UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana de América)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS UNIDAD DE POST-

GRADO

Doctorado en Gestión Económico Global

PROYECTO DE TESIS

“GESTION DE CAPITAL HUMANO Y SU INFLUENCIA EN

EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PROFESIONAL
ADMINISTRATIVO DEL
MINISTERIO DE SALUD 2000-2022”
CREANDO VENTAJAS COMPETITIVAS

ALUMNO: Walter Pinedo Ob

Lima – Perú 2022

 INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática
1.2 Identificación y formulación del problema
1.2.1 Problema General
1.2.2 Problemas Específicos
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1Objetivo General
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4 Justificación de la investigación
1.5 Delimitación de la investigación
1.6 Limitaciones de la investigación

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes internacionales
2.1.2 Antecedentes nacionales
2.2 Bases Legales
2.2.1 Normas Legales Nacionales
2.2.2 Normas Legales Internacionales
2.3 Bases Teóricas
2.3.1 Gestión del Capital Humano
2.3.1.1 Administración de Recursos Humanos
2.3.1.2 Importancia de los Recursos Humanos
2.3.1.3 Reclutamiento
a) Proceso de Reclutamiento
b) Fuentes de Reclutamiento
2.3.2 Selección del Personal
2.3.3 Capacitación y Desarrollo
2.3.4 Desempeño Laboral
2.3.4.1 Factores que influyen en el desempeño laboral
2.3.4.2 Contenido de los fases de la gestión del desempeño
2.3.4.3 Contenido de las fases de la secuencia anual del proceso
2.3.5 Equipo de trabajo
2.3.6 Calidad
2.3.7 Trabajo
2.3.8 Remuneraciones
2.5 Formulación de hipótesis
2.5.1 Hipótesis general
2.5.2 Hipótesis Especificas
2.6 Operacionalización de variables e indicadores
2.7 Definición de términos básicos

CAPITULO III: METODOLOGIA

3.1 Tipo y nivel de la investigación
3.2 Diseño de la investigación
3.3 Ámbito, Población, unidad de Análisis y muestra
3.3.1 Ámbito de estudio
3.3.2 Población de estudio
3.3.3 Unidad de análisis
3.3.4 Muestra
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.4.1 Técnicas
3.4.2 Instrumentos
3.4.3 Validación de instrumentos
3.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
3.5.1 Proceso de recolección de datos
3.5.2 Plan de tabulación y análisis de datos
 INTRODUCCION

Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de

inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción. La administración de las
personas es una de las áreas que ha sufrido más cambios y transformaciones en
años recientes, no sólo han tocado sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre
todo, han modificado los conceptuales e intangibles.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la
mayoría de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran
diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las
personas que trabajan en ellas.
Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la
organización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino
fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones, emprenden
acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones. Es vista como
un agente proactivo, dotado de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es
la mayor de las habilidades humanas, la más avanzada. (Chiavenato, 2009).
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a
crecer o, cuando menos, a sobrevivir.
Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas
administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus
actividades.
En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten en las
personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten
en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y
dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del éxito
de la empresa. (Chiavenato, 2009).
En un ambiente como el actual, de gran competencia, cambios rápidos y
permanentes, la supervivencia de una organización depende de su capacidad
para generar valor agregado a sus clientes y proveedores, lo cual será la base de
su competitividad y posicionamiento en el mercado, pero esto, a su vez, depende
de la capacidad de innovación, velocidad de respuesta, adaptabilidad al cambio y
habilidad para detectar las necesidades de los participantes en la cadena de valor
de la organización. El capital humano constituye un activo intangible que tiene la
capacidad de apoyar el incremento de la productividad, impulsar la innovación y
con ello la competitividad. Su misma naturaleza le da característica
definitivamente distintiva de cualquier otro tipo de recurso. Si cualquier
organización se vincula estrechamente al desempeño de todas las personas que
la integran, sin importar su jerarquía, ubicación y condición, pues son ellas las
que poseen habilidades, conocimientos, relaciones sociales, actitudes, valores,
son ellas las que deciden dónde, cuándo y cómo utilizarlos. Los recursos
humanos son fuente de ventaja competitiva de las organizaciones, por ello las
empresas cada vez en mayor medida deben identificar el valor que la persona
tiene para la organización y tratar de potenciarlo, al igual deben incrementar el
valor que la empresa tiene para el empleado, con el fin de captar a las mejores
personas y reducir el riesgo. (M. Valencia, 2005).

Ante una nueva época revolucionaria de grandes cambios, que tiene cada vez
más una importancia capital en la configuración de la sociedad de nuestro tiempo,
en la que el conocimiento se convierte en el factor fundamental de creación de
riqueza.

Los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido siempre la
tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada
uno de ellos ha sido variando con el tiempo.

El proceso de la globalización de la economía y la configuración de bloques

comerciales ha hecho resaltar intensamente los grandes beneficios que se
obtienen al invertir en la formación y en la adecuada administración del capital
humano como factor competitivo y de progreso. Se puede hacer la pregunta: ¿De
qué sirven las empresas y la maquinaria, sin dirigentes ni operadores?

La tecnología puede importarse, pero los operarios y los ingenieros deben

adiestrarse y formarse. Una mano de obra cualificada desempeña un papel
fundamental en el crecimiento económico y de la productividad. Ni siquiera las
que se consideran empresas de excelencia en el mundo de hoy, con gran capital
humano, pueden asegurar la continuidad de su competitividad, si no empiezan a
atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores.

La inversión en capital humano en una economía genera importantes beneficios

sociales al conjunto de la economía que superan los beneficios individuales.
Estos beneficios sociales están relacionados con la complementariedad de las
cualificaciones y del conocimiento para el desarrollo de nuevas tecnologías, con
el nivel de innovaciones y con la creación de mayores conocimientos que amplían
la gama de oportunidades tecnológicas y económicas. El capital humano abarca
un amplio abanico de cualificaciones y de competencias que afectan al conjunto
de la mano de obra, y de las cuales depende el crecimiento de la productividad y
la prosperidad económica.

La globalización genera necesidades de cambio de mentalidad y de cultura

empresarial, de nuevas competencias y habilidades del personal y en general de
nuevas formas de ver las oportunidades y aun de descubrirlas en donde antes no
las había.

La globalización trae complejidad y requiere de profesionales que entiendan y

sepan desenvolverse en situaciones complejas.
 CAPITULO I – PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la Realidad Problemática

Adam Smith (1776); en su Investigación sobre la naturaleza y causas de la

riqueza de las naciones, trazó la analogía entre personas y equipamiento:
“Cuando se instala una máquina costosa, cabe esperar que el trabajo
extraordinario que lleve a cabo antes de quedar inútil reponga el capital allí
invertido. Un hombre instruido a costa de mucho trabajo y tiempo para
cualquiera de esos empleos que requieren destreza y habilidad
extraordinarias, puede ser comparado con una de esas costosas máquinas”.
Thedore William Schultz (1961): La Inversión en la Gente
Desarrolló la Teoría del Capital Humano e hizo énfasis en la educación
como una inversión, donde el acceso a la educación y a la salud era
determinado por los diferentes ingresos; estableció la rama de la ciencia
económica denominada economía de la educación.
Schultz (1961), invertir en escolarización, salud, en la forma de crianza de
los niños, en profesionales, en investigación, es invertir en capital humano,
lo que a su vez disminuye la brecha entre pobres y ricos, brindándoles una
mejor calidad de vida a las personas de escasos recursos. El centro de la
teoría de capital humano está en tomar la educación y capacitación como
formas de inversión que producen beneficios a futuro con mayores ingresos
para las personas con educación, y por ende, la sociedad; de esta manera,
el capital humano es entendido como una inversión que da sus frutos
cuando las personas reciben más ingresos en el futuro.
Becker (1964) define el capital humano como el conjunto de las capacidades
productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos
generales o específicos. Becker (1964), el individuo incurre en gastos de
educación al mismo tiempo que en un costo de oportunidad por permanecer
en la población económicamente inactiva y no recibir renta actual.
Se puede observar que con los autores mencionados se formalizó la teoría
de la educación como una inversión en capital humano, con las cuales se
han desarrollado estudios econométricos en muchos países; en las últimas
décadas se han desarrollado varios estudios en capital humano donde se da
evidencia las relaciones directamente proporcionales entre educación y
productividad, nivel de educación e ingresos, y se acepta la idea de que la
educación aporta a la solución de problemas socioeconómicos como la
pobreza y el desempleo, así como al crecimiento económico con reducción
de las desigualdades.
Becker (1964) plantea el riesgo que tiene la inversión en capital humano,
debido a la incertidumbre con respecto a varios factores: las personas tienen
dudas sobre sus aptitudes, especialmente los jóvenes que son los que
llevan a cabo la mayor parte de la inversión; no existe certeza sobre el
rendimiento que una persona de edad y aptitudes dadas puede percibir
debido a la existencia de numerosos acontecimientos impredecibles;
también transcurre un largo período de tiempo antes de percibir el
rendimiento de una inversión en capital humano. Becker (1964), que la
mayor parte de las inversiones en capital humano (como: la educación
formal, la formación en el trabajo, i las migraciones) elevan las retribuciones
a edades avanzadas. Además, si algunos individuos ganan más que otros,
es porque invierten más en sí mismos.
Becker (1964), el capital humano juega un papel importante en el estudio del
desarrollo, de la distribución de la renta, de la rotación del trabajo.
Las personas más educadas, capacitadas o más experimentadas, pueden
ser más productivas y recibir un mejor salario.
Jacob Mincer (1974): El valor de la Experiencia
En 1958, Jacob Mincer manifestó un marcado interés por el efecto que
ejerce la capacitación o aprendizaje en el trabajo en el aumento de los
ingresos.
El entrenamiento formal es mucho más difícil de medir que el entrenamiento
proporcionado en la experiencia laboral; por cuanto este último va creciendo
en la misma medida que aumenta la experiencia en el mercado laboral.
La teoría del capital humano expuesta por Mushkin (1962) establece que las
personas como agentes productivos mejoran con la inversión en educación
y en servicios de salud, y más específicamente, que el incremento de
políticas públicas enfocadas en salud aumentan el producto y generan un
rendimiento a lo largo de varios años; y una medida general de ese
rendimiento es el producto del trabajo creado por esta inversión y los
ahorros de gastos en salud en el futuro como consecuencia de la reducción
de la enfermedad.
Grossman (1972) construyó un modelo de capital humano enfocado en el
factor salud, en el cual se sustenta que el capital de salud difiere de otras
formas de capital; particularmente, sostiene que el stock de conocimiento de
una persona afecta su productividad en el mercado así como en el hogar. La
productividad de mercado de un individuo estaría representada por su
capacidad de producir ganancias en dinero, y por otro lado, su productividad
de no mercado estaría reflejada en su capacidad para producir materias
primas y productos que aumentan su función de utilidad.
Barro (1990) elaboró un modelo de crecimiento endógeno y demostró que la
inversión en capital humano incluye educación y capacitación laboral; por
supuesto, el capital humano y no humano no necesitan ser un sustituto
perfecto en la producción; la producción podría mostrar rendimientos a
escala en los dos tipos de capital, si se toman en forma conjunta, pero
tienen rendimientos decrecientes a escala si se toman de forma separada.
Barro (1990) también expone que el producto, aparte del capital físico y del
nivel de educación, depende de la cantidad de horas trabajadas y del capital
salud de los trabajadores, el cual recoge la productividad de los mismos y la
disminución de su ausentismo al lugar de trabajo.
Del desarrollo de Amartya Sen (2000), quien, siendo uno de los teóricos
más influyentes en esta vertientes en esta vertiente, en su trabajo Desarrollo
y libertad plantea la ampliación de las capacidades y las libertades
humanas, y realiza una redefinición del concepto del desarrollo para
concebirlo como un proceso de expansión de las libertades reales de las
que disfrutan los individuos, lo cual contrasta con las visiones más estrictas
del desarrollo, como su identificación con el crecimiento del producto
nacional bruto, el aumento de las rentas personales, la industrialización, los
avances tecnológicos o la modernización social.
Para Sen, las libertades también dependen de otros determinantes como las
instituciones sociales y económicas (por ejemplo, los servicios de educación
y de atención médica), así como de los derechos políticos y humanos (entre
ellos, la libertad para participar en debates y escrutinios públicos), para este
autor es importante la educación y la salud como forma de acumulación de
capital humano y oportunidades sociales (servicios educativos y sanitarios),
pues de esta manera se promueve el desarrollo de las libertades de los
individuos.
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la
necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores
y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado
cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si
son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus
grupos de interés, principalmente en los empleados.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una
organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y
también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para
alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos es
necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la
organización. (Chiavenato, 2009).
Desde este punto de vista, la única ventaja competitiva y sostenible son los
activos humanos. Sólo sobrevivirán las empresas que consideren que el
trabajo humano no es sólo la utilización de brazos y músculos, sino el
desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez más, el conocimiento
constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, la
sociedad y las empresas. Esto requiere organizaciones de aprendizaje
capaces de administrar el cambio a su favor. La intensidad con la cual las
personas y las organizaciones aprendan será fundamental para la creación
continua de ventajas competitivas. ¿Y quién hace que esto suceda? Las
personas y nadie más que las personas. Sólo el conocimiento y el potencial
humano crean esa condición.
La principal misión de sus dirigentes será desarrollar el potencial humano,
sus conocimientos y habilidades.
El capital humano difiere de los activos físicos y materiales, no es posesión
del dueño del capital y no se administra como equipamiento o dinero. Si los
dueños del conocimiento están insatisfechos, partirán. Y de ellos depende la
innovación de productos, procesos y servicios, y la satisfacción de los
clientes. (Chiavenato, 2009).
Administrar a las personas y las competencias humanas representa hoy una
cuestión estratégica para las empresas. Se trata de una actividad de suma
importancia para quedar limitada a un departamento de la empresa. Ya no
es posible que sólo un área de la empresa consiga centralizar y encerrar en
sus manos la administración de las competencias y los talentos de todas las
personas de la organización.
En el pasado, cuando había estabilidad, certeza y permanencia, cuando
pocas cosas cambiaban y las personas trabajaban de forma rutinaria y bajo
control, sin incrementos de nuevos conocimientos y habilidades, el
departamento de la ARH funcionaba como el único responsable de la
administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba
de mantener la estructura organizacional, teniendo en mente el pasado y las
tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era del conocimiento, en la cual
el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre
constituyen los desafíos básicos de la empresa, ese antiguo sistema
centralizador, hermético y cerrado se está abriendo. Es para bien. El
monopolio de la ARH está en desaparición. Y también su antiguo
aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la
empresa. Un mundo nuevo y diferente se abre para la ARH, que nunca fue
tan necesaria como en este momento de cambio y transición. Sólo que su
papel ahora es diferente, innovador y, sobre todo, estratégico.
El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de
las innovaciones. El dinero habla, pero no piensa. Las máquinas trabajan,
muchas veces mucho mejor de lo que cualquier ser humano podría trabajar,
pero no crean. Mientras tanto, pensar y crear son los activos fijos de los que
 dependen las empresas del conocimiento. El trabajo rutinario y mal
calificado, aun cuando se haga manualmente, no genera ni emplea capital
humano para la organización. Bien puede ser automatizado o, cuando no
puede serlo, el trabajador que contribuye poco y aprende poco en materia
de habilidades y conocimientos puede ser sustituido fácilmente. Es
desechable, una mano contratada y no una cabeza productiva. Estamos en
la era del trabajador del conocimiento.
La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y
competitivo
Enfoque en el futuro
estratégico

