INTRODUCCION

En el mundo de la educación ha surgido recientemente un nuevo concepto: el de la Universidad

Empresarial. Este concepto no solamente es novedoso, sino que sobre todo, es interesante,
amenazante para algunas organizaciones, entre ellas la universidad tradicional, pero redentor para
otras, incluida también entre ellas la universidad tradicional, si sabe convertirlo de amenaza en
oportunidad.

La asimilación del concepto de Universidad Empresarial, lo primero que nos exige es el cambio de
paradigma de lo que hoy entendemos por universidad, por esa institución medieval de universitas; o
por lo que a partir de ella se formó y evolucionó hasta conformar la institución universitaria que
conocemos hoy. Una de las estrategias convenientes para entender lo que es una realidad, es ver con
claridad lo que ella no es. Una universidad empresarial no es una institución que tenga como
objetivos la investigación por la investigación, la conservación y la divulgación del patrimonio
cultural de la humanidad, el servicio a la sociedad y la formación de profesionales; podrá atender a
algunos de estos objetivos, pero su esencia no radica en ellos.

Los graduados universitarios poseen capacidades importantes para generar ideas innovadoras,
adaptar o desarrollar tecnologías. Sin embargo, es necesario que ellas puedan ser transformadas en
proyectos empresariales para que se incorporen al mercado nuevas firmas con capacidad de
crecimiento sobre la base de la innovación. Ello puede tener un importante impacto sobre el
crecimiento económico y la generación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Es por ello que muchas empresas se han dado cuenta de la relevancia, el alcance que genera el
capacitar, formar, desarrollar habilidades de su personal y han tomado muy en serio este rol, sobre
todo cuando han evaluado lo que ello representa para su desarrollo, su expansión a otros escenarios.

Al respecto se sabe cómo lo señala Jeanne C. Meiester, en su libro dedicado al análisis de este tipo
de universidades, lo siguiente: «Las empresas son testigos de la cada vez más corta vida útil del
conocimiento, situación que las llevó a percatarse del hecho de que no podían seguir dependiendo
de las instituciones de educación superior para renovar su fuerza laboral. En su lugar, emprendieron
la tarea de crear sus propias universidades empresariales, con el objetivo de lograr un control y una
propiedad más estrictos del proceso de aprendizaje, estableciendo vínculos más estrechos entre los
programas de aprendizaje y las metas y estrategias reales de la empresa».
CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1.1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Caracterización Del Problema

La competencia por el talento en las organizaciones es cada vez más fuerte y la rotación del
personal, cada vez más alta. Según una encuesta de la firma consultora internacional Mercer y de la
Asociación Peruana de Recursos Humanos (Aperhu), seis de cada diez empresas locales admiten
haber perdido talento clave en el último año y ocho de cada diez han tenido que recurrir a
modificaciones en su estructura salarial (es decir, aumento de sueldos) para retener a colaboradores.

Y como resultado podemos ver que de 91 empresas peruanas, señala que los sectores donde más se
aprecia que las empresas han perdido talento clave son: Banca y Finanzas (60% de firmas
participantes en este rubro), Consumo Masivo (en el rango de 80% y 90%) y Minería (entre 90% y
100%). Más del 70% de empresas consultadas estima que hoy es más difícil retener y atraer talento,
comparado con años anteriores, mientras que menos del 10% opina que es igual o que es más fácil.
Y en el desagregado por sectores, servicios es el que obtiene un rango mayor de empresas que
señalan que es difícil retener a sus colaboradores (entre 20% y 25%).

Para superar el problema de escasez de personal será decisiva la integración de esfuerzos entre la
universidad, las empresas y el Estado, para generar un escenario de mayor equilibrio entre la oferta
y la demanda. Algunos de los planes sugeridos son: planes de sucesión de mandos, generar un mapa
de talentos, establecer planes de beneficios para los colaboradores clave, definir planes de
beneficios flexibles, trabajar en salario emocional (todas aquellas recompensas no monetarias, como
tiempos libres, capacitación, etc.), y movilidad o expatriación.

