en el
proceso social de trabajo, desarrollando integralmente los aspectos cognitivos,
afectivos y prácticos, superando la fragmentación del saber, el conocimiento y
la división entre las actividades manuales e intelectuales.

Artículo 295. La formación colectiva, integral, continua y permanente de los

trabajadores y trabajadoras constituye la esencia del proceso social de trabajo,
en tanto que desarrolla el potencial creativo de cada trabajador y trabajadora
formándolos en, por y para el trabajo social liberador, con base en valores
éticos de tolerancia, justicia, solidaridad, paz y respeto a los derechos humanos.

Artículo 296. La formación colectiva tiene como finalidad el pleno desarrollo

de la personalidad y ciudadanía de los trabajadores y trabajadoras, para su
participación conciente, protagónica, responsable, solidaria y comprometida
con la defensa de la independencia, de la soberanía nacional y del proceso de
transformación estructural que nos conduzca a la mayor suma de felicidad
posible, mayor suma de seguridad social y mayor suma de estabilidad política.
 54

Artículo 299.
El Estado a través del proceso educativo creará las condiciones y
oportunidades, estimulando la formación técnica, científica, tecnológica y
humanística de los trabajadores y trabajadoras, para asegurar su incorporación
al proceso social de trabajo, en puestos de trabajo dignos, seguros y
productivos, que garanticen el bienestar del trabajador, la trabajadora, sus
familias, comunidades, y orientados al desarrollo integral de la Nación.

Artículo 312.
El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la formación técnica y
tecnológica vinculada a los procesos, equipos y maquinarias donde deben
laborar y a conocer con integralidad el proceso productivo del que es parte. A
tal efecto, los patronos o patronas dispondrán para el trabajador y la trabajadora
cursos de formación técnica y tecnológica sobre las distintas operaciones que
involucran al proceso productivo.

Artículo 314.
En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las condiciones para la
formación integral, continua y permanente de los trabajadores y trabajadoras
sobre los procesos productivos. La formación del trabajador y trabajadora no
debe limitarse al conocimiento de las técnicas y destrezas necesarias para la
operación de equipos y maquinarias, o la preparación de materias primas e
insumos para la producción.

Artículo 317. “Los patronos o patronas facilitarán la formación de los trabajadores

y trabajadoras en la entidad de trabajo, en el marco del proceso social de trabajo”.

La precitada Ley guarda relación con el presente estudio en virtud de que

plantea la formación colectiva, a fin de lograr el pleno desarrollo de la personalidad y
ciudadanía de los trabajadores y trabajadoras, y su participación consciente,
protagónica, solidaria y comprometida con los procesos de transformación social, con
la defensa de la independencia y el desarrollo de la soberanía nacional.

Asimismo, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo. Gaceta Oficial N° 38.236 del 26 de julio de 2005, establece lo siguiente:

Artículo 53. Derechos de los Trabajadores y las Trabajadoras

 55

Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en

un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus
facultades físicas y mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud,
y bienestar adecuadas. En el ejercicio del mismo tendrán derecho a:
1. Ser informados, con carácter previo al inicio de su actividad, de las
condiciones en que ésta se va a desarrollar, de la presencia de sustancias
tóxicas en el área de trabajo, de los daños que las mismas puedan causar a su
salud, así como los medios o medidas para prevenirlos.
2. Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma
periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la
utilización del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de
ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los
equipos de trabajo. Esta formación debe impartirse, siempre que sea posible,
dentro de la jornada de trabajo y si ocurriese fuera de ella, descontar de la
jornada laboral.
Omissis

Artículo 59: Condiciones y Ambiente en que Debe Desarrollarse el

Trabajo
A los efectos de la protección de los trabajadores y trabajadoras, el trabajo
deberá desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:
Omissis
4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias para la
recreación, utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de
alimentos, actividades culturales, deportivas; así como para la capacitación
técnica y profesional…

Es importante destacar que la ley mencionada sustenta legalmente al presente

trabajo de investigación, puesto que resalta la importancia de que los individuos
tengan un conocimiento de la organización y de sus políticas, seguridad, situaciones
relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos
para su oficio, y factores de riesgo entre otros, los cuales pueden presentarse como
grandes obstáculos y que les permita el rápido desarrollo de sus actividades dentro de
la empresa u organización.
 56

Otra normativa legal para sustento de investigación, la constituye la Ley del

Estatuto de la Función Pública. Gaceta Oficial N° 37.522de fecha 06 de septiembre
de 2002, la cual cita:

Artículo 10.
Serán atribuciones de las oficinas de recursos humanos de los órganos y entes
de la Administración Pública Nacional:
…5. Dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitación del
personal, de conformidad con las políticas que establezca el Ministerio de
Planificación y Desarrollo…

Artículo 13.
Los planes de personal deberán contener los objetivos y metas para cada
ejercicio fiscal en lo relativo a estructura de cargos, remuneraciones, creación,
cambios de clasificación, supresión de cargos, ingresos, ascensos, concursos,
traslados, transferencias, egresos, evaluación del desempeño, desarrollo y
capacitación, remuneraciones y las demás materias, previsiones y medidas que
establezcan los reglamentos de esta Ley.
Los planes de personal estarán orientados al cumplimiento de los programas y
metas institucionales.

Artículo 63.
El desarrollo del personal se logrará mediante su formación y capacitación y
comprende el mejoramiento técnico, profesional y moral de los funcionarios o
funcionarias públicos; su preparación para el desempeño de funciones más
complejas, incorporar nuevas tecnologías y corregir deficiencias detectadas en
la evaluación; habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a
los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la carrera como
funcionario o funcionaria público.
La ley mencionada se relaciona con el presente estudio en virtud de que señala al
desarrollo del personal como una atribución de las oficinas de recursos humanos, por
lo tanto, la inducción en el ámbito laboral es muy importantes puesto que la brinda al
trabajador la información necesaria para que su integración a la organización sea
amena y facilitadora de las tareas que desempeña.

Cuadro 1. Operacionalización de Variables

 57

Íte
Variables Definición Dimensión Indicadores
ms
Según Villegas (2008), el Cognoscitivo Edad 1
adiestramiento es el proceso que Sexo 2
consiste en lograr cambios en el Cargo 3
comportamiento humano de un Antigüedad institucional 4
Adiestramiento individuo a menudo, con un alcance Antigüedad en cargo 5
hacia tareas específicas y con Nivel educativo 6
habilidad necesaria. Se puede
recurrir al adiestramiento cuando se Aptitudinal Inducción 7
crean nuevos empleos, cuando se Técnicas de adiestramiento 8
van a realizar antiguos trabajos de Participación 9
manera distinta o cuando los
trabajos actuales se están ejecutando Psicomotriz Habilidades 10
de forma deficiente por los Conocimiento 11
miembros de la fuerza de trabajo
actual.
Según Ruiz (2006), el desempeño se Eficiencia Responsabilidad 12
define “como aquellas acciones o Incentivos 13
comportamientos observados en los Cooperación 14
empleados que son relevantes para Funciones 15
los objetivos de la organización, y
Desempeño
que pueden ser medidos en términos Evaluación Reconocimiento 16
laboral
de las competencias de cada del Toma de decisiones 17
individuo y su nivel de contribución desempeño
a la empresa”.
Estudio de Factibilidad institucional 18
Factibilidad Factibilidad económica 19
Factibilidad psicosocial 20

Fuente: Arcia (2022)

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Tipo y Diseño de Investigación

Tipo de investigación
 58

La investigación realizada se ubica bajo la modalidad de Proyecto Factible;

definida por Balestrini (1998), como “la investigación, elaboración, y desarrollo de
una propuesta de modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales”. (p.56).

De igual manera, se ubica en un estudio de Nivel Descriptivo, debido a que

describe situaciones y eventos que ocurren en la realidad. Hernández, Fernández y
Baptista (2006), definen un estudio descriptivo de la manera siguiente:

Es aquella que mide de manera más bien independiente los conceptos o

variables a los que se refiere, aunque desde luego pueden entregar las
mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y como se
manifiesta el fenómeno de interés, su objeto no es indicar como se relacionan
las variables, sino en medirla con mayor precisión posible. (p.61).

Diseño de investigación

Asimismo, de acuerdo a la naturaleza y objetivos el enfoque del estudio se

enmarcó dentro de una investigación de campo, que de acuerdo a Rangel (1996) es
“cada una de las operaciones que el investigador debe realizar para obtener la
información directamente en la realidad, sin ningún tipo de intermediación” (p. 106).