Administración de las Administración de la

estrategias de RH transformación y el cambio

Enfoque en los procesos Enfoque en las personas

Administración de la Administración de la contribución

infraestructura de la empresa de los trabajadores

Enfoque en las
operaciones diarias

Las funciones de la ARH para la construcción de una organización competitiva.

Los bienes humanos nos presentan una paradoja. Dado que las personas
constituyen su principal ventana competitiva, la empresa necesita invertir en
ellas, desarrollarlas y dejarles espacio para sus talentos. Cuanto más lo
haga, tanto más enriquecerá sus pasaportes y aumentará la movilidad
potencial de las personas. No hay manera de que escape de la paradoja,
porque no se puede dar el lujo de dejar de invertir en esos bienes móviles.
Ya se puede percibir una transformación en las culturas de nuestras
empresas. Actualmente, la organización no puede exigir la lealtad de su
propio personal. Por el contrario, debe conquistar esa lealtad, pues no hay
 razón lógica o económica para que esos bienes no se vayan a un lugar
mejor si lo encuentran.
La creciente importancia de los bienes humanos transformará a las
empresas en redes de grupos de proyectos, una especie de condominio
empresarial o conjuntos de habitantes temporales, aglutinados por
conveniencia mutua durante un período.
Talentos son las personas dotadas de competencias

Conocimiento Habilidad Juicio Actitud

SABER SABER HACER SABER ANALIZAR SABER HACER QUE OCURRA

 Know-how.  Aplicar el conocimiento.  Evaluar la situación.  Actitud emprendedora.
 Aprender a aprender.  Visión global y sistémica.  Obtener datos e  Innovación.
 Aprender continuamente.  Trabajo en equipo. información.  Agente de cambio.
 Ampliar el conocimiento.  Liderazgo.  Tener espíritu crítico.  Asumir riesgos.
 Transmitir conocimiento.  Motivación.  Juzgar los hechos.  Enfoque en los resultados
 Compartir conocimiento.  Comunicación.  Ponderar con equilibrio.  Autorrealización.
 Definir prioridades.

Lucas (1988), destacan que las nuevas generaciones se benefician de los

conocimientos adquiridos por sus mayores, lo que genera una externalidad
intergeneracional potencialmente importante que operaría tanto en el hogar
como en la escuela; también sugiere que el capital humano puede generar
externalidades “cívicas” más difusas, un incremento en el nivel educativo de
la población podría reducir las tasas de criminalidad o contribuir al desarrollo
de instituciones más eficientes.
El capital humano desempeña una función especial, los cuales puede tener
la forma de una externalidad positiva, generando beneficios sociales muy
superiores a los beneficios privados (Lucas, 1988). El capital humano es el
insumo más importante de las actividades de investigación y desarrollo,
permitiendo el desarrollo de las ciencias básicas y de nuevas tecnologías y
productos, todos factores decisivos en el crecimiento económico de las
sociedades modernas (Romer 1987; Lucas 1988; Romer 1990; Becker,
Murphy y Tamura 1990). La característica de no exclusión de estos factores
genera efectos que se difunden en el conjunto de la economía.
Mankiw, Romer y Weil (1990), mostraron que la inclusión del capital humano
en el modelo original de Solow permitía una mayor flexibilidad y un mejor
ajuste con la realidad. Tasa de acumulación de capital humano dada, un
mayor nivel de inversión en capital físico tiende a generar simultáneamente
un mayor nivel de ingreso per cápita y un mayor nivel de capital humano, el
que a su vez se ve reflejado en un mayor nivel de ingreso.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente
surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe
trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse
de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al
punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo
y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que
realiza y con cómo es reconocido.
El capital humano es lo más importante en la empresa, sin el capital humano
no es posible realizar nada, así que si se quiere tener un mejor nivel
empresarial y como consecuencia un mayor nivel económico y cultural en el
país, se debe invertir en prepara y desarrollar las capacidades de estos.
Las empresas de hoy se mueven entre la solución de problemas y la
identificación de oportunidades. El ser humano, por naturaleza o por
educación, tiene las posibilidades de desarrollar habilidades y convertirlas
en conocimiento. Constituyéndose éste en el más valioso recurso de la
producción de la empresa moderna, se debe optimizar su potencial, para
lograr su satisfacción personal y el beneficio de la organización.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión
que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste
en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la
misma, por ello, las empresas no sólo deben ser flexibles sino que quienes
las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los
cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.
La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede
pasar con cada uno de los que están involucrados con la empresa, ¿qué
pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, ¿estarán
los empleados dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis
competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su
inversión?, ¿cómo se podrá anticipar y manejar cada una de estas
reacciones?
La gestión del cambio implica cambiar, más allá de los nuevos trabajadores
o los nuevos procesos se debe “instalar” un cambio en la mentalidad de la
organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de
nuevas y más efectivas formas de participación del personal, desde la base
hasta la posición del gerente debe existir la posibilidad de la
retroalimentación y no solo de dientes para afuera, sino que debe ser una
realidad aplicable.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor
participación del personal, al final de cuentas son ellos los que pueden hacer
que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho
se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra
comprender por qué se presenta. La participación exitosa de los
trabajadores puede lograr un incremento significativo de la productividad.
El gerente que busca administrar el cambio, debe ser líder, tener visión
amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su
personal, porque debe comprender que, aunque es el gerente no tiene
consigo todas las soluciones y es el personal que lo rodea quien puede
hacer el cambio.