“Se calcula que la industria minera del Perú necesitará 90,000 individuos que conformen un nuevo
personal, para los próximos cinco años, cifra cercana a las demandas del resto de países latinos en
dicho rubro. Elaborar una estrategia para implementar la gestión del talento resulta vital, aunque no
solo en minería sino en todas las industrias en general”, explicó Luis Fernando Higuera, market
leader para la Región Andina y Centroamérica de Mercer.
Por lo tanto podemos ver en base a estos datos, la sustentación de nuestra idea de que las empresas
son testigos de la cada vez más corta vida útil del conocimiento, situación que las llevó a percatarse
del hecho de que no podían seguir dependiendo de las instituciones de educación superior para
renovar su fuerza laboral. Por lo cual emprendemos la tarea de que las empresas creen sus propias
«universidades empresariales», con el objetivo de lograr un control y una propiedad más estrictos
del proceso de aprendizaje, estableciendo vínculos más estrechos entre los programas de
aprendizaje y las metas y estrategias reales de la empresa».

Se agrega, que las empresas, al acoger el principio de la educación permanente, tratan de

transformarse ellas mismas en centros de educación permanente de su personal, convencidas de que
deben estar siempre en la vanguardia del conocimiento para ser competitivas en un mundo
globalizado.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuál es la posibilidad de que las empresas del futuro puedan crear e implementar universidades
empresariales en el Perú, 2014?

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO:

El proyecto no solo se enmarca en una idea creativa y novedosa, sino que sobre todo, es interesante,
competitiva y amenazante para algunas organizaciones, entre ellas la universidad tradicional.

Este proyecto ayudara a muchas empresas a disminuir el gran problema actual en las
organizaciones, que es el aumento de porcentaje de rotación personal.

OBJETIVOS DEL PROYECTO:

Objetivo General:

- Determinar la posibilidad de que las empresas del futuro puedan crear e implementar
universidades empresariales en el Perú, 2014.

Objetivos Específicos

- Promover para las empresas del futuro la creación de nuevas universidades empresariales
en el Perú.
 - Evaluar todas las necesidades en las empresas del futuro, para implementar nuevas
universidades empresariales, en el Perú.
- Fomentar el espíritu emprendedor empresarial de los estudiantes y universitarios.
- Identificar la posibilidad de que las empresas del futuro puedan crear e implementar
universidades empresariales en el Perú.

JUSTIFICACIÓN

En un mercado global, innovaciones tecnológicas en la educación superior y una continua

renovación del trabajo, son las nuevas realidades que enfrentan en la actualidad las organizaciones y
sus empleados. Competir, sólo un desempeño de clase mundial lo hará. Ya no funcionan las
limitadas exigencias que se imponen a los trabajadores, es decir, saber desempeñar tan sólo una
limitada función repetitiva. Ahora todos los trabajadores, desde el obrero raso, pasando por el
empleado de servicio al cliente, hasta el presidente de la compañía, deben pensar y actuar en niveles
más altos. Para un número cada vez mayor de compañías, la opción es crecer incondicionalmente
cada vez más: lograr un desempeño de clase mundial.

Por lo tanto se deduce que los retos que hoy se plantean a las organizaciones se pueden sintetizar
diciendo que la supervivencia hoy sólo es posible a base de crecimiento; de un crecimiento que en
una economía del conocimiento, sólo es viable si se fundamenta en el conocimiento.
Los cambios que se están dando en la empresa y que ya hoy permiten vislumbrar el prototipo de
empresa del siglo XXI, así como los cambios de paradigmas de la capacitación al aprendizaje, nos
permitirán comprender mejor la razón de ser de la universidad empresarial y sus diferencias con las
tradicionales unidades de capacitación.
CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. EMPRESA

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones,
bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la
producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer
necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o
beneficio".

2.2. ROTACIÓN DEL PERSONAL

El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organización y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotación de personal se expresa
mediante una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número
promedio de trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la
rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para
desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con carácter predictivo.

2.3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Se entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empresa en los
siguientes aspectos generales:

 Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial

 Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales
 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones

Así, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos genéricos,

tendremos herramientas que nos ayudarán a gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar,
conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior.
 Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y
seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los costes
empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez más, un conocimiento de las
costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él quiera, como quiera y
cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestión haya esperimentado un
enorme desarrollo durante la última década.