Por su parte, Sabino (2001) señala que, “el diseño de investigación de campo, se
refiere a los datos que recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo
concreto del investigador y su equipo, los datos obtenidos son llamados de primera
mano originales producto de la investigación, se analiza sistemáticamente el
problema, describiendo y explicando las causas y efectos que lo producen.”(p. 7).

En otras palabras, en el estudio de campo se recogen datos de la realidad con la

finalidad de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
 59

constituyentes explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia. De igual manera

el diseño de la investigación es no experimental. Hernández, Fernández y Baptista
(2006) afirman que “en un estudio no experimental no se construye ninguna
situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el Investigador”. (p. 1984).

Población y Muestra

Para Arias (2006), la “población se refiere al conjunto para la cual serán validadas
las conclusiones que se obtengan de los elementos (personas, instituciones o cosas) a
las cuales se refiere la investigación” (Pág. 51). Desde este punto de vista, la
población objeto de estudio, estará compuesta por un total de Nueve (09) trabajadores
de la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur. (Datos
suministrados por el Departamento de Recursos Humanos de la Institución).

Según Sierra (1994), muestra “es una parte o un conjunto o población

deliberadamente elegida, que se somete a observación científica en representación del
conjunto, con el propósito de obtener resultados válidos, también para el universo
total investigado” (p.174). En tal sentido, la muestra del presente estudio lo constituye
el total de los empleados de la empresa, esto viene dado por las características
presentadas por la población, es decir, porque la población es muy pequeña y finita,
no se aplicaron criterios muestrales a objeto de extraer una muestra de la población,
lo que la convierte en una muestra censal. Según López (1999) “la muestra censal es
aquella porción que representa toda la población”. (p.123).

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica seleccionada para la recolección de los datos es la encuesta, que según

Arias (ob. cit) “…se refiere a los métodos o técnicas que consisten en obtener
 60

información perteneciente a un grupo de individuos y pueden ser oral (entrevistas) o

escritas (cuestionarios)” la misma permitirá estudiar la conducta de las personas y
sus facetas dentro de la organización para conocer sus experiencias, conocimientos y
razones de actuación.

Según Baravesco (1997) el cuestionario es el instrumento que más contiene

detalles del problema que se investiga, sus variables, dimensiones, indicadores, ítem,
se expresan que es el medio que le brinda la oportunidad al investigador de conocer lo
que se piensa y así reafirmar los aspectos del estudio del problema. Por consiguiente,
en la presente investigación se utilizó la encuesta, aplicando un cuestionario el cual
fue seleccionado como instrumento debido a que permitirá estudiar la necesidad de
adiestramiento y el desempeño de los empleados dentro de la empresa para así
conocer sus experiencias, razones de actuación y conocimiento.

De este modo, el mismo se estructuró en Dos (02) partes. La primera parte está
relacionada con datos del empleado, cargo que desempeña, antigüedad y nivel
educativo y la segunda parte quedó estructurada por 14 ítems bajo la escala tipo
Likert Hernández, Fernández y Baptista (op. cit) indican al respecto que: “consiste en
un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales
se pide la reacción de los sujetos” (p.263). Siguiendo esta idea, el cuestionario de la
presente investigación utilizó cinco (05) alternativas de respuesta “Siempre, Casi
Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca”.

El mismo estuvo dirigido a los empleados de la Dirección de Administración de la

Universidad Deportiva Del Sur. Con ello, se busca obtener datos específicos
suministrados por los afectados del problema, que permitirá un fácil ordenamiento y
tabulación de los resultados y, por consiguiente, las respuestas que se obtendrán serán
sencillas.
 61

Validez y Confiabilidad
Validez

Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit), definen validez, como “el grado en que
el instrumento refleja dominio específico de lo que mide” (p. 123). Una vez diseñado
el instrumento se procederá al juicio de tres expertos, para lo cual se les suministrara
a estas copias del instrumento, los objetivos de la investigación, el cuadro de la
operacionalización de la variable y un formato donde plasmaran su firma y las
correcciones a que hubiese lugar. Méndez (2001) expone lo siguiente en cuanto a la
validez:

La validez puede definirse como el grado en que una prueba mide lo

que se propone medir. Dicho de otra manera, establecer la validez de
una prueba implica descubrir lo que una prueba mide…Esta aplicación
previa permite hacer los ajustes necesarios a cada pregunta en su
lenguaje, redacción y opciones que deben utilizarse. (p. 196).

En este caso, para validar el instrumento se utilizará el juicio de expertos

profesionales en el tema; a fin de establecer si los objetivos se encuentran bien
definidos y los enunciados le permitirán al observador dar respuestas claras y precisas
ante la investigación. Para ello, se consideró la técnica de juicio de expertos. Según
López (2002), expresa que “permite la optimización y corrección oportuna de los
posibles errores presentes en el cuestionario ya elaborado, desde el punto de vista de
metodología, de contenido y de diseño”. (p. 137).

Confiabilidad

Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit) refiere que la Confiabilidad es “el grado
en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio, en
idénticas condiciones, produce iguales resultados, dando por hecho que el evento
medido no ha cambiado” (p. 123). Para obtener la confiabilidad del instrumento de
 62

recolección de datos los resultados se sometieron a una matriz de confiabilidad para

obtener el índice de confiabilidad mediante el coeficiente Alfa Cronbach, que según
Ruiz (1998) “es la variante que permite estimar la confiabilidad de consistencia
interna y se aplica en medición a través de la escala en las que no hay respuestas
correctas, ni incorrectas”. (p. 48).

La Fórmula de Alpha de Cronbach según Ruiz (ob. cit) es la siguiente:

n (St2 _  Si)
rtt = ---------- x ---------------------
n-1 St2

En donde:
rtt: es el coeficiente de confiabilidad.
n: es el número de ítems que contiene el instrumento.
St2 : es la varianza total de la prueba.
St: es la sumatoria de la varianza individual de los ítems.

Una vez finalizado el proceso los resultados fueron procesados mediante el

software estadístico SPSS, versión 19, con la finalidad de obtener el coeficiente de
estadístico Alfa de Cronbach. Una vez aplicada la fórmula, se obtuvo un índice de
confiabilidad de 0,85 lo cual es indicativo de que el instrumento aplicado es
altamente confiable según la siguiente escala de magnitud señalada por Ruiz (ob. cit):
Cuadro 2. Tabla de Rangos y Magnitud de Confiabilidad
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy Alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy Baja
Fuente: Ruiz (1998)
 63

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En el presente capítulo se presentan y analizan los resultados obtenidos a través

del instrumento de recolección de datos. El análisis de los datos se realizará en
función de los indicadores en forma cualitativa. Los mismos son presentados en
cuadros que contienen tres (3) columnas: Alternativas, Frecuencia y Porcentaje,
 64

respectivamente y gráficos de barras utilizando la Estadística Descriptiva Porcentual.

El análisis de los resultados sirve de fundamento a la fase de Interpretación la cual
consiste en buscar la significación más amplia a las respuestas encontradas al
problema, y ligarla a los conocimientos existentes; tomando en consideración para el
análisis la alternativa de respuesta que arroje el mayor porcentaje.

Ítem 7: Recibió inducción para cumplir funciones al momento de ingresar a trabajar

en la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur

Cuadro 3. Inducción recibida

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 09 100
Fuente: Arcia (2022)
 65

Gráfico 1: Inducción

Análisis: Los resultados demuestran que los trabajadores de la Dirección de

Administración de la Universidad Deportiva Del Sur opinan en un cien por ciento
(100%) que Nunca reciben inducción para cumplir funciones al momento de ingresar
a trabajar, lo cual una debilidad para la institución en estudio. Al respecto, Chávez
(1999) señala que un programa de inducción ayuda a que el nuevo empleado se
identifique con la organización y sus procedimientos. Igualmente le da cierto sentido
de la importancia de la labor que habrá de ejecutar Lo anteriormente descrito,
demuestra que la inducción es un proceso a corto plazo que debe ser aplicado en las
instituciones, a fin de que el personal obtenga conocimientos, aptitudes, y
habilidades en función de objetivos definidos.