ESTRUCTURA

PERSONAS TAREAS

TECNOLOGÍA

Los cambios que se producen en el entorno empresarial, caracterizados por

la globalización de la economía y la continua introducción de nuevas
tecnologías en los procesos de producción y administración en las
organizaciones, exigen cambios en las estructuras internas de las mismas,
con la tendencia al aplanamiento de estructuras y a la constante evolución
de los pueblos de trabajo.
Muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de
competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y
la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las
necesidades de las organizaciones y sus miembros. Debido a esto, las
competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluación
de factores que describen las características de una persona, con la
finalidad de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo.
Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y
actitudes que se requieren para ejercer con propiedad un oficio o una
actividad laboral en cualquier organización.
La aplicación de competencias laborales a la gestión del capital humano, se
ha extendido actualmente en el mundo empresarial, por cuanto las mismas
constituyen una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y
la motivación, lo que sustenta la necesidad del establecimiento y aplicación
del modelo de Gestión por Competencias.
La importancia de esta concepción está orientada a desarrollar y explotar la
capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos
de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias,
pero no suficientes en si mismas para un desempeño efectivo.
Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a
otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de
formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
Una administración por competencias le permite a una empresa fijar las
competencias de los puestos en que se ha dividido el trabajo en la
organización y exigir a los respectivos ocupantes su cumplimiento a través
de una permanente confrontación entre las fijadas y las desarrolladas con
aquellas que requieren ser desarrolladas. La evaluación de competencias es
la herramienta que permite visualizar el nivel de ajuste del trabajador a estas
exigencias.
Las demandas de las organizaciones han cambiado significativamente y han
crecido de manera extraordinaria las expectativas de los servicios que se
debe proporcionar para el éxito competitivo de las organizaciones. Los
cambios han provocado un cuestionamiento profundo del desempeño
tradicional de las unidades de administración de personal.
La gran diferencia es que ahora deberá hacerse de manera mucho más
eficiente y eficaz y con una orientación estratégica, que considere el manejo
eficaz del cambio y de las competencias, lo que quiere decir que estas
actividades deberán desarrollarse teniendo en cuenta su aporte a la
generación de valor de los bienes y servicios que se ofrecen a los clientes y
mercado en general.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias
encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. El
conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien
positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción
laboral. El trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar
destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Es
imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir
con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Existe la producción
de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
En una situación de crisis, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo
dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel
alumbrará para todos. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -
entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan
la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad
con los trabajadores.
Dada la estrecha relación entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral,
junto con la Gestión del capital humano, constituyen facetas de una misma
realidad.
Las nuevas tendencias son el incremento de la tecnología, es decir, la
revolución tecnológica y la globalización, estas dos variables conforman el
nuevo ambiente competitivo, dentro del cual las organizaciones deben de
participar para lograr la excelencia.
La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un
cambio, es la resistencia humana, que se ve afectada por dicho cambio.
Esta resistencia es muy común en las empresas peruanas, debido a nuestra
cultura ya que el peruano suele ser tradicionalista y guardar las tradiciones
que ha llevado a lo largo de su vida y al tratar de cambiar sus hábitos, sus
costumbres y su manera de trabajar, se ve amenazado o ve amenazada su
fuente de trabajo. Esto debe ser un cambio de paradigmas, porque cuando
estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e
impedirnos realizar cosas que creemos más allá de nuestros límites o de
nuestras habilidades.
No es fácil cambiar la estructura de una organización, cuando entre sus
integrantes existen creencias y valores propios de antiguos modelos, por lo
que debemos empezar con técnicas de sensibilización, donde demostremos
al personal que todo cambio positivo es muy favorable; por tanto, dentro de
los nuevos paradigmas organizacionales es vital permanecer abierto al
cambio, ya que una vez iniciado el cambio se irán presentando nuevas
transformaciones, las que dará lugar a nuevos cambios.
Los clientes internos de las organizaciones son los mismos trabajadores y
ellos son los más importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si
el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra
resistencia, será muy difícil lograr el cambio. Por el contrario, si están
plenamente identificados con la empresa, y están conscientes de que el
cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio será una realidad.
La necesidad del cambio debemos tomarlo como un hecho más de la vida
empresarial, pero en estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos
atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos
competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al
talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a los
directivos de las empresas a estar preparados para el cambio y no solo a
eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la
renovación continua.
Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente
cambiante. A esta condición dinámica del entorno mundial, las
organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre
ante los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y
organizaciones peruanas no son una excepción ante tal situación, por lo que
es necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptación es la condición
primordial para sobrevivir. Las empresas peruanas necesitan urgentemente
evolucionar, ya que, con la apertura de las fronteras, y el rápido
establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que compitan para
llegar a ser eficientes, y proporcionar servicios y/o productos con calidad y
excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos
cambios es implementar el cambio planeado en la organización, es decir,
aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa
una parte primordial es el cambio organizacional.
Los cambios que se generaban en nuestro entorno son demasiado lentos.
Se creía que las cosas siempre serian iguales. Sin embargo, en la
actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo
que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinámico y nos exige
una alta capacidad de adaptación, ya que la única opción para sobrevivir es:
abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos.
Esta exigencia ante nuestra realidad y vemos que actualmente las
organizaciones peruanas necesitan urgentemente adaptarse a los cambios
generados en el exterior, ya que, con la apertura de las fronteras y el
establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que se adapten a las
modificaciones del ambiente, ya que este es el costo de la permanencia, la
clave de esto es aprovechar las oportunidades que todo cambio trae
consigo. La mejor manera en que las organizaciones deben competir para
llegar a ser más eficientes es, utilizar mejor sus recursos. El factor humano
es el principal recurso con que contamos, ya que en el cliente interno de las
organizaciones está el poder del cambio. Cualquier tipo de cambio que se
tenga planeado no va a surtir efecto si el elemento humano no esta de
acuerdo y no colabora para que se dé el cambio.
El desarrollo de una organización está ligado al desarrollo de su personal y
el éxito de una empresa radica en el TALENTO Y POTENCIALIDADES
humanas de sus miembros. Es necesario que el capital humano desarrolle
capacidad y disposición para el buen desempeño; sólo así podrá generar
más riqueza que los competidores, porque las organizaciones líderes del
siglo XXI, más que perseguir economías de escala y eficiencia en los
costos, buscan permanentemente lograr ventajas competitivas en ideas y
conocimientos.
En un período de tenaz competitividad, es necesario optimizar el capital
humano para ser competitivos pues las personas son la clave de la
competitividad empresarial.
Las organizaciones actuales se desenvuelven en un entorno
globalizado altamente competitivo, de cambios constantes y acelerados,
con alta tecnología e innovación, que exige una fuerza de trabajo basado
en el talento y nuevas formas de manejo del factor humano, que
permitan construir organizaciones capaces de maximizar sus recursos por lo
que cada una de las personas que conforman el capital humano deberá
desarrollar al máximo sus habilidades para poder agregar valor y generar
ventajas competitivas para la empresa. De esta afirmación podemos inferir
que, la administración de las personas ocupa un papel estratégico en la
política de Recursos Humanos de cualquier organización.
Es fundamental que comprendamos que el desarrollo de una
organización y hasta el de un país, está ligado al desarrollo de sus
cuadros de personal. El verdadero generador de la riqueza es el
individuo. El trabajador es el eje fundamental y la razón de ser de la
organización. Las empresas visionarias concentran su atención en el
desarrollo de su talento humano. En el mundo de los negocios: Detrás de
cada gran objetivo, marca o servicio se encuentran las personas.
Los recursos humanos no son un costo, constituyen la mejor oportunidad
de inversión, porque posibilitan el desarrollo de la capacidad de innovación,
permiten el incremento de la productividad laboral y retroalimentación el
proceso productivo, convirtiéndose en un verdadero capital humano.
Una condición indispensable para innovar es la capacidad del personal.
El recurso humano es el elemento determinante en la continuidad y
desarrollo de una organización. Reconocer y valorar el recurso humano
como capital humano, elemento fundamental y generador del desarrollo,
estabilidad, crecimiento y consolidación de una organización es
fundamental. Su valor es intangible y de un valor estratégico.
En la actualidad el CAPITAL HUMANO es el factor definitivo del éxito de las
organizaciones. Es el verdadero generador de riqueza, es el eje
fundamental y la razón de ser de las organizaciones.
La diferencia no está en la calidad del conocimiento sino en el número
de personas que lo poseen. Sólo así se percibirán sus beneficios en la
organización.
El trabajador ha dejado de ser solo un recurso, porque es valorado por sus
conocimientos, aportes intelectuales y talento en el logro de las metas y
objetivos de la organización. Este reconocimiento permite identificarlo como
capital humano e inclusive como capital intelectual. Es decir que el hombre
pasó de ser un recurso a ser como un socio más de la organización. Ha
pasado el momento de la concepción de los recursos humanos sólo como
mano de obra.
El capital intelectual se debe ver como un recurso renovable que se
debe actualizar y revitalizar de manera permanente con el aprendizaje
continuo, por cuanto es un activo intangible que hace posible lograr valor
agregado en el desempeño y resultados que se visualizan en el incremento
de la productividad.
Estamos en una época en que las organizaciones deben considerar
seriamente el tema de la excelencia en la administración del capital humano,
considerando los pronósticos que predicen que la competencia por obtener
el mejor capital humano continuará. Todas aquellas empresas que tengan
éxito al contratar y retener la mezcla perfecta de capital humano que guiará
y fortalecerá su organización, tendrán una ventaja competitiva que será
difícil de vencer, por tanto la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa como capital humano.
Pero el RECURSO HUMANO que en algunas organizaciones todavía es
considerado como mano de obra, es fundamental que sea formado y
desarrollado en sus capacidades, de tal manera que se transforme en el
valioso CAPITAL HUMANO. Dentro de cada empresa, esta transformación,
es una responsabilidad exclusiva del departamento de recursos humanos y
de los líderes de cada unidad orgánica. Debemos partir de una realidad: el
gran déficit de nuestras empresas y de nuestro país es la escasez de capital
humano para afrontar con éxito los retos de la competitividad, por tanto,
formar el capital humano requerido es la gran tarea de hoy.
Formado el capital humano, su administración estratégica exigirá incentivar
el desarrollo permanente de CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como recursos
y acciones ilimitadas del ser humano en el logro permanente de la mejora
continua. Los resultados de la mejora continua ubican y consolidan a
cualquier organización en el nivel de COMPETITIVIDAD que le corresponde.
Sólo trabajadores creativos, innovadores y competitivos hacen una empresa
competitiva, sin temor a la competencia. Este nivel de compromiso y aporte
del capital humano determina la VENTAJA COMPETITIVA que consolida la
posición de cualquier empresa en el mercado.
El Ministerio de Salud es uno de los sectores más importantes y uno de los
pilares para el desarrollo de cualquier país del mundo; desde sus espacios
se diseñan y formulan políticas para el bienestar de la sociedad, definiendo
estrategias y estableciendo lineamientos para el cuidado, la preservación y
la mejora de la salud. Es por tal razón que la selección de las personas para
direccionar y administrar este complejo sector requiere de personas con las
capacidades, competencias y especialización a nivel gerencial, tanto en
niveles estratégicos (Alta Dirección) como en aquellos, en los cuales se
encuentran empleados públicos como colaboradores directos.
En el sector salud, las personas que han dirigido y administrado, no se han
considerado personas idóneas, pues, no cuentan con las capacidades, ni
con el perfil para ocupar los cargos o puestos en los cuales han sido
designados. Esto afecta a la eficiencia del sistema, pues en un sector como
el que se estudia, dada su alta importancia para el país, es necesario
disponer de recursos humanos altamente calificados y con una
especialización para asumir funciones y desempeñarlas a la par con las
exigencias mundiales, es decir cubrir estándares que permitan brindar una
gestión de calidad en el sector.
Múltiples ocupaciones, urgencias, agendas copadas, falta de visión,
ausencia de estrategias, planificaciones rígidas en algunos casos, aunado a
las ocupaciones del día a día, alternan rutinas diarias y restan eficiencia a la
gestión, haciendo que se escriban y documenten actividades y funciones en
manuales, reglamentos y normativas en un esfuerzo por explicar y justificar
todo lo que se hace en el ambiente organizacional, sin embargo, estos
esfuerzos quedan sin sentido, cuando no existe evidencia de evaluación, ni
de rendición de cuentas sobre la gestión realizada.
El enfoque utilizado por el MINSA descansa en el marco legal del Servicio
Civil Peruano (SERVIR), que va cumplir un papel fundamental para
solucionar este problema.
Por ello, la presente investigación pretende conocer y describir la existencia
de la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral, y
proporciona las recomendaciones adecuadas para implementar estrategias,
modelos, programas de gestión del talento humano, pero sobre todo aportar
el insumo necesario para la adecuada toma de decisiones.
1.2. Identificación y Formulación del Problema
Una buena gestión de recursos humanos en salud es condición necesaria
para el desempeño adecuado del sistema de salud y el logro de resultados
sanitarios expresados en una población saludable. En el marco de la
descentralización, el modelo de gestión de recursos humanos en salud debe
describir las características de cada uno de los subsistemas que lo
conforman, así como su dinámica de integración o interdependencia.
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
¿De qué manera la gestión de capital humano influye en el desempeño
laboral del profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-
2022?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS

 ¿De qué manera las competencias y habilidades influye en el
desempeño laboral del profesional administrativo del Ministerio de
Salud 2000-2022?
 ¿De qué manera las capacitaciones, conocimientos y actitudes
influye en el desempeño laboral del profesional administrativo del
Ministerio de Salud 2000-2022?
 ¿De qué manera la recompensa y las remuneraciones influye en el
desempeño laboral del profesional administrativo del Ministerio de
Salud 2000-2022?
 ¿De qué manera la selección y evaluación influye el desempeño
laboral del profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-
2022?
 ¿De qué manera la experiencia laboral y el trabajo en equipo
influye en el desempeño laboral del profesional administrativo del
Ministerio de Salud 2000-2022?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Determinar de qué manera la gestión del capital humano influye en el
desempeño laboral del profesional administrativo del Ministerio de
Salud 2000-2022.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Determinar de qué manera las competencias y habilidades influye
en el desempeño laboral del profesional administrativo del Ministerio
de Salud 2000-2022
 Determinar de qué manera las capacitaciones, conocimientos y
actitudes influye en el desempeño laboral del profesional
administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
  Determinar de qué manera la recompensa y las remuneraciones
influye en el desempeño laboral del profesional administrativo del
Ministerio de Salud 2000-2022.
 Determinar de qué manera la selección y evaluación influye en el
desempeño laboral del profesional administrativo del Ministerio de
Salud 2000-2022.
 De que manera la experiencia laboral y el trabajo en equipo influye
en el desempeño laboral del profesional administrativo del Ministerio
de Salud 2000-2022.