2.4. UNIVERSIDAD TRADICIONAL

La universidad tradicional se basa en tres pilares: la docencia, la investigación y la extensión

(relación con la sociedad). Un problema ya antiguo, es la utilidad de la investigación básica, de
las torres de cristal. Los nuevos tiempos exigen compromisos distintos entre la universidad y la
sociedad (Denning). Más importante es el impacto de la globalización mundial, las nuevas
tecnologías audiovisuales, la Web y bibliotecas digitales, labotarorios virtuales, etc. ¿Debemos
aceptar que enseñar es un negocio y que los estudiantes son nuestros clientes? (Tsichritzis).
Posiblemente lo segundo es cierto, pero me cuesta aceptar lo primero. Tsichritzis se basa en los
problemas financieros y estructurales de la universidad. En todo el mundo los presupuestos de
la universidad pública disminuyen progresivamente. Aunque de muchas formas las
universidades son monopolios regionales, en el futuro malas universidades pueden tener
problemas debido a educación a distancia desde otros países (o hasta educación directa, por
ejemplo en Latinoamérica hay muchos MBA españoles).

2.5. UNIVERSIDAD EMPRESARIAL

La necesidad de las universidades para afrontar los desafíos del futuro, ha introducido el
concepto de “universidades empresariales”. Los dos conceptos son empleados más o menos
con sinónimos extraídos del libro de Burton Clark: “creaciones de universidades empresariales:
organización de pautas de transformación”.

De acuerdo con el autor, el concepto de “universidades empresariales” está en armonía con la

empresa, en tanto que el concepto de universidad innovante, tiene mucha más atracción. Es
más suave y evita la connotación negativa que muchos académicos agregan a los empresarios
como agresivas, orientadas a los negocios y personas que buscan maximizar la ganancia.
Este autor, describe a la “universidad empresarial” de la siguiente manera:

“La Respuesta empresarial ofrece una fórmula para el desarrollo que pone a la autonomía sobre
una base definitiva: diversificar el ingreso para aumentar los recursos financieros, proporcionar
dinero discrecionalmente y reducir la dependencia; desarrollar nuevas unidades fuera de los
departamentos para introducir nuevas relaciones ambientales y nuevas formas de pensamiento
y de training, disponer de departamentos estratégicos que también puedan por si mismos,
generar dinero, elegir activamente actividades entre especialidades y asumir un perspectiva,
desarrollar un conjunto de creencias amplias que oriente y racionalicen los cabios estructurales
que proporcionen la más fuerte capacidad de respuesta.
CAPITULO III

CREACIÓN Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE GESTIÓN

3.1. UNIVERSIDAD DE EMPRESARIOS

La asimilación del concepto de Universidad Empresarial, lo primero que nos exige es el cambio de
paradigma de lo que hoy entendemos por universidad, por esa institución medieval de universitas; o
por lo que a partir de ella se formó y evolucionó hasta conformar la institución universitaria que
conocemos hoy. Una de las estrategias convenientes para entender lo que es una realidad, es ver con
claridad lo que ella no es.
Una universidad empresarial no es una institución que tenga como objetivos la investigación por la
investigación, la conservación y la divulgación del patrimonio cultural de la humanidad, el servicio
a la sociedad y la formación de profesionales; podrá atender a algunos de estos objetivos, pero su
esencia no radica en ellos.

La Universidad empresarial debe entenderse entonces como un proceso, como un plan estratégico
que cada empresa fórmula para garantizar su supervivencia en un mundo altamente competitivo y
globalizado.

La Universidad Empresarial no está organizada por facultades, institutos o escuelas, lo cual

tampoco significa que esta forma de organización no le sea posible o legítima; no requiere del
tradicional campus, aunque para algunas de ellas sea una necesidad, razón por la cual lo tienen; no
necesariamente requiere una fundamentación legal que la autorice para expedir títulos
profesionales, ya que ese no es su objetivo; algunas han visto en ello un campo de acción
importante y la han obtenido; no necesariamente tienen que constituirse como entidades sin ánimo
de lucro, de hecho en la dinámica de la educación superior para adaptarse a una economía del
conocimiento.