Ítem 8: Recibió el manual descriptivo de cargos y especificaciones de sus funciones

al ingresar a la Universidad Deportiva Del Sur

Cuadro 5. Manual descriptivo de cargos y especificaciones de funciones

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 09 100
Fuente: Arcia (2022)
 66

Gráfico 2: Conocimiento del cargo y funciones

Análisis: En el cuadro de alternativas, se puede apreciar que el personal manifestó en

un cien por ciento (100%) que nunca han recibido el manual descriptivo de cargos y
especificaciones de sus funciones al ingresar a la Universidad Deportiva Del Sur, lo
cual demuestra que a los trabajadores no se les informa de las funciones a
desempeñar. La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo. (2005), establece en el artículo 53 que los trabajadores y las trabajadoras
tendrán derecho a recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en
forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad…. (p.
24).
Ítem 9: La Universidad Deportiva Del Sur, le ofrece cursos de actualización para
mejorar la calidad del desempeño de sus funciones

Cuadro 6. Cursos de Actualización

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
0 0% 5 56% 4 44% 0 % 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 3: Ofrecimiento de Cursos

 67

Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente ítem, se puede

observar que el cincuenta y seis por ciento (56%) de los trabajadores manifiestan que
casi nunca la Universidad Deportiva Del Sur les ofrece cursos de actualización para
mejorar la calidad del Desempeño de sus funciones y el cuarenta y cuatro por ciento
(44%) restante opina que algunas veces. Chiavenato (1998), señala que el
adiestramiento, es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
función, así mismo dota al personal de conocimientos, habilidades y destrezas
necesarias para el cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado de
eficiencia.

Ítem 10: Cuando la Universidad Deportiva Del Sur, ejecuta programas de formación
de personal, usted asiste a esos programas

Cuadro 7. Asistencia a Programas de formación de personal

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
1 11% 2 22% 6 67% 0 0% 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 4: Programas de formación de personal

 68

Análisis: En relación a los programas de formación personal, el sesenta y siete por

ciento (67%) de los trabajadores manifestó que algunas veces asisten a los programas
de formación de personal ejecutados por la Universidad Deportiva Del Sur, mientras
que el veintidós por ciento (22%) indicó que casi nunca y el once por ciento (11%)
restante nunca asisten a dichos programas. Es importante destacar que todos los
empleados deben recibir la educación, el adiestramiento y el reforzamiento del
conocimiento y habilidades de la fuerza del trabajo de la organización, con el objeto
de reunir lo que necesitan los empleados y consolidar un alto desempeño en el lugar
de trabajo.
Ítem 11: Posee los conocimientos para manejar las herramientas necesarias al realizar
sus labores diarias

Cuadro 8. Conocimiento para el manejo de herramientas necesarias

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
0 0% 0 0% 8 89% 1 11% 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 5: Conocimiento
 69

Análisis: El Gráfico descrito recoge información acerca del conocimiento para

manejar las herramientas necesarias al realizar las labores diarias, en donde los
resultados reflejan que el ochenta y nueve por ciento (89%) de los trabajadores
indicó que algunas veces los posee y un once por ciento (11%) casi nunca. Según
Villegas (1997) el adiestramiento “es el proceso que consiste en lograr cambios en el
comportamiento humano de un individuo a menudo, aplicada a la adquisición de
habilidades limitadas, con un enlace hacia tareas específicas”. (p. 212).

Ítem 12: Tiene las habilidades para manejar las herramientas necesarias al realizar
sus labores diarias

Cuadro 9. Habilidades para el manejo de herramientas

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
0 0% 0 0% 2 22% 7 78% 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 6: Habilidades
 70

Análisis: Según los resultados obtenidos en el presente ítem, se puede evidenciar que
el setenta y ocho por ciento (78%) de los trabajadores manifiestan que algunas veces
tienen las habilidades para manejar las herramientas necesarias al realizar las labores
diarias y el veintidós por ciento (22%) señaló que algunas veces, lo cual indica que
no existe un óptimo manejo de las mismas. Chiavenato (1998) señala que el
adiestramiento consiste en
Proporcionar y/o fortalecer los conocimientos que el individuo
necesita para su eficiente desempeño en el desarrollo de sus
actividades laborales, de acuerdo con los cambios tecnológicos, los
nuevos requerimientos de procesos de trabajo de la organización y de
las presiones cambiantes de las actividades modernas. (p. 416).
Ítem 13: Conoce los objetivos de la Universidad Deportiva Del Sur

Cuadro 10. Conocimiento de los objetivos de la Universidad Deportiva Del Sur

Alternativas
Total,
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
3 33% 4 45% 2 22% 0 0% 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 7: Conocimiento de objetivos

 71

Análisis: En cuanto al conocimiento de los objetivos de la Universidad Deportiva Del

Sur, se observa que el cuarenta y cinco por ciento (45%) de los trabajadores indicaron
que casi nunca conocen los objetivos de la institución, un treinta y tres por ciento
(33%) indicó que nunca y el veintidós por ciento (22%) restante señaló algunas veces.
En este sentido, es importante destacar que el individuo no puede estar en la
organización ignorante de lo que acontece a su alrededor, así mismo debe conocer las
normas, objetivos, procedimientos, funcionamiento, organigrama de la institución,
visión, misión, entre otros) para desempeñar su trabajo en forma correcta y facilitar
en forma significativa su incorporación ante la nueva situación de trabajo.

Ítem 14: Su supervisor lo incentiva cuando realiza bien sus funciones

Cuadro 11. Incentivos por parte de os supervisores

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
3 33% 6 67% 0 0% 0 0% 0 0% 09 100
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 8: Incentivos
 72

Análisis: Se puede evidenciar en el presente gráfico que el sesenta y siete por ciento
(67%) de los trabajadores encuestados, manifiestan que casi nunca son incentivados
por sus supervisores cuando realizan bien sus funciones, asimismo, el treinta y tres
por ciento (33%) restante indicó que nunca son incentivados, lo cual demuestra que
en la Universidad Deportiva Del Sur no se le da la debida importancia al personal.
Además de ello, la motivación es uno de los factores internos que requieren mayor
atención. Con respecto a la motivación, Chiavenato, I. (1998) la explica “como
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos,
que origina una propensión hacia un comportamiento especifico” (p. 65). De allí se
desprende que la motivación está constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Ítem 15: En la Universidad Deportiva Del Sur, toman en cuenta el desempeño laboral
al momento de realizar los ascensos

Cuadro 12. Desempeño laboral

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 09 100
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 9: Desempeño laboral

 73

Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente ítems, se puede

observar que el cien por ciento (100%) de los trabajadores manifestaron que en la
Universidad Deportiva Del Sur, nunca toman en cuenta el desempeño laboral al
momento de realizar los ascensos, por lo tanto, se hace necesario que en la
institución se aplique un proceso formal y sistemático, para determinar si el
trabajador  está desempeñando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relación a
los estándares preestablecidos por un periodo determinado, ya que con esto se obtiene
una visión más amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el
cargo.
Ítem 16: Generalmente usted propone acciones útiles y oportunas para el desarrollo
efectivo del trabajo que realiza

Cuadro 13. Propuesta de acciones para el desarrollo efectivo del trabajo

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
2 22% 7 78% 0 0% 0 0% 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 10: Propuesta de acciones

 74

Análisis: Los resultados obtenidos en el presente ítems, demuestran que el setenta y

ocho por ciento (78%) de los trabajadores encuestados admitió que nunca proponen
acciones útiles y oportunas para el desarrollo efectivo del trabajo que realizan, y el
veintidós por ciento (22%) restante señaló que casi nunca realizan gestiones que les
permita desarrollar efectivamente el trabajo. Estos resultados demuestran que existe
la necesidad de mejorar las competencias profesionales de los trabajadores, a fin de
desarrollar rasgos constitutivos del perfil profesional, tales como: visión de futuro,
capacidad de aprender y manejo de información, gestión de decisión y ejecución,
actitudes personales y las destrezas, entre otros.

Ítem 17: Son tomadas en cuentas las ideas propuestas por usted para el desarrollo
efectivo del trabajo que realiza

Cuadro 14. Consideración de las ideas propuestas

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
5 56% 4 44% 0 0% 0 0% 0 0% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 11: Ideas propuestas

 75

Análisis: En cuanto al presente ítem, se evidencia que el cincuenta y seis por ciento
(56%) de los trabajadores de la Universidad Deportiva Del Sur manifestó que nunca y
en el cuarenta y cuatro por ciento (44%) restante señaló que casi nunca son tomadas
en cuentas las ideas propuestas por ellos para el desarrollo efectivo del trabajo que
realizan, lo cual es indicativo de que el liderazgo ejercido por la gerencia del instituto
en estudio no permite la participación del personal en la toma de decisiones, lo cual a
vez tiene repercusiones en la satisfacción y desempeño laboral de los trabajadores.