Justificación y viabilidad de la investigación

La finalidad de la presente investigación consiste en analizar la relación
entre la gestión del capital humano y el desempeño laboral del profesional
administrativo; a través de este análisis se puede determinar el verdadero
valor del talento humano dentro de una organización, ya que sin las
personas no existiría una organización; si se requiere que el talento humano
mejore en su desempeño laboral; hoy en el mundo de la globalización se
debe dotarlo de conocimientos, estar en constante actualización y a la
vanguardia de los cambios tecnológicos para afrontar a las diversas
problemáticas en el trabajo aportando resoluciones saludables, ya que a
través de esta investigación se podrá encontrar diversos factores que
obstruyen la mejor realización del personal dentro del trabajo.

Además, para que de este modo todas las organizaciones públicas y

privadas tomen en cuenta e inviertan más en el talento humano, ya que ellos
son el pilar fundamental dentro de la organización. La buena o la mala
imagen ante la sociedad de una determinada organización, es sobre el
desenvolvimiento y la capacidad de desarrollo del personal. En muchas
organizaciones se ve al talento humano como un objeto o cosa y no se
considera en su verdadera dimensión; en vista que la administración de
recursos humanos está orientada a planificar, organizar, dirigir y controlar
técnicas que permitan un adecuado desempeño de las personas en las
organizaciones; pues el talento humano es el único ser que después de una
capacitación y entrenamiento nos puede generar mayor productividad con
mayor eficacia y eficiencia utilizando adecuadamente los recursos
necesarios y generar una atención mas fluida a los usuarios.

Por consiguiente, el análisis presenta tanto las decisiones corporativas

partan cambiar la orientación de la función del talento humano, la evaluación
del sistema de desempeño, los enfoques, los métodos prácticos que se
utilizan para implementar el cambio, roles, responsabilidades y
competencias para la función del talento humano en aras de buscar el buen
desempeño; así como las mediciones claves de evaluación en una
organización competitiva.

Teniendo en cuenta esta premisa y siendo tiempos de globalización y de

cambios tecnológicos el talento humano es el más indispensable de toda
organización ya que cuenta con diversas técnicas, habilidades y destrezas
para mostrar su mejor desempeño laboral, por ello es primordial invertir en
el talento humano como las hacen otras organizaciones que pretende
diferenciarse de las demás, destacando así la importancia de la presente
investigación.

Delimitación de la investigación

Delimitación Espacial o geográfica

La presente investigación se realizó a todo el personal profesional
administrativo que labora en el Ministerio de Salud y las Direcciones
Descentralizadas ya que es una población accesible que está disponible en
diferentes turnos por lo cual fue fácil la aplicación del instrumento sin temor
a equivocarse.

Delimitación Temporal
El proyecto de investigación tuvo una duración de 1 mes, que comprendía el
mes enero del 2018 porque para ese tiempo se obtuvieron los permisos
respectivos.

Delimitación Teórica o del conocimiento

El estudio se enfoca en encontrar la relación entre gestión del capital
humano y el desempeño laboral del profesional administrativo que labora en
el Ministerio de Salud y las Direcciones Descentralizadas en base a las
dimensiones del desempeño laboral, teniendo en cuenta las limitaciones que
conlleva el estudio.

a) Selección de Personal: “La escogencia del individuo para el cargo

adecuado”. Escoger entre candidatos reclutados a los mas aptos
para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
rentabilidad de la organización.

b) Capacitación: “La capacitación consiste en una actividad planeada

y basada en necesidades reales de una empresa u organización y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador. La capacitación es la función educativa
de una empresa u organización por la cual se satisfacen
 necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de
la preparación y habilidad de los colaboradores”.

c) Equipos de trabajo: Según Stoner “un equipo se define como dos

o más personas que interactúan y se influyen entre sí con el
propósito de alcanzar un objeto en común”.

Limitaciones de la investigación
Con respecto a las limitaciones que se pudieran presentar en la
realización de la presente investigación, cabe resaltar que antes de
iniciar la misma, se requiere la autorización del Director General de
Administración del Ministerio de Salud, por lo cual se solicitó con meses
de anticipación, otra limitación que se podría presentar es la falta de
cooperación por parte de los trabajadores del puesto de salud al llenar
las encuestas, siendo esta la mas importante.
 CAPITULO II – MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

1.3.1. Antecedentes Internacionales

García, A. (2013), en su tesis titulada “Análisis de la gestión del recurso
humano por competencias y su incidencia en el desempeño laboral del
personas administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico
Ciudad de San Gabriel”, Universidad Politécnica Estatal del Carchi,
Ecuador, Tulcán – hallazgos principales: Se pudo determinar que para los
procesos de reclutamiento y selección no se han diseñado instrumentos
que permitan realizarlos de manera eficiente y así proveer de los mejores
talentos a la institución, por otra parte la inducción del personal es un
proceso al cual no se ha dado la debida importancia, para desde un
inicio orientar las esfuerzos del personal hacia el cumplimiento de la
misión y visión institucionales, actualmente la institución no dispone de
un manual de inducción. Para evaluar el desempeño del personal no se
toma en cuenta el criterio de los clientes internos y externos por lo que se
puede decir que no existe una evaluación integral acerca del desempeño
de los servidores de esta institución, el entorno no favorece al desarrollo
y fomento del trabajo en equipo, a pesar de que existen personas quienes
participan de ellos y están conscientes de los beneficios de integrar
equipos de trabajo existen quienes se presentan renuentes hacia esta
iniciativa, por lo que hay que trabajar para que estas personas puedan
integrarse de mejor manera conclusiones: 1. No se han establecido
parámetros para el ingreso de personal a la institución, que definan el
perfil requerido y a la vez garanticen un buen desempeño en el
desarrollo de sus funciones; como lo manifiesta el 82% del personal
encuestado y la persona encargada del talento humano. 2. La gestión del
talento humano en la institución no se encuentra estructurada bajo
procesos que conduzcan a aprovechar el potencial recurso humano con el
que dispone. 3. El reclutamiento y selección de personal no se realiza de
manera técnica con instrumentos que permitan evaluar los
conocimientos, habilidades y actitudes de los postulantes, y de esa
manera seleccionar al mejor candidato. Siendo entonces la selección del
personal discrecional, el 64% del personal participante así lo indica. 4. No
se han definido planes de capacitación y desarrollo acordes a las
necesidades institucionales que favorezcan a consolidar los conocimientos
específicos para el desarrollo de actividades, así como para el
fortalecimiento de habilidades. 5. La evaluación del desempeño es vista
como una obligación y no como una fuente de información que provee los
datos necesarios para planear capacitaciones e identificar personas con
potencial de desarrollo.
El 82% del personal indica que los clientes internos y externos no son
partícipes de este proceso por lo que no se puede obtener una visión
consolidada del desempeño de las personas.

La Torre, F. (2012), en su tesis titulada “La gestión de los recursos

humanos y el desempeño laboral”, Universidad de Valencia, facultad de
psicología, España, Valencia - hallazgos principales: Los resultados de
la tesis dan apoyo al modelo de Ostroff y Bowen (2000), a la Teoría del
apoyo organizacional, al contrato Idiosincrático y a las prácticas basadas
en el compromiso; además muestran que a través de la aplicación de
prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso, los gerentes de
recursos humanos aumentan la satisfacción y desempeño laboral y
disminuyen el ausentismo por medio del clima y contrato psicológico.

conclusiones: 1. Las prácticas de RRHH orientadas al compromiso y

basadas en la aproximación “soft” se relacionan positivamente con el
desempeño de los empleados a través de las percepciones y expectativas
de los empleados. Estas prácticas analizadas desde una visión
universalista muestran ser positivas para la consecución de los objetivos
estratégicos de la empresa, siempre y cuando estén fuertemente
implantadas y sean visibles para los empleados, aun cuando sean
informadas por los empleados o por los directivos de recursos
humanos de la organización. 2. Las prácticas de RRHH orientadas al
compromiso se relacionan positivamente con el apoyo organizacional y la
autonomía favoreciendo la percepción de los empleados de que la
organización cuida de su bienestar y que les proporciona margen de
maniobra para llevar a cabo su trabajo, lo que redunda en mayor
satisfacción y desempeño. 3. Tanto el contrato psicológico (cumplimiento
de las promesas realizadas por la organización) como la reciprocidad del
contrato psicológico y normativo se ven favorecidos por las prácticas de
RRHH orientadas al compromiso en el desempeño. 4. Sin embargo, la
reciprocidad del contrato normativo no favorece el desempeño
organizacional, por ello, es necesario el desarrollo de contratos
idiosincráticos a todos los niveles de la organización para satisfacer las
necesidades individuales de los empleados, evitar la inequidad y mejorar
así su rendimiento. 5. Las perspectivas de empleo futuro se han
analizado como indicador de una política de recursos humanos en base a
un plan estratégico de la organización. Sin embargo, los resultados no
muestran relación con las prácticas de recursos humanos, lo que
contravendría la tesis del alineamiento del sistema de recursos humanos
con la política empresarial. Hay que tener en cuenta el modo en el que se
ha medido esta variable que, si no hay un plan estratégico anteriormente
definido en la organización, podría estar ofreciendo una visión sesgada
respecto al sistema de recursos humanos.
Ponce, B. (2014), en su tesis titulada “La gestión del talento humano y su
incidencia en el desempeño laboral en el Ministerio de Justicia, Derechos
humanos y Cultos planta central- Quito”, Universidad Tecnológica
Equinoccial, facultad de Postgrado, Ecuador, Quito - hallazgos
principales: La evaluación del desempeño dio los siguientes resultados:
Excelente un 51,09%, muy bueno 38,24%, satisfactorio 8,43%, regular e
insuficiente (1,07%) conclusiones: La conclusión arribada fue de que
casi la totalidad de los servidores públicos no ingresa por merecimiento de
méritos, sin embargo la mayoría de estos si cuenta con conocimientos y
experiencias para el puesto; otras de las conclusiones arribadas es de que,
en la mayoría de los casos, las brechas de capacitación del servidor
público son atendidas; y finalmente también arribó a la conclusión de que
los servidores obtuvieron una calificación de desempeño diversas.

Cevallos, Y. (2013) en su tesis titulada “Gestión del talento humano y su

incidencia en el desempeño laboral, Dirección Provincial Agropecuaria de
Santa Elena, año 2013” Universidad Estatal Península de Santa Elena,
facultad de Ciencias administrativas Carrera de Administración
Publica Ecuador, La libertad - hallazgos principales: La unidad de talento
humano debe cumplir periódicamente con un plan de seguimiento y
evaluación a todo el personal, aplicar el plan de capacitación a la que han
asistido va de acuerdo a el cargo que desempeñan para aplicar lo
aprendido, si se asistió a una capacitación que no va de acuerdo al cargo
no se puede aplicar el conocimiento. En ciertos casos se asigna por la
confianza cerrada. conclusiones: Se determinó que el 60,34% del total
de que participaron en las encuestas pertenece a la suscripción de
contrato por nombramiento es decir personal estable, cuya opinión es
relevante para el objeto de estudio. 2. Se determinó que es
indispensable que el ingreso de un nuevo servidor público para ocupar un
vacante en la institución se dé mediante la aplicación del proceso de
reclutamiento y selección. 3. Se determinó que el personal que se
desempeña en los diferentes cargos debe cumplir con los conocimientos
adecuados y el perfil para el mismo. 4. Existe desconocimiento
sobre el cumplimiento de los procesos de servicio público.
5. Un porcentaje muy significativo considera que la capacitación al
personal permite desempeñar mejor las funciones y responsabilidades
que tienen a su cargo. 6. Existe desconocimiento sobre la estructura
organizacional, como también si la institución posee un manual de
funciones y procedimientos.