3.2. Metas para las universidades empresariales

Mientras las universidades empresariales se diferencian en muchos aspectos superficiales, muestran

la tendencia a organizarse en torno principios y metas similares cuando se trata de la búsqueda de
objetivos globales: convertirse en instituciones de aprendizaje permanente. En el núcleo del poder
de la universidad empresarial para orientar a los empleados hacia el tipo de fuerza laboral de primer
orden, necesaria para lograr el éxito en el mercado mundial, subyacen diez metas y principios
claramente definidos. Estas metas son:

1. Proporcionar oportunidades de aprendizaje que sirvan de apoyo a los aspectos críticos de

los negocios de la organización.
2. Considerar el modelo de universidad empresarial como un proceso, antes que como un
lugar de aprendizaje.
3. Diseñar un plan de estudios que contenga las tres C: ciudadanía corporativa, marco de
referencia contextual y capacidades medulares.
4. Capacitar la cadena de valor, incluidos clientes, distribuidores, proveedores de producto, así
como las universidades que proveen trabajadores de mañana.
5. Cambiar la capacitación dirigida por un instructor a formas múltiples de difusión de
aprendizaje.
6. Estimular a los líderes para que se involucren y faciliten aprendizaje.
7. Cambiar el modelo de asignación presupuestal empresarial por un modelo de
"autofinanciación" por parte de las unidades de negocios.
8. Asumir un enfoque global para desarrollar soluciones de aprendizaje.
9. Crear un sistema de medición para evaluar tanto la producción como los insumos.
10. Utilizar la universidad empresarial para lograr la ventaja competitiva y el ingreso a nuevos
mercados.

A grandes rasgos, podemos observar que, esta es la nueva realidad que se da hoy en el mundo de la
educación y de la empresa; es una realidad pujante y con un creciente campo de acción, y no
solamente útil, sino imprescindible para todas aquellas organizaciones que sean conscientes de que
la economía hoy y hacia el futuro, más que una economía regulada por las leyes de la oferta y la
demanda, es una economía determinada por el conocimiento.

La construcción de la Universidad Empresarial

La construcción de una universidad empresarial debe ser ante todo, la respuesta a la certeza de que
en una economía del conocimiento, no es posible la supervivencia sin él, como ya se anotó atrás.
A partir de esta convicción, como en toda empresa, y una universidad empresarial debe concebirse
como tal, se definen su misión, su visión, sus valores, y en general todos los elementos que
contempla la planeación estratégica.
Se implica la formulación de una filosofía, que obviamente no puede ignorar la filosofía de la
empresa, aunque tampoco se puede limitar a repetirla; filosofía que estará expresada en los valores
que adopte, y la cual no deberá desconocer los valores predominantes de la civilización
contemporánea, que es una civilización tendiente a la humanización.

Definido el qué de la universidad, el desarrollo futuro exige que se formulen con tanta claridad
como su misión, su visión y sus valores, el "cómo", el "con qué" y el "cuando", así como sus
procesos de autoevaluación y retroalimentación.
El "cómo" es la respuesta a la pregunta: cómo nos organizamos para lograrlo. Si bien en las
universidades tradicionales encontramos diferentes modelos de organización, por facultades,
institutos o escuelas, estos modelos nos pueden servir de orientación para que según el tipo de
universidad que se pretenda hacer, se cree, no se copie, el modelo más adecuado. Lo ideal es que de
acuerdo con las características y con el tipo de universidad que se desee crear, se cree también su
propio modelo de administración.

El con qué se refiere a los recursos de que se dispone o se está dispuesto a asignar a la universidad;
son los recursos humanos, pedagógicos, didácticos, informáticos, tecnológicos y financieros, así
como los del campus físico o virtual, según la opción tomada.
El "cuando hace alusión a la proyección de las metas en el tiempo, las cuales deben fijarse con
precisión, objetividad, y sobre todo, teniendo muy en cuenta que se está planeando educación, y la
educación exige del tiempo para demostrar sus resultados; pero el tiempo que se necesita debe de
ser muy bien calculado, porque tampoco puede llegar a la dimensión del infinito; la naturaleza de
cada programa que se emprenda, debe dar muchas luces para determinar el momento en que debe
empezar a conocer sus resultados; y frente a esto de los resultados, no debemos olvidar que en
educación nunca se logra lo que se quiere, pero tampoco nunca se pierde lo que se hace.