Ítem 18: Se cuenta con el apoyo de las autoridades de la Universidad Deportiva Del
Sur para implementar un plan de adiestramiento para optimizar el desempeño del
capital humano de la Dirección de Administración

Cuadro 15. Factibilidad Institucional

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
0 0% 0 0% 0 0% 1 11% 8 89% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 12: Factibilidad Institucional

 76

Análisis: En cuanto al presente ítem, se evidencia que el ochenta y nueve por ciento
(89%) de los trabajadores de la Universidad Deportiva Del Sur manifestó que siempre
y en un once por ciento (11%) casi siempre, es decir, se cuenta con el apoyo de las
autoridades de la Universidad Deportiva Del Sur para implementar un plan de
adiestramiento para optimizar el desempeño del capital humano de la Dirección de
Administración.

Ítem 19: Se disponen de los recursos financieros necesarios para implementar un plan de
adiestramiento para optimizar el desempeño del capital humano de la Dirección de
Administración de la Universidad Deportiva Del Sur

Cuadro 16. Factibilidad Económica

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
0 0% 0 0% 0 0% 1 11% 8 89% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 13: Factibilidad Económica

 77

Análisis: En cuanto al presente ítem, se evidencia que el ochenta y nueve por ciento
(89%) de los trabajadores de la Universidad Deportiva Del Sur manifestó que siempre
y en un once por ciento (11%) casi siempre, se disponen de los recursos financieros
necesarios para implementar un plan de adiestramiento para optimizar el desempeño del
capital humano de la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur , lo
cual es indicativo de que el estudio es económicamente factible de aplicar en la
institución.

Ítem 20: Se cuenta con la aceptación de los trabajadores para implementar un plan de
adiestramiento para optimizar el desempeño del capital humano de la Dirección de
Administración de la Universidad Deportiva Del Sur

Cuadro 17. Factibilidad Psicosocial

Alternativas
Total
Total
N % CN % AV % CS % S % encuestados
(%)
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 9 100% 09 100%
Fuente: Arcia (2022)

Gráfico 14: Factibilidad Psicosocial

 78

Análisis: En cuanto al presente ítem, se evidencia que el cien por ciento (100%) de
los trabajadores de la Universidad Deportiva Del Sur manifestó que siempre se cuenta
con la aceptación de los trabajadores para implementar un plan de adiestramiento para
optimizar el desempeño del capital humano de la Dirección de Administración de la
Universidad Deportiva Del Sur, lo cual es indicativo de que el plan es psicosocialmente
factible de implementar, pues los trabajadores tienen la disposición de contribuir con
el desarrollo del mismo.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES

A continuación, se presentan las principales conclusiones derivadas de la

investigación, en función de los datos obtenidos bajo la aplicación de la estadística
descriptiva:

Los encuestados manifestaron en un alto porcentaje que nunca y casi nunca

reciben inducción para cumplir funciones al momento de ingresar a trabajar, lo cual
demuestra que el proceso de inducción de personal no se hace de forma organizada ni
sistémica, en consecuencia, una vez ingresado se incorpora a desempeñar sus
actividades, sin haber recibido una preparación previa que le permita conocer y
familiarizase con la dependencia. En tal sentido, se debe aplicar un programa de
inducción que ayude a que el nuevo empleado se identifique con la organización y sus
 79

procedimientos, a fin de que el personal obtenga conocimientos, aptitudes, y

habilidades en función de objetivos definidos.

De igual forma, se determinó que la mayoría de los trabajadores no han

recibido el manual descriptivo de cargos y especificaciones de sus funciones al
ingresar a la Universidad Deportiva Del Sur, lo cual demuestra que a los trabajadores
no se les informa de las funciones a desempeñar.

En relación a los incentivos, los resultados demuestran que algunas veces los
trabajadores son incentivados por sus supervisores cuando realizan bien sus
funciones, lo cual demuestra que en la Universidad Deportiva Del Sur no se le da la
debida importancia al personal.

En la muestra seleccionada para esta investigación, en relación al desempeño

laboral de este personal, los resultados obtenidos permiten inferir que en la
Universidad Deportiva Del Sur, nunca toman en cuenta el desempeño laboral al
momento de realizar los ascensos, por lo tanto, se hace necesario que en la
institución se aplique un proceso formal y sistemático, para determinar si el
trabajador  está desempeñando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relación a
los estándares preestablecidos por un periodo determinado, ya que con esto se obtiene
una visión más amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el
cargo, ya que la evaluación del desempeño induce a mejorar las actividades
ejecutadas en pro de los objetivos determinados.

En cuanto a las acciones útiles y oportunas para el desarrollo efectivo del

trabajo que realizan los trabajadores de la Universidad Deportiva Del Sur, los
resultados demuestran que existe la necesidad de mejorar las competencias
profesionales de los trabajadores, a fin de desarrollar rasgos constitutivos del perfil
profesional, tales como: visión de futuro, capacidad de aprender y manejo de
 80

información, gestión de decisión y ejecución, actitudes personales y las destrezas,

entre otros, pues casi nunca y algunas veces realizan gestiones que les permita
desarrollar efectivamente el trabajo.

De los resultados obtenidos, se desprende que entre las necesidades del

personal de la Universidad Deportiva Del Sur jerarquizan las necesidades de
capacitación para su desempeño laboral; por lo tanto, sienten la necesidad de que la
institución implemente estrategias para su formación, no sólo en las tareas asignadas
en su unidad, sino en otras áreas distintas dentro de la misma institución, es decir, que
se les adiestre para desempeñarse satisfactoriamente dentro de la dependencia.

CAPÍTULO VI

LA PROPUESTA

PLAN DE ADIESTRAMIENTO PARA OPTIMIZAR EL

DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO ADSCRITO A LA
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
DEPORTIVA DEL SUR

Procedimiento Metodológico de la Propuesta

En un sentido formal, el procedimiento utilizado en la presente propuesta se

encuentra fundamentado en la metodología de Proyecto Factible que según Arias (op.
cit) consiste en una “Propuesta de acción para resolver un problema práctico o
satisfacer una necesidad. Es indispensable que dicha propuesta se acompañe de la
demostración de su factibilidad o posibilidad de realización” (p. 46). Asimismo, dicha
modalidad es definida por el Manual de Trabajos de Grado y Maestría y Tesis
 81

Doctoral de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2003) de la

siguiente manera:

El Proyecto Factible consiste en la elaboración de una propuesta de un

modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos.
El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades.
El Proyecto Factible comprende las siguientes etapas generales:
diagnóstico, planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta;
procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios para
su ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización
del Proyecto; y en caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y
la evaluación tanto del proceso como de sus resultados.  (p.16).

Planteamiento de la Propuesta

El entorno de las organizaciones y de la sociedad en general está en un

constante proceso de cambios, tales como: demográficos, económicos, sociales, de
competitividad nacional e internacional, evidentemente, estas transformaciones
repercuten en los sistemas de dirección, organización y gestión de las organizaciones.

La dinámica de las empresas plantea nuevos retos a quienes pretenden asumir

su conducción, estos retos implican la intervención de gerentes capaces de inspirar
una visión compartida, generar entusiasmo, compromiso y comunicación efectiva;
utilizar eficientemente los métodos y estrategias de motivación para ofrecer
soluciones y respuestas a las demandas cada vez mayores del mercado global y
competitivo de hoy.

Para asegurar el éxito y perpetuación, que en esencia es el fin de toda entidad,

es preciso estar atento a la evolución de los sistemas y su entorno. De allí, que la
 82

planificación es parte fundamental en el proceso de búsqueda de la calidad y

adecuación de los bienes y servicios de una determinada organización. Por lo tanto, es
imprescindible determinar objetivos, darlos a conocer a la sociedad y distinguirse
cada día más por la calidad y la capacidad de responder a la demanda social. En
concordancia con Gutiérrez (2003), quien expone:

La planificación es el instrumento necesario para gobernar la

organización en función de la máxima eficacia y efectividad en su
entorno, así como lograr sus objetivos, que ofrece el suficiente soporte
lógico y la pertinencia operacional para evitar la improvisación y la
incertidumbre. (p. 5).