Flores, M. et al (2017) en su artículo científico titulado “Incidencia de la

gestión del talento humano en el desempeño laboral de los trabajadores
de la Alcaldía Las Sabanas municipio del departamento de Madriz en el
primer semestre 2016” Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua,
Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas, Nicaragua,
Estelí - hallazgos principales: la calidad del trabajo se refiere al bienestar
general de los trabajadores en el desempeño de sus tareas, es
decir, que los factores del desempeño laboral con la calidad del trabajo sí
se relacionan ya que, incide con el liderazgo, por ende, se le recomienda a
la institución diseñar e implementar la evaluación al desempeño para que
haya mejores resultados con el desempeño del trabajador.
conclusiones: 1. El proceso que realiza la institución, para el
reclutamiento y selección de personal no va acorde con los
requerimientos establecidos porque se ha evidenciado que existe cierto
grado de ineficiencia en los procesos ejecutados por el personal
administrativo, debido a que no se da el cumplimiento del reglamento
interno. 2. Los factores que influyen en el comportamiento del desempeño
laboral son: habilidades, liderazgo, iniciativa, compañerismo, adaptación
a los cambios, eficiencia, eficacia, satisfacción, rendimiento laboral y clima
organizacional o laboral. Al tomar en cuenta la institución estos factores se
conlleva a mejores resultados en cuanto al desempeño laboral del
trabajador. 3. Para lograr un mejor rendimiento en los trabajadores de la
Alcaldía, se diseñó un plan de acción para que el área de recursos
humanos la incorpore y de esta manera contribuya al eficiente desempeño
laboral. 4. El supuesto se cumple debido a que los factores del desempeño
laboral sí se relacionan con la calidad del trabajo, independientemente que
el trabajador se sienta satisfecho o no, o si tienen eficiencia y eficacia; sin
embargo, a pesar de esto se da la relación de estos factores.

1.3.2. Antecedentes Nacionales

De la Cruz, H. (2009), en su tesis titulada “La nueva gestión del potencial

humano y su evaluación de desempeño en las instituciones financieras de
huamanga”, Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, Perú,
Ayacucho – hallazgos principales: La función de personal en las
instituciones financieras de Huamanga, está mal orientado, resumido en
los siguientes aspectos: que el potencial humano es considerado un
complemento no estratégico, enfocada a cuestiones operativas. Las
gestiones de potencial humano en estas instituciones financieras no
enfatizan en la cultura de añadir valor a los servicios, desgano
generalizado y falta de imaginación creativa. Los empleados no están
motivados, no tienen los incentivos esperados, sin estímulos, no son
reconocidos a los esfuerzos que realizan en el trabajo operativo, esta
situación problemática repercute de manera negativa en los desempeños
laborales;

Conclusiones:
Se ha demostrado con evidencias significativas estadísticamente que los
desempeños laborales en las instituciones financieras de Huamanga
definitivamente son influidos por acciones de motivación y los diferentes
programas de incentivos; por ejemplo, los reconocimientos individuales, la
imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los
empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad;
demostrándose de esta manera la validez de la hipótesis principal. 2.
Existen evidencias significativas estadísticamente que la efectividad de los
desempeños laborales, que se explican en la prestación de los servicios
con calidez, en la atención oportuna y la satisfacción plena de los clientes,
que consolidan la buena imagen institucional, también son consecuencias
de estrategias de motivación identificadas en el párrafo anterior;
validándose de manera la segunda hipótesis específica. 5. Los
rendimientos laborales de los empleados de las entidades financieras de
Huamanga consideran como importante la puesta en práctica de un
programa de estímulos e incentivos; distinguiéndose la asignación de
recursos económicos para capacitación y perfeccionamiento, bonos de
participación de utilidades al final de un período de gestión,
actividades de recreación, esparcimiento y deporte; todas éstas,
propician la mejora de los desempeños en el trabajo de los empleados;
evidencias estadísticas que permiten demostrar la validez de la segunda
hipótesis específica. 6. Finalmente, el incremento de los niveles de
producción y productividad laboral, el logro de los objetivos y metas
concretas, así como el mejoramiento continuo en la prestación de los
servicios derivan de la implementación de un conjunto de estímulos
organizacionales y el otorgamiento de incentivos de carácter laboral como
parte de las estrategias de gestión de personas; demostración estadística
que permite reafirmar la validez de la segunda hipótesis específica.

Bedoya, E. (2005) en su tesis titulada “La nueva gestión de personas y su

evaluación de desempeño en empresas competitivas”, Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Perú, Lima- hallazgos principales: el
desempeño de cada recurso humano está en función de la actividad
asignada, cuyos resultados son satisfactorios, más que satisfactorios, o
que obtienen calificativos de bueno a excelente; la evaluación de
desempeño es de tipo cualitativa en sus cuatro etapas, en la etapa de
planeamiento como previsión del desempeño se logra conocer que el
funcionario, tiene un espíritu de colaboración es sano y diligente, que
requiere capacitación para estar acorde a los cambios en el mundo
empresarial; conclusiones: 1. Los propósitos de gestión de evaluación de
desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a
las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la
función de los recursos humanos y del proceso de gestión de evaluación
de desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos,
constituye un gran desafío que las empresas deberán afrontar
decididamente en los escenarios de los mercados globalizados, si desean
ser competitivo y permanecer en éste. 2. Los nuevos enfoques radican en
el análisis de las mejores prácticas empresariales y en la acción de
revisar el cambio de recursos humanos y del proceso de gestión de la
evaluación de su desempeño especialmente en tres dimensiones
economía, social y tecnológica. La nueva concepción de los recursos
humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de
su desempeño, incidirá en el desarrollo de las empresas en un entorno de
alta competitividad.

Oscco, H. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad distrital
de Pacucha Andahuaylas-Apurímac, 2014”, Universidad Nacional José
María Arguedas, Perú, Andahuaylas – hallazgos principales: El 48.6%
de los trabajadores manifiestan que la municipalidad sí realiza la
planificación de personal; el 45.7% de los trabajadores menciona que sólo
algunas veces se aplican los programas de personal. Las pruebas de
desempeño muestran que el 34.3% de trabajadores se desempeña de
forma regular. Un factor importante de ello es el apoyo y acompañamiento
que realizan los jefes de área y jefe de personal a los trabajadores,
conclusiones: 1. La gestión de talento humano se relaciona de forma
positiva débil con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad
Distrital de Pacucha. De acuerdo al coeficiente de correlación de
Spearman (0.552). 2. La planificación de talento humano se relaciona
de forma positiva débil (0.475, coeficiente de correlación de Spearman) con
el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de
Pacucha. 3. La integración del talento humano se relaciona de forma
positiva débil (0.483 coeficiente de correlación de Spearman) con el
desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Pacucha. 4. El
desarrollo del talento humano se relaciona de forma positiva débil (0.417,
coeficiente de correlación de Spearman) con el desempeño laboral.

Inca, K. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de
Andahuaylas”, Universidad Nacional José María Arguedas, Perú,
Andahuaylas – hallazgos principales: Se aplicó el coeficiente de
relación de Spearman, en el que se observa un valor de 0,819 lo que
significa que existe una correlación positiva alta, y con respecto al valor de
“sig.” se obtuvo un resultado de 0.000, que es menor a 0.05 (nivel de
significancia), por ende, existe relación significativa entre la Gestión del
Talento Humano y el Desempeño Laboral en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, conclusiones: 1. La Gestión de Talento Humano y el
Desempeño Laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, luego
de someterse al coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.819, lo que
indica que existe una correlación positiva alta, entre gestión de talento
humano y desempeño laboral. Demostrando así que, si se desarrolla una
buena gestión de talento humano, se apreciará en el desempeño
laboral del trabajador. 2 La selección de personal y calidad del trabajo
en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, nos permite demostrar a
través del coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.640, lo que indica
que existe una correlación positiva moderada, entre selección de
personal y la calidad del trabajo. 3 La selección de personal y trabajo
en equipo en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, nos permite
demostrar a través del coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.613, lo
que indica que existe una correlación positiva moderada, entre selección
de personal y el trabajo en equipo. 4 La capacitación de personal y calidad
del trabajo en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, nos permite
demostrar a través del coeficiente de spearman arrojó un valor de
0.756, lo que indica que existe una correlación positiva alta, entre
capacitación de personal y la calidad del trabajo. 5 La capacitación de
personal y trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de
spearman arrojó un valor de 0.672, lo que indica que existe una correlación
positiva moderada, entre capacitación del personal y el trabajo en equipo.

Asencios, C. (2017). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y

desempeño laboral en el Hospital Nacional Hipólito Unánue. Lima,
2016”,
Universidad Cesar Vallejo, Perú, Lima – hallazgos principales: se
observa que 67 (67%) de los servidores administrativos encuestados
perciben a la gestión del talento humano como regular, por otro lado,
17 (17%) servidores perciben su la gestión del talento humano como alto,
finalmente,
16 (16%) servidores califican a la gestión del talento humano como
bajo, En la tabla 13 y figura 6, se observa que 47 (47%) de los servidores
administrativos encuestados perciben al desempeño laboral como alto, por
otro lado, 39 (39%) servidores perciben al desempeño laboral como
regular finalmente, 14 (14%) servidores califican al desempeño laboral
como bajo, conclusiones: (a) la gestión del talento humano tuvo una
relación positiva moderada con el desempeño laboral; (b) la admisión de
personal tuvo una relación positiva moderada con el desempeño laboral;
 (c) las capacidades tuvo una relación positiva moderada con el desempeño
laboral; y (d) la compensación de personal tuvo una relación positiva
moderada con el desempeño laboral.

1.4. Bases Legales

1.4.1. Normas Legales Nacionales

 Ley Nª 30057, Ley del Servicio Civil, en adelante la Ley.

 Decreto Supremo Nº 040-2014-PCM, Reglamento General de

la

 Ley Nº 30057, Ley del Servicio Civil.

 Decreto Supremo Nº 041-2014-PCM, Reglamento del

Régimen

 Especial para Gobiernos Locales.

 Decreto Legislativo Nº 1023, que crea la Autoridad Nacional

del

 Servicio Civil – SERVIR.

 Decreto Supremo Nº 062-2008-PCM, Reglamento

de Organización y Funciones de la Autoridad Nacional del
Servicio Civil y sus modificatorias.
 Decreto Legislativo Nº 1025, Normas de Capacitación y

 Rendimiento para el Sector Público.

 Decreto Supremo Nº 009-2010-PCM, Reglamento del

Decreto

 Legislativo Nº 1025.

 Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 238-2014-

SERVIR/PE, Directiva Nº 002-2014-SERVIR/GDSRH, que
aprueba las Normas para la Gestión del Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos en las
entidades públicas.

1.4.2. Normas Legales Internacionales

  Comisión de Administración Publica Internacional aprobó en el
2000 el Marco para la gestión de recursos humanos, el
cual fue desarrollado por miembros de la CAPI y su secretaría,
por representantes de las organizaciones del régimen común de
las Naciones Unidas y por representantes del personal.
 Código de Ética de la saciedad para la ARH.
 Ley N° 1164, Disposiciones en Materia de Talento Humano en
Salud de Colombia.