Con tanta claridad y precisión como los aspectos anteriores, se deben definir los procesos de
autoevaluación y retroalimentación a la totalidad de la universidad: a la filosofía, su misión, su
visión, su estructura administrativa, sus administradores, profesores, recursos y programas; una
organización sin evaluación, tiene vida pero no vitalidad; y en ello sí que hay diferencias.
Y por último en la exposición aquí adoptada, pero primero nos atrevemos a afirmarlo, en orden de
importancia es el compromiso de la cúpula de la organización, de los administradores y profesores
de la universidad, así como la de todos los usuarios de sus programas; de nada servirán buenos
diseños de programas y buena estructura tecnológica para desarrollarlos, si se carece del
compromiso de la comunidad universitaria, dentro de la cual, es necesario insistir, la pasión y
voluntad de los niveles más altos, será uno de los mayores factores generadores de éxito.

En la construcción de una universidad empresarial tiene mucho que aportar la universidad

tradicional, pero sus aportes deben de ser eso, aportes, no trasplantes. Lo que en una universidad
tradicional tiene su razón de ser y funciona, no necesariamente será así en la universidad
empresarial; en algunos casos podrá serlo, en otros puede que sólo lo sea en parte, o no lo sea.

A medida que las compañías miran hacia el siglo XXI, el cambio será permanente. Nuevos clientes,
nuevos productos y servicios, nuevas alianzas y nuevas oportunidades surgen a partir de estos
cambios. La meta real de la universidad empresarial es preparar a todos los empleados de la
organización para que obtengan el máximo provecho de estos nuevos cambios, e institucionalizar
una cultura de aprendizaje continuo ligada a las estrategias medulares del negocio.

FACILIDADES DE LAS UNIVERSIDAD EMPRESARIALES

- No necesitan contar con una carrera técnica o universitaria.
- En caso de estudios incompletos, permitirá convalidar y así poder culminar su carrera
técnica o universitaria.
- Al ingreso de la universidad empresarial el alumno firmara una carta de compromiso
aceptando la permanencia por un tiempo determinado en la empresa, (3 a 5 años.) y esta se
compromete a asumir del 50% del costo de la Universidad Empresarial.
- Costos accesibles y menores a las universidades tradicionales privadas.
- El alumno tendrá evaluaciones permanentes y de acuerdo a un ranking serán ubicados en
diferentes áreas, según sus aptitudes y habilidades.
- En caso que el alumno no llegue al porcentaje mínimo deseado, tendrá la opción de dejar la
Universidad Empresarial o realizar el costo total de sus estudios.
- Dichas carreras profesionales tendrán un periodo de tres años. ( 7 ciclos)
- Una vez culminado los tres años correspondientes se hacen acreedores de un Título
Universitario experimentado según el área correspondiente.

**Cabe mencionar que la universidad empresarial debe contar con todo los requisitos
solicitados a las universidades tradicionales.
 Inscripción: S/. 150.00
Matricula S/. 200.00
Mensualidad S/. 400.00

** Total por Carrera: S/. 14000.00

** Costo Asumido por la Empresa: S/: 7000.00

BENEFICIOS DE LAS UNIVERSIDADES EMPRESARIALES:

- No se requiere contratar profesores especializados ya que el mismo personal de la empresa
como jefes del área cuentan con títulos, maestría, los cuales los hacen personas actas para
difundir los conocimientos necesarios de la empresa.
- No necesitan infraestructura ya que el objetivo principal de las universidades empresariales
es que el alumno sea competitivo en los conocimientos y procesos de la misma empresa.
- Disminución de rotación de personal por la carta de compromiso del ingresante.
- Reducción de costos en contratación de personal.
- Reducción de costos en cursos de inducción y capacitación.
- Contar con el personal totalmente capacitado según habilidades demostradas por los
alumnos.
- Mayor porcentaje de crecimiento y superación dentro de la empresa.
ANEXOS

ROTACIÓN PERSONAL EN EL PERÚ

El índice promedio de rotación laboral en el Perú llega a 20,7%, mientras que en Latinoamérica es
de 10,9%. Y si de rotación voluntaria se trata, esta alta proporción se mantiene: en Latinoamérica
es de 5,4%, mientras que en el Perú llega a 9,8%, de acuerdo con el estudio de Indicadores
Saratoga de PricewaterhouseCoopers.

Las razones de este alto índice de rotación de personal son: al alto despegue de la economía
peruana y el que las personas ya no desean para mucho tiempo en una misma empresa, según
explica Latife Reaño, consultora senior del área de Human Resource Consulting en
PricewaterhouseCoopers.