De igual forma, Fernández (2001), define la Planificación Estratégica como un

“Sistema abierto que sirve para guiar a la institución a lo largo del tiempo en un
entorno cambiante. Supone una conducta proactividad de resolución de problemas
para encontrar una posición competitiva favorable” (p. 35). En tal sentido, se debe
destacar que dichos problemas sólo podrán ser resueltos si los trabajadores que
interactúan en las Instituciones, crean un acuerdo lo suficientemente fuerte que les
permita desenvolverse en la misma; procediendo apegados a las políticas, valores,
comportamientos, estilos de comunicación, liderazgo, creencias, símbolos y lenguajes
de la empresa.

Es por ello, que según Chiavenato (op. cit) uno de los retos que enfrenta la
administración tanto pública como privada, es la gestión del capital humano, dirigido
a identificar los cambios que se deben introducir en las organizaciones hacerlas
eficientes, competitivas y ajustadas a un enfoque de servicio integral al ciudadano
(cliente) y acorde a los requerimientos y retos establecidos por los principios de la
gobernabilidad democrática. Esto implica tomar una serie de medidas, entre las que
cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el
pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a
éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a
 83

otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el

marketing y las ventas.

En ese sentido, el presente Plan especifica los lineamientos a seguir para

optimizar el desempeño laboral del capital humano, el cual se constituye en una
herramienta de gestión que permite establecer las acciones, políticas, los métodos,
procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y de mejoramiento
continuo del personal de la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva
Del Sur.

El presente plan proporciona una estructura para el adiestramiento del personal

cuyo propósito es orientarlos hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales y
se ha formulado con el fin de que se puedan mejorar los procedimientos que se llevan
a cabo.
La propuesta de adiestramiento que a continuación se presente, está diseñada
para ser aplicada al personal de la Dirección de Administración de la Universidad en
referencia, orientado a maximizar la eficiencia de dicho personal con la finalidad de
lograr satisfacción en los diferentes cargos.

El objetivo de proponer un plan de adiestramiento es contribuir a optimizar el

desempeño laboral de los trabajadores, así como resolver las problemáticas
detectadas, partiendo del diagnóstico previamente realizado y teniendo en cuenta los
resultados obtenidos a través de los métodos aplicados para determinar las causas que
afectan el desempeño laboral, plasmadas en el Capítulo IV.

Con este Plan se busca, a través del adiestramiento dotar al personal de

conocimientos básicos, inherentes directamente a su puesto de trabajo que les
permitirá desarrollar el mismo de una manera óptima. Las fases de tal programa
fueron seleccionados por medio de una detección de necesidades aplicadas al
 84

personal de la institución, con miras a elevar el desempeño laboral de los

trabajadores. Este programa de adiestramiento está diseñado para lograr su total
aplicación, dado que todo el programa debe realizarse en forma continua y no aislada,
al término del mismo se evalúan los cursos ejecutados a fin de determinar el grado de
satisfacción alcanzado por los empleados.

Objetivo General de la Propuesta

Proponer la implementación de un Plan de Adiestramiento para optimizar el

desempeño laboral del capital humano de la Dirección de Administración de la
Universidad Deportiva Del Sur.

Objetivos Específicos

 Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de la

Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur, a fin de
incrementar sus niveles de eficiencia.
 Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel
institucional.
 Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente,
en función a los recursos y materiales requeridos para tal fin.
 Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento.
 Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de
adiestramiento.

Justificación

El crecimiento y la complejidad de las organizaciones, más que justificar

exigen la implantación de estrategias innovadoras y de medios diversos para informar
 85

y orientar al talento humano que ingresa a la misma. La satisfacción de la necesidad

de información y entrenamiento de los empleados, ha sido ampliamente reconocida
por administradores y supervisores, en virtud de los beneficios que aportan tanto para
el individuo como para la organización. En este sentido, Arias (1984, citado por la
UNA, 1999) establece que “la mayoría de la gente se siente nerviosa, incómoda e
insegura cuando va a emprender una tarea que no le es familiar, es decir, cuando se
enfrenta por primera vez a las actividades propias de una organización”. (p. 113).

Sobre el particular, se puede señalar que el adiestramiento constituye una

estrategia o medio que hace posible la consecución de una persona segura, estable,
independiente y con conciencia clara de su trabajo; en consecuencia, todo el esfuerzo
que se realice en este sentido será de singular importancia tanto para el trabajador
como para la organización.
Cabe destacar que la presente investigación se justifica debido a la importante y
significativa labor que cumple el personal dentro de la misma, por cuanto éste recurso
representa con frecuencia, el primer contacto institucional con el usuario.

La determinación de la efectividad de un plan de adiestramiento, constituye un

novedoso y valioso instrumento de vital importancia, al facilitar las acciones para la
formación de este talento dentro de la Institución y lograr que en ellos se produzca la
suficiente motivación, adaptación e interés hacia la realización del trabajo. Otra razón
que justifica el presente estudio, lo constituye el interés que debe tener la institución
hacia el cumplimiento de sus políticas en cuanto al adiestramiento de su personal, con
miras a incrementar la calidad y excelencia en la ejecución laboral, la cual debe
iniciarse en todos los niveles jerárquicos. Por otra parte, este estudio es innovador y
se aspira que los resultados obtenidos conlleven a establecer líneas o planes de acción
que conduzcan a la búsqueda de estrategias para incrementar cuantitativa y
cualitativamente el desempeño laboral de este talento humano.
 86

Fundamentación de la Propuesta

El presente plan de control interno está fundamentado en:

- Legal: En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en
cuanto a los Derechos Culturales y Educativos. Asimismo, se fundamenta en
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
(2005), Ley del Estatuto de la Función Pública (2002).
- Teórica y Técnica: Se fundamenta en la Teoría de Sistemas del alemán
Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968, donde se concibe a las
organizaciones como un sistema abierto (Chiavenato: 1992), así como en la
aplicación de técnicas para la Planeación de los Talentos Humanos. Asimismo,
se toma en consideración la metodología diseñada por Goodsrein, Nolan y
Pfeiffer (2000), donde se realiza un análisis continuo de las necesidades del
talento humanos de la organización, en medio de las condiciones cambiantes y
el desarrollo de las actividades necesarias para satisfacerlas, monitoreando sus
estrategias y así responder a ellas de manera adecuada. Básicamente, esta
planeación es un proceso dividido en dos partes: la primera consiste en
pronosticar qué talentos humanos va a necesitar anualmente para satisfacer las
metas y la segunda parte, en términos más sencillos, consiste en desarrollar un
plan funcional para cerrar la brecha identificada en el diagnóstico realizado, en
forma oportuna y eficiente en cuanto a costos.

Recursos Económicos necesarios para la Ejecución de la Propuesta

Estos costos vienen representados por gastos derivados para el adiestramiento

del talento humano, los equipos tecnológicos, material de oficina y otros materiales
necesarios.

Cuadro 18. Costo de Adiestramiento del Talento Humano

Área Costo Costo Total
unitario (Costo del curso x 4
 87

(Bs) personas) (Bs.)

Excelencia en la atención y servicio al
1.554,00 6.216,00
ciudadano
Plan Operativo 1.554,00 6.216,00
Control y Gestión Presupuestaria 1.962,00 7.848,00
Planificación, control y evaluación de la
2.210,00 8.840,00
gerencia
Haciendo Eficaz el Flujo de Trabajo 2.210,00 8.840,00
Formación de Supervisores 2.210,00 8.840,00
Desarrollo de competencias gerenciales 2.210,00 8.840,00
Presupuesto 2.210,00 8.840,00
TOTAL BS…………………… 64.480,00
Fuente: Precios extraídos de la Página Oficial del Instituto de Altos Estudios de
Control Fiscal y Auditoria de Estado (www.cofae.edu.ve)

Cabe destacar que la Universidad Deportiva Del Sur cuenta con los equipos
tecnológicos y el material de oficina necesario para llevar a cabo la presente
propuesta.
Análisis de Viabilidad o Factibilidad del Plan

- Factibilidad Institucional: El Plan se considera ampliamente factible de

implementar puesto que tanto la gerencia como los trabajadores están
receptivos a la implementación del Plan de adiestramiento, es decir, se contará
con la cooperación del talento humano de la Dirección de Administración de la
Universidad Deportiva Del Sur, principal actor dentro de la organización,
evitando esfuerzos inoficiosos y logrando una comunicación efectiva, que
redunde en el mejoramiento continuo y afianzamiento de los procesos de
calidad.
- Factibilidad Económica: Corresponde a los recursos económicos o financieros
en los cuales se apoyan los gastos necesarios para la ejecución del Plan. En este
sentido, el Plan de adiestramiento es económicamente factible, ya que los
gastos serán asumidos por la División de Administración, mediante el apoyo
financiero solicitado al Rectorado Académico de la Universidad Deportiva Del
Sur.
 88