1.5. Bases Teóricos

1.5.1. Gestión del Capital Humano
Chiavenato, I. (2009). Define la Gestión del Capital humano como el
conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño.

Vásquez, A. (2008). Afirmó que la gestión del capital humano es una

actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos.
Señaló la importancia de una participación de la empresa donde se implica
formar una serie de medidas como el compromiso de los
trabajadores de la empresa donde se implica formar una serie de medidas
como el compromiso de los trabajadores, con los objetivos empresariales,
el pago de salarios. En función de la productividad de cada trabajador, un
trato justo a éstos y una formación profesional.

Mora, V. (2012). Resalta que la gestión del capital humano es una

herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos desafíos
que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales de acuerdo a las necesidades operativas donde se garantiza
el desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que
saben hacer” o podrían hacer.

1.5.1.1. Administración de Recursos Humanos

1. La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o
los recursos humanos como el reclutamiento, la selección,
la formación, las remuneraciones y la evolución del desempeño.
2. La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la
formación, la evaluación y a la remuneración de los empleados,
todos los administradores son en cierto sentido gerentes de
recursos humanos porque participan en actividades como el
reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.
 3. La ARH es el conjunto de decisiones integradas referentes a las
relaciones laborales que influyen en la eficacia de los trabajadores
y de las organizaciones.
4. La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer
capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo
tiempo que busca la conservación de estos.
5. La ARH es el conjunto integral de actividades de especialistas y
administradores como integrar, organizar, recompensar,
desarrollo, retener, evaluar a personas que tienen por objeto
proporcionar habilidad y competitividad a la organización.
6. La ARH es el área que construye talentos por medio de un conjunto
integrados de procesos y que cuida al capital humano de las
organizaciones dado que es el elemento fundamental de su capital
intelectual y la base de su éxito.
1.5.1.2. Importancia de los Recursos Humanos
La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa
se encuentra en su habilidad para responder
favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las
oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por
cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del
mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación
correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar
y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están
integradas por personas. Las personas. Las personas llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es
exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado, más
valioso en toda sociedad. Si alguien dispusiera de cuantiosos
capitales, equipos modernos e instalaciones impecables, pero
careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideran mal
dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.

Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen

para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la
calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una
empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos
humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

Por todo ello, podemos decir que las personas integrantes en la

empresa son el verdadero motor de la misma, y que sin ellos
podríamos decir que no habría empresa. Por todo lo anterior es muy
 importante a la hora de transmitir estos conceptos a los alumnos,
hacerles ver que el principal activo de una empresa no es sino el factor
humano de la misma, más que las maquinarias y el capital que
posean.

1.5.1.3. Reclutamiento
a) Proceso de reclutamiento: Existe un proceso de
reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en
varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la
planeación de recursos humanos a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse
especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro; ese plan permite al reclutador actuar en
forma práctica, al poseer información sobre las necesidades de
personal presentes y futuras. El reclutador se referirá tanto a las
necesidades del puesto como a las características de la persona
que lo desempeñe.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que
solicitó el nuevo puesto.

Se recomienda que los gerentes de área entreguen al

departamento de Recursos Humanos una requisición de personal la
cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se
está solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de
reclutamiento.

b) Fuentes de reclutamiento
A) INTERNO: Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento
interno, los empleados que laboran en la compañía constituyen
una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.
Tanto si se trata de una promoción, como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya están
familiarizados con la organización y poseen información
detallada acerca de las políticas y los procedimientos.

Las decisiones de las promociones y transferencias laterales

generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa
participación del departamento de recursos humanos en el
proceso.

A continuación, se mencionan las fuentes de reclutamiento

interno más comunes:
 Programas de promoción de información sobre vacantes.
Los departamentos de personal participan en procesos
de promover y transferir al personal de la compañía
mediante programas de promoción de información sobre
vacantes, a través de las cuales se les informa a los
empleados que vacantes existen y cuáles son los requisitos
para llenarlas.

Esta información se puede colocar en boletines informativos

en áreas de continua circulación, como la cafetería o boletines
electrónicos, en los casos que las organizaciones tienen
acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a

menudo se ignora es la que componen los empleados que se
retiran de la empresa por diversas razones. Muchos pueden
marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir
una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o
se han visto obligados a retirarse por diversas razones legítimas
y pueden volver a integrarse a la compañía.

Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de

las mejores fuentes para obtener empleados que puedan
desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es la
recomendación de un empleado actual. ¿Por qué? Porque
los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que
crean que esa persona pueda desempeñarse adecuadamente.
Una recomendación se refleja en el empleado que la
hace, y cuando lo hace está en juego su reputación, puede
esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir información más
precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

B) EXTERNO: Cuando las vacantes no pueden llenarse

internamente, el departamento de recursos humanos debe
identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

a. Candidatos espontáneos. Todo departamento de

recursos humanos recibirá en el curso del tiempo solicitudes
de personas que deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la
compañía con el mismo fin. En ambos casos la práctica más
común es la de pedir a la persona que llene un formulario de
solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.

b. Referencias de otros empleados. Es posible que los

actuales empleados de la organización refieran a ciertas
personas al departamento de recursos humanos. Estas
referencias presentan varias ventajas, que los empleados
especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener
solicitantes pueden conocer a otras personas con similares
conocimientos.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y

las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan
instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la
forma más común de solicitar empleados.

Desventajas
Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario
encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen
presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia
puerta por puerta, por ejemplo. Es muy probable que los
candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el
área.
Finalmente, cuando se encuentra a la empresa empleadora no
es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado
actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso
sin identificación, que pida al candidato que envié su
curriculum vitae a la compañía.

Elementos básicos de un anuncio de periódico.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el
punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la empresa.

Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la

extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El
aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:
1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto
de sentido para el lector, como auxiliar o consejero).
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
 especificando los canales que debe emplear y la
información inicial que será necesario presentar.
3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para
cumplir la función.

c. Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos

de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro
método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que
los avisos pueden llegar a mayor número de personas que
las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontáneos.

d. Agencia de empleo. Estas compañías establecen un

puente entre la vacante que sus clientes les comunican
periódicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas.
Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente
en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago
de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del
candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o en
algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas
tarifas varían de acuerdo a la agencia de colocación).

e. Compañías de identificación de personal a nivel

ejecutivo. Laborando en un nivel más especializado que las
agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos
específicos, a cambio de un pago cubierto por la empresa
contratante. Algunas compañías se especializan en buscar
personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la
identificación de técnicos.

f. Instituciones educativas. Las universidades las

escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una
buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas
peticiones de salarios.

g. Asociaciones profesionales. Establecen programas

para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas
asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos
clasificados, revistas y periódicos que emiten. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, por lo tanto, es un canal idóneo para la identificación de
 expertos de alto nivel.

h. Sindicatos. Cuando el reclutador está familiarizado con las

normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy
útil para la localización de técnicos, obreros especializados,
plomeros, carpinteros, etc.

i. Agencias de suministro de personal temporal.

Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar
una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de
este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar
personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran
por sus servicios.

j. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes

en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose
reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía
conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a
cambio los servicios completos del empleado.
k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las
entidades oficiales mantienen estadísticas e información
diversa sobre los niveles de empleo que se observan en
determinados campos y a menudo sus publicaciones y
monografías permiten obtener información esencial de las
condiciones de empleo en determinada región del país.

l. Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta

cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participación
de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades
laborales que se organizan en determinadas comunidades o
industrias.

2.3.2. Selección de Personal

Chiavenato, I. (2002). Es un proceso mediante el cual una

organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface
mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible,
considerando las actuales condiciones del mercado.

De Ansorena (2005) es aquella actividad estructurada y planificada

que permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo las
características personales de un conjunto de sujetos a los que se
denomina candidatos, que les diferencia de otros, y les hace más
 idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano como requisitos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.

Chiavenato, I. (2009) plantea que la selección busca entre diversos

candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen
en la organización o para las competencias que necesita; y el proceso
de selección, por lo tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia o el
desempeño humano, así como la eficacia de la organización.

Gómez L y otros (2008) refuerza que es el proceso por el que se toma la

decisión de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un
puesto. El proceso normalmente requiere determinar las características
necesarias para realizar con éxito el trabajo; y a continuación valorar a
cada candidato en función de esas características.

Proceso de selección: Es el proceso por el cual se escoge entre varios

candidatos, al más idóneo para desempeñar las actividades de cada
puesto.

a) Proceso de selección
1. Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es
un candidato potencial para ocupar la vacante.
2. Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el
perfil, el reclutador da seguimiento al proceso con la aplicación de
pruebas psicométricas.
3. Referencias personales y laborales: se procede a realizar la
investigación de referencias laborales y personales, con las cuales
obtendremos información importante sobre su historial laboral, de
acuerdo a estos resultados se continuará con el proceso y es parte
importante para la selección del candidato idóneo.
4. Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación
de estudios socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el
siguiente paso es la aplicación de este, con lo cual se pretende
conocer al candidato en su espacio, y un poco más de cerca a él y a
su familia.

b) Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se
procede a informar al candidato sobre el resultado y se coordina una
cita con él para realizar la contratación inmediata.
 En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado
satisfactorio, el reclutador y el jefe inmediato realizaran un análisis entre
los candidatos para elegir a uno de ellos.

2.3.1. Capacitación y Desarrollo

De Cenzo, Robbins, (2008). Es estimular las cualidades personales de los

empleados de manera que las mejoras que se lleven a cabo conduzcan
hacia una mayor productividad en la organización.

La Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos en el Sistema

Nacional de Salud en nuestro país tiene cada día mayor importancia al
formar parte de la gestión integrada del capital humano, el propósito de
este folleto es poner en las manos del capacitador una herramienta de
trabajo con el objetivo de revitalizar con nuevas proyecciones la
preparación de los recursos humanos para lograr la calidad del desempeño
de cada trabajador.

Hacemos énfasis en los adiestramientos de los recién graduados no

formados en el sector, el trabajador de nuevo ingreso que se contrata en la
entidad, el que ya tenemos trabajando y requiere de continuidad de
estudios para mejorar sus competencias o para llegar a ser idóneo en el
menor tiempo posible, fundamentalmente en su propia institución o
puesto de trabajo con actividades dinámicas, diferentes modalidades,
según lo requiera individualmente cada trabajador con el objetivo de
mejorar la calidad de los servicios que se brindan y consecuentemente la
satisfacción de los propios trabajadores de la institución y en especial en la
población. Es importante destacar que surgen algunas transformaciones en
la estructura y funciones en la actividad de Capacitación que nos
impone un nuevo reto al que debemos enfrentar con nuevas perspectivas y
responsabilidad.

2.3.2. Desempeño Laboral

Para Araujo y Leal G. (2007). El desempeño laboral depende y se mide
en varios factores: elementos, habilidades, características o
competencias pertenecientes a los conocimientos, habilidades y
capacidades desarrolladas por el empleado y aplicadas en su área de
trabajo.

Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias

laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema,
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores que contribuyen a
alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa.

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el

trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales
aspectos tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad
con que desarrolla las actividades laborales asignadas en un período
determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de
la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y
salud en el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las
cualidades personales que se requieren en el desempeño de
determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.
Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el
desempeño laboral y la idoneidad demostrada.

2.3.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral

Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a sus
clientes deben considerar aquellos factores que se encuentran
correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los
trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación: la
satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación
para el trabajador.