El despegue de la economía peruana hace que las cifras de rotación en el Perú sean casi el doble
que en Latinoamérica. Esto se une a la tendencia actual de que las personas prefieren adquirir
experiencia en distintos tipos de organizaciones e incluso en diversas funciones.

Sin embargo, este alto índice también es para preocuparse, porque de acuerdo con las mejores
prácticas los niveles, en términos generales, deberían estar alrededor del 5,7% y si de personal con
alto desempeño se trata, en 3,1% -tal como sucede en América Latina-, mientras que en el Perú
este índice llega a 5,3%.

Cómo Retenerlos

Si bien este incremento en la rotación de personal tiene su lado positivo, también es necesario
tener en cuenta que para una empresa tenga un desarrollo sostenible se necesita una continuidad.

Inés Temple considera que las empresas deben tener como política que sus trabajadores sigan una
línea de carrera.

Ello es importante para el desarrollo de una empresa, sea cual sea el rubro. También es importante
que exista una buena relación con el jefe inmediato, porque entre el 73% y el 75% de las
renuncias no son a la empresa, sino al jefe.
También recomienda que las empresas no caigan en el facilismo de creer que el dinero lo
soluciona todo. “Muchas empresas dejan ir el talento por ese detalle, cuando lo que se tiene que
hacer es valorar el talento, darle nuevos retos, que sienten que crecen.

SEIS DE CADA DIEZ EMPRESAS PERUANAS HAN PERDIDO TALENTO CLAVE EN

EL ÚLTIMO AÑO

Informe de Mercer y Aperhu confirma situación complicada para compañías por escasez de
personal calificado

La competencia por el talento en las organizaciones es cada vez más fuerte y la rotación del
personal, cada vez más alta. Según una encuesta de la firma consultora internacional Mercer y de la
Asociación Peruana de Recursos Humanos (Aperhu), seis de cada diez empresas locales admiten
haber perdido talento clave en el último año y ocho de cada diez han tenido que recurrir a
modificaciones en su estructura salarial (es decir, aumento de sueldos) para retener a colaboradores.

El resultado del estudio, realizado a 91 empresas peruanas a través de encuestas on line, señala que
los sectores donde más se aprecia que las empresas han perdido talento clave son: Banca y Finanzas
(60% de firmas participantes en este rubro), Consumo Masivo (en el rango de 80% y 90%) y
Minería (entre 90% y 100%). Más del 70% de empresas consultadas estima que hoy es más difícil
retener y atraer talento, comparado con años anteriores, mientras que menos del 10% opina que es
igual o que es más fácil. Y en el desagregado por sectores, Servicios es el que obtiene un rango
mayor de empresas que señalan que es difícil retener a sus colaboradores (entre 20% y 25%).

En casi la mitad de casos (49%), la mayor rotación de personal se ha dado en el personal calificado,
mientras un 26% se registró en personal no calificado. En 21% de casos, la rotación se dio en los
dos casos. Energía (entre 70% y 80%) y Minería (entre 40% y 50%) son los sectores donde se ha
dado la mayor rotación de personal calificado.

“Se calcula que la industria minera del Perú necesitará 90,000 individuos que conformen un nuevo
personal, para los próximos cinco años, cifra cercana a las demandas del resto de países latinos en
dicho rubro. Elaborar una estrategia para implementar la gestión del talento resulta vital, aunque no
solo en minería sino en todas las industrias en general”, explicó Luis Fernando Higuera, market
leader para la Región Andina y Centroamérica de Mercer.
En ese sentido, la economista Ana María Oviedo del Banco Mundial, señala que existe un desfase
entre lo que necesita la industria comparado con lo que ofrece la oferta laboral. “Hay sectores que
crecen y la mano de obra no se ajusta al mismo ritmo y velocidad, por lo que se termina contratando
personal no calificado”, puntualizó. Para la especialista, además, existen otras habilidades aparte de
la educación que suelen ser altamente valoradas por los empleadores, como la destreza cognitiva
(en comunicación y lenguaje) y la de tipo socioemocional (la perseverancia, extroversión y la
autoregulación). “Construir la fuerza laboral en el siglo XXI en el Perú es un estudio que nos
impulsa a reflexionar en cómo superar esa brecha económica y de calidad de los recursos
humanos”, indicó.