- Factibilidad Social: Se considera que, con la implementación del Plan de

adiestramiento, mejorará el desempeño laboral del capital humano de la
Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur, además de
lograr mejoras sustantivas en el rendimiento y la eficiencia del personal; lo que
a su redundará en el funcionamiento de la calidad de vida de los miembros y de
la Institución en general.
- Factibilidad de Fechas: Es la programación en cuanto a fecha y tiempo para la
planificación, desarrollo y ejecución de la Propuesta mediante la utilización del
Diagrama de Gantt. Para ello se contemplan cuatro (4) fases en la cual se
comienza con la Elaboración del Proyecto y hasta culminar con la evaluación
del impacto del Plan de Adiestramiento. De acuerdo a las fechas estimadas, lo
programado es lo siguiente:
 8

Cuadro 19. Diagrama de Gantt de la Ejecución de la Propuesta

2022 2023
Fecha de Fecha de
Actividad AÑO 1 AÑO 2
inicio Culminación
O N D E F M A M J J A
1) Elaboración de la Propuesta Octubre Noviembre
2022 2022
2) Aprobación de la propuesta por
Noviembre Diciembre
las autoridades de la
2022 2022
Universidad Deportiva Del Sur
3) Implementación del Plan por la Enero Junio
Universidad Deportiva Del Sur 2023 2023
4) Evaluación del impacto del Julio Agosto
Plan 2023 2023

Fuente: Elaboración propia. (2022).

 Desarrollo de la Propuesta

Cuadro 20. Fases del Plan

FASE DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES

I Análisis Institucional
Diagnóstico

II Inducción, y Adiestramiento del 1. Inducción del Talento Humano

Talento Humano 2. Adiestramiento del Talento Humano
III 1. Seguimiento
Seguimiento y Evaluación
2. Evaluación del Desempeño
IV Medición del Impacto del Plan
Evaluación del Plan

Fuente: Elaboración propia. (2022).

Descripción de las Fases

Fase I. Diagnóstico. Análisis Institucional

En base a los resultados obtenidos en el estudio de campo previamente

realizado en el Departamento de Administración de la Universidad Deportiva Del
Sur, se diagnosticó la necesidad de implementar el plan de adiestramiento para
optimizar el desempeño laboral del capital humano.

Fase II. Inducción y Adiestramiento del Talento Humano

 Inducción del Talento Humano

Objetivo General: Facilitar la adaptación e integración del nuevo trabajador a la

organización y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información
relacionada con las características y dimensiones de la misma.

Objetivos específicos:
 91

- Proporcionar al trabajador información referente al contexto general donde

ingresa; es decir, su historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica.
- Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de
la institución.
- Suministrar al trabajador información sobre los beneficios sociales,
económicos, actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de
adiestramiento de persona.
- Contribuir a la identificación del trabajador con su situación de trabajo y todo lo
que ello implica.
- Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la
institución, en cuanto a políticas, normas, procedimientos y cambios de
estructura.
- Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptación con su
grupo de trabajo.

Actividades:

La inducción se llevará a cabo al ingreso de nuevos funcionarios a la Entidad,

con esto se busca facilitarle el proceso de integración a la cultura organizacional. Al
personal que ingresa a la Institución, se le realiza el proceso de inducción
dependiendo del cargo así:
1. Recibimiento del trabajador:
En esta fase se pretenden utilizar como estrategias las siguientes:
 Posesionar a los funcionarios nombrados en un acto formal con presencia de las
Directivas de la Entidad.
 Dirigir comunicación escrita al nuevo funcionario donde se manifieste la
complacencia de la Entidad con su vinculación.
 92

Estas estrategias permitirán significar la importancia que para la Entidad tiene

su vinculación, así como la responsabilidad que asume frente a ésta y la sociedad en
su calidad de servidor Público.

2. Ubicación del funcionario en la Entidad:

En esta fase se pretenden utilizar como estrategias las siguientes:

 Informar acerca de la Institución: naturaleza, misión, visión, directivos, normas
que la rigen, planta física.
 Socializar el código de ética y las funciones de su cargo consagradas en el
manual de funciones y competencias laborales.
 Presentar a sus compañeros de trabajo.
 Con estas estrategias se pretende que trabajador conozca la Institución a la cual
ingresó, facilitando su incorporación a la vida Institucional.

Las actividades descritas se realizan, a fin de:

 Familiarizar al trabajador nuevo con la estructura de la Institución y con su
misión.
 Iniciar la integración del trabajador a los valores y propósitos institucionales.
 Crear sentido de pertenencia en el nuevo trabajador.
 Instruir a los trabajadores nuevos sobre los asuntos relacionados con las
dependencias, responsabilidades individuales, deberes y derechos.
 Iniciar el acercamiento a los compañeros para la integración a los equipos de
trabajo.

Este se lleva a cabo a través del formato Programa de Inducción en el cual se

relacionan los siguientes temas:
a) Temas relacionados con la Institución en general: Historia de la entidad,
Misión, visión, objetivos, Código de ética, Estructura organizacional, Nombres
y funciones de los directivos, Período de prueba: Sentido del mismo, duración,
 93

Normas de seguridad, Principales servicios que presta la entidad, según su

misión, Normas que rigen la entidad, Instalaciones.
b) Planes y programas institucionales: Sistema de planeación, Políticas y planes
generales, Programas y proyectos especiales, Sistemas de evaluación y control
de la programación
c) Prestaciones y servicios al personal: Política salarial y de compensación
(primas, bonificaciones, prestaciones, entre otros), Vacaciones, adiestramiento
y desarrollo: normatividad, reglamentaciones, programas, Horarios, Solicitud
de permisos, Evaluación del Desempeño.
d) Actividades propias del cargo a ejecutar: Manual de funciones y competencias
laborales, Procedimientos y registros del proceso.

Ejecución programa de inducción: El empleado tiene la obligación de asistir

al programa de inducción según lo establecido en el Programa de inducción, el jefe de
personal o su delegado tiene la responsabilidad de garantizar que se ejecute éste a
cabalidad o de reprogramar las actividades según sea el caso.
Evaluación programa de inducción: Una vez se ha ejecutado la inducción al
funcionario se lleva a cabo la respectiva evaluación con la finalidad de conocer el
grado de comprensión de los temas tratados y reforzar los temas que registró
debilidades.

 Adiestramiento del Talento Humano

Objetivo General
Promover y propiciar de forma integral la adquisición de conocimientos y el
desarrollo de habilidades y destrezas del personal en todos los puestos, para el
desempeño eficiente de sus tareas en la institución y mejorar con ello sus condiciones
de vida.
 94

Objetivos Específicos
- Fomentar la revaloración del trabajo humano, otorgándole la importancia que le
corresponde como medio para la satisfacción de las necesidades materiales,
sociales, culturales y laborales de los trabajadores.
- Promover y estimular la identidad institucional del personal, así como la mejora
continua de sus habilidades, aptitudes y actitudes a fin de coadyuvar a la
modernización y simplificación de los procesos internos de trabajo y
capacidades laborales.
- Fortalecer, mejorar y orientar los procesos y mecanismos de adiestramiento.
- Coadyuvar al mejoramiento de la relación laboral, familiar y personal de los
trabajadores.
- Actualizar a los trabajadores en sus conocimientos, habilidades y aptitudes,
considerando las nuevas tecnologías, maquinarias, herramientas y procesos de
organización en sus áreas de trabajo.
- Preparar a los trabajadores para que se puedan desempeñar con calidad y
eficiencia en un puesto de mayor nivel.
- Identificar áreas específicas en materia de adiestramiento que mejoren el
desempeño laboral.
- Atender oportunamente las necesidades de adiestramiento de los trabajadores.

Características Generales del Adiestramiento

 Fortalece la identidad institucional.
 Su realización debe ser a través de cursos teórico-prácticos, presenciales y/o en
línea.
 Está sujeta a la evaluación y seguimiento de resultados.
 Debe ser integral, cíclica y permanente.
 Debe estar vinculada con las necesidades de la Institución.
 Promueve el desarrollo integral del trabajador.
 Debe considerar los requerimientos tecnológicos.
 95

Estructura de Los Programas Anuales que conforman el Plan de Adiestramiento

El adiestramiento de los trabajadores de la Dirección de Administración de la

Universidad Deportiva Del Sur representa una acción tendiente a proporcionar,
desarrollar y/o perfeccionar sus actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas con el
propósito de que incidan en los procesos de transformación e innovación tecnológica,
así como mejorar sus condiciones de vida. El Plan de adiestramiento, se integrará por
cuatro programas anuales y, a su vez, cada uno de ellos considerará los subprogramas
siguientes:

1. Actualización y Adiestramiento
- Actualización. Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a dotar al
talento humano de conocimientos, aptitudes, habilidades y destrezas sobre
nuevas tecnologías, maquinarias, herramientas y procesos de organización en el
trabajo que exige su desempeño actual y futuro.
- Adiestramiento. Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a
perfeccionar y especializar los conocimientos del participante, desarrollarle
habilidades, destrezas y modificarle actitudes para que alcance los objetivos de
su puesto, que mejore los procesos de trabajo y su desempeño laboral.