Guía para gerentes (2000) indica que el desempeño y los resultados

del trabajo del personal son una responsabilidad crítica de la gestión. Un
sistema de gestión del desempeño basado en competencias apoya a los
gerentes y les ayuda a cumplir con sus responsabilidades con más
confianza y eficiencia.

Como proceso administrativo, la gestión donde se vuelve administración del

desempeño tiene un efecto importante en la capacidad de la organización
para atraer y retener trabajadores de máxima idoneidad, mejorar la
eficiencia y eficacia de su funcionamiento y prestar servicios de la mejor
calidad a los clientes internos y externos de la organización.

Es importante mencionar que, en general, el desempeño que los

trabajadores tienen está determinado por la forma de organización y por
las condiciones bajo las cuales se estructura este trabajo.

Se define el desempeño según García (2011), como aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para
los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de
las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
 2.3.2.2. Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño:
Conceptualización: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea
dirigirse.

Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual está variando en

función de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de
un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño (IPSS).

Implementación: En la forma tradicional se realizaba mediante

mecanismos informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de
sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre
otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del
desempeño.

Sin embargo, un IPSS, le da al empleado directo control sobre la

planeación del desarrollo de su desempeño, pues ellos son los más
interesados en desarrollar sus competencias para alcanzar una
promoción.

Retroalimentación: Se hace durante todo el proceso y después de

la evaluación para que el empleado sepa cómo pude mejorar su
desempeño.

Evaluación: Se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los

indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y
determinar cómo están respondiendo a los objetivos. Los resultados finales
se comparan con los conceptos establecidos en la fase I.

Un factor muy importante para la administración del desempeño según Ruiz

(2004), es la evaluación continua del empleado, pues este sistema no
puede ser por ningún motivo estático, debe evolucionar
constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para una mejora
continua.
Chiavenato, I. (2007). Es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo
futuro. La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual
se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función
esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización
moderna.

Elección del Método para Evaluar

Rodríguez, V. (2007). Señala que una organización, cualquiera que sea su
actividad, no puede tener cualquier sistema de evaluación del
desempeño; debe contar con uno que tome en cuenta criterios que van
relacionados con el desempeño. Además, este método relacionado con el
trabajo tiene que ser práctico, para no generar complicaciones y mejorar la
eficacia de la evaluación del desempeño.

A continuación, menciona normas y medidas del desempeño para reducir

problemas de ineficiencia:

Normas de desempeño: son niveles ya establecidos para medir los

resultados deseados en cualquier puesto.

Medidas de desempeño: son las conductas que determinan el buen

desempeño del empleado. Dentro de esta medida se encuentran las
medidas objetivas y las medidas subjetivas del desempeño.

a) Métodos de Evaluación de 360°

Chiavenato, I. (2009) Se refiere al contexto general que envuelve a
cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma
circular, por todos los elementos que tiene algún tipo de
interacción con el evaluado.
Robbins. (2008). Puntualiza que las evaluaciones de 360º capturan la
realidad de que el desempeño de un empleado, es formado
mayormente por múltiples comportamientos, y es una vía de
acceso a la observación de diversas conductas de los individuos, en
sus diferentes entornos.

Consiste en que el grupo de personas valoren a otra por medio de una

serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica
profesional.

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea

evaluado por todo su entorno: jefes, pares, subordinados. Puede incluir
a otras personas como proveedores y clientes.

b) Escalas Gráficas
De Cenzo, Robbins, señala que el método de escalas de calificación
gráfica, es uno de los métodos más antiguos y populares, éstas pueden
utilizar para evaluar factores tales como calidad y cantidad del trabajo,
el conocimiento del puesto de trabajo, cooperación, lealtad, la
dependencia, la atención, la honestidad, la integridad, la actitud y la
iniciativa.
Chiavenato, I. (2009). Las escalas gráficas miden el desempeño de las
personas empleando factores previamente definidos y graduados. De
este modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,
mientras que las columnas verticales representan el grado de variación
de esos factores.

Osorio y Espinosa (1995) definen un sistema de gestión del desempeño

como un proceso que adopta una secuencia cíclica anual de
planificación, seguimiento y evaluación las cuales pueden ser
observadas en la figura 3

2.3.2.3. Contenido de las fases de la secuencia anual del

proceso:
Situación de partida: Se debe tener información sobre la Misión básica
y funciones de cada puesto, habilidades y conocimientos exigidos para
un desempeño eficaz de trabajo, habilidades y conocimientos básicos
del individuo. Las personas involucradas deben conocer el Sistema de
Administración del Desempeño y sus principios.

1. Planificación: El mando establece con el colaborador los “objetivos

de negocio”. Para cada objetivo se cumplimenta un impreso en
el que se detallan los parámetros del objetivo: acciones a realizar,
resultados esperados, calendario, condiciones y limitaciones. A
partir de una entrevista se discute entre mando y colaborador los
aspectos de las competencias que presentan deficiencias para
el puesto de trabajo actual y el cumplimiento de los objetivos. Se
proponen acciones formativas o de otro tipo para subsanarlas y se
establecen “objetivos de mejora o desarrollo personal” para el
próximo ejercicio.
En caso de traslado o promoción a otro puesto, se acuerdan las
acciones convenientes para preparar al interesado para la
asimilación de las futuras funciones y responsabilidades.
2. Seguimiento: El mando “observa, anota y documenta” hechos,
acontecimientos e incidentes críticos con el fin de acumular
elementos de juicio sobre el evaluado y disponer de información y
argumentos para la posterior evaluación.
Mantiene reuniones formales o bien aprovecha conversaciones
informales con el colaborador para informarle periódicamente del
proceso realizado, y eventualmente ofrecerle apoyo o consejo
cuando sea necesario.

3. Evaluación: El mando se entrevista con el colaborador para

examinar el grado de cumplimiento de los objetivos y las razones
que hayan influido favorable o desfavorablemente en los
resultados.

Se asigna la calificación correspondiente en la apreciación de las

competencias.

Mantiene una reunión con el evaluado para informarle los

resultados de la evaluación de competencias, discutirlos y recoger
su opinión sobre la misma.

Prepara, junto con el evaluado, el plan de acción para el año

siguiente iniciando el nuevo ciclo anual.

De los procedimientos analizados se puede concluir de forma

general que, si bien conciben un conjunto de elementos comunes,
no existe unidad de criterios en cuanto a:

 La estructuración en fases o etapas.

 Los objetivos de la organización y el puesto en función del
plazo.
 La participación de los trabajadores en el proceso es limitada.
 La sustentación en las competencias.
 La integración de variables como los objetivos, las
competencias y la formación.
 La orientación en función del mejoramiento del desempeño.

Se evidencio además en el análisis de los procedimientos y modelos

limitaciones en cuanto a:

 Enfocar la gestión del desempeño desde una concepción

integral.
  La articulación de la organización con el cargo en el proceso de
gestión del desempeño.
 La introducción de acciones de mejoramiento en el transcurso del
proceso.
La carencia de indicadores que permitan controlar el avance en la
gestión del desempeño laboral.

Tomando en cuenta, las definiciones, características generales, rasgos

esenciales, posiciones de l o s autores consultados, tendencias
actuales, la base normativa fundamental y las particularidades de la
organización objeto de estudio, se define la gestión del desempeño
como:

El proceso de gestión, estructurado d i n á m i c o , continúo y

estratégico que, a partir del enfoque integral, contribuye al
mejoramiento del rendimiento y de la actuación del trabajador, y con
ello al impacto económico y social de éste en el desempeño
organizacional.

2.3.3. Equipo de trabajo

Robbins. (2000). Los equipos de trabajo son grupos formales, son
sustituidos por individuos interdependientes que son responsables del
logro de una meta. Todos los equipos de trabajo son grupos, pero solo
los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.

Koontz, Harold, Heinz. (1998), número reducido de personas con

habilidades complementarias comprometidas con un propósito común,
una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual
todas ellas son mutuamente responsables.

2.3.4. Calidad
Juran y Gryna. (1993). La calidad se define como adecuación al
uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto o
servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto
es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad).
La calidad de diseño se refiere a las características que potencialmente
debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y
la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las
especificaciones diseñadas.

2.3.5. Trabajo
Marx, K. (1867). En su libro el capital define que, el trabajo es, en
primer término, un proceso entre la naturaleza y el hombre, proceso en
 que éste realiza, regula y controla mediante su propia acción su
intercambio de materias con la naturaleza. Y a la par que de ese modo
actúa sobra la naturaleza exterior a él y la transforma, transforma su
propia naturaleza, desarrollando las potencias que dormitan en él y
sometiendo el juego de sus fuerzas a su propia disciplina.

2.3.6. Remuneraciones
La compensación es el área de los Recursos Humanos “relacionada
con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la
ejecución de tareas organizacionales”. (24) Según Chiavenato, la
compensación de los empleados está compuesta por factores
financieros y no financieros. A su vez, existen dentro de los factores
financieros dos tipos de compensación: directa e indirecta. Dentro de la
compensación directa se encuentran el salario en sí que recibe el
empleado, los premios por metas alcanzadas con éxito y las
comisiones (por ventas, cobranzas, etc.). La compensación indirecta
contempla todos aquellos aspectos por los que el trabajador recibe
dinero o beneficios económicos, pero que suelen ser variables. Entre
ellos se encuentran los bonos por vacaciones, las propinas, las horas
extras, etc. Del mismo modo, dentro de los aspectos no financieros de
la compensación se encuentran el reconocimiento, la autoestima, la
seguridad en el puesto de trabajo y el prestigio. Estos aspectos no
financieros no son un atributo menor. La motivación y la satisfacción del
personal dependerán en muchos casos de las equidades salariales que
existan dentro del emprendimiento.

 La compensación directa es el pago que recibe el colaborador en

forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.

 La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que

se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren,
como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar,
seguros, etc.

Dentro de las principales características especiales de las

remuneraciones, debemos destacar las siguientes:
Es una contraprestación. - Es la reciprocidad al esfuerzo o
servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de
dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental
para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral.
Debe ser de libre disposición. - Las asignaciones económicas
pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los
 gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a
su empleador.

Debe ser cancelada en dinero. - las remuneraciones deben ser

pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción
también se puede pagar en especies, es decir en artículos o productos
de primera necesidad, previa aceptación del colaborador.

Es intangible. - La remuneración no puede ser “tocada” por

nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por
el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos,
previa carta poder firmada legalmente.

Es inembargable. - las deudas contraídas con terceros por el

colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La
excepción a ésta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden
judicial.

Tiene carácter preferencial o prevalencia. - En caso de quiebra o

liquidación de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios
sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas
del empleador.
Según I. Chiavenato, este define el Salario como:" Salario es el
total de las percepciones económicas de las trabajadoras, en
dinero o en especie, por la prestación profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena"

Mientras que Rafael Alburqueque, a este lo define como" Es toda

retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo, es decir, la remuneración por una
actividad productiva".