La encuesta indica que el 53% de empresas consultadas sí cree que existe el talento adecuado para
sostener el alto crecimiento económico del Perú, lo que denota cierto optimismo. Sin embargo, un
61% considera que no hay cuadros disponibles para nuevos ingresos en los sectores en que
participan.

LO QUE DICEN LAS EMPRESAS

Seminarium News consultó con ejecutivos de recursos humanos que asistieron al 20 Congreso
Peruano de Gestión de Personas sobre los retos que están enfrentando con respecto a la obtención y
retención del talento y las respuestas obtenidas confirman los hallazgos de la encuesta Mercer.

Eduardo Silva, gerente general de Liderman, empresa del rubro seguridad, sostuvo que “es más
difícil encontrar personal adecuado para la empresa”. En la misma línea, Manuel Ramírez, gerente
de recursos humanos de Southern Peru Copper (una de las más importantes mineras del país)
sostuvo que “la gran competencia del sector, el mayor ingreso de empresas ha elevado las
expectativas del personal de ganar mayores salarios”. Al respecto, según la encuesta Mercer, un
81% de empresas afirma haber modificado su estructura de salarios para retener y atraer talento.

Luir Bernardo Silva, vicepresidente de recursos humanos de Telefónica del Perú, dijo que la
dificultad es “conseguir al personal con los perfiles adecuados a las necesidades de la empresa, y
con la visión optimista de la habla Tal Ben-Shahar (ponente del Congreso). Existen vacíos en temas
de liderazgo”. El gerente general de Laborum, Rafael Zavala, señaló que existe “escasez de
personal adecuado al perfil que piden los empleadores”, desde el punto de vista de una empresa que
gestiona las solicitudes de personal de compañías. Además, indicó, existe una necesidad de
encontrar a “gente que soporte la presión”.

Para Gladys Canchanya, jefa de recursos humanos de ElectroSur SAA, “es difícil encontrar
personas capacitadas, normalmente se suple a costo de la empresa, capacitando al personal. A la
larga esto es una inversión, pero lo deseable es encontrar el perfil ya desarrollado”.

Cabe señalar que, según la encuesta Mercer, entre 90% y 100% de los ejecutivos de los sectores
Energía, Consumo Masivo y Banca y Finanzas afirman que la oferta de talento especializado es
insuficiente. Entre 70% y 80% de empresas del sector Minería también encuentran esta dificultad.

Respecto a esta escasez, Alfredo Gagliardi, gerente de Recursos Humanos de Ferreyros, señala que
“hay falta de talentos para sostener el crecimiento del país, este no ha ido a la par del crecimiento
del personal adecuado en todo nivel especialmente técnico”. La encuesta indica que un 60% de
empresas estima que la mayor dificultad es conseguir personal calificado.

Por su parte, Mariano Paz Soldán, gerente general de Profuturo AFP, señaló que “un reto para las
empresas será tratar de potenciar el talento humano y tratar de seguir aprendiendo y capacitándolo.
Hay un tema de búsqueda de talento complicado”. Según Mercer, un 66% de empresas ya tiene una
estrategia definida para obtener talento, frente a 34% que no lo ha definido.

Para Mercer y Aperhu, autores de la encuesta, para superar el problema de escasez de personal será
decisiva la integración de esfuerzos entre la universidad, las empresas y el Estado, para generar un
escenario de mayor equilibrio entre la oferta y la demanda. Algunos de los planes sugeridos son:
planes de sucesión de mandos, generar un mapa de talentos, establecer planes de beneficios para los
colaboradores clave, definir planes de beneficios flexibles, trabajar en salario emocional (todas
aquellas recompensas no monetarias, como tiempos libres, capacitación, etc.), y movilidad o
expatriación (hay talento peruano fuera del país con capacitación que podría querer regresar a tu
país).
CONCLUSIONES

http://www.seminarium.com.pe/pasados/congreso-peruano-de-gestion-de-personas-2011/notas/seis-
de-cada-diez-empresas-peruanas-han-p

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/empresas-crean-universidades-empresariales.htm

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/empresas-ibex-35-crean-propias-universidades-
corporativas/20121227cdscdsemp_20/

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1820-claves-del-management-japones-en-
gestion-de-recursos-humanos.html

http://www.ceipa.edu.co/lupa_empresarial/pdf_edimpresas/lupa_impresa08.pdf doc
principal