2. Desarrollo Humano y Superación Personal

Este subprograma constituye un factor fundamental para el adiestramiento

integral del trabajador, ya que a través de éstos se pretende modificar y mejorar las
actitudes de los trabajadores, coadyuvando a la mejor realización de sus tareas
cotidianas, así como a fortalecer sus relaciones laborales y familiares. Está
conformado por cursos y talleres cuyo propósito es estimular conductas, hábitos y
actitudes en los trabajadores, que favorezcan su superación personal y laboral, así
como su relación familiar y social en base a valores universales, considerando
aspectos de motivación que tiendan a:
 96

 Elevar su autoestima.
 Mejorar sus niveles de comunicación e interacción personal.
 Mejorar el entorno familiar de los trabajadores.
 Fortalecer los valores socio-culturales.
 Facilitar su integración en los diferentes ámbitos.
 Hacerlo partícipe de un proceso educativo cultural permanente.

Fase III. Seguimiento y Evaluación del Desempeño del Personal

 Seguimiento

La Universidad Deportiva Del Sur, en todo momento realizará las siguientes

actividades:
 Seguimiento y evaluación de los cursos impartidos, diseñando indicadores que
midan el impacto del aprendizaje y el adiestramiento;
 Seguimiento y evaluación de los subprogramas con el objeto de mantener un
nivel de calidad y excelencia de los contenidos temáticos y didácticos de los
cursos.
 Identificar el impacto del adiestramiento en la Institución y los trabajadores y, a
partir de los resultados, aplicará las medidas necesarias con el propósito de
garantizar el cumplimiento de los objetivos del Plan.
 Seguimiento para conocer el impacto del adiestramiento generado en la
Institución, por la participación del personal en los cursos impartidos.

 Evaluación del Desempeño

El sistema de Evaluación del Desempeño surge de la necesidad que tiene toda

Institución de evaluar los talentos humanos en función de sus objetivos, metas, planes
y programas, con la finalidad de planificar racionalmente su desarrollo, asegurando la
productividad y un clima organizacional orientado hacia el logro individual e
 97

institucional. Dentro de este proceso el supervisor es elemento clave, ya que del

correcto cumplimiento de las normas y procedimientos del Sistema dependerá la
confiabilidad de la valoración y el éxito en la aplicación de los resultados.

Fundamentos: El Sistema de Evaluación del Desempeño está fundamentado en

los principios de la justicia y el respeto al trabajador. Será un medio que aportará
información para establecer criterios de base en la toma de decisión en aspectos
relativos a la administración y planificación de los talentos humanos tales como:
reconocimiento, aumento por méritos, transferencias, adiestramiento, y evaluación
del personal fijo y contratado.

Objetivo General: Evaluar en forma continua, sistemática, permanente y

uniforme el nivel de actuación en el cargo de cada trabajador, con el fin de obtener
información que permita la optimización de los talentos humanos en función de los
objetivos y metas de la Institución y a la vez establecer criterios que sirvan de base
para las políticas de Administración de Personal a corto, mediano y largo plazo.

Instrucciones para su Uso: El modelo deberá actualizarse cada seis meses a

fin de evitar la obsolescencia y toda propuesta o sugerencia de cambio deberá hacerse
por escrito a la máxima autoridad.

Método a utilizar: El método a utilizar será el Método de Calificación por

Factores por ser de fácil interpretación, a través del siguiente formato.
 98

p. 1/2
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA EVALUACIÓN DEL
UNIVERSIDAD DEPORTIVA DEL SUR
DESEMPEÑO DEL PERSONAL

IDENTIFICACIÓN DEL EVALUADO:

1. Apellidos: 2. Nombres: 3. Cédula de Identidad:

4. Cargo: 5. Unidad donde labora: 6. Periodo que cubre la evaluación:

7. FACTORES CALIFICACIÓN
(Marque con una X la casilla que se corresponda Deficiente

Insatisfactori

Bueno

Excelente
con la ejecución del evaluado) 8. OBSERVACIONES DEL
EVALUADOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A. DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN:

7.1 CALIDAD DEL TRABAJO: Cuidado,

esmero, preocupación por la nitidez y forma de
presentación de las labores asignadas;
califíquese la presencia o ausencia de errores y
su frecuencia e incidencia.
7.2 CANTIDAD DE TRABAJO: volumen de
trabajo ejecutado. Tomar en cuenta la rapidez en
la ejecución de la labor, atención de servicios de
modo eficiente y en el tiempo oportuno.
7.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO:
Capacidad para lograr eficiencia en su labor
haciendo uso adecuado de los medios y del
tiempo.
7.4 COLABORACIÓN: Aptitud para alcanzar
los objetivos a través del trabajo propio y en
equipo.
B. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES:

7.5 ASISTENCIA: Cumplimiento al hacer acto

de presencia diaria en el trabajo.
7.6 PUNTUALIDAD: Cumplimiento estricto
con el horario establecido en el trabajo. Llegar a
la hora establecida.
7.7 RESPONSABILIDAD: Aptitud para
completar tareas y deberes asignados de acuerdo
a metas y plazos originalmente pactados.
7.8 CAPACIDAD PARA SOPORTAR
PRESIÓN AL ENTREGAR RESULTADOS:
Habilidad para apresurarse en el trabajo
asignado. Cumplir sin tornarse ansioso, agresivo
y/o voluble en su temperamento.
7.9. DISCRECIÓN Y TACTO: Aptitud
reservada para actuar o para guardar datos
importantes para la organización sin repetir más
que cuanto sea necesario.
7.10. RELACIONES INTERPERSONALES:
Comportamiento social adecuado en el trato con
supervisores, compañeros de trabajo, usuarios y
visitantes.
9. Calificación Final
 99

p. 2/2
10. Acción recomendada por los evaluadores para mejorar algunos aspectos:
____________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________

11. DATOS DE EVALUADOR

Nombre del Evaluador: Firma:
______________________________________________________________ _______________________________
12. DATOS DE EVALUADO

Firma del Evaluado:

_____________________________ ¿Está de acuerdo con los resultados?
Fecha: Si_____
______________________________ No_____
Explique: __________________________________
___________________________________________
___________________________________________
13. PARA USO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La opinión de los supervisores con relación al trabajo y dedicación de este empleado es:
D_____ I_____ R_____ B_____ MB______ E_____

Recomendación de los evaluadores:

Mantenerlo en el cargo: Sí_______ No_______
Reubicarlo: ¿Dónde?_____________________________________________________________________________________
Promoverlo: ¿A qué puesto?________________________________________________________________________________
Premiarlo: ¿En qué forma?_________________________________________________________________________________
Adiestrarlo: ¿En qué o cuáles aspectos?_______________________________________________________________________
Otros:_________________________________________________________________________________________________
Fecha:_________________________________________________________________________________________________

Firma del Jefe de Recursos Humanos:_____________________________

Definición de Escala de Calificación

 DEFICIENTE (D): Raramente realiza las tareas y obligaciones inherentes a su puesto.
 INSATISFACTORIO (I): Frecuentemente presenta dificultades en el desempeño de su puesto.
 BUENO (B): Desempeña el puesto justo en la forma adecuada.
 MUY BUENO (MB): Desempeña el puesto por encima de lo esperado.
 EXCELENTE (E): Constantemente supera de manera excepcional el desempeño esperado en el puesto.
 100

Fase IV. Evaluación del Plan

Durante esta fase, se proponen estrategias prácticas para evaluar el impacto que
ha tenido el Plan de Adiestramiento dentro de la institución. Esto se logra a través del
establecimiento de criterios de medición, donde se comparan las metas y objetivos
deseados o propuestos con la situación real o lo alcanzado. Su objetivo es medir la
pertinencia, y medir los avances, resultados, impacto y eficiencia de las iniciativas
implantadas.