2.5. Formulación de hipótesis

2.5.1. Hipótesis general

H1: La gestión del capital humano influye en el desempeño laboral del
profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 2.5.2. Hipótesis específicas
 Las competencias y habilidades influye en el desempeño laboral del
profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 Las capacitaciones, conocimientos y actitudes influye en el desempeño
laboral del profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 La recompensa y las remuneraciones influye en el desempeño laboral del
profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 La selección y evaluación influye en el desempeño laboral del profesional
administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 La experiencia laboral y el trabajo en equipo influye en el desempeño
laboral del profesional administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 ESCALA INSTRUME
DEFINICIÓN TIPO DE
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE
OPERACIONAL DIMENSIONES VARIABLE INDICADORES DE MEDIC
MEDICION
Proceso o acción emprendido Conjunto de actividades Selección de  Totalmente en
por una o más personas para que ponen en personal desacuerdo
coordinar las actividades funcionamiento, desarrollan  En
laborales de las personas, y movilizan a las personas desacuerdo
dotados de conocimientos, dotadas de conocimientos,  Ni de
VARIABLE 1: habilidades y competencias habilidades y competencias acuerdo/ ni
GESTIÓN CAPITAL que son reforzados, de las cuales una Cualitativa Ordinal en
HUMANO actualizados y recompensados organización necesita para desacuerdo Cuestion
de forma constante. lograr sus objetivos. Capacitación de
personal  De acuerdo
Chiavenato, I. 2007, 43.
 Totalmente
de acuerdo

Es la eficacia del personal que

trabaja dentro de las Es la ejecución de las  Totalmente
organizaciones, la cual es funciones por parte de los en
necesaria para la empleados de una Calidad del desacuerdo
organización, funcionando el organización de manera trabajo  En
individuo con una gran labor y eficiente, con la finalidad de desacuerdo
VARIABLE 2: satisfacción laboral alcanzar las metas Cuestion
 Ni de
PROFESIONAL Chiavenato, I. 2002, propuestas previamente Ordinal acuerdo/ ni
ADMINISTRATIVO 236. establecidos. Cualitativa en
desacuerdo
 De acuerdo
 Totalmente
de acuerdo
 Operacionalización de variables e indicadores

2.7. Definición de términos básicos

 Gestión del capital humano: Es el proceso que desarrolla e

incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además
desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La Gestión del
Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto
potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. (27)

 Selección de personal: está definida como según Zayas Agüero

(2010) seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros, sino
que la selección brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las
personas en función de sus potencialidades, y contribuir a la
formación y desarrollo de los candidatos en la necesaria interrelación
hombre-trabajo. El problema ético no está en seleccionar, sino en cómo
se realiza la selección, ahí estriba el comportamiento ético del proceso,
en las políticas, en los objetivos, en el proceder de las personas; esto
enfatiza la necesidad de contar con principios que guíen el proceso
de selección personal, que tienen entre sus objetivos fundamentales los
siguientes:

 Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los

candidatos en función de la formación y desarrollo de los mismos.

 Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la

calidad necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la
organización.

 Optimizar la interrelación hombre- trabajo con la finalidad de lograr

niveles superiores deficiencia, eficacia y satisfacción laboral. (36)

Capacitación del personal: Es la adquisición de conocimientos

técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del
individuo en el desempeño de una actividad.

Desempeño laboral: Es la forma en que los empleados realizan su

trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades
organizativas y la productividad para analizar cada empleado de
forma individual. (28)
Calidad de Trabajo: Capacidad de efectuar con exactitud y
confiabilidad las actividades de trabajo que le son asignadas.

Trabajo en equipo: Según Fainstein Héctor Un equipo es un

conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados;
el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de
manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Según Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (29) “El enfoque

cuantitativo (es secuencial y probatorio), cada etapa precede a la siguiente y
no podemos “brincar” o eludir pasos. El orden es riguroso”, esta
comprende la idea, el planteamiento del problema se determina los
objetivos y pregunta de investigación seguido por la revisión de la literatura
para la construcción del marco teórico, se establecen hipótesis y variables; “se
traza un plan para probarlas (diseño); se miden las variables en un
determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas utilizando métodos
estadísticos, y se extrae una serie de conclusiones.”

Según León y Montero (2003) las relaciones se reconstruyen a partir de las

variables independientes ya que la muestra será tomada en el futuro. (29)

Siendo la premisa del enfoque presente en la investigación se presenta un

enfoque cuantitativo, una investigación aplicada, de diseño no experimental y
nivel correlacional, que permitió identificar la relación entre la Gestión de
Talento humano y el desempeño laboral en el personal asistencial y
administrativo del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Según Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (29) la investigación

cuantitativa puede tener distintos alcances dentro de los cuales se
encuentran el correlacional que es un tipo de estudio que “tiene como
finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o
más conceptos, categorías o variables en una muestra o contexto en
particular.”

La investigación no experimental es la que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables independientes; se basa en categorías
conceptos, variables, sucesos, fenómenos o contextos que ya
ocurrieron o se dieron sin la intervención directa del investigador.

Según Liu (2008) y Tucker (2004) Los diseños de investigación

transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo único.
3.3. ÁMBITO, POBLACIÓN, UNIDAD DE ANALISIS Y MUESTRA

3.3.1. AMBITO DE ESTUDIO

El estudio se realizó en el Ministerio de Salud y la
Direcciones Descentralizadas. Sito Av. Salaverry S/N Jesús
María.

3.3.2. POBLACION DE ESTUDIO

La población estuvo conformada por todo el personal:
profesional administrativo que labora Ministerio de Salud y
la Direcciones Descentralizadas. Sito Av. Salaverry S/N
Jesús María

Tabla 1. Población de estudio del Ministerio de Salud y Direcciones

Descentralizadas.

Personal N° personas
Profesional 1500
Administrativo
Fuente: Lista de personal del Ministerio de Salud.

CRITERIOS DE INCLUSIÓN:

 Personal profesional administrativo que trabaje en el Ministerio

de Salud.
 Personal profesional administrativo en calidad de nombrado,
CAS o Terceros.
 Personal profesional administrativo que tenga un tiempo de
servicio mínimo de 03 meses en el Ministerio de Salud.
 Personal profesional administrativo que acepte participar en el
presente estudio.

3.3.3. UNIDAD DE ANALISIS

Personal profesional y administrativo que labora en el
Ministerio de Salud.

3.3.4. MUESTRA
No se utilizó una muestra, ya que se trabajó con toda
la población de estudio.

3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS E RECOLECCION DE DATOS

3.4.1. TECNICAS
La técnica que se utilizó en el estudio fue la observación
 del subtipo indirecto, entrevista y encuesta.
3.4.2. INSTRUMENTOS
El instrumento que se utilizó fue un cuestionario estructurado
para conocer las opiniones y actividades del personal del
Ministerio de Salud, respecto a la Gestión del Capital
humano y el desempeño laboral.
 El instrumento utilizado fue un cuestionario que consta de 18
preguntas, La primera variable: Gestión de Capital Humano con
sus dos dimensiones selección de personal y capacitación del
personal consta de seis ítems y para la segunda variable:
Desempeño laboral que también tiene dos dimensiones
calidad de trabajo y trabajo en equipo presenta 12 ítems.
 El instrumento presenta alternativas con una valoración que
son: (01) Totalmente en desacuerdo, (02) en desacuerdo,
(03) ni de acuerdo/ ni en acuerdo, (04) de acuerdo y (05)
totalmente de acuerdo.

3.5. TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALSIS DE DATOS

3.5.1. PROCESO DE RECOLECCION DE DATOS
El estudio se realizó en el Ministerio de Salud y las
Direcciones Descentralizadas donde se solicitó mediante un
oficio al Director General del Ministerio de Salud, con el fin
de obtener la autorización respectiva para la ejecución de los
cuestionarios con todo el personal del establecimiento de
salud.

Se procedió a realizar las coordinaciones con el Ministerio de

Salud para establecer el cronograma del inicio de la
recolección de datos a través de los cuestionarios; y que el
llenado del instrumento puede durar alrededor de 10 a 15
minutos, por lo cual es necesario establecer fechas y
horarios específicos.

3.5.2. PLAN DE TABULACION Y ANALISIS DE DATOS

Para llevar a cabo los análisis correspondientes este se
realizó mediante el uso del software estadístico SPSS 22
con la técnica de la ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA.

Se construirán tablas de contingencia que se representaron

en gráficos que ayudan a simplificar la complejidad de los
datos que intervienen en la distribución de frecuencias y los
coeficientes de correlación.
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 ANEXOS
ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PROFESIONAL
ADMINISTRATIVO DEL MINISTERIO DE SALUD 2000-2022.
CREANDO VENTANAS COMPETITIVAS
VARIABLES Y
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS
DIMENSIONES
Problema General Objetivo General: Hipótesis General VARIABLES 1
¿De qué manera la gestión de capital humano Determinar de qué manera la gestión del capital  H1: La gestión del capital humano influye en el Gestión de Capital
influye en el desempeño laboral del profesional humano influye en el desempeño laboral del desempeño laboral del profesional Humano
administrativo del Ministerio de Salud 2000- profesional administrativo del Ministerio de administrativo del Ministerio de Salud 2000-
2022. VARIABLES 2
2022? Salud 2000-2022.
 Profesional
administrativo
Problemas específicos Objetivos Específicos:
Hipótesis Específicos  Capacitación de
 ¿De qué manera las competencias y  Determinar de qué manera las
 Las competencias y habilidades influye en el Personal
habilidades influye en el desempeño competencias y habilidades influye en el
desempeño laboral del profesional administrativo
laboral del profesional administrativo del desempeño laboral del profesional DIMENSIONES
del Ministerio de Salud 2000-2022.
Ministerio de Salud 2000-2022? administrativo del Ministerio de Salud 2000-  Calidad del Trabajo
 Las capacitaciones, conocimientos y actitudes
 ¿De qué manera las capacitaciones, 2022  Trabajo en Equipo
influye en el desempeño laboral del profesional
conocimientos y actitudes influye en el  Determinar de qué manera las
administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
desempeño laboral del profesional capacitaciones, conocimientos y actitudes
 La recompensa y las remuneraciones influye en
administrativo del Ministerio de Salud influye en el desempeño laboral del
el desempeño laboral del profesional
2000-2022? profesional administrativo del Ministerio de
administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
 ¿De qué manera la recompensa y las Salud 2000-2022.
 La selección y evaluación influye en el
remuneraciones influye en el desempeño  Determinar de qué manera la recompensa y
desempeño laboral del profesional administrativo
laboral del profesional administrativo del las remuneraciones influye en el desempeño
del Ministerio de Salud 2000-2022.
Ministerio de Salud 2000-2022? laboral del profesional administrativo del
 ¿De qué manera la selección y evaluación Ministerio de Salud 2000-2022.  La experiencia laboral y el trabajo en equipo
influye el desempeño laboral del  Determinar de qué manera la selección y influye en el desempeño laboral del profesional
profesional administrativo del Ministerio de evaluación influye en el desempeño laboral administrativo del Ministerio de Salud 2000-2022.
Salud 2000-2022? del profesional administrativo del Ministerio
 ¿De qué manera la experiencia laboral y el de Salud 2000-2022.
trabajo en equipo influye en el desempeño  De que manera la experiencia laboral y el
laboral del profesional administrativo del trabajo en equipo influye en el desempeño
laboral del profesional administrativo del
 Ministerio de Salud 2000-2022? Ministerio de Salud 2000-2022.

TECNICAS E
METODO Y DISEÑO POBLACION Y MUESTRA
INSTRUMENTOS
METODO: Sustantivo No Experimental POBLACION TECNICA:
Población total para la investigación es de 1500 trabajadores profesional administrativos del Ministerio Encuesta
NIVEL: Descriptivo correlacional transversal. de Salud. INSTRUMENTO:
Cuestionario
TRATAMIENTO
ESTADISTICO:
El tratamiento se realizó
usando el programa
SPSS.
 CAPITULO VII

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Cronograma de actividades
Mes Mes Mes Me Mes Mes
Actividad 1 2 3 s 5 6
4
1. Presentación del Plan de Tesis →
2. Recolección y tratamiento de la →
información
3. Análisis de la información →
4. Recolección →
5. Corrección e impresión →
6. Presentación de la tesis →
7. Sustentación de la tesis →

Presupuesto

Recursos Materiales
- Útiles de escritorio S/. 600.00
- Materiales de impresión 300.00
- Gastos generales _400.00
1,300.00

Recursos Humanos
- Investigador (1) 1,500.00
- Asistente (1) 1,200.00
- Viáticos 1,500.00
4,200.00