Como parte del proceso evaluador se considera necesario llevar a cabo el

seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusión en el desempeño
de los trabajadores. El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo
enfocado a la obtención de información para la toma de decisiones en cuanto a la
planeación de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y
desarrollo profesional del capacitando para determinar si su formación fue la
requerida, o no y por qué. El plan debe contemplar la organización y planeación de
reuniones orientadas a verificar el impacto que ha logrado el adiestramiento en el
incremento de la productividad, verificar la pertinencia metodológica y pedagógica
con relación a la transferencia del aprendizaje a los puestos de trabajo.

La obtención de información es relevante para una nueva planeación y

operación de las acciones del adiestramiento. Se obtiene utilizando diferentes
instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal proporciona
datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma en cómo
estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización,
efectividad, evaluación, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, entre
otros.). Los resultados que se obtienen de la evaluación del plan son:
 Análisis el desempeño profesional del personal adiestrado.
 101

 Comparación del desempeño del personal adiestrado con el no adiestrado.

 Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación.
 Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa
(talentos humanos y materiales).
 Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
 Determinación de los objetivos y metas a cubrir en la institución.
Cuadro 21. Sistematización del Plan de Inducción y Adiestramiento para Mejorar Desempeño Laboral

Descripción Fase Actividades Objetivo Estrategias Ejecución

Diagnosticar la necesidad de Implementar el plan de
Se tomará en cuenta los resultados obtenidos en el estudio de
Adiestramiento para optimizar el desempeño laboral Se ejecutará en un mediano
Diagnostico I Análisis Institucional campo previamente realizado en la Dirección de
del Talento Humano de la Dirección de Plazo
Administración de la Universidad Deportiva Del Sur.
Administración de la Universidad Deportiva Del Sur

1. Recibimiento al Servidor Público, por parte del supervisor

inmediato.
Facilitar la adaptación e integración del nuevo
1. Inducción del Talento 2. Informar sobre: la misión, visión, normas que la rigen, Se ejecutará en un corto
trabajador a la organización y a su puesto de trabajo,
Humano. planta física, manual de funciones, presentar a sus Plazo
mediante el suministro de información
compañeros.
3. Familiarizar al nuevo servidor público sobre los asuntos
de la dependencia y sobre los deberes y derecho.
El Plan de adiestramiento, se integrará por cuatro programas
Inducción y Adiestramiento del
II anuales; y a su vez cada uno de ellos considerará los
Talento Humano
Promover y propiciar de forma Integral la subprogramas siguientes:
adquisición de conocimientos y el desarrollo de 1. Actualización y adiestramiento: orientado a dotar al
2.Adiestramiento del Talento Se ejecutará en un mediano
habilidades y destrezas del personal en todos los participante de conocimientos, aptitudes, habilidades y
Humano plazo
puestos, para el desempeño eficiente de sus tareas en destrezas sobre nuevas tecnologías.
la Institución y mejorar con ello sus condiciones de 2. Desarrollo humano y superación Personal: Esta
vida. conformado por cursos talleres cuyo propósito es estimular
conducta y actitudes en los trabajadores.

Realizar el seguimiento y evaluación de los cursos
1.Seguimiento impartidos, diseñando indicadores que midan el
impacto del aprendizaje y el adiestramiento.
Llevar a cabo el seguimiento y evaluación de los
Se ejecutará en un mediano
subprogramas; con el objeto de mantener un nivel de calidad
plazo
y excelencia de los contenidos temáticos y didácticos.

Seguimiento y Evaluación
Evaluar en forma continua, sistemática, permanente
III
y uniforme el nivel de actuación en el cargo de cada
2.Evaluacion del Desempeño trabajador, con el fin de obtener información que
permitan establecer criterios que sirvan de base para
las políticas de administración de Personal.
1. El modelo debe actualizarse cada 6 meses a fin de evitar
obsolescencia y toda propuesta o sugerencia de cambio
Se ejecutará en un largo
deberá hacerse por escrito a la máxima autoridad.
plazo
2.El método a utilizar será el método de Calificación por
factores por ser de fácil interpretación.

Se establecen criterios de medición, donde se comparan las

Medir la pertinencia y medir los avances, resultados, Se realizará en un largo
Evaluación del Plan IV metas y los objetivos deseados o propuestos con la situación
impacto y eficiencia de las iniciativas implantadas. plazo
real o alcanzada.
 103

Fuente: Elaboración propia. (2022).

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 ANEXO 1
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRIGUEZ
NUCLEO SAN CARLOS, ESTADO COJEDES

INSTRUMENTO PARA DETERMINAR EL ADIESTRAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

DE CARÁCTER ACADÉMICO (TRABAJO ESPECIAL DE GRADO)

PARTE A

1. Datos del Empleado:

Edad sexo

2. Cargo que desempeña:

Administrativo

Docente

Obrero

3. Tiempo laborando en la institución: ___________________________

4. Antigüedad en el cargo actual: _______________________________

5.- Nivel Educativo

Finalizó Título Obtenido Estudiando

Nivel
Si No Si No
Primaria
Secundaria
Técnico medio
Técnico superior
Universitario
Post-grado
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRIGUEZ
NUCLEO SAN CARLOS, ESTADO COJEDES

INSTRUMENTO PARA DETERMINAR EL ADIESTRAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

DE CARÁCTER ACADÉMICO (TRABAJO ESPECIAL DE GRADO)

PARTE B
ALTERNATIVAS
Nº ÍTEM N CN AV CS S
1 2 3 4 5
1 Recibió inducción para cumplir funciones al momento de ingresar a
trabajar en el Departamento de Administración de la Universidad
Deportiva Del Sur
2 Recibió usted el manual descriptivo de cargos y especificaciones de sus
funciones al ingresar a la Universidad Deportiva Del Sur
3 La Universidad Deportiva Del Sur, ofrece curso de actualización para
mejorar la calidad del Desempeño de sus funciones
4 Cuando la Universidad Deportiva Del Sur ejecuta programas de formación
de personal, usted asiste a esos programas
5 Posee usted los conocimientos para manejar las herramientas necesarias al
realizar sus labores diarias
6 Tiene usted las habilidades para manejar las herramientas necesarias al
realizar sus labores diarias
7 Conoce los objetivos de la Universidad Deportiva Del Sur
8 Su supervisor lo incentiva cuando realiza bien sus funciones
9 En la Universidad Deportiva Del Sur, toman en cuenta el desempeño
laboral al momento de realizar los ascensos
10 Generalmente usted propone acciones útiles y oportunas para el desarrollo
efectivo del trabajo que realiza
11 Son tomadas en cuentas las ideas propuestas por usted para el desarrollo
efectivo del trabajo que realiza
12 Se cuenta con el apoyo de las autoridades de la Universidad Deportiva Del
Sur para implementar un plan de adiestramiento para optimizar el
desempeño del capital humano de la Dirección de Administración
13 Se disponen de los recursos financieros necesarios para implementar un
plan de adiestramiento para optimizar el desempeño del capital humano de
la Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur
14 Se cuenta con la aceptación de los trabajadores para implementar un plan
de adiestramiento para optimizar el desempeño del capital humano de la
Dirección de Administración de la Universidad Deportiva Del Sur
Nunca (N) = 1
Casi Nunca (CN) = 2
Algunas Veces (AV) = 3
Casi Siempre (CS) = 4
Siempre (S) = 5
 ANEXO 2
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
 ANEXO 3
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

RELIABILITY/VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005

VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011/SCALE
VAR00012/SCALE VAR00013/SCALE VAR00014/SCALE ('ALL VARIABLES')
ALL/MODEL=ALPHA.

Análisis de fiabilidad
[DataSet0]

Escala: TODAS LAS VARIABLES

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 9 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 9 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las

variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,975 14
 ANEXO 4
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN
DE DATOS

ITEMS
SUJETOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 1 1 2 1 3 3 1 1 1 1 1 5 5 5
2 1 1 2 2 3 3 1 1 1 1 1 5 5 5
3 1 1 2 2 3 4 1 1 1 2 1 4 5 5
4 1 1 2 3 3 4 2 2 1 2 1 5 5 5
5 1 1 2 3 3 4 2 2 1 2 1 5 5 5
6 1 1 3 3 3 4 2 2 1 2 2 5 4 5
7 1 1 3 3 3 4 2 2 1 2 2 5 5 5
8 1 1 3 3 3 4 3 2 1 2 2 5 5 5
9 1 1 3 3 4 4 3 2 1 2 2 5 5